hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty khoáng sản - xây dựng -phụ gia xi măng thanh hoá

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiếnlược kinh doanh, nhưng có 2 khái niệm được dùng khá phổ biến: + " Chiến lược là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu màd

LỜI NÓI ĐẦU

Ở nước ta, từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tậptrung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp bắt đầu phân cực Một số ít thíchứng được với cơ chế mới, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và ngày càng lớnmạnh Ngược lại có không ít những doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, không tìmđược lối ra, dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ, thậm chí phá sản

Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại khônggắn bó việc kinh doanh của mình với thị trường Trong cơ chế thị trường, sựcứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn đã trở thành nguyênnhân chính cản trở sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cầnthiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linhhoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường Đó là chiến lược kinh doanh.Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơhội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp cóđược những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng nhưnội lực của doanh nghiệp Từ đó xây dựng các mục tiêu chiến lược, lựa chọnchiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách để đạt được mục tiêu đó đồngthời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những thay đổicủa môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệpkhông rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước nhữngbiến đổi của môi trường kinh doanh Qua đó, nó ngày càng thể hiện rõ vai trò làmột công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường

Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược trên thực tế còn khámới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam Nằm trong số đó có Công

ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá Việc xây dựng kếhoạch của Công ty mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá mà chưa có tầmchiến lược Là một doanh nghiệp Nhà nước với nhiệm vụ chính là khai thácnguồn tài nguyên khoáng sản của tỉnh nhà làm phụ gia xi măng, Công ty cónhiều thuận lợi: Tài nguyên dồi dào, thị trường tiêu thụ rộng lớn song Công ty

đang ngày càng mất dần thị trường do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp mới

ra nhập ngành Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rấtquan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong thời gian thực tập tại Công ty,

em đã tìm hiểu về công tác xây dựng kế hoạch của Công ty Và em đã chọn đề

tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Khoáng sản Xây dựng Phụ gia xi măng Thanh Hoá”

-Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới

mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báucủa thầy, cô để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em được hoàn chỉnh hơn

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1 Khái niệm

* Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự Từ những

năm 50 của thế kỷ 20, nó được sủ dụng ngày càng rộng rải trong lĩnh vực kinhdoanh Cùng với thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theochiều hướng đi lên Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiếnlược kinh doanh, nhưng có 2 khái niệm được dùng khá phổ biến:

+ " Chiến lược là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu màdoanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện cácmục tiêu đó."

+ " chiến lược kinh doanh của một Công ty là tổng hợp các mục tiêu dàihạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính vàvấn đề giải quyết con người nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp hay công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất"

* Quản trị chiến lược

Vai trò của việc quản trị chiến lược ngày càng được thể hiện như mộtphương hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả và có ý nghĩa hết sứcquan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanhđầy biến động Đến nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về quản trịchiến lược Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệthuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyếtđịnh tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.Một số tác giả khác lại định nghĩa: Quản trị chiến lược là phương thức quản trịnhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trìnhphát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường

kinh doanh một cách toàn diện

Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp cáchoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinhdoanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảorằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chếhoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêucủa mình

1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

Từ các định nghĩa trên chúng ta có thể rút ra một số đặc trưng cơ bản củachiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược:

* Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

_ chiến lược xác định mục tiêu, phương hướng dài hạn có tính địnhhướng Vì môi trường kinh doanh luôn luôn biến động không thể lường trướcđược nên chiến lược kinh doanh phải luôn mang tính định hướng được chứkhông thể cứng nhắc như một bản kế hoạch

_ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyếtđịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tậpchung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp

_ Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế sosánh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Bởi vì kếhoạch hoá chiến lược mang tính chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời

cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên điều tất yếu

là phải xác định chính xác điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh Muốnvậy phải đánh giá đúng thực trạng công ty mình trong mối liên hệ với các đốithủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp được câu hỏi" chúng tađang ở đâu?"

_ Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liêntục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điềuchỉnh chiến lược

* Đặc trưng của quản trị chiến lược:

_ Quản trị chiến lược lấy hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn bộhoạt động quản trị doanh nghiệp bởi vì có xây dựng và lựa chọn được một chiếnlược tôí ưu thì mới có thể hướng doanh nghiệp phát triển

- Môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên phải kiểm tra, thayđổi chiến lược cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh để doanhnghiệp nghiệp không rơi vào thế bị động

1.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được thể hiện thông qua mô hình sau:Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát:

2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một

Phân tích và dự báo môi

trường bên ngoài (2)

Xây dựng và triển khai thực hiệncác kế hoạch ngắn hạn hơn (8)

Quyết địnhchiến lược(5)

Phân phốinguồn lực(6)

Kiểm tra, đánhgiá và điềuchỉnh (9)

Phân tích và dự báo môitrường bên trong ( 3 )

Xây dựngchính sách(7)

Quyết địnhchiến lược(5)

Hình thành chiến lược Tổ chức thực

hiện chiến lược

Đánh giá vàđiều chỉnhchiến lược

doanh nghiệp.

Thứ nhất, nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chúng ta đang phải cố

gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mụctiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnhkinh doanh và khả năng sinh lời Cơ sở của lợi thế cạnh tranh là các năng lựcmũi nhọn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra lộtrình để đi đến mục tiêu đó

Thứ hai, nó cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi

trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới Sự thay đổi trong môitrường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinhdoanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triểncủa nó trong dài hạn, đồng thời có sự phòng ngừa thích đáng đối với nhữngthách thức từ môi trường bên ngoài

Thứ ba, nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về

vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của doanhnghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp Nguồnlực của doanh nghiệp là có hạn và cần được đầu tư sao cho có hiệu quả Chiếnlược kinh doanh là cơ sở để phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệuquả nhất Như vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp cho việc thống nhất các quyếtđịnh của các nhà quản lý doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược

II HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và

kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vàtừng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Bản chất của hoạch định là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong thời kỳxác định nào đó

2 Vị trí của giai đoạn hoạch định chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược

Qua mô hình quản trị chiến lược tổng quát ta thấy: quản trị chiến lượcđược chia thành 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược; đánhgiá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược Trong đó, hoạch định chiến lược là giaiđoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt được hiệuquả cao Bởi vì, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời được các câuhỏi: doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? đi bằng cách nào? để tậndụng được hết các cơ hội, thời cơ, điểm mạnh của mình và khắc phục, hạn chếnhững nguy cơ, điểm yếu Hoạch định chiến lược như một la bàn giúp chodoanh nghiệp luôn đi đúng hướng trên con đường đi đến cái đích cần tới.

3 Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch

Hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch đều để xác định mục tiêu vàgiải pháp, chính sách để thực hiện mục tiêu đó trong một thời kỳ cụ thể song lại

khác nhau ở phương pháp xây dựng Cụ thể:

* Xây dựng kế hoạch chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý

và những số liệu của quá khứ: doanh thu, thị phần, lợi nhuận, năng suất, Trên

cơ sở đó để xây dựng kế hoạch cho năm sau

* Hoạch định chiến lược:

- Dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý trong việc đề ra các phương

- Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: tình hình tài

chính, nguồn nhân lực, để phát huy các thế mạnh nhằm hạn chế các điểm yếu

và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trên cơ sở các số liệu quá khứ, và các kết quả phân tích và dự báo những

cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để hoạch định chiếnlược cho doanh nghiệp

Từ phương pháp xây dựng khác nhau dẫn đến sự khác nhau về bản chấtgiữa chiến lược và kế hoạch:

- Kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng

- Chiến lược mang tính chất động và tấn công

4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tácgiả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quanniệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước Thực chất sự khác biệt vềcác quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để hoạchđịnh chiến lược Có hai quan niệm tương đối khác nhau về quy trình hoạch địnhchiến lược:

* Thứ nhất, quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

Hình 1.2.1 : Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

44

55

Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó

cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường Doanh nghiệp cần nhận thức rõcác yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đolường mức độ, chiều hướg ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh

doanh bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đượcxác định theo hai hướng: các thời cơ, cơ hội của môi trường và các cạm bẫy, rủi

ro, đe doạ có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nôi

dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cần tậptrung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chứcnhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

theo hai hướng: thứ nhất, xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh củadoanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh củadoanh nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược Đây làcác căn cứ thực tiễn quan trọng để nâng cao tính khả thi của chiến lược

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh

nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao )

Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược.

Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược

tối ưu cho doanh nghiệp

Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai

công tác trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lượcthành các chương trình, phương án,dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinhdoanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và pháttriển doanh nghiệp

* Thứ hai: quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược.

Hình 1.2.2 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE )

Ma trận hình ảnh cạnhtranh

Boston(BCG )

Ma trận bêntrong, bênngoài

Ma trận chiếnlược chính

Giai đoạn 3

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu, tình hình từ môi trườngkinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiếnlược Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như: ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội , nguy

cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương ánchiến lược của doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá lựa chọn và quyết địnhchiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương ánchiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp

Mọi doanh nghiệp khi được thành lập và hoạt động đều đã hàm chứatrong nó những chức năng và nhiệm vụ nhất định, dù điều đó có được nói ra haykhông Tuy vậy, trong thực tế, "việc kinh doanh của chúng ta là gì", hay "nhiệm

vụ của chúng ta là gì" hầu như luôn là một câu hỏi khó giải đáp Để giải đáp chocâu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh Nó

là một bản tuyên bố lý do tồn tại, phân biệt một tổ chức kinh doanh với các tổ

chức khác Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lậpcác mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.

Không có một khuôn mẫu cụ thể nào cho bản báo cáo nhiệm vụ, nhưngtheo các chuyên gia về quản lý chiến lược thì bản báo cáo có hiệu quả nên trả lờiđược 9 câu hỏi sau:

1 Khách hàng: Những đối tượng nào sẽ tiêu thụ sản phẩm của Công ty:người có thu nhập cao, thấp hay trung bình?

5 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển, và khả năng sinh lợi

6 Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các

ưu tiên, triết lý của công ty?

7 Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếucủa công ty so với đối thủ cạnh tranh

8 Mối quan tâm của công ty về vấn đề trách nhiệm xã hội: vấn đề môitrường xã hội

9 Chính sách nhân sự: sự quan tâm của công ty về đời sống vật chất( đảm bảo thu nhập, tăng thu nhập ), đời sống tinh thần ( chế độ khen thưởng,thăng tiến, đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ, đảm bảo vệ sinh an toàn laođộng )

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới Hệ thống mụctiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất địnhtrong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp Có nhiều cách phân loại mục tiêunhưng xét theo thời gian, chúng ta sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mụctiêu dài hạn ( chiến lược ) và mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật) Mục tiêu dài hạn

là các kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian tương đối dài,thường là hơn một năm, và nó thường là các mục tiêu như: tối đa hoá lợi nhuận,

năng suất, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp , khả năng tăng trưởng, phát triểnviệc làm, trách nhiệm trước xã hội Mục tiêu ngắn hạn hơn mô tả các kết quảdoanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian ngắn hơn so với thờigian dài hạn và thường cụ thể hơn mục tiêu dài hạn Thông thường, hệ thốngmục tiêu chiến lược phải đáp ứng, thoả mãn các yêu cầu sau đây: tính cụ thể,tính khả thi, tính nhất quán và tính linh hoạt Đương nhiên, bản thân các mụctiêu trong hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng mâu thuẫn vớinhau, do vậy không thể có hệ thống mục tiêu chiến lược nào có thể thoả mãn tối

đa tất cả các mục tiêu mà cần có sự dung hoà hợp lý

4.2 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bênngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếpđến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn vận động và tácđộng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo chiều hướng vàmức độ khác nhau Các nhân tố tác động tích cực tạo ra các cơ hội, thời cơ kinhdoanh hoặc tạo ra các lợi thế, điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnhtranh Ngược lại, các nhân tố tác động tiêu cực tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoặcđiểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Vì vậy, để hoạch địnhchiến lược kinh doanh, các nhà quản trị không thể không nghiên cứu, phân tích

và dự báo môi trường kinh doanh

4.2.1 Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

4.2.1.1.Môi trường kinh doanh bên ngoài

* Môi trường kinh tế quốc tế:

- Ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: vấn đề toàn cầu hoá; hình thành,

mở rộng hay xoá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương; giảiquyết mâu thuẫn cơ bản trên thế giới và khu vực; chiến tranh Các nhân tố này

có thể tác động tích cực hay tiêu cực với mức độ không giống nhau đối với cácdoanh nghiệp khác nhau

- Ảnh hưởng của các quy định, luật pháp quốc gia, luật pháp và thông lệ quốc tế: Trong xu hướng hội nhập các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải

tuân theo luật pháp và các thông lệ quốc tế Các quy định này có thể là cơ hộicho các doanh nghiệp ( như hiệp định thương mại Việt-Mỹ tạo điều kiện cho cácdoanh nghiệp may mặc, thuỷ sản xuất khẩu sang Mỹ) nhưng cũng có thể gây

ra các nguy cơ đe doạ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ( Tham giaAFTA hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt ) Luậtpháp của một quốc gia sẽ tác động, chi phối hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp tham gia vào thị trường nước đó

- Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế quốc tế: mức độ thịnh vượng hay khủng

hoảng của nền kinh tế thế giới, các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốctế Khi nền kinh tế thế giới thịnh vượng sẽ kích thích trực tiếp tăng cầu nên tạođiều kiện thuận lợi cho hầu hết các doanh nghiệp phát triển Ngược lại, sự khủnghoảng kinh tế Thế giới hầu hết sẽ tác động tiêu cực đến các doanh nghiệp ởnhững mức độ khác nhau tuỳ thuộc mức độ ảnh hưởng của cuộc khủng hoảngđến mỗi ngành, mỗi quốc gia

- Ảnh hưởng của yéu tố kỹ thuật - công nghệ: là nhân tố tác động mạnh

mẽ đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đếnnăng suất, chất lượng, mẫu mã, giá thành

- Ảnh hưởng của yếu tố văn hoá - xã hội:

* Môi trường kinh tế quốc dân:

Bao gồm 5 nhóm nhân tố cơ bản:

- Các yếu tố kinh tế: xu hướng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân

hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hốiđoái Mỗi nhân tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đếncác doanh nghiệp khác nhau Vì vậy, các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhậnbiết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố chính trị, luật pháp: các sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt,

các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, quảng cáo,

mức độ ổn định của chính phủ, Các yếu tố này sẽ tạo ra môi trường kinh doanhlành mạnh hay không Từ đó sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt độngkinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm ăn chânchính Mặt khác, các yếu tố này còn tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanhnghiệp ở các ngành, vùng kinh tế nhất định, chẳng hạn: việc tăng thuế trong một

số ngành công nghiệp, dịch vụ (trò chơi điện tử ) có thể đe doạ đến lợi nhuậncủa các doanh nghiệp này

- Các yếu tố xã hội: phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín

ngưỡng, thói quen tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số Các yếu tố này thường biến đổihoặc tiến triển chậm, song thường khó nhận biết và có ảnh hưởng rất sâu sắc đếnhoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp

- Các yếu tố tự nhiên: các nguồn lực tài nguyên có thể khai thác ( các mỏ

khoáng sản, rừng, tài nguyên biển ), khí hậu, đất đai, tuỳ đặc điểm kinhdoanh của mỗi doanh nghiệp mà mức độ ảnh hưởng của nhân tố này đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp đó là khác nhau Chẳng hạn, nếu doanhnghiệp kinh doanh đồ giải khát thì chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thời tiết: trờinóng sẽ tiêu thụ được nhiều, ngược lại, trời rét thì tiêu thụ ít; nếu là doanhnghiệp khai thác lại chịu ảnh hưởng của đặc điểm nguồn tài nguyên khai thác

- Yếu tố công nghệ: là một công cụ cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp

trong nền kinh tế thị trường xu hướng hội nhập ngày nay Lựa chọn một côngnghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụngđược các nguồn lực của mình cũng như không bị tụt hậu, mất lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ

* Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành:

Bao gồm 5 yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, kháchhàng, người cung ứng nguyên vật liệu và hàng hoá thay thế Mối quan hệ giữacác yếu tố này được mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1.3: Các yếu tố cạnh tranh nội bộ ngành

Ta lần lượt xem xét ảnh hưởng của từng yếu tố:

- Khách hàng:

Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanhnghiệp Khách hàng của một ngành có thể khác nhau về nhu cầu mua hàng.Những Khách hàng khác nhau có thể có đòi hỏi khác nhau về mức độ dịch vụ,chất lượng hàng hoá dẫn đến khách hàng có quyền lực thương lượng khácnhau Những khách hàng sau sẽ có ít quyền lực thương lượng nội tại so vớingười khác và họ sẽ là những khách hàng tốt trong danh mục khách hàng cầnđược lựa chọn:

+ Những khách hàng mua khối lượng nhỏ so với doanh số của ngườibán

+ Những khách hàng thiếu nguồn cung ứng đủ tiêu chuẩn khác để lựachọn

+ Những khách hàng gặp phải những khó khăn đặc biệt trong việc tìmkiếm những sản phẩm thay thế , đàm phán hay thực hiện quá trình chuyển

Các đối thủtiềm ẩn

Người

cung cấp

Các đối thủtiềm ẩnCác đối thủ cạnh tranh

giao( chi phí lớn ).

+ Những khách hàng không có khả năng liên kết ngược

Cũng cần phải xem xét sự nhạy cảm về giá của khách hàng Nếu kháchhàng sủ dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty phần lớn là nhạy cảm với giá thìviệc sử dụng chiến lược tăng giá không phải là ý tưởng hay, thậm chí có thể làmmất một phần thị trường lớn Những khách hàng lớn không nhất thiết là ngườinhạy cảm nhất với giá

Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng là chìa khoá thành công của các doanhnghiệp Song nhu cầu của khách hàng là phạm trù không giới hạn nên doanhnghiệp cần phải biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành nhu cầu của doanhnghiệp Mặt khác, cũng rất cần thiết là doanh nghiệp phải tính đến nhu cầu muahàng cụ thể của khách hàng có khớp với năng lực tương đối của doanh nghiệphay không? Nếu có sự ăn khớp nó sẽ làm cho doanh nghiệp đạt được mức khácbiệt hoá sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh trước con mắt của khách hàng

và giảm tối thiểu những chi phí phục vu khách hàng

Như vậy, việc lựa chọn những khách hàng mục tiêu trở thành một yếu tốchiến lược quan trọng Và doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến khách hànghiện tại mà còn phải tính đến khách hàng tiềm ẩn

- Người cung ứng:

Là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp: nguyênvật liệu, lao động, máy móc trang thiết bị, vốn, Các nhà cung cấp sẽ có ảnhhưởng, sức ép khác nhau đến doanh nghiệp tuỳ theo tính chất của thị trườngcung cấp Từ đó, sẽ có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: tốc

độ cung ứng sản phẩm, giá thành, chất lượng sản phẩm Theo Porter, các nhân

tố sau đây sẽ tác động và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt độngmua sắm, dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của doanh nghiệp: số lưọng cácnhà cung cấp ít hay nhiều, tính chất thay thế của các yéu tố đầu vào là khó hay

dẽ, khả năng của các nhà cung cấp, vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối vớinhà cung cấp, tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanhnghiệp vì:

Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất, mức độ tranh đua

hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành

Thứ hai, Giúp cho doanh nghiệp có chiến lược, chính sách cạnh tranh phù

hợp: đánh vào điểm yếu của đối thủ để vừa đạt được mục tiêu của mình vừatránh được những nước đi đụng trạm đến mục tiêu cơ bản của đối thủ -> tránhđược những đòn trả đũa nặng nề bằng mọi giá từ phía đối thủ

Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểubiết được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Cácthành phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trênhình sau:

Hình 1.4 : Các thành phần phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn:

Là các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường Tác động của các doanhnghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành đếnđâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp đó

Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thịtrường của các đối thu mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế

Những yếu tố điều khiển

CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI

Công ty đó hiện đang cạnhtranh như thế nào

DANH MỤC NHỮNG PHẢN ỨNG CỦA ĐỔI THỦ CẠNH TRANH

Đối thủ cạnh tranh có thoã mãn với vị trí hiện tạicủa họ không

Những nước đi hay những sự chuyển dịch chiếnlược nào của đối thủ cạnh tranh có khả năng sẽthực hiện

của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sảnphẩm, chi phí chuyển đổi, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô

4.2.1.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thốngbên trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn

kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh, yếu của mình sovới đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục,hạn chế điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tốnội bộ chủ yếu bao gồm:

* Ảnh hưởng của hoạt động marketing:

Là các hoạt động xúc tiến bán hàng, phân phối hàng hoá, đa dạng hoá haytập trung một số sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường;

cơ cấu mặt hàng, các chiến lược giá cả, quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau bánhàng Mục tiêu của hoạt động marketing là thoả mãn các nhu cầu và mongmuốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chấtlượng và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp đạt được thắng lợi trong cạnh tranh

và đạt được lợi nhuận, thị phần cao trong dài hạn Đặc biệt, ngày nay nhu cầucủa con người ngày càng cao, sở thích thường xuyên thay đổi thì hoạt độngmarketing càng quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp

* Ảnh hưởng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển:

Khả năng sản xuất sẽ tác động đến chi phí sản xuất cũng như thời hạn vàđáp ứng nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúpdoanh nghiệp tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩynhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm Như vậy, các hoạtđộng này sẽ tạo ra và tác động trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Ảnh hưởng của nguồn nhân lực:

Bao gồm các vấn đề về cơ cấu lao động, trình độ tay nghề và tư cách đạođức của cán bộ công nhân viên, các biện pháp khuyến khích lao động, mức độthuyên chuyển cán bộ và bỏ ciệc, các hình thức đào tạo và phát triển lao động

Tất cả moi của cải vất chất cũng như tinh thần đều do con người sáng tạo

làm ra Dù có máy móc, công nghệ hiện đại đến đâu mà không có con ngườiđiều khiển vận hành, thì cũng không làm được gì; việc sử dụng các nguồn lực cóhiệu quả như thế nào phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ lao động Vìvậy, doanh nghiệp cần có biện phát thu hút lao động có năng lực phẩm chấtcũng như tạo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động để đội ngũlao động phát huy hết tiềm năng.

* Ảnh hưởng của tình hình tài chính-kế toán:

Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, nghiên cứu phát triển đều phụ thuộcvào tình hình tài chính của doanh nghiệp Khi đánh giá tình hình tài chính củamình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề: khả năng huy động vốn ngắnhạn, dài hạn, chi phí về vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, việcphân bổ nguồn vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh chung ở doanhnghiệp và ở từng bộ phận, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, khả năng thanhtoán, tình hình luân chuyển vốn

* Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức, văn hoá doanh nghiệp:

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thể hiện việc phân công chức năng, nhiệm

vụ cũng như quyền hạn của mỗi nhân viên, phòng ban Một cơ cấu tổ chức gọnnhẹ, chặt chẽ sẽ giúp các đơn vị phòng ban phối hợp hoạt động một cách nhịpnhàng, thông tin nhanh chóng, và khai thác, tận dụng được hết các ý tưởng, đểkhông bỏ qua các thời cơ

Môi trường văn hoá doanh nghiệp: quan niệm về giá trị phẩm chất, lễnghi, nghi thức, các tấm gương mẫu mực, triết lý kinh doanh Môi trường vănhoá doanh nghiệp lành mạnh sẽ tạo điều kiện thúc đẩy cho sự phát triển của các

cá nhân, đặc biệt tạo ra lợi ích phi kinh tế cho doanh nghiệp Đó là: có nhiều cơhội lựa chọn được đội ngũ lao động tốt, tạo được sự tín nhiệm, uy tín đối vớikhách hàng, với các thị trường đầu vào, đặc biệt là thị trường lao động

4.2.2 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh: 4.2.2.1 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh, xác

định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ, rủi ro để có hướng tậndụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược.

Việc tổng hợp đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm đểđánh giá mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố môi trường kinh doanhđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bảng tổng hợp kết quả phân tíchmôi trường kinh doanh bên ngoài có dạng sau:

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bênngoài

Các nhân tố

môi trường

bên ngoài

Mức độ quantrọng củanhân tố đốivới ngành

Mức độ tácđộng của nhân

tố đối vớidoanh nghiệp

Xu hướng tácđộng

Điểm tổnghợp

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng tác động đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên

ngoài đối với ngành sản xuất Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểmvới 3 mức cho điểm: cao = 3, trung bình = 2, thấp = 1

Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài

đối vơi doanh nghiệp Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, theo 4mức: nhiều =3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0

Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu

nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), ngược lại, tác độngtiêu cực biểu diễn bởi dấu âm (-)

Cột 5: Xác định xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố bằng cột

(2) nhân cột (3) và lấy dấu cột (4).

4.2.2.2 Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp:

Mục tiêu của việc tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trườngnôi bộ doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệptrong thời kỳ chiến lược Việc tổng hợp và đánh giá dược tiến hành theo phươngpháp cho điểm tương tự như bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môitrường bên ngoài

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp kết quả phát triển môi trường kinh doanh bêntrong doanh nghiệp :

Mức độ tácđộng của nhân

tố đối vớidoanh nghiệp

Xu hướng tácđộng

Điểm tổnghợp

4.3 Soát xét lại hệ thống mục tiêu

Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh đều phải đặt ra chomình câu hỏi: nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là gì ( sản xuất cái gì, sốlượng bao nhiêu, cho ai?) và để đạt được cái gi? ( lợi nhuận, thị phần, uy tín ).Song hệ thóng mục tiêu đó có tận dụng được các cơ hội, điểm mạnh, khắc phục,hạn chế nguy cơ, điểm yếu của doanh nghiệp ? có phù hợp với khả năng hiện tại

và từng thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp ? Để đảm bảo tính khả thi chochiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thì cần phải soát xét lại hệ thống mụctiêu trên cơ sở đã phân tích, dự báo mt kinh doanh sao cho hệ thống mục tiêuvừa đảm bảo thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp vừa đảm bảo phù hợp vớinăng lực, khả năng của doanh nghiệp

4.4 Hình thành phương án chiến lược kinh doanh trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu

Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy co, mạnh,yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT )

Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu vàtrục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối vơi hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương ứng mô tảcác ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạnchế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia pháttriển 4 nhóm chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnhbên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bêntrong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnhcủa doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bênngoài

- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đinhững mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

Hình 1.5 : Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu:

* Các điểm mạnh (S) * Các điểm yếu (W)

1 Tài chính tương đối tốt

2 Nguồn lao động dồidào với giá nhân côngthấp

3 Một số có kỹ thuậthiện đại

1 Lao động có trình độquản lý, tay nghề bậc thợthấp

2 Phần lớn thiết bị, côngnghệ đã lạc hậu

* Cơ hội (O)

1 Thị trường mở rộng

2 Chuyển giao kỹ thuật

-công nghệ

Mở rộng thị trường bằngsản phẩm có chất lượngngày càng cao ( O2S3)

Đầu tư công nghệ mới

* Nguy cơ (T)

1 Đối thủ có công nghệ

cao

2 Sự quản lý ngành lõng

lẽo của Nhà nước

Tăng cường chiến lượcmarketing (T1S1)

4.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạchđịnh chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Để đảm bảo việc lựachọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường cũng như năng lực của doanhnghiệp , quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể đảmbảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trìnhkinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược; thứ ba,chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm bảo tính nhấtquán và khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Hình 1.6 : Quy trình lựa chọn chiến lược:

Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích và lựa chọn chiến lược kinhdoanh Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chon chiến lược kinhdoanh mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

* Ma trận BCG:

Mục tiêu của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lược biết cáchnhận ra những yêu cầu của các SBU ( thị phần của mỗi đợn vị kinh doanh chiếnlược ) khác nhau trên doanh mục vốn đầu tư

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh sốhàng năm của mỗi ngành kinh doanh Trục hoành biểu thị thị phần tương đốicủa mỗi SBU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành

Hình 1.7.1 : Ma trận BCG

Nhận biết chiến lược hiện tại

Phân tích cơ cấu vốn đầu tưPhân tích cơ cấu vốn đầu tư

Lựa chon chiến lược

Đánh giá các chiến lược đã

lựa chọnĐánh giá các chiến lược đã

lựa chọn

Stars Question marks

-Nhóm ngôi sao (Stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục

vốn đầu tư có thị phần lớn nằm trong ngành kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao.Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư pháttriển mạnh hơn Ngược lại, phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vịthế dẫn đầu thị trường

-Nhóm bò sữa ( Cash cows): Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh

có mức tăng trưởng thấp nhưng lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đốithủ mạnh nhất tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ các SBU khác để phát triển kinhdoanh Nhóm bò sữa này cần được quản lý để duy trì vị trí vững mạnh củachúng càng lâu càng tốt

-Nhóm dấu hỏi ( Question marks): Đây là các SBU có mức tăng trưởng

cao nhưng thị phần lại thấp, thường đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn để phát triển.Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét nên đầu tư thêm để biến chúng thànhcác ngôi sao hay loại bỏ chúng

-Nhóm các chú chó (Dogs): Là các SBU nằm trong ngành có mức tăng

trưởng thấp, thị phần hẹp là lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi

lộc cho công ty Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không cótriển vọng tăng doanh lợ trong tương lai, do vậy những doanh nghiệp thuộc loạinày thường bị thanh lý hay cắt giảm chi tiêu để thu hẹp quy mô sản xuất kinhdoanh.

*Ma trận Mc Kinsey (GE):

Ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG Ma trận này đượchình thành với 2 trục: trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường, trục hoànhbiểu thị các lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Hình 1.7.2: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn

lọc

Mở rộng có chọnlọc hay bỏ

Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn

diện

Giảm đầu tư đếnmức tối thiểu sựthua lỗ

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN

KẾ HOẠCH Ở CÔNG TY KHOÁNG SẢN - XÂY DỰNG - PHỤ GIA XI

MĂNG THANH HOÁ

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

1 Sự ra đời của công ty

Trước sự thay đổi của nền kinh tế nước ta, chuyển từ nền kinh tế tập trungquan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, nhiềuthành phần kinh tế đã ra đời với nhiều hình thức sở hữu khác nhau Sự chuyểnđổi này đã đảm bảo được quyền tự do kinh doanh của công dân đồng thời tạo ramột bước ngoặt phát triển của nền kinh tế Nhiều doanh nghiệp nhà nước khôngnăng động , không thích nghi được với nền kinh tế thị trường đã làm ăn thua lỗ

và dẫn đến giải thể Ngược lại, một số doanh nghiệp Nhà nước với sự năng động, sáng tạo đã lần mò tìm hướng đi mới cho mình và đã gặt hái được những thànhcông nhất định, trong đó có Công ty Khoáng sản-Vật liệu phụ gia xi măngThanh Hóa

Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hóa, tiền thân lànhà máy Xi Măng 3/2 Thanh Hoá Vào những năm cuối thập kỷ 80 trên địa bàntỉnh Thanh Hoá chất lượng Xi Măng 3/2 không còn khả năng cạnh tranh vớichất lượng xi măng Bỉm Sơn Nhà máy lâm vào tình trạng đình đốn, sản xuấtkhông có lối ra, đời sống của cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn Trướctình hình khó khăn ấy, ban giám đốc cùng các phòng ban đã cùng nhau tìm tòikhắc khục hoàn cảnh, quyết không để công ty rơi vào tình trạng giải thể Công

ty nhận thấy Thanh Hoá có rất nhiều tiềm năng cả về tài nguyên và nhân lực,đặc biệt là nguồn khoáng sản phục vụ cho sản xuất xi măng, nhưng lại chưađược khai thác Được sự giúp đỡ của Viện vật liệu Bộ xây dựng và Tổng công ty

xi măng Việt Nam , đề tài khoa học đưa đá BaZan Nông Cống làm phụ gia hoạttính trong công nghệ sản xuất xi măng đã được nghiên cứu thành công và đưavào sản xuất tại công ty xi măng Bỉm Sơn Từ thành công của đề tài khoa họccấp Nhà nước này thì một hướng sản xuất mới ra đời: công ty chuyển sangnghành nghề sản xuất kinh doanh mới có tiềm năng và thị trường tương đối ổn

định Đó là không trực tiếp sản xuất xi măng nữa mà khai thác một số loại phụgia trên địa bàn Thanh Hoá phục vụ cho các công ty xi măng TW Xí nghiệpPhụ gia Xi măng ra đời từ đó Đến năm 1992, đổi tên thành Công ty Vật liệuphụ gia xi măng Thanh Hoá theo quyết định thành lập lại doanh nghiệp số 1427/TC-UBTV ngày 21/11/1992, trực thuộc Sở xây dựng Thanh Hoá Với nhiệm vụđược giao là khai thác đá BaZan tại 2 xã Thăng Long-Nông Cống và Yên Lạc-Như Xuân để cung cấp cho nhà máy xi măng Bỉm Sơn Đến năm 1994, Công tychuyển thành doanh nghiệp làm kinh tế xây dựng ngân sách Đảng trực thuộcBan tài chính quản trị Tỉnh ủy Tháng 3/1999 theo chủ trương của Thường trựcTỉnh uỷ và UBND tỉnh Thanh Hoá công ty được chuyển về Nghành xây dựngThanh Hoá Đến tháng 7/2001 UBND tỉnh Thanh Hóa đã quyết định sát nhậpCông ty khoáng sản và Công ty xuất nhập khẩu khoáng sản vào Công ty vật liệuphụ gia xi măng, đồng thời quyết định đổi tên thành Công ty Khoáng sản-Xâydựng-Phụ gia xi măng, trực thuộc Uỷ ban tỉnh Thanh Hoá Trụ sở của Công tynằm trên số 306-Bà Triệu-đường quốc lộ 1A-Thành phố Thanh Hóa Ngoài ra,Công ty còn các xí nghiệp, các trạm giao nhận nằm rải rác ở các huyện NôngCống, Hà Trung, Thạch Thành

2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

2.1 Chức năng

Với hoàn cảnh và đặc điểm ra đời của mình, Công ty Khoáng sản-Xâydựng-Phụ gia xi măng Thanh Hóa có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanhnhư sau:

- Sản xuất, khai thác các loại vật liệu phụ gia xi măng; sản xuất đá xâydựng; khai thác một số khoáng sản như quặng Crômit, quặng Titan

- Kinh doanh hàng hóa :

Sản phẩm kinh doanh chính của công ty bao gồm: đá BaZan, đập đáBaZan, xi măng, đá xây dựng, xăng dầu, cát silic, Titan

Trong đó, kinh doanh xi măng chỉ nhằm hỗ trợ cho chính sách marketingcủa Công ty

- Kinh doanh dịch vụ:

Dịch vụ của Công ty bao gồm: dịch vụ vận tải, sửa chữa ô tô, xây dựngthủy lợi Song dịch vụ vận tải, sửa chữa ô tô chỉ phục vụ cho khâu tiêu thụ, đảmbảo cho sản xuất, cung cấp hàng hóa cho khách hàng đúng tiến độ, đúng yêucầu.

2.2 Nhiệm vụ

Từ các chức năng kinh doanh kể trên Công ty tự triển khai thành một sốnhiệm vụ cụ thể sau:

- Thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính

- Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch của Công ty

- Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đúng chế độ chính sách hiện hànhcủa Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao

- Chấp hành đầy đủ các chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước và quyđịnh của Tỉnh ủy Thanh Hóa

- Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng đã ký kết với khách hàngtrong việc mua bán, vận chuyển hàng hóa; hợp đồng liên doanh, liên kết

- Quản lý toàn diện đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện chăm lo đờisống vật chất, tinh thần và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghềnghiệp cho cán bộ công nhân viên

- Làm tốt công tác bảo vệ, an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môitrường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa, bảo vệ an ninh quốc phòng

3 Quá trình phát triển

Trong những năm đầu thành lập doanh nghiệp, Công ty chỉ sản xuất duynhất một loại sản phẩm bazan thì đến nay qua từng bước đầu tư nghiên cứu khoahọc, Công ty đã có thêm một loại sản phẩm mới: dùng quặng sắt phong hoá thaythế xỉ Pirit Lâm Thao làm phụ gia xi măng( từ năm 1999) Công ty đã mở rộngthêm nhiều ngành nghề kinh doanh như: Khai thác và kinh doanh vật liệu xâydựng, đại lý bán lẻ xăng dầu, san lấp mặt bằng, nền đường, sân bãi, xây dựngcác công trình dân dụng công nghiệp, các công trình giao thông thuỷ lợi, khaithác khoáng sản Nhờ vậy mà từ một doanh nghiệp quy mô mỗi năm chỉ khaithác vài chục ngàn tấn bazan, doanh thu chưa vượt quá 2 tỷ đồng, khách hàng

chủ yếu là Công ty xi măng Bỉm Sơn Đến nay, Công ty đã mở rộng thị trườngvào các công ty xi măng Bút Sơn, Nghi Sơn và Hoàng Mai, mở rộng ngành nghềsản xuất đa dạng hoá sản phẩm đạt mức tổng doanh thu 49,3 tỷ đồng ( tăng 24,6lần so với năm 1991).

Để đạt được quy mô sản xuất như trên, yêu cầu đặt ra là phải thoã mãnnhu cầu về vốn Với số vốn ban đầu 201 triệu đồng, trong đó 200 triệu tài sảnlưu động và chỉ có 1 triệu đồng tài sản cố định, khi mới thành lập doanh nghiệpnhưng được sự quan tâm hợp tác của các ngành Ngân hàng, Tài chính trên cơ sởthẩm định các luận chứng kinh tế-kỹ thuật có tính hiệu quả và khả năng thu hồivốn và tranh thủ các nguồn đầu tư hỗ trợ nghiên cứu khoa học và tiết kiệm chiphí để tăng tích luỹ nội bộ Đến nay, Công ty đã có mức vốn sản xuất kinhdoanh là 7.366 triệu đồng ( tăng 36 lần so với năm 1991) Trong đó vốn tự có là1.770 triệu đồng, còn lại là vốn ngân sách cấp và vốn liên doanh

Khi mới thành lập, tài sản cố định của công ty hầu như không có gì ( chỉ

có 1 triệu đồng TSCĐ ) Nhưng đến nay, tổng giá trị tài sản cố định của công tylên tới 8.810 triệu đồng Bao gồm: 30 xe ô tô trọng tải 10 tấn, 4 xe con, 2 máy

ủi, 5 máy xúc, 2 dây truyền nghiền đập liên hoàn M186-187 công suất 32 m /h

và hàng ngàn mét vuông nhà xưởng sản xuất, văn phòng làm việc

Nộp thuế đảm bảo nguồn thu ngân sách là nghĩa vụ của tất cả các đơn vịtham gia kinh doanh Mỗi đơn vị kinh doanh tuỳ thuộc lĩnh vực, mặt hàng kinhdoanh cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mà có nghĩa vụ đónggóp theo quy định của Bộ Tài chính Công ty Khoáng sản-Vật liệu phụ gia ximăng cũng không ngoại lệ Các khoản nộp ngân sách hằng năm cũng từng bướcđược nâng lên theo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Năm 1991 cáckhoản trích nộp là 50 triệu đồng, đến năm 2002 là 2150 triệu đồng ( tăng 43 lần

so với năm 1991) Bao gồm các loại thuế: thuế tài nguyên, thuế môn bài, thuếthu nhập doanh nghiệp, thuế GTGT Công ty luôn được đánh giá là một trongnhững doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước đầy đủ và nghiêm túc

Kết quả cuối cùng mà các đơn vị kinh doanh hướng tới đó là lợi nhuận.Trong những năm qua, công ty phải tập trung nhiều cho đầu tư mở rộng sản xuất

và quy mô khai thác nên giá thành sản phẩm còn cao, có những khoản đầu tưcòn chưa thu hồi kịp Mặc dù vậy, nhờ biết tăng cường các biện pháp quản lý vàtiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết nên lợi nhuận bình quân hàng nămvẫn đạt hơn 300 triệu đồng

Bảng 2.1: Lợi nhuận qua các năm ĐVT: VNĐ

1999 327.559.000

2000 357.561.000

2001 371.140.000

2002 431.250.000

( Nguồn: Báo cáo tài chính - phòng Kế toán tài chính)

Bên cạnh đó, Công ty luôn đứng trên quan điểm tăng trưởng kinh tế phải

đi đôi với nâng cao đời sống đảm bảo việc làm cho người lao động Từ một xínghiệp quy mô nhỏ với 120 lao động, sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển,quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng, khả năng thu hút lao động ngày mộttăng Đến nay, công ty đã đảm bảo việc làm thường xuyên cho 584 lao động cómức thu nhập bình quân 550.000VND/người/tháng và hàng trăm lao động làmviệc không thường xuyên theo hợp đồng ngắn hạn, bao gồm cả lao động phổthông và lao động đã qua đào tạo 100% cán bộ công nhân viên được luân phiêntham quan nghỉ mát Các chế độ bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm ytế được công ty thực hiện đầy đủ theo quy định của luật lao động Đời sốngvăn hoá thể thao, vui chơi giải trí được chăm lo toàn diện

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian quađược phản ánh qua một số chỉ tiêu:

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Côngty:

% so vớinăm trước

Doanh thu

% so vớinăm trước

% so vớinăm trước

Lợi nhuận

% so vớinăm trước

(Nguồn: Báo cáo tài chính)

Hình 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 1999-2002:

Nhận xét: ta thấy doanh thu, lợi nhuận đều tăng lên so với năm trước

II MỘT SỐ ĐẶC ĐIẺM KINH TẾ - KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY KHOÁNG SẢN - XÂY DỰNG - PHỤ GIA XI MĂNG THANH HOÁ

1 Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm chính của Công ty là đá bazan, quặng sất làm phụ gia cho ximăng

1.1 Vai trò của sản phẩm trong ngành công nghiệp sản xuất xi măng

Trong công nghiệp sản xuất xi măng người ta sử dụng hai loại nguyênliệu

chính là đá vôi cung cấp lượng CaO và đất sét cung cấp các ô-xit : SiO2, Al2O3,

Fe2O3 Ngoài ra, tuỳ đặc điểm nguyên liệu của từng nhà máy, để đảm bảo chấtlượng clinker theo yêu cầu, người ta còn sử dụng các nguyên liệu điều chỉnhkhác để bổ xung các ô-xit nói trên sao cho đảm bảo được clinker ra lò có thànhphần hoá học trong khoảng sau:

CaO = 58 - 67%

SiO2 = 16 - 26%

Al2O3 = 4 - 8%

Fe2O3 = 2 - 5%

Trước đây, hầu hết các nhà máy sản xuất xi măng ở miền Bắc đều sửdụng nguyên liệu điều chỉnh lượng ô- xit sắt là xỷ py-rit- sản phẩm phế thải củanhà máy su pe phốt - phát Lâm Thao - Phú Thọ Loại xỷ này có đặc điểm là có

độ mịn và độ ẩm cao, lẫn nhiều tạp chất như đất đá nên rất dẽ gây bết tắc trongcác két chứa, các cửa đổ và thiết bị vận chuyển trong dây chuyền công nghệ.Hàm lượng Fe2O3 trong xỷ ngày càng có xu hướng giảm dần và dao động trongkhoảng lớn Hàm lượng kiềm và lưu huỳnh trong loại xỷ này cũng tương đối caonên khi nung luyện nó sẽ bay hơi và tích tụ tạo ra sự bám dính, thậm chí tắc, ởbuồng khói và các cyclone trao đổi nhiệt, gây khó khăn cho quá trình vận hành

lò Ưu thế của quặng sắt so với xỷ py - rit được thể hiện qua các kết quả sau:

Kết quả các bài tính phối liệu khi sử dụng sỷ và quặng sắt :

Bảng 2.3.1 : Kết quả bài tính phối liệu với sỷ py - rit

MgO(%)

SO3

(%)

MKN(%)

W(%)

Tỷ lệ(%)

Đá vôi 0.52 0.30 0.13 53.47 0.87 0.03 42.50 3.15 78.2

6Đất sét 70.87 15.22 6.22 0.65 0.61 0.11 4.83 9.25 20.0

4

Sỷ py- rit 11.45 2.27 70.62 1.87 0.75 6.34 6.28 6.34 1.70Tro than 56.20 27.50 6.50 1.20 1.60 0.69 0.00

Bột liệu 14.09 3.17 2.46 42.56 0.82 0.13 34.73 100Clinker 21.92 5.08 3.80 64.59 1.26 0.23 0.00

Thành phần khoáng của clinker

Các hệ số của clinker Các hệ số của bột

liệu

C3S 56.84% LSF 92.50 LSF 95.02C2S 20.00%

SiM 2.47 SiM 2.50C3A 7.03%

C4AF 11.55% AlM 1.34 AlM 1.29Lỏng 24.71%

( Nguồn: Báo cáo đề tài sử dụng quặng sắt làm phụ gia xi măng )

Bảng 2.3.2: Kết quả bài tính phối liệu với quặng sắt

MgO(%)

SO3

(%)

MKN(%)

W(%)

Tỷ lệ(%)

Đá vôi 0.52 0.30 0.13 53.47 0.87 0.03 42.50 3.15 78.3

4Đất sét 70.87 15.22 6.22 0.65 0.61 0.11 4.83 9.25 19.7

9

Sỷ py- rit 18.17 13.92 54.25 0.57 0.51 6.28 6.34 1.88Tro than 56.20 27.50 6.50 1.20 1.60 0.69 0.00

0Clinker 21.89 5.35 3.51 64.64 1.25

Thành phần khoángcủa clinker

Các hệ số của clinker Các hệ số của bột

liệu

C3S 55.82% LSF 92.50 LSF 95.02C2S 20.68%

SiM 2.47 SiM 2.50C3A 8.26%

C4AF 10.67%

AlM 1.53 AlM 1.48Lỏng 24.89%

( Nguồn: Báo cáo đề tài sử dụng quặng sắt làm phụ gia xi măng )

Như vậy, khi sử dụng quặng sắt thay thế sỷ để sản xuất bột liệu sẽ có tácdụng cải thiện tốt các hệ số bột liệu, môdun nhôm AM tăng khoảng 0.2.

Về khả năng chống bám dính buồng khói: Khi chạy lò với phối liệu sửdụng sỷ py - rit , chỉ sau 10 đến 15 ngày vận hành thì bắt đầu có hiện tượng bámdính ở buồng khói, thể hiện ở áp suất buồng khói tăng dần lên đến 120-150 mm

H2O, thậm chí lên đến 180-220 mm H2O ( bình thường áp suất buồng khói trongkhoảng 70-120 mm H2O) Khi chuyển sang sử dụng quặng sắt thay thế sỷ py-ritthì áp suất buồng khói và hệ thống lò được cải thiện tốt hơn ( áp suất buồng khóichỉ dao động trong khoảng 80-120 mm H2O) Do đó, tiết kiệm được nhân công

và chi phí cho việc thông thoáng và dừng lò để xử lý sự cố

Hơn nữa, hiện nay nhà máy su - pe phốt - phát Lâm Thao đã thay đổicông nghệ sản xuất bằng phương pháp thiêu kết lưư huỳnh trực tiếp, không cóphế thải nên lượng xỷ sẽ gần hết Vì vậy, hiện tại và trong tương lai tương đối xachúng ta chưa thể tìm ra được nguyên liệu thay thế quặng sắt làm nguyên liệuđiêù chỉnh lượng Fe2O3 thay cho xỷ py-rit cũng như việc thay đổi công nghệ sảnxuất xi măng mà không cần đến nguồn nguyên liệu này

Với đá bazan, ngoài khả năng tạo hoạt tính do hàm lượng Al2O3 và SiO2

hoạt tính có trong đá bazan, trong quá trình thuỷ hoá diễn ra quá trìnhpuzơdannit Lượng kiềm có trong đá bazan một phần lớn cũng tham gia tác dụngvới CaO tự do trong clinker tạo ra các khoáng thuỷ hoá trung gian, có khả năngtác dụng với Ca(OH)2 tạo thành khoáng có cưòng độ

Như vậy, quặng sắt và đá bazan hiện tại là nguồn phụ gia chính, cần thiếttrong công nghiệp sản xuất xi măng ở nước ta hiện nay, góp phần phát triểnngành công nghiệp xi măng: một mặt nó bổ xung một số thành phần hoá học cầnthiết để đảm bảo chất lượng xi măng, mặt khác, nó góp phần làm tăng sản lượng

xi măng với giá thành thấp hơn dùng nguyên liệu chính ( do có thể pha trộn vớimột tỷ lệ tương đối lớn : 15% - 25% đá bazan , 5% - 6% quặng sắt mà khônglàm giảm chất lượng xi măng ) Từ đó gián tiếp làm giảm giá thành xi măng

1.2 Đặc điểm sản phẩm

* Đối với sản phẩm chính ( phụ gia xi măng)

- Là sản phẩm phục vụ cho ngành công nghiệp sản xuất xi măng nên yêucầu chất lượng cũng như số lượng phụ thuộc vào các yêu cầu kỹ thuật - côngnghệ sản xuất xi măng, phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu chính sản xuất xi măngcủa mỗi nhà máy xi măng ( các mỏ đá vôi và đất sét- 2 nguồn nguyên liệu chínhsản xuất xi măng có thành phần CaO, SiO2, Al2O3, Fe2O3, khác nhau tuỳ thuộcvào vị trí địa lý )

- Sản phẩm là nguồn tài nguyên thiên nhiên, các thành phần của quặngsắt cũng như đá bazan phụ thuộc vào từng vùng địa lý, phụ thuộc vào hệ quảphún trào của từng giai đoạn kiến tạo

- Ngành công nghiệp sản xuất xi măng phục vụ cho ngành xây dựng nên

nó mang tính mùa vụ Vì vậy, sản phẩm phụ gia xi măng cũng mang tính mùa

vụ, thời điểm tiêu thụ nhiều nhất là tháng 1, 4, 5 và mấy tháng cuối năm: tháng

11, 12

-Là sản phẩm không bị ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố thời tiết cũng như thờigian Đây là một điều kiện thuận lợi cho Công ty: không mất nhiều cho chi phíbảo quản, có thể khai thác trước để luôn đảm bảo cung cấp đúng thời điểm khikhách hàng yêu cầu ( tất nhiên phải so sánh lợi ích thu được với chi phí lưukho )

- Việc khai thác sản phẩm phải dùng mìn, dễ gây tai nạn lao động cũngnhư ảnh hưởng môi trường Vì vậy, công ty phải có các biện pháp bảo đảm antoàn lao động, kiểm tra chặt chẽ, cẩn thận trước khi khai thác;bảo vệ môitrường

Việc xây dựng các xí nghiệp khai thác phụ thuộc và điều kiện tự nhiên

-vị trí của các mỏ đá bazan, quặng sắt Vì vậy, không thể tập trung máy móc côngnghệ, nguồn lực Đây là một đặc điểm gây khó khăn cho Công ty trong việc đầu

tư máy móc công nghệ hiện đại vì nguồn lực bị phân tán đồng thời cũng gây khókhăn về quản lý cũng như chi phí quản lý doanh nghiệp

- Từ năm 2002, Công ty sáp nhập với Công ty Khoáng sản Thanh Hoánên có thêm nhiệm vụ khai thác và xuất khẩu khoáng sản: Quặng Cromtie,quặng Inmenhit Cũng như sản phẩm phụ gia xi măng, đây là nguồn tài nguyên

thiên nhiên mà chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào tự nhiên: vị trí của mỏkhai thác, số năm tồn tại của mỏ

2 Đặc điểm thị trường

Sau khi thành lập lại thành Công ty vật liệu phụ gia xi măng Thanh Hoá,sản phẩm của Công ty chỉ có đá bazan làm phụ gia cho xi măng Khi đó, vềnguồn nguyên liệu phụ gia xi măng là đá bazan thì Công ty là doanh nghiệp duynhất khai thác và cung ứng loại sản phẩm này Nhà máy xi măng lớn nhất nước

ta lúc đó là nhà máy xi măng Bỉm Sơn là khách hàng duy nhất của Công ty Đếnnăm 1994, Công ty Hoà Phát ( Sơn Tây- Hà Tây) ra đời xuất phát từ yêu cầu củaTổng Công ty xi măng Việt Nam với nhiệm vụ chính là sản xuất các loại phụ gia

xi măng Công ty đã nhanh chóng thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường, chiếmlĩnh một phần thị trường khách hàng truyền thống của Công ty Khoáng sản -Xây dựng - Phụ gia xi măng: nhà máy xi măng Bút Sơn Sau đó là sự xuất hiệncủa một số công ty TNHH khai thác và cung cấp phụ gia xi măng ở Thanh Hoá

và Nghệ An: Tràng Thi (Nghệ An ), Huy Hoàng, Hà Thành ( Thanh Hoá ) Cácđối thủ này tuy quy mô không lớn nhưng lại có tổ chức gọn nhẹ, năng động nên

đã thu hút một phần thị trường mà chủ yếu là thâm nhập vào các thị trườngtruyền thống của Công ty: Nhà máy xi măng Bỉm Sơn, xi măng Nghi Sơn, ximăng Hoàng Mai và xi măng Bút Sơn Riêng năm 2002, Công ty đã để mất hẳnthị trường Bút Sơn-là một trong hai khách hàng lớn nhất của Công ty nên sảnlượng giảm mạnh Trong khoảng 4 năm trở lại đây, Công ty không hề khai thácđược các thị trường mới trong khi thị trường cũ của Công ty ngày càng bị thuhẹp Tính đến năm 2002, Công ty đã để mất hơn 50% thị trường cũ ( mặc dù sảnlượng tiêu thụ có tăng lên nhưng chỉ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu của cáckhách hàng này ) Sản lượng tiêu thụ trong mấy năm gần đây được thể hiện ởbảng sau:

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thị sản phẩm chính trong các năm 1999 - 2002

S.Lg (tấn)

T.Tiề n.

(triệ u đồng

S.Lg (tấn)

T.Tiền (triệu đồng)

S.Lg (tấn)

T.Tiền (triệu đồng)

S.Lg (tấn)

T.Tiền (triệu đồng)

Đá BaZan 78.000 8.200 91.121 9.500 108.000 11.070 66.000 7.417Đập đá

BaZan

76.000 3.600 88.982 3.600 85.000 3.990 87.000 4.775

Quặng sắt 32.000 3.300 46.940 4.500 63.000 6.500 67.000 7.096

( Nguồn: Báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch các năm-Phòng kế hoạch)

Mặc dù vậy, Công ty vẫn chưa đưa ra được biện pháp nào thực sự có ýnghĩa chiến lược để cải thiện tình hình Công ty hầu như chưa sử dụng các biệnpháp marketing hiện đại như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đạichúng( truyền thanh, truyền hình, báo trí, quảng cáo qua mạng internet ); cáchình thức khuyến mãi, khuyến mại Công ty chủ yếu dựa vào các mối quan hệtruyền thống và quan hệ mua bán qua lại: Công ty cung cấp phụ gia xi măng vàlàm đại lý tiêu thụ 1 phần xi măng cho các nhà máy xi măng

Thị trường của Công ty là một thị trường vô cùng rộng lớn song hầu nhưCông ty chưa khai thác được.Tính đến cuối năm 2002, tổng công suất thiết kếcủa 10 nhà máy xi măng lò quay và 55 nhà máy xi măng lò đứng ( không kể cáctrạm nghiền ) là 15 triệu tấn clinker/năm, tương ứng với 17,61 triệu tấn xi măng/năm Có thể kể ra một số nhà máy lớn như:

Bảng 2.5: Một số nhà máy xi măng ở Việt Nam hiện nay

Tên nhà máy xi măng Công suất thiết kế

Xi măng Chin Fong 4.000

Xi măng Tam Điệp 4.000

Xi măng Hải Phòng 3.300

( Nguồn: Tạp chí xây dựng số 1/2003)

Hướng chiến lược trong thời gian tới của Công ty là: tìm kiếm, khai tháccác khách hàng mới: nhà máy xi măng Chin Fong, Tam Điệp và cố gắng giữcác khách hàng truyền thống

Với thị trường khoáng sản, Công ty tiếp nhận từ Công ty Khoáng sảnThanh Hoá, chỉ mới khai thác mình thị trường Trung Quốc, không có thị trườngtrong nước Công ty cũng chưa có hướng chiến lược gì ở mặt hàng này Lượngxuất khẩu cũng như giá cả đều không ổn định, phụ thuộc nhiều vào khách hàng ,thể hiện qua sản lượng xuất khẩu những tháng cuối năm kể từ khi sáp nhập nhưsau:

Bảng 2.6 : Sản lượng xuất khẩu năm 2002:

Lượng ( tấn )

Giá trị (USD)

Lượng ( tấn )

Giá trị (USD)

- Với sản phẩm phụ gia xi măng:

Đặc điểm của sản phẩm là nguyên liệu đầu vào cho sản xuất xi măng nênkhách hàng là các nhà máy sản xuất xi măng -> số lượng khách hàng khôngnhiều Do đó hình thức tổ chức hệ thống kênh phân phối qua trung gian: môi