Luận văn Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại viễn thông Lạng sơn

Sau một thời gian thực tập tại Viễn Thông Lạng Sơn, được sự quan tâm, giúp đỡ chỉ bảo của các cô chú, anh chị trong công ty cùng sự hướng dẫn tận tình của cô giáo – Th.s Nguyễn Thu Thủy,

LỜI MỞ ĐẦU

Bất cứ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con ngườihay là nguồn nhân lực của nó Đối với các doanh nghiệp thì con người chính là vốnlớn nhất và quý giá nhất

Cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay thì vai tròcủa nguồn nhân lực còn quan trọng hơn cả, nên các tổ chức muốn tồn tại và pháttriển cần phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ và năng động.Nhưng để có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh thì doanhnghiệp cần phải duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Ngay từ khi mới thành lập, Viễn Thông Lạng Sơn đã nhận thức được vai trò

to lớn của công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và coi đây là một trongnhững nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty Công ty đã

đề ra các chiến lược nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để thực hiện đượcmục tiêu của doanh nghiệp

Sau một thời gian thực tập tại Viễn Thông Lạng Sơn, được sự quan tâm, giúp

đỡ chỉ bảo của các cô chú, anh chị trong công ty cùng sự hướng dẫn tận tình của cô

giáo – Th.s Nguyễn Thu Thủy, em đã quyết định lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Viễn Thông Lạng Sơn” làm chuyên đề tốt nghiệp

cho mình

Cấu trúc chuyên đề gồm 3 chương :

Chương I : Khái quát về Viễn Thông Lạng Sơn

Chương II : Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Viễn Thông Lạng Sơn Chương III : Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Viễn Thông Lạng Sơn.

Với thời gian thực tập không nhiều, bản thân với kinh nghiệm và trình độcòn rất nhiều hạn chế và chưa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên bài viết của emkhông tránh khỏi có nhiều sai lầm và thiếu sót Do vậy, em rất mong nhận được sựđóng góp chân thành của thầy cô và bạn đọc để chuyên đề của em được hoàn thiệnhơn, vững chắc trong lí luận, thiết thực trong thực tiễn

Em xin cảm ơn cô giáo – Th.s Nguyễn Thu Thủy đã tận tình hướng dẫn, chỉbảo và giúp đỡ em hoàn thiện chuyên đề này

Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

VT-CNTT Viễn Thông - Công nghệ thông tin

CHƯƠNG I KHÁI QUÁT VỀ VIỄN THÔNG LẠNG SƠN

1.1 Quá trình ra đời và phát triển của Viễn Thông Lạng Sơn:

Tập đoàn Bưu Chính – Viễn Thông Việt Nam (VNPT) là tập đoàn số 1 vềlĩnh vực Bưu Chính – Viễn Thông – Công nghệ thông tin tại Việt Nam Tập đoànBưu Chính được thành lập theo quyết định số 265/QĐ – TTg ngày 17/11/2006 củaThủ tướng Chính phủ nước Cộng Hòa XHCN Việt Nam

Tập đoàn Bưu Chính – Viễn Thông Việt Nam, tiền thân là Bưu Điện ViệtNam, nguyện một lòng trung thành, tận tâm với Đảng, với Tổ quốc, nguyện đemmọi sức lực, tài trí để xây dựng đất nước, phục vụ nhân dân Đó là truyền thống anhhùng tốt đẹp mà Tập đoàn Bưu Chính – Viễn Thông Việt Nam đã xây dựng nên.Viễn Thông Lạng Sơn là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu Chính – Viễn ThôngViệt Nam tự hào được thừa hưởng truyền thống anh hùng đó và không ngừng pháttriển các giá trị cốt lõi

Viễn Thông Lạng Sơn (VNPT Lạng Sơn) được tách ra từ Bưu Điện LạngSơn theo quyết định số 648/QĐ – TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Tập đoànBưu Chính – Viễn Thông Việt Nam

Viễn Thông Lạng Sơn đảm nhận cung cấp các dịch vụ Viễn Thông và côngnghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn

Các ngành nghề kinh doanh của Viễn Thông Lạng Sơn bao gồm :

- Kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin

- Kinh doanh các dịch vụ truyền thông

- Kinh doanh các dịch vụ viễn thông đường trục

- Kinh doanh các dịch vụ quảng cáo

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thôngcông nghệ thông tin

- Tư vấn, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông – công nghệ thông tin

- Cho thuê văn phòng

Triết lý kinh doanh của công ty :

Giá trị mang tính Nhân văn: Giá trị tốt đẹp nhất mà Viễn thông Lạng Sơnhướng tới là phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất, mang lại lợi ích cho đốitác, phát triển vì lợi ích của cộng đồng Tất cả “Vì con người, hướng tới con người

và giữa những con người”

Giá trị mang tính Kết nối: Viễn thông Lạng Sơn nỗ lực ứng dụng có hiệu quảcông nghệ Viễn thông và Công nghệ thông tin tiên tiến với đội ngũ cán bộ nhânviên có trình độ cao để mang con người đến gần nhau hơn, vượt mọi không gian vàthời gian, cùng trải nghiệm chia sẻ Cảm xúc – Thành công – Tri thức

Giá trị mang tính Việt Nam: Với truyền thống hơn 60 năm hình thành vàphát triển, với vai trò là nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông Tin học hàng đầu trên địabàn tỉnh, Viễn Thông Lạng Sơn tự hào và vinh dự luôn là người tiên phong sẵn sàngđáp ứng mọi nhu cầu thông tin liên lạc của địa phương Biến những giấc mơ nhỏthành hiện thực lớn, Viễn Thông Lạng Sơn đang nỗ lực không ngừng nhằm góp sứccùng xã hội hướng đến một cuộc sống đích thực

1.2 Cơ cấu tổ chức phòng ban

2.1.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Viễn Thông Lạng Sơn (VTLS) bao gồm : 8 phòng banchức năng (trong đó có 7 Phòng và 1 Ban) và 7 trung tâm trực thuộc

Ban Giám Đốc công ty gồm có :

- Giám Đốc : ông Nguyễn Đình Văn

- Phó Giám Đốc : ông Nguyễn Văn Lý

*Các đơn vị sản xuất :

- Trung tâm Viễn Thông 1

- Trung tâm Viễn Thông 2

- Trung tâm Viễn Thông 3

- Trung tâm Viễn Thông 4

- Trung tâm Viễn Thông 5

- Trung tâm dịch vụ khách hàng

- Trung tâm tin học

Cơ cấu tổ chức bộ máy của VTLS được bố trí theo mô hình trực tuyến –chức năng Đứng đầu là Giám Đốc (GĐ) (ông Nguyễn Đình Văn) – người có quyềnhành cao nhất công ty, chịu trách nhiệm ra quyết định và chỉ đạo mọi hoạt động củacông ty; Phó GĐ (ông Nguyễn Văn Lý) hỗ trợ cho GĐ điều hành mặt kĩ thuật vàkinh doanh toàn công ty Với bộ máy tổ chức được bố trí theo mô hình trên thì bộmáy của công ty VTLS vừa phát huy được năng lực chuyên môn của các phòng banlại vừa đảm bảo được quyền chỉ huy từ người quản lý xuyên suốt hệ thống trựctuyến của bộ máy tổ chức

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban

(Nguồn : Phòng tổ chức)

Quyền chỉ huy của người quản lý được thể hiện như sau : Quyền quyết địnhđối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thuộc về GĐ, GĐ được giúp sức, thammưu từ các phòng chức năng hay tư vấn viên trong việc nghiên cứu, bàn bạc tìmgiải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp trong công ty Các phòng chức năng cótrách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến, tuy nhiên không có quyền

ra mệnh lệnh cho các trung tâm sản xuất

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Phòng ban chức năng

Ban triển khai

dự án

Ban Giám Đốc

Phòng ĐầuTư

PhòngHànhChính

Trungtâm điều hành viễn thông

PhòngQuản lýMạng -dịch vụ

PhòngKếToán

PhòngKinhDoanh

Trung tâm viễn thông 2

Trung tâm viễn thông 3

Trung tâm viễn thông 4

Trung tâm viễn thông 5

Trung tâm dịch vụ khách hàng

vệ cơ quan, bảo vệ an toàn mạng lưới và an ninh trong hoạt động Viễn thông – Tinhọc, bảo vệ bí mật, phòng cháy chữa cháy, phòng nổ trong toàn VTLS.

2.1.2.2 Phòng kinh doanh

Phòng kinh doanh không có trưởng phòng và phó phòng mà chỉ có Quyềntrưởng phòng Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu, giúp GĐ quản lý và thừalệnh GĐ VTLS để tổ chức, điều hành quản lý xây dựng và triển khai kế hoạch sảnxuất kinh doanh, định mức kinh tế - kĩ thuật, mua sắm vật tư, ấn phẩm, thiết bị phục

vụ sản xuất kinh doanh

2.1.2.3 Phòng kế toán

Phòng kế toán có chức năng, nhiệm vụ tham mưu, giúp GĐ quản lý, điềuhành và thừa lệnh GĐ điều hành toàn bộ công tác kế toán, thống kê, tài chính, hạchtoán kinh tế trong VTLS theo quy định của Luật kế toán, Luật thống kê, chuẩn mực

kế toán và các quy định hiện hành của Nhà nước, của Tập đoàn Bưu Chính – ViễnThông Việt Nam và VTLS

2.1.2.4 Phòng quản lý mạng – dịch vụ

Phòng quản lý mạng – dịch vụ có Tổ 119 (nhận báo hỏng và điều hành xử lýthuê bao) Tổ 119 có tổ trưởng phụ trách Phòng quản lý mạng – dịch vụ có chứcnăng tham mưu, giúp GĐ quản lý, điều hành và thừa lệnh GĐ VTLS điều hànhtrong mọi lĩnh vực tổ chức – quản lý, khai thác, kinh doanh mạng lưới và các dịch

vụ Viễn Thông, tin học của VTLS

2.1.2.5 Phòng đầu tư

Phòng Đầu tư – Xây dựng cơ bản (XDCB) không có trưởng phòng mà dophó phòng phụ trách Phòng đầu tư – XDCB có chức năng tổng hợp xây dựng quyhoạch tổng thể, kế hoạch hàng năm về công tác đầu tư phát triển mạng lưới ViễnThông – Tin học; thẩm định đầu tư theo đúng thẩm quyền của GĐ VTLS; đánh giáchất lượng và hiệu quả đầu tư

2.1.2.6 Phòng hành chính

Phòng hành chính có trưởng phòng chịu trách nhiệm trước GĐ VTLS về kếtquả thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ làm việc Phòng cóchức năng, nhiệm vụ tham mưu, giúp GĐ VTLS quản lý, điều hành và thừa lệnh

GĐ VTLS điều hành công tác thuộc lĩnh vực hành chính, quản trị, y tế cơ quan

2.1.2.7 Trung tâm điều hành Viễn thông

Trung tâm điều hành Viễn Thông là đơn vị trực thuộc VTLS, có trưởng trungtâm, phó trung tâm và các chuyên viên điều hành chuyên trách được tổ chức thành 2

nhóm : nhóm OMC và nhóm Bảo dưỡng Trung tâm có chức năng, nhiệm vụ thammưu giúp GĐ công ty quản lý, điều hành và thừa lệnh GĐ điều hành các công việcthuộc lĩnh vực khoa học công nghệ - tin học, tổ chức quản lý, khai thác hệ thống, kếhoạch, quy hoạch phát triển mạng lưới viễn thông, tin học của công ty.

2.1.2.8 Ban triển khai dự án

Ban triển khai dự án gồm tổ thầu và tổ chuyên gia giúp việc đấu thầu, do Phóban thực hiện nghiệp vụ chuyên môn được phân công Ban triển khai dự án có chứcnăng, nhiệm vụ quản lý và tổ chức thực hiện các công trình, dự án đã được cấp cóthẩm quyền phê duyệt; Tổ chức thi công, theo dõi, kiểm tra, giám sát, chủ trìnghiệm thu, bàn giao các công trình, dự án đã hoàn thành; Lập hồ sơ thanh, quyếttoán dự án, công trình theo đúng các quy định của Nhà nước, của Bưu Chính – ViễnThông Việt Nam và VTLS về lĩnh vực công tác được giao

1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn Thông Lạng Sơn

1.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh

1.3.1.1 Vốn đầu tư của Viễn Thông Lạng Sơn

Bảng 1.1 Vốn đầu tư của công ty giai đoạn 2006 – 2010

(Đơn vị : Triệu VNĐ)

Năm Quỹ đầu tư phát triển

tại đơn vị

Vốn khấu hao tài sản cố định Tổng

hạ tầng, mở rộng và nâng cấp cơ sở hạ tầng cũ (VD : mở rộng tổng đài VKX –19840), lắp đặt các trang thiết bị hiện đại để phục vụ công tác an ninh – bảo vệtrong công ty (VD : thiết bị lọc vân tay) Do đó khi cơ sở hạ tầng và các trang thiết

bị đã hoàn thiện từ năm trước thì năm sau công ty không cần phải chi nhiều vốn đầu

tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng thêm nữa

VTLS sử dụng vốn đầu tư chủ yếu vào xây mới và nâng cấp cơ sở hạ tầngcho hoạt động sản xuất kinh doanh Đầu năm 2010 VTLS đã triển khai 2 dự án xâydựng nhà Viễn Thông Tràng Định (đang hoàn thiện) và nhà Viễn Thông Đình Lập(đang chuẩn bị đổ sàn tầng 2); đã mua 2 xe bán tải phục vụ công tác điều hành sảnxuất kinh doanh.

VTLS đầu tư cho các dự án mạng MAN-E là 6,454 tỷ đồng Hiện nay đã thicông xong và nghiệm thu các tuyến Hữu Lũng – Vân Nham, chuẩn bị nghiệm thucho các tuyến Hữu Lũng – TP Lạng Sơn – Tràng Định và TP Lạng Sơn – Đình Lập

Các dự án băng rộng, ADSL, FTTX có tổng vốn phân cấp là 11,76 tỷ đồng.VTLS đã nghiệm thu xong dự án 15 trạm MSAL thuộc các huyện, mua 6 bộ Switch L2

và thiết bị CPE Ngoài ra VTLS còn cho xây dựng mạng ngoại vi cho các trạm MSAN

Công ty đã sử dụng vốn đầu tư vào các công trình như đầu tư cáp quang đến50% các xã trong tỉnh, đầu tư cáp gốc, kéo cáp ngọn đến các điểm dân cư, bổ sung sốtổng đài phục vụ kịp thời cho việc phát triển dịch vụ điện thoại cố định và mạngADSL

Bảng 1.2 Số lượng gói thầu Viễn Thông Lạng Sơn đạt được trong

giai đoạn 2007-2010

Đấu thầu rộng rãi 01 gói thầu 02 gói thầu 05 gói thầu 6 gói thầu

Chỉ định thầu 46 gói thầu 52 gói thầu 117 gói thầu 122 gói thầu

Chào hàng cạnh

Mua sắm trực tiếp 01 gói thầu 02 gói thầu 0 gói thầu 0 gói thầu

Tổng giá trị gói thầu

phê duyệt trước thuế

lệch trước thuế VAT 1.729.804.997(VNĐ) 5.364.565.489(VNĐ) 9.389.973.722(VNĐ) 14.648.238.030 (VNĐ)

(Nguồn : Phòng đầu tư)

Có thể đánh giá tình hình hoạt động đầu tư tại Viễn Thông Lạng Sơn ngàycàng được chú trọng hơn qua các năm Cụ thể là sau 4 năm tổng giá trị gói thầu phêduyệt trước thuế VAT đã tăng hơn 52 tỉ đồng, tăng gần 300% so với năm 2007,

tổng giá trị trúng thầu trước thuế VAT đã tăng 39,102 tỉ đồng, tăng gần 240% so vớinăm 2007

1.3.1.2 Doanh thu hoạt động kinh doanh của Viễn Thông Lạng Sơn

Dưới đây là bảng doanh thu hoạt động kinh doanh của Viễn Thông Lạng Sơngiai đoạn 2007 – 2010 :

Bảng 1.3 Doanh thu của VTLS

Nhìn chung doanh thu hàng năm của VTLS tăng qua các năm trong giai đoạn

2007 – 2010 Đó là do những hiệu quả trong hoạt động xúc tiến bán hàng, phát triểnthuê bao điện thoại, mở rộng thị trường Tuy nhiên doanh thu tăng không đồng đềuđối với mỗi sản phẩm dịch vụ của công ty Mảng dịch vụ cố định năm 2010 códoanh thu bị giảm đi 28,82% so với năm 2007 do nhu cầu sử dụng điện thoại cốđịnh tại các gia đình giảm đi, chỉ lưu động thị trường điện thoại cố định chủ yếutrong các cơ quan, phân xưởng Tuy nhiên doanh thu dịch vụ di động trả sau năm

2010 tăng lên đáng kể (tăng 373,6% so với năm 2007, tăng 200% so với năm 2008

và tăng 70% so với năm 2009) Do đó đây là thị trường lớn mà VTLS cần tập trungđầu tư hiệu quả

Bảng 1.4 Số lượng thuê bao giai đoạn 2007-2010

(Đơn vị : thuê bao)

Số thuê bao mà VTLS phát triển vào năm 2010 đã tăng 17.267 thuê bao sovới năm 2007, và tăng gần 156% so với năm 2007 Có thể thấy thị trường tiêu thụcủa công ty vẫn không ngừng được mở rộng qua các năm, tuy nhiên mặt bằngchung thì thị trường phát triển không đồng đều Trong khi thuê bao di động ngàycàng tăng lên thì thuê bao cố định lại giảm đi do các gia đình cắt bỏ điện thoại cốđịnh ngày càng nhiều, và mỗi cá nhân lại tăng nhu cầu về điện thoại di động, thống

kê trung bình mỗi người đều có từ 1 đến 2 số điện thoại di động

1.3.1.3 Năng suất lao động

Với điều kiện hội nhập nền kinh tế quốc tế như hiện nay thì cường độ cạnhtranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngành Viễn Thông ngày càng gay gắthơn, vì vậy để tồn tại và phát triển VTLS đã rất chú trọng đến việc nâng cao năng suất,hiệu suất, chú trọng đến chất lượng hơn là số lượng, trong đó quan trọng nhất là nângcao năng suất lao động Nâng cao năng suất lao động có nghĩa là nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh của con người, đối với các doanh nghiệp sản xuất thì năng suất laođộng được hiểu là số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra trong một đơn vị thờigian, hay là lượng thời gian lao động hao phí trên một đơn vị sản phẩm Với doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như VTLS, Ban lãnh đạo công ty đánh giánăng suất lao động dựa trên số doanh thu bình quân tạo ra bởi một nhân viên

Bởi VTLS đánh giá được rằng việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tăngnăng suất lao động có ý nghĩa quyết định sự sống còn và phát triển của công ty nêncông ty luôn đề cao thúc đẩy tinh thần hăng hái làm việc bằng những yếu tố tácđộng đến tinh thần của CBCNV do vậy năng suất lao động của công ty có chiềuhướng tăng lên rõ rệt như hình sau :

Hình 1.2 Biểu đồ năng suất lao động giai đoạn 2007-2010

(Đơn vị : triệu VNĐ)

1.3.2 Đánh giá các kết quả hoạt động khác

- VTLS tổ chức công tác thăm hỏi tặng quà các gia đình chính sách, cán bộhưu trí và thăm hỏi cán bộ công nhân viên (CBCNV) khi có việc hiếu hỷ với sựtham gia nhiệt tình của Ban lãnh đạo, CBCNV Trong năm công ty thực hiện trợ cấp

cho CBCNV đang công tác 16 triệu đồng, tổ chức gặp mặt, tặng quà cho cán bộ hưutrí nhân dịp ngày truyền thống Ngành với số tiền 19 triệu đồng

- VTLS luôn quan tâm, chăm sóc và thực hiện tốt các chế độ chính sách đốivới người lao động, cán bộ công nhân viên chức, thực hiện tốt phương châm:

“Chăm sóc đội ngũ hiện tại, chuẩn bị tốt cho tương lai, sống nghĩa tình với người đitrước, giữ gìn, vun đắp truyền thống nghĩa tình”

- Hàng năm VTLS tổ chức khen thưởng cho con cháu CBCNV có thành tíchcao trong học tập Năm 2010 khen thưởng với số tiền là 31 triệu đồng Ngoài rakhen thưởng cho các học sinh, sinh viên khó khăn, có thành tích cao trong học tậpcủa Tỉnh

- Công tác Bảo Hiểm lao động, An toàn vệ sinh thực phẩm, Phòng chốngchữa cháy, phong trào”Xanh-Sạch-Đẹp” đạt 98/100 điểm, được các đơn vị kiểm trađánh giá cao

- Để bảo vệ bí mật Quốc gia, VTLS luôn thắt chặt công tác bảo vệ an toànmạng lưới, bảo vệ chính trị nội bộ, bảo vệ bí mật Nhà nước; quốc phòng an ninhđều thực hiện tốt đáp ứng yêu cầu

1.3.2.1 Công tác thi đua khen thưởng

Với truyền thống quý báu của ngành, VTLS luôn đề cao công tác thi đua tại

cơ quan, nhằm tạo động lực lao động, thỏa mãn nhu cầu tinh thần, nâng cao tinhthần làm việc của cán bộ công nhân viên Hàng năm VTLS tổ chức ngày hội thể dục– thể thao với các bộ môn như tennis, cầu lông, bóng bàn, kéo co….và hội thi nấu

ăn cho các CBCNV nữ Công ty cũng cho xây dựng nhà thi đấu, sân bóng, sântennis để phục vụ cho hoạt động thể dục – thể thao của CBCNV

Năm 2010 là năm kỷ niệm những ngày lễ lớn của đất nước, của ngành : 80năm thành lập Đảng Cộng sản Việt Nam, 120 năm ngày sinh Chủ tịch Hồ ChíMinh, 35 năm ngày giải phóng miền Nam, 1000 năm Thăng Long – Hà Nội, nămdiễn ra Đại hội thi đua toàn quốc lần thứ VIII và Đại hội XI Đảng Cộng sản ViệtNam; Kỷ niệm 65 năm truyền thống ngành Bưu điện, 63 năm thành lập Công đoàn

Bưu điện Việt Nam Do đó VTLS đã mở ra rất nhiều các phong trào thi đua

Để tạo đà thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Ngay từ đầunăm VTLS chỉ đạo đơn vị thực hiện tốt các phong trào thi đua yêu nước, ký kết giaoước thi đua 90 ngày đêm phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ yêu, kế hoạchSXKD năm 2010, phát động các phong trào thi đua thường xuyên, thi đua chuyên

đề, với các chỉ tiêu thi đua cụ thể, thiết thực như các phong trào “Lao động giỏi, lao

động sáng tạp”, “Đóng góp nhỏ, hiệu quả lớn”, thi đua “Chăm sóc khách hàng”,phong trào “Cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất”…., phong trào “Văn minh ngườiBưu điện”…; Triển khai xây dựng các chương trình khuyễn mãi cước Vinaphone,MegaVNN chào hè…; Phối hợp triển khai ký kết hợp tác với các Sở, bạn, ngànhtrong tỉnh đạt kết quả tốt Các phong trào thi đua đã trở thành “Công việc hàngngày” trong toàn đơn vị và là những biện pháp giúp đơn vị hoàn thành xuất sắcnhiệm vụ được giao.

1.4 Các đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại Viễn Thông Lạng Sơn

1.4.1 Ngành nghề kinh doanh của Viễn Thông Lạng Sơn

VTLS đảm nhận cung cấp các dịch vụ Viễn Thông và Công nghệ thông tintrên địa bàn tỉnh Lạng Sơn Một số dịch vụ chính của VTLS như :

- Dịch vụ điện thoại cố định và các dịch vụ gia tăng trên mạng cố định

- Dịch vụ điện thoại di động VinaPhone, điện thoại cố định không dâyGphone

- Dịch vụ thuê kênh riêng, truyền số liệu

Có thể thấy Viễn Thông là một ngành nghề trong đó có nhiều những hoạt độngphức tạp đan xen và có liên quan mật thiết đến nhau, đòi hỏi nhiều yêu cầu về trình

độ chuyên môn Đối với mỗi vị trí công việc khác nhau thì VTLS cũng đặt ra nhữngyêu cầu kiến thức khác nhau Cụ thể là:

Đối với cán bộ cấp cao trong công ty cần có những yêu cầu kiến thức về những mặt sau :

- Lý luận chính trị vững vàng

- Kiến thức quản lý vĩ mô

- Kiến thức kinh tê vĩ mô

- Hệ thống chính sách Viễn Thông và nghiệp vụ quản lý

- Luật pháp liên quan đến ngành viễn thông

- Kiểm tra, kiểm soát, dự báo

- Ngoại ngữ, tin học…

Đối với các cán bộ khác:

- Kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ

- Kiến thức về kinh tế, luật pháp có liên quan

- Ngoại ngữ, tin học

Từ khi thành lập cho đến nay, chiến lược sản xuất kinh doanh của VTLSluôn thay đổi, làm cho đội ngũ CBCNV phải rất linh hoạt để thích nghi CBCNVphải thường xuyên trau dồi kiến thức để đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mụctiêu mới và đòi hỏi của thị trường Kiến thức có được căn bản dựa vào sự nỗ lực củabản thân, ngoài ra còn do quá trình tác động từ bên ngoài Do vậy bên cạnh sự tựhoàn thiện chất lượng bản thân của mỗi lao động, công ty cũng cần có các chươngtrình đào tạo thích hợp để nâng cao năng lực làm việc cho nhân viên Điều này làmột trong những nguyên nhân khiến công ty cần thường xuyên tổ chức các chươngtrình đào tạo cho CBCNV để nâng cao chất lượng lao động và thích nghi với nhữngđổi mới của thị trường

1.4.2 Đặc điểm kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực của tỉnh Lạng Sơn

Thị trường hoạt động kinh doanh của VTLS là toàn bộ tỉnh Lạng Sơn Đặc

điểm của tỉnh Lạng Sơn như sau : Tỉnh Lạng Sơn với diện tích 8.187,3 Km2 với 10

huyện, 01 thành phố trực thuộc tỉnh, với 226 xã, phường (Trong đó có 44 xã vùng2; 45 xã vùng 3); có 5 huyện biên giới; 21 xã biên giới với chiều dài đường biên là

253 km; Lạng Sơn là một tỉnh miền núi, biên giới với 86% là đồi và núi đá cao, cóđịa hình phức tạp, đất rộng, dân cư phân bố không đều, giao thông đi lại khó khăn,một số vùng sâu, vùng xa trình độ dân trí còn thấp; Dân số 731.887 người: Trong đó85% là người dân tộc Tày, Nùng, Dao… chủ yếu sinh sống ở các thung lũng, dọccác bờ sông suối, sườn đồi và núi; Về phát triển kinh tế gồm thương mại, du lịchnhưng chủ yếu là nông-lâm nghiệp, vì vậy trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngườidân trong tỉnh còn yếu kém Tuy nhiên số lao động trong tỉnh làm việc trong công

ty chiếm tỉ lệ khá cao, do vậy công ty cần đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng

và chuyên môn của CBCNV

Những năm gần đây tình hình khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tếtoàn cầu tiếp tục diễn biến theo chiều hướng xấu, tác động tiêu cực đến tất cả cáclĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực Viễn Thông – Công Nghệ Thông Tin (VT-CNTT),

đã làm giảm nhu cầu sử dụng dịch vụ của người dân, ảnh hưởng đến việc đầu tư

trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình SXKD…do đó kinh doanh tạithị trường Lạng Sơn càng ngày càng khó khăn.

Kinh doanh VT-CNTT tại Lạng Sơn có cường độ cạnh tranh ngày càng gaygắt và khốc liệt do có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào ngành nghề này, thịphần bị chia sẻ như Mobiphone, Viettel, Điện lực, Beeline Do vậy để có thể tồntai vững chãi và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh này thì VTLS cần phải tậptrung nguồn lực vào công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhằm nâng cao khảnăng và trình độ nghề nghiệp của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động cóhiệu quả cao nhất

Để làm được điều này VTLS cần phải có một đội ngũ CBCNV thạo chuyênmôn nghiệp vụ, hiểu tâm lí và thị hiếu khách hàng để có thể chăm sóc khách hàngmột cách tốt nhất, chuyên nghiệp nhất, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn

cả sự mong đợi của họ

Do vậy khách hàng cũng là một trong những nhân tốt ảnh hưởng đến sự địnhhướng đào tạo của công ty, yêu cầu và kì vọng của khách hàng ngày càng tăng lênnên chất lượng nhân lực của VTLS cũng phải tăng lên với tốc độ nhanh hơn

1.4.4 Công tác tuyển chọn lao động

Công tác tuyển dụng lao động được thực hiện bởi VTLS thực chất là nhữngngười tuyển dụng sẽ đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh, dựa vào các yêu cầucủa công việc nhằm lựa chọn ra những ứng viên có đủ tiêu chuẩn, kiến thức nghiệp

vụ và có phẩm chất nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc VTLS đã xác định rõyêu cầu và các tiêu chuẩn cần thiết đối với từng vị trí công việc cụ thể để tìm đượcnhững người phù hợp trong số những ứng viên thi tuyển Công tác này cũng giúp chocác ứng viên có thể lựa chọn ra vị trí công việc phù hợp nhất với bản thân, đúng

ngành nghề chuyên môn được đào tạo, giúp họ hoàn thành tốt công việc trong tươnglai, phát huy năng lực bản thân và có những cơ hội phát triển về sau này.

Đối tượng được dự tuyển vào VTLS là công dân Việt Nam tuổi từ 18 đến 40,

có lý lịch rõ ràng, có đầy đủ các văn bằng chứng chỉ phù hợp với yêu cầu của công

ty đề ra, có đủ sức khỏe theo quy định Công tác tuyển dụng được VTLS thực hiệnquy củ ngay từ đầu nên đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo sau này củacông ty : bởi mỗi CBCNV được tuyển dụng đã đáp ứng được về cơ bản những kiếnthức và kĩ năng ban đầu do đó quá trình đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện dễ dànghơn với chất lượng cao hơn Do vậy công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của công

ty sẽ nhanh chóng đạt được mục tiêu mà công ty đã đề ra không chỉ ở mặt số lượng

mà quan trọng hơn là những kết quả về mặt chất lượng khi công tác tuyển chọnđược làm cẩn thận ngay từ đầu

1.4.5 Công tác đánh giá thực hiện công việc

Căn cứ vào những quy định chung của Nhà nước về tiêu chuẩn, yêu cầu củatừng ngạch công chức, kết hợp với đặc điểm công việc, điều kiện làm việc cụ thể,công ty VTLS đã xây dựng được một hệ thống các chuẩn mực, tiêu chuẩn và yêucầu cho từng vị trí làm việc Đây được coi là cơ sở quan trọng để đánh giá kết quảthực hiện công việc cho từng CBCNV

Tại mỗi một đơn vị trực thuộc, người quản lý theo dõi tiến độ thực hiện côngviệc của các cán bộ ở đơn vị mình Mỗi tháng, quý, phòng Hành chính xây dựngbản báo cáo tình hình hoạt động của các phòng ban, đơn vị cùng với thành tích vànhững sai sót trong khi làm việc của các cá nhân trong phòng để có biện phápthưởng phạt thích hợp Cuối năm, các đơn vị trực thuộc, các phòng ban thực hiệnđánh giá, xếp loại CBCNV và kiến nghị lên ban lãnh đạo để khen- phạt hợp lý Cuốinăm Ban lãnh đạo công ty cũng thực hiện quy hoạch cán bộ Sự công bằng, kháchquan trong công tác đánh giá của người quản lý đã góp phần thiết lập trật tự, kỉcương, đảm bảo thực hiện quy chế, tạo ra phong cách làm việc nghiêm túc, pháttriển văn hóa công ty và góp phần vào hiệu quả chung của công ty

Thực tế cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc nếu được tiến hànhthường xuyên và công bằng sẽ đem lại những thuận lợi cho công tác đào tạo nhânlực như sau:

- Kết quả đánh giá sự thực hiện công việc cho thấy hiệu quả làm việc củamỗi cán bộ, ai làm tốt, ai làm chưa tốt và chưa tốt ở điểm nào, từ đó công ty có kế

hoạch đào tạo với những cán bộ chưa làm tốt nhiệm vụ để đào tạo có chọn lọc vàtránh lãng phí trong đào tạo.

- Việc đánh giá công khai, công bằng đã tạo ra sự cạnh tranh ngầm trongnội bộ nhân viên, giúp CBCNV trong công ty có động lực phấn đấu trong côngviệc, do đó tinh thần tích cực tham gia các chương trình đào tạo để tìm được cơ hộithăng tiến cho bản thân

1.4.6 Cơ sở đào tạo

Với mỗi một chương trình đào tạo cụ thể thì VTLS lại tổ chức đào tạo và bồidưỡng tại những cơ sở đào tạo khác nhau Thông thường với các lớp đào tạo dànhcho người lao động mới hoặc đào tạo kiến thức cơ bản thì được mở ngay tại cácphòng họp trong công ty, họ sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc trước mắt và công việc tương lai thông qua người phát ngôn của công ty Chiphí đào tạo ngay tại cơ sở trong công ty là thấp, bố trí tổ chức đơn giản, có thể tiếtkiệm được phần nào chi phí cho công tác đào tạo do giảng viên thường là cán bộtrong công ty, việc đi lại của CBCNV cũng không gặp khó khăn Hơn nữa sau khikết thúc buổi học thì nhân viên có thể quay về phòng làm việc và tiếp tục công việccủa mình, tránh gây lãng phí thời gian và nguồn lưc

Đối với các lớp đào tạo chuyên sâu về kỹ năng thì VTLS thường tổ chức đàotạo ở cơ sở ngoài tại các trường đào tạo chính quy ở các tỉnh lân cận như Hà Nội,Bắc Ninh, Thái Nguyên…và các tỉnh khác thuộc vùng miền khác như Đà Nẵng, TP

Hồ Chí Minh, thậm chí cả nước ngoài như Pháp, Tây Ban Nha…Chi phí đào tạo tại

cơ sở ngoài là rất cao bởi có rất nhiều khoản chi phí phụ kèm theo (ngoài nhữngkhoản chính như lương cho giảng viên, trợ giảng, lương cho nhân viên đi học…)như tiền đi lại, ăn uống, sinh hoạt cho nhân viên Ngoài ra công việc tại công tycũng bị ảnh hưởng do thiếu nhân viên Tuy nhiên đào tạo tại cơ sở ngoài lại tiếtkiệm nếu công ty cử nhiều người đi học và học viên sẽ được trang bị đầy đủ nhữngkiến thức mới về lý thuyết cũng như thực hành, khi kết thúc khóa học với kiến thứcmới mẻ và nâng cao của mình, các học viên sẽ triển khai với đồng nghiệp tại công

ty, do đó chất lượng công việc sẽ được nâng cao hơn

1.4.7 Nguồn cung cấp nhân lực cho Viễn Thông Lạng Sơn

Các trường đào tạo chuyên ngành Viễn Thông cũng là một trong những nhân

tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại VTLS Bởi đầu ra của trường chính

là nguồn cung lao động dồi dào cho ngành Viễn Thông Sau khi ra trường sẽ có mộtlượng lớn sinh viên tìm việc, và họ sẽ ưu tiên lựa chọn những công ty, doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực, chuyên ngành họ được đào tạo tại trường và đó chính làcác công ty, doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Viễn Thông Họ đã được trang bịnhững kiến thức nền tảng về ngành Viễn Thông trong khi học tập tại trường, do đókhâu tuyển dụng và đào tạo sẽ được đơn giản đi đáng kể Họ là những sinh viên trẻ,năng động, đầy sáng tạo và có tinh thần làm việc cao, do đó chất lượng đầu ra củacác trường đào tạo chuyên ngành Viễn Thông cũng có ảnh hưởng không nhỏ đếncông tác đào tạo nhân lực của VTLS.

Cụ thể các trường Đại học, Cao Đẳng đào tạo ngành Điện tử Viễn Thônghiện nay như : Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Trường Đại học Bách Khoa TP

Hồ Chí Minh, Trường Đại học Công nghệ (Đại học Quốc gia Hà Nội), ĐH Giaothông Vận tải TPHCM, Học viện Bưu chính Viễn Thông…

Sinh viên tại các trường nêu trên sẽ được học những kiến thức chuyên ngành cóliên quan đến Điện tử - Viễn thông, ngoài ra còn học các kiến thức cơ bản về Tin học,Điện tử, Viễn Thông (Kỹ thuật video truyền hình, Xử lý số tín hiệu, Thông tin số) do

đó tạo thuận lợi cho các phương pháp và hình thức đào tạo sau này của công ty

Trên thực tế VTLS liên kết chặt chẽ nhiều hơn cả với Học viện công nghệBưu Chính Viễn Thông cơ sở phía Bắc Trường vừa là cơ sở đào tạo cho CBCNVcủa VTLS, lại vừa là nguồn cung cấp lao động mới có chất lượng, uy tín cho VTLS.Với chất lượng giáo dục ngày càng nâng cao hiện nay VTLS sẽ có một nguồn cungnhân lực uy tín và chất lượng cao

(Phụ lục 1 : Chỉ tiêu tuyển sinh của Học viện công nghệ Bưu Chính ViễnThông năm 2011)

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

VIỄN THÔNG LẠNG SƠN 2.1 Đặc điểm lao động tại Viễn Thông Lạng Sơn

2.1.1 Quy mô nhân lực

Quy mô nhân lực tại VTLS nhìn chung giảm đi qua các năm trong giai đoạn2007-2010

Năm 2008 số lao động tại VTLS là 416 người, giảm đi 4 người so với năm

2007, tương ứng là giảm 0,95% Đến năm 2009 số lao động chỉ còn 374, giảm đi 42người so với năm 2008, tương ứng là 10,1%, đây là năm thứ 2 sau khi chia táchgiữa Viễn Thông và Bưu Chính Lạng Sơn, bộ máy quản lý đã dần hoàn thiện vàcông ty đã có chính sách tinh giảm nhân lực Năm 2010 có 371 người, giảm đi 3người so với năm 2009, tương ứng là giảm 0,8% so với năm 2009

Bảng 2.1 Quy mô nguồn nhân lực của Viễn Thông Lạng Sơn trong

giai đoạn 2007 -2010

Năm 2007 2008 2009 2010

Chên h lệch

Tỷ lệ (%)

Chên h lệch

Tỷ lệ (%)

Chên h lệch

Tỷ lệ (%) Tổng

số lao

(Nguồn : Phòng tổ chức)

Số lượng nhân lực tại VTLS có chiều hướng giảm đi qua các năm Tuy nhiên

tỷ lệ giảm đi là thấp nên không có gì đáng lo ngại Thực chất của việc giảm sốlượng nhân viên không phải do nhân viên muốn bỏ việc hay kết quả hoạt động kinhdoanh thua kém nên công ty phải cắt giảm nhân lực, mà bởi công ty muốn tinh giảmnhân lực, lấy chất lượng nhân lực làm trọng tâm hơn là số lượng

2.1.2 Cơ cấu nhân lực

Cơ cấu nhân lực của VTLS được xác định theo 2 đối tượng :

- Giới tính

- Độ tuổi lao động

Nhìn chung cơ cấu nhân lực của VTLS không đồng đều thể hiện giữa tỉ lệnam và nữ chênh lệch nhau khá lớn hay tỉ lệ cán bộ trong từng độ tuổi khác nhaucũng khác nhau

VTLS cần phải phân tích sự chênh lệch này để có những phương pháp đào tạocho đúng đắn, bởi mỗi giới tính lại có tâm sinh lý khác nhau, cách tiếp cận vấn đề khác

nhau Mỗi một độ tuổi lại có bề dày kinh nghiệm và nhận thức, lối sống khác nhau Đặcđiểm cụ thể về cơ cấu nhân lực tại VTLS được thể hiện thông qua bảng sau :

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của Viễn Thông Lạng Sơn

(người)

Tỉtrọng(%)

Sốlượng(người)

Tỉtrọng(%)

Sốlượng(người)

Tỉtrọng(%)

Sốlượng(người)

Tỉtrọng(%)

2007 tỉ lệ nhân viên nam là 77,38%, hơn gấp 3 lần tỉ lệ nhân viên nữ là 22,62% Và

tỉ lệ này gần như tương đương qua các năm trong giai đoạn 2007-2010 Dựa vào tỉtrọng lao động mà VTLS cũng đã phân công lao động một cách hợp lí dựa theo thểlực, tài lực, trí lực của người lao động

Trong những năm gần đây, đội ngũ CBCNV tại VTLS đang dần được trẻhóa Số CB-CNV dưới 30 tuổi chiếm trên 20%, đây là đội ngũ cán bộ trẻ, năngđộng, nhiệt tình trong công việc, đây là dấu hiệu đáng mừng bởi những người trẻtuổi có óc sáng tạo và nhiệt huyết với công việc rất cao Số CB-CNV từ 30 tuổi đến

55 tuổi chiếm tỷ lệ lớn, đây là đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong nghề,

là lực lượng nòng cốt của công ty do vậy đảm bảo được số lượng nhân viên trungthành và hiểu tận tường về công việc của công ty Với tỷ lệ cán bộ 56-65 tuổi giảmdần qua các năm, chiếm khoảng 16% vào cuối năm 2010, đó cũng là do VTLS cóchính sách vận động người lao động trên 55 tuổi về nghỉ hưu sớm do muốn tinhgiảm nhân lưc Vì tỷ lệ lao động lớn tuổi sẽ ảnh hưởng nhiều đến việc tiếp thu máymóc công nghệ mới và ảnh hưởng đến năng suất lao động mà ngành Viễn Thông lại

là ngành đòi hỏi phải thay đổi công nghệ để tiếp cận mới với những công nghệmới., do đó độ tuổi của CBCNV trong ngành cao sẽ hạn chế khả năng tiếp thu trongđào tạo Lực lượng CBCNV có xu hướng trẻ hóa cũng là do thu nhập của công tykhá là cao so với các ngành khác, điều kiện làm việc cũng như đãi ngộ tốt nên hấpdẫn trong việc thu hút lao động

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Viễn Thông Lạng Sơn

Số lượng (người )

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người )

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người )

Tỷ trọng (%)

tỷ lệ trên 50% nên đó là điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo nhân lực của công

ty bởi những người trẻ tuổi là những người nắm bắt những cái mới rất nhanh nhạy

và dễ dàng theo kịp với cái mới, dẫn đến việc học tập được thực hiện nhanh và hiệuquả cao hơn trong quá trình đào tạo cũng như làm việc sau này

2.1.3 Chất lượng nhân lực

Trong giai đoạn 2007-2010 VTLS đã đặt ra yêu cầu về trình độ tin học vớiCBCNV, trình độ ngoại ngữ của nhân viên tại VTLS được thể hiện qua bảng sau :

Bảng 2.4 Trình độ ngoại ngữ của Cán bộ công nhân viên tại

Viễn Thông Lạng Sơn giai đoạn 2007-2010.

Trình độ ngoại ngữ Chứng chỉ

(người)

Tỷ lệ (%)

Cơ sở (người)

Tỷ lệ (%)

Có thể thấy tỉ lệ CBCNV có trình độ ngoại ngữ tại VTLS chiếm tỉ lệ khá cao

và tăng lên qua các năm Năm 2007 số cán bộ có trình độ ngoại ngữ là 202 ngườichiếm tỉ lệ 48,09% lao động công ty Năm 2008 đã tăng lên đến 232 người chiếm tỉ

lệ 55,77% Đến năm 2009 vẫn tiếp tục tăng lên đến 241 người và chiếm tỉ lệ64,44% số lao động công ty Năm 2010 tăng lên đến 282 người và chiếm tỉ lệ lênđến 76,01% Đây là kết quả đáng mừng đối với chất lượng nhân lực tại VTLS, docông ty đã có chiến lược ngay từ khâu tuyển dụng đến khâu đào tạo bồi dưỡngnguồn nhân lực

Cơ cấu lao động theo trình độ tại Viễn Thông Lạng Sơn được thể hiện quabảng sau :

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ tại Viễn Thông Lạng Sơn

giai đoạn 2007-2010

Chỉ tiêu

Sốlượng(người)

Tỉ trọng(%)

Sốlượng(người)

Tỉtrọng(%)

Sốlượng(người)

Tỉtrọng(%)

Sốlượng(người)

Tỉtrọng(%)

2008 tăng lên 5 người là 170 người, chiếm 40.87%, năm 2009 do có sự tinh giảmnhân lực nên số lao động có trình độ công nhân chỉ còn 160 người, chiếm 42.78%,đến năm 2010 chiếm 43,13% Tuy vậy số lượng CBCNV có trình độ Đại Học vàThạc sĩ cũng chiếm tỉ lệ khá cao (trên 30%), sau khi tinh giảm nhân lực vào năm

2009 thì tỉ lệ giảm đi nhưng vẫn đạt gần 30% Điều này vẫn đảm bảo cho VTLS cómột đội ngũ cán bộ quản lý và các cán bộ chủ chốt với chất lượng cao, đảm bảohiệu quả quản lý và các hoạt động của công ty

Trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế như ngày nay, để một doanhnghiệp có được sức mạnh cạnh tranh trong thị trường nội địa và cả thị trường quốc

tế thì ngoài vấn đề nâng cao năng lực chuyên môn của lao động thì công ty cần phảinâng cao cả các kiến thức bên ngoài kiến thức về kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệpcủa cán bộ công nhân viên như kiến thức tin học, Anh văn, chính trị pháp lý Do đóngay trong khâu tuyển dụng, VTLS đã đưa ra những yêu cầu ban đầu về kiến thức

ngoài ngành này cho ứng viên thông qua chứng chỉ, giấy tờ ghi nhận, bằng cấp Vớitừng vị trí sẽ có những mức độ yêu cầu khác nhau

(Phụ lục 2 : Trình độ nguồn nhân lực của Viễn Thông Lạng Sơn trongnăm 2010)

Thông qua những phân tích cụ thể trên, ta có thể rút ra một số đặc điểm cơbản của nguồn nhân lực tại VTLS như sau:

 Quy mô nhân lực có xu hướng giảm đi theo các năm do yêu cầu côngviệc Số lượng nhân viên trong công ty giảm xuống cũng tạo điều kiện cho công ty

dễ dàng giám sát công tác đào tạo nhân lực hơn

 Chất lượng lao động được cải thiện và nâng cao về trình độ chuyên môn,nghiệp vụ cùng với các kỹ năng bổ trợ khác như ngoại ngữ và Tin học Điều này cótác động lớn đến việc đào tạo nhân lực bởi chất lượng lao động tăng lên đồng nghĩavới việc hiệu quả đào tạo nhân lực sẽ tăng lên

 Số lượng cán bộ có trình độ Thạc sĩ, đại học và cao đẳng tăng dần quacác năm và có tỷ lệ tương đối cao Đây là một dấu hiệu tốt, là cơ sở cho công typhát triển các hình thức, phương pháp cũng như các chương trình đào tạo tiên tiến,làm tiền đề cho công tác đào tạo diễn ra hiệu quả

 Mặc dù vậy, cơ cấu nguồn nhân lực của VTLS vẫn còn một số vấn đề cầnquan tâm : tỷ lệ nhân viên nữ trong công ty khá thấp (chỉ bằng 1/3 nhân viên nam),

tỷ lệ người lao động cao tuổi vẫn chiếm tỷ lệ khá lớn (gần 16%) … Điều này sẽ ảnhhưởng đến công tác đào tạo của công ty do giới tính nam và nữ có tâm sinh lý khácnhau, sẽ cần có những cách tiếp cận đào tạo khác nhau Và những người lao độngcao tuổi thường có độ ì trong công việc, độ sáng tạo và thích ứng với những điềukiện thay đổi nhanh chóng của môi trường thấp nên cũng sẽ có những ảnh hưởngnhất định đối với công tác đào tạo nói chung

Như vậy có thể đúc kết được rằng VTLS đã xây dựng cho mình một đội ngũnhân viên vững mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng VTLS không ngừng đào tạonhằm nâng cao hơn nữa chất lượng của CBCNV Điều này sẽ giúp VTLS ngày càngphát triển, tạo dựng được một vị trí vững chắc trên thị trường công nghệ thông tincủa tỉnh Lạng Sơn nói chung và trên cả nước nói chung

Để công tác đào tạo nhân lực tại VTLS được thực hiện một cách có hiệu quảcũng phải kể đến sự quan tâm sát sao của Ban lãnh đạo công ty Do ngay từ nhữngnăm đầu hoạt động, VTLS xác định nguồn nhân lực chính là chìa khóa đem lạithành công cho công ty và cũng là lợi thế cạnh tranh, nên Ban lãnh đạo công ty đã

thực hiện các chính sách khuyến khích CBCNV cả về mặt vật chất và tinh thầnnhằm khuyến khích họ hoàn thành tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triểnnhân lực Có sự quan tâm chu đáo từ phía Ban lãnh đạo công ty nên tinh thần độingũ CBCNV cũng tăng lên rõ rệt.

2.1.4 Thu nhập của người lao động

Viễn Thông Lạng Sơn có chính sách định mức lương cơ bản theo đúng quyđịnh mà nhà nước Việt Nam ban hành Dưới đây là bảng tổng kết lương cơ bản củaCBCNV tại VTLS giai đoạn 2007 – 2010 :

Bảng 2.6 Thu nhập của người lao động tại Viễn Thông Lạng Sơn trong

tỉ trọng (%)

Số lượng (người)

tỉ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỉ trọng (%)

tỷ trọng 2,38% thì đến năm 2010 số lượng này đã tăng lên 6 người đạt 16 cán bộ,chiếm tỷ trọng 4,31% Tuy nhiên lượng lao động có mức thu nhập trung bình từ 3triệu đồng đến 5 triệu đồng lại giảm xuống do có sự giản lược nhân viên từ năm

2008 Năm 2007 số lượng cán bộ có mức lương từ 3 triệu – 5 triệu đồng là 185người chiếm tỷ trọng 44,05%, đến năm 2010 số lượng này đã giảm đi 75 người, chỉcòn 110 người chiếm tỷ trọng 29,65% Cán bộ có mức lương cơ bản dưới 3 triệuđồng đã tăng lên Năm 2007 số cán bộ có mức lương dưới 3 triệu đồng là 225 ngườichiếm tỷ trọng 53,57%, đến năm 2010 số lượng này đã tăng lên 20 người đạt 245người chiếm tỷ trọng 66,04%

Tuy vậy có thể thấy với mức lương cơ bản như trên thì đã đáp ứng được kháđầy đủ nhu cầu sinh hoạt của CBCNV tại VTLS bởi tỉnh Lạng Sơn có giá tiêu dùng

ở mức trung bình Đến năm 2011 với chính sách tăng mức lương tối thiểu của nhà

nước thì lương cơ bản tại VTLS cũng sẽ tăng lên đảm bảo cho cuộc sống ổn địnhcủa người lao động.

2.2 Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Viễn Thông Lạng Sơn

2.2.1 Bộ phận đảm nhiệm công tác đào tạo nhân lực tại Viễn Thông Lạng Sơn

Có thể thấy việc phát triển nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọngđối với mỗi một doanh nghiệp, những người chủ doanh nghiệp xác định rằng conngười chính là nhân tố quan trọng nhất, cần phải phát triển không ngừng nhân tốnày mới có thể duy trì và phát triển hơn nữa doanh nghiệp của mình Bởi vậy tạimỗi doanh nghiệp luôn có một phòng ban phụ trách các vấn đề về nhân lực và pháttriển nhân lực Viễn Thông Lạng Sơn cũng vậy Trong 8 phòng ban của công ty,phòng phụ trách về vấn đề nhân lực là Phòng tổ chức

Số lượng và trình độ lao động của nhân viên trong Phòng tổ chức của VTLSđược thể hiện thông qua bảng sau :

Bảng 2.7 Số lượng và trình độ nhân viên tại Phòng tổ chức của Viễn Thông

Lạng Sơn giai đoạn 2007-2010.

Năm Số lượng Trình độ Cao Học Đại học

Phòng tổ chức hàng năm tổ chức xây dựng, thực hiện và hướng dẫn thựchiện quy hoạch cán bộ nhằm xây dựng chiến lược và kế hoạch về đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực cho phù hợp, đáp ứng được nguồn nhân lực cho từng thời kỳphát triển của VTLS

Đối với hoạt động đào tạo nhân lực, Phòng tổ chức là đơn vị trực tiếp chịutrách nhiệm thực thi nhiệm vụ này Các cán bộ trong phòng có trách nhiệm xác địnhnhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo lực lượng lao động, trình phương án và làmthủ tục điều động cán bộ, công nhân viên thuộc diện VTLS được cử đi đào tạo, bồidưỡng; đề xuất hoặc tổ chức tuyển chọn, cử cán bộ đi học tập ở trong và ngoàinước xây dựng trình duyệt hướng dẫn quy định của VTLS, Tập đoàn Bưu Chính –Viễn Thông Việt Nam đối với các đối tượng được cử đi học….

2.2.2 Quy trình xây dựng chương trình đào tạo nhân lực tại Viễn Thông Lạng Sơn

Để tổ chức đào tạo nhân lực có hiệu quả, hàng năm VTLS đã xây dựng kế hoạchđào tạo trên cơ sở kế hoạch hóa nguồn nhân lực Quy trình các bước trong chương trìnhđào tạo nhân lực tại Viễn Thông Lạng Sơn được thể hiện theo sơ đồ sau :

Hình 2.1 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nhân lực tại

Viễn Thông Lạng Sơn

Các bước trong quy trình đều có liên quan mật thiết đến nhau nên để đảmbảo được hiệu quả cuối cùng thì công ty cần phải thực hiện tốt từng bước một Sauđây là chi tiết nội dung của công tác đào tạo nhân lực tại VTLS trong thời gian qua

2.2.2.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

2.2.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào

tạo

Giáo viên đào tạo

Dự tính kinh phí đào tạo

Đánh giá lại nếu cần thiết

Mục đích của việc xác định nhu cầu đào tạo nhằm để xác định khi nào, ở bộphân nào cần phải đào tạo, đào tạo cho loại lao động nào và bao nhiêu người Vàbởi người lao động trong công ty luôn có nhu cầu về đào tạo bồi dưỡng bản thân để

họ được nâng cao về mặt trình độ, năng lực nhằm hoàn thành tốt công việc đượcgiao, đồng thời giúp họ tự tin đối với các đồng nghiệp khác, tự tin trong công việc,

có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị được những kỹ năng đểphát triển Do vậy khi phân tích nhu cầu đào tạo thì VTLS đã chú tâm vào việc phântích nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của họ

Phương pháp mà VTLS sử dụng chủ yếu để xác định nhu cầu đào tạo là

phương pháp “Phỏng vấn cá nhân” Khi nhận được Báo cáo kết quả kinh doanh của

cấp dưới đưa lên, Ban lãnh đạo công ty sẽ xem xét, đánh giá chúng Với những kếtquả chưa đạt được chỉ tiêu đặt ra, Ban lãnh đạo có quyền nghi vấn về khả năng làmviệc của những CBCNV thực hiện công việc đó Sau đó họ sẽ đưa ra những đánhgiá, những thắc mắc của mình đến Nhà quản trị cấp cơ sở là những người phụ tráchquản lý công việc được giao ở trên Sau đó Người phụ trách (trưởng phòng, phóphòng….) sẽ tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những kết quả không tốt đó, nếunguyên nhân nằm ở mặt kỹ thuật, và sai sót được tạo ra bởi kỹ năng, trình độ củanhân viên thì Người phụ trách sẽ trao đổi với nhân viên của mình về những khókhăn trong thực hiện công việc hay cả về nguyện vọng được đào tạo của họ Đây là

phương pháp “Phỏng vấn cá nhân” nhằm để thu thập thông tin để xác định nhu cầu

đào tạo tại VTLS Tại VTLS chủ yếu là sử dụng phương pháp này bởi nó đơn giản,nhanh gọn, không tốn kém

Ngoài ra VTLS còn sử dụng một phương pháp nữa là phương pháp “Sử dụng

phiếu điều tra” Thông thường vào quý I hàng năm phòng Tổ chức sẽ tiến hành điều

tra nhu cầu đào tạo của CBCNV thông qua bản đăng ký nhu cầu đào tạo gửi đến cácCBCNV trong công ty Mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá khả năng của bản thân và yêucầu của công việc, căn cứ vào điều kiện tham gia các chương trình đào tạo bồidưỡng mà đăng ký Đồng thời Ban lãnh đạo công ty cũng đã đặt ra chỉ tiêu về nhucầu đào tạo CBCNV Sau đó phòng tổ chức sẽ tổng hợp lại thành Bản báo cáo vềnhu cầu đào tạo của VTLS gửi lên Ban lãnh đạo, căn cứ vào nhu cầu đó Ban lãnhđạo sẽ quyết định về số lượng nhân viên được đi đào tạo, và cấp kinh phí cho côngtác đào tạo

Để xác định được số lượng, loại lao động và kiến thức kỹ năng cần đào tạocho CBCNV thì Ban lãnh đạo công ty dựa trên Báo cáo nhu cầu đào tạo hoặc

nghiên cứu tài liệu sẵn có (báo cáo kết quả về năng suất lao động hàng năm, báo cáo

về hiệu quả làm việc của nhân viên, kết quả đánh giá thực hiện công việc….) màđưa ra quyết định cuối cùng

Dưới đây là mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo nhân lực mà các doanhnghiệp Việt Nam thường sử dụng, VTLS cũng sử dụng phiếu điều tra như sau :

Hình 2.2 Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo nhân lực

PHÒNG …

PHIẾU ĐĂNG KÝ NHU CẦU ĐÀO TẠO NHÂN LỰC NĂM…

(Theo công văn số… ngày… tháng… năm)

Giới tính Chức

vụ

Phòngban

Nhu cầu kiếnthức cần đào tạo,bồi dưỡng

Nhucầukhác

Trưởng phòng(Kí tên, đóng dấu)Sau khi hoàn thành phiếu điều tra của phòng ban mình, Trưởng phòng sẽ gửilên Phòng tổ chức để Phòng tổ chức tổng hợp lại số cán bộ có nhu cầu đào tạo Sauđây là bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo của CBCNV tại VTLS giai đoạn 2007-2010

Bảng 2.8 Nhu cầu đào tạo CBCNV giai đoạn 2007-2010

Số CBCNV có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng

sự thay đổi và cần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

2.2.2.1.2 Mục tiêu đào tạo.

Trước đây khi Bưu Chính – Viễn Thông Lạng Sơn chưa tách ra, vẫn hoạtđộng chung trong một tổ chức là Bưu Điện Lạng Sơn thì hầu như chất lượng laođộng ko được chú trọng bởi do công tác tuyển dụng chủ yếu dựa trên quan hệ thânthuộc, quen biết, dẫn đến đội ngũ CBCNV hoạt động không mấy hiệu quả, mọi hoạtđộng của công ty bị trì trệ và không có sự bứt phá vượt trội Do đó khi phân tách tổchức thành Bưu Chính Lạng Sơn và Viễn Thông Lạng Sơn thì VTLS đã quy định rõnhững mục tiêu kinh doanh của công ty trong tương lai và bên cạnh đó là nhữngmục tiêu trong công tác đào tạo nhân lực

Dựa vào những thay đổi trong cơ cấu tổ chức của công ty trong tương lai,VTLS đã đặt ra mục tiêu đào tạo nhân lực tại VTLS sao cho phù hợp với sự thayđổi cơ cấu của công ty và sự thay đổi công việc trong tương lai nhằm sử dụng hiệuquả nguồn nhân lực hiện có, trang bị cho nhân viên vốn kiến thức cơ bản để họ nắmvững được công việc của mình Điều này sẽ giúp công ty có thể thích nghi với mọithay đổi, dù thay đổi là đã được báo trước hay chưa được báo trước

Cụ thể VTLS vừa phân tách ra khỏi Bưu điện Lạng Sơn từ năm 2007, đã vàđang trong quá trình cổ phần hóa công ty, do đó cơ cấu tổ chức cũng như nguồn

nhân lực sẽ được sắp sắp xếp bố trí lại cho phù hợp với mô hình hoạt động mới củaVTLS VTLS đã đề ra mục tiêu đào tạo là “chất lượng hơn số lượng”, tinh giảmnhân lực, sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh cũng như đạo đức nghề nghiệp của CBCNV.

Bởi mỗi cá nhân là một phần của tổ chức do đó công tác đào tạo nhân lực sẽảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển của tổ chức, liên quan chặt chẽ đến mụctiêu phát triển của công ty

2.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi đã có trong tay Báo cáo về nhu cầu đào tạo của CBCNV thì VTLS sẽphân tích tổ chức, phân tích công việc và nhiệm vụ, phân tích cá nhân người laođộng để lựa chọn ra được những đối tượng đào tạo

● Phân tích tổ chức : Công ty xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trongmối liên hệ với chiến lược kinh doanh của công ty, nguồn lực (thời gian, tàichính…), dựa vào ý kiến cũng như sự ủng hộ của người lãnh đạo để xác định được

số lượng cơ bản nhân viên cần đào tạo

● Phân tích công việc và nhiệm vụ : VTLS phân tích những công việc trọngđiểm, chủ chốt có nhiệm vụ quan trọng nào, kiến thức, kỹ năng, hành vi nào cầnđược chú trọng để biết lựa chọn những cán bộ có chuyên môn trong những côngviệc đó để đào tạo nâng cao, giúp họ hoàn thành tốt các công việc trọng điểm hơn

● Phân tích cá nhân người lao động : Người phụ trách đánh giá những mặt

ưu, nhược điểm của CBCNV cả về kỹ năng cũng như đạo đức, sau đó sắp xếp thứ

tự ưu tiên được đi đào tạo

Công ty VTLS cũng đặt ra những tiêu chí để lựa chọn được đối tượng đàotạo, đối tượng đào tạo phải đảm bảo những tiêu chí sau thì mới được tham gia cáclớp đào tạo :

Điều kiện để cán bộ được cử đi học cao cấp, cử nhân chính trị:

- Các cán bộ lãnh đạo hoặc thuộc chức vụ lãnh đạo từ cấp phòng trở lên củaVTLS và các trường hợp khác được cấp ủy Đảng có thẩm quyền ở các đơn vị quy định

- Cán bộ có thời gian công tác ít nhất là 5 năm, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụđược giao phó

- Cán bộ đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn đề ra của khóa học theo yêu cầu của

cơ sở đào tạo

- Các trường hợp khác do Giám đốc VTLS quyết định

Điều kiện để cán bộ được cử đi đào tạo sau đại học:

- Các cán bộ là lãnh đạo công ty, các trưởng phòng, phó phòng, thuộc chức

vụ lãnh đạo và cán bộ chuyên môn thể hiện trình độ chuyên môn tốt, có khả năngphát triển sâu nghiệp vụ

- Cán bộ có thời gian công tác ít nhất là 5 năm, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụđược giao phó, có nguyện vọng học tập nâng cao trình độ, năng lực công tác

- Cán bộ đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn đề ra của khóa học theo yêu cầu của

cơ sở đào tạo

- Các trường hợp khác do Giám đốc VTLS quyết định

Điều kiện để cán bộ được cử đi các lớp cao đẳng, đại học, hoàn chỉnh đại học:

- Cán bộ thuộc chức vụ lãnh đạo, cán bộ trẻ có tiềm năng

- Cán bộ đã có thời gian công tác trên 3 năm, hoàn thành tốt nhiệm vụ đượcgiao phó

- Cán bộ đáp ứng đủ các điều kiện đề ra của khóa học theo yêu cầu của cơ sởđào tạo

2.2.2.3 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Dưới đây là bảng tổng hợp các phương pháp đào tạo mà Viễn Thông LạngSơn đã áp dụng :

Bảng 2.9 Tổng hợp các phương pháp mà Viễn Thông Lạng Sơn áp dụng Phương pháp

Cán bộ quản lý

Công nhân Nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

Luân chuyển và thuyên

Cử cán bộ đi học các

Tổ chức các bài giảng,

Đào tạo theo phương

thức từ xa

Cụ thể VTLS đã xác định các hình thức đào tạo như sau :

2.2.2.3.1 Đào tạo trong công việc

*Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp nhân lực tại nơi làm việc, trong đóngười học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông quathực tế thực hiện công việc.

*Đối với nhân viên mới của công ty, VTLS đào tạo họ để họ hiểu biết tổngquan về công ty, về mục tiêu sứ mạng, văn hóa, về phương châm làm việc vớikhách hàng, với đối tác, về các quy chế đối với người lao động Bất kể là nhân viênmới thì đều phải tham gia khóa đào tạo ngắn hạn này Sau khóa học, nhân viên sẽ cócái nhìn tổng quan về VTLS

*Đối với công nhân kỹ thuật - sản xuất VTLS thường sử dụng phương pháp

“Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc” Những người có trách nhiệm đào tạo sẽ giới

thiệu và giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quansát, trao đổi, học hỏi và làm thử Sau đó người dạy sẽ kiểm tra kết quả công việc củahọc viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng

*Đối với cán bộ làm công tác quản lý VTLS áp dụng phương pháp “Luân

chuyển và thuyên chuyển công việc”, chuyển họ từ vị trí công việc này sang vị trí

công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm và kiến thức ở nhiều lĩnhvực khác nhau trong công ty Với việc luân chuyển này, người lao động sẽ có hứngthú do công việc được thay đổi, và có khả năng chuyên môn rộng chứ không quásâu, đây là điều hết sức cần thiết đối với một nhà quản trị

2.2.2.3.2 Đào tạo ngoài công việc

*Cử cán bộ đi học các trường chính quy : Mỗi năm VTLS đều cử CBCNVđến học tập ở các trường dạy nghề để trang bị thêm những kiến thức cần thiết vànâng cao tay nghề cho CBCNV

* Tổ chức các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo : Tại VTLS thường

tổ chức các buổi giảng bài hay hội nghị tổ chức ngay trong công ty hoặc tại công ty

mẹ là VNPT Việt Nam Qua đó học viên sẽ thảo luận từng chủ đề và qua đó họcđược các kiến thức và kinh nghiệm cần thiết Khi thảo luận cấp trên luôn lắng nghe

và cho phép các thành viên phát biểu

Bảng 2.10 Số lượng cuộc hội thảo được tổ chức tại Viễn Thông Lạng Sơn

2.2.2.4 Giáo viên đào tạo

Nguồn giảng viên tham gia giảng dạy ở các khóa đào tạo nhân lực do VTLS

tổ chức đều có uy tín và đáng tin cậy Cụ thể là :

- Giảng viên là những chuyên viên, cán bộ khoa học trong ngành nghề ViễnThông, có đầy đủ những phẩm chất chính trị, đạo đức tốt đẹp, có trình độ chuyênmôn giỏi, có kinh nghiệm thực tiễn, đủ khả năng được công ty lựa chọn và trìnhlãnh đạo VTLS phê duyệt

- Giảng viên là cán bộ thuộc VTLS có trình độ chuyên môn cao, có phẩmchất đạo đức tốt đẹp và có kinh nghiệm công tác

Đội ngũ giảng viên tại VTLS đã thực hiện tốt và đầy đủ các nghĩa vụ màcông ty đề ra, họ được hưởng các chế độ, quyền lợi theo quy định của Nhà nước nóichung và của công ty nói riêng

Tài liệu giảng dạy chủ yếu được biên soạn bởi chính các giáo viên giảng dạy.Tuy vậy chủ yếu tài liệu các giáo viên dùng để giảng dạy thường được biên soạndựa trên các sách của các trường đại học có chuyên ngành liên quan như giáo trìnhcủa Học viện Bưu chính Viễn Thông, trung tâm đào tạo Bưu Chính Viễn Thông…

2.2.2.5 Kinh phí và cơ sở vật chất cho đào tạo

Nguồn kinh phí của VTLS ngoài lấy từ quỹ dự trù kinh phí đào tạo thì cònđược tài trợ bởi công ty mẹ hay các tổ chức ban ngành khác Chi phí đào tạo củacông ty cần phải phù hợp với ngân sách đào tạo mà Ban lãnh đạo đã phê duyệt Chiphí cho hoạt động đào tạo bao gồm :