Kỷ năng quản lý

1.Time: quản lý tốt là cả một nghệ thuật Cuộc sống bận rộn với hàng “núi” công việc đang chờ bạn mỗi ngày. Nếu không tự tích lũy cho mình những kiến thức và kĩ năng cần thiết, làm thế nào bạn có thể đạt được hiệu quả cao nhất? Có những lúc nhìn lại, bạn nhận ra rằng, có những người thậm chí không làm gì cả, nhưng những gì họ đạt được luôn được ngợi ca. Vậy họ là ai? Bằng cách nào họ làm được như vậy? Hãy hỏi họ và bạn sẽ nhận được một câu trả lời rất đơn giản hãy học cách quản lý thời gian . Frederic LeCharron – chuyên gia tư vấn phần mềm và giải pháp tài chính cho các nhà lãnh đạo trên toàn cầu đã đưa ra một cách quản lý thời gian hết sức thú vị. Nghệ thuật đích thực của việc quản lý thời gian chính là việc KHÔNG làm gì cả. Nghe có vẻ hoang đường, nhưng sự thật là như vậy. Điên cuồng. Đó là từ mà bạn có thể nghe được nếu bạn giành một ngày với tôi và hỏi những đồng nghiệ p của tôi xem họ nghĩ gì về kế hoạch, lịch trình của họ. Chúng tôi luôn đề cao những người thực hiện và những người khuấy động, luôn ngợị ca sự thẳng thắn và những kế hoạch được định hướng rõ ràng. Tuy nhiên, hầu hết mọi người vẫn dành phần lớn thời gian của họ tại văn phòng, công sở và khi đã quá mệt mỏi, cái nhìn của họ trở nên kém tích cự c, không chủ động và kết quả là họ sẽ phải thú nhận rằng mình không thể bắt kịp công việc được nữa. Tuy nhiên, tôi cũng phải thú nhận một điều về bản thân mình: tôi có thể bắt kịp mọi việc. Tôi có nhiều thời gian rảnh rỗi hơn bất cứ ai. Sự thật là tôi là một người làm việc ít nhất trong văn phòng và thật là nghịch lý khi hiệu quả công việc tôi đạt được luôn tốt nhất có thể. Vậy, bí quyết của tôi là gì? Một trong những sở thích của tôi là luôn luôn thúc giục bản thân học hỏi. Một ngày, tôi tự hỏi bản thân mình rằng: Cách nhanh nhất để học một điều gì đó là gì? Và câu trả lời là KHÔNG học gì cả. Đầu tiên, tôi nghĩ rằng đó là một câu trả lời rất hay về mặt lý thuyết nhưng chẳng có một chút ứng dụ ng nào vào thực tế. Một vài tháng trôi qua, tôi chịu trách nhiệm một dự án IT lớn. Áp lực công việc đến từ mọi phía (khách hàng, giám đốc, chuyên viên thiết kế…). Có quá nhiều việc phải “LÀM”, và một cách khách quan để nói thì không có cách nào để mọi thứ được làm, thậm chí làm 24 giờ một ngày và 7 ngày một tuần. Thực sự là tôi đang trong một tình huống “vĩ đại”, bởi vì thực sự không còn cách nào để làm một điều gì đó nên bạn bị buộc không làm nó nữa. Và một điều kì diệu đã xảy ra. Bạn nghĩ bạn phải làm một nhi ệm vụ nào đó, bạn không làm. Và bạn vẫn tồn tại. Bạn nhận thấy sự cần thiết của nhiệm vụ này chỉ đơn giản là một sự ảo tưởng. Sau đó bạn tự hỏi liệu điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không thực hiện nhiệm vụ tiếp theo. Một lần nữa, bạn chỉ thấy sự tưởng tượng. Nhanh chóng b ạn tự hỏi làm thế nào để thành công trong việc giành quá nhiều công sức vào những việc không mấy quan trọng. Và bạn lại thưởng thức khoảng thời gian rảnh rỗi của mình. Chỉ làm những việc thực sự cần thiết thì tốt hơn là làm đủ mọi việc (khi đó bạn cần phải làm tốt hơn những người khác hoặc ít nhất thì bạn cũng được người khác đ ánh giá như vậy, và điều đó nằm ngoài nội dung của bài báo này). Sau đây là những câu hỏi quan trọng bạn cần sử dụng: Trước khi làm một điều gì đó, hãy hỏi chính bạn xem điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không làm nó. Nếu bạn có thể tồn tại với những hậu quả đó, thì đừng làm nó. Một thực tế bạn cần hiểu đó là b ạn có thể tồn tại với những hậu quả nhiều hơn những cái hiện tại bạn đang nghĩ. Thực sự có rất ít thứ bạn nhất thiết phải làm trong cuộc sống. Nếu có một điều gì đó thực sự cần xảy ra thì câu hỏi thứ hai là “Ai có thể thay thế tôi làm việc đó?” Và những câu hỏi đi liền với nó là “Người này có thể tin tưởng được không?”, “Có cần thiết để có một cuộn băng ghi lại chính xác hiệu quả công việc hay để kiểm tra công việc của anh ta không?” Nếu không ai có thể thực hiện nhiện vụ đó, thì câu hỏi tiếp theo là “Cách tốt nhất để tôi có thê làm là gì?”, “Nó phải chính xác như thế nào để gọi là đủ?” và câu hỏi quan trọng nhất là “Làm thế nào tôi có thể điều khiển được sự kì vọng của những người khác?”, “Làm thế nào tôi có thể được công nhận như mình vừa hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ?” Có rất nhiều sức mạnh trong những câu hỏi này. Hãy đặt ra những câu hỏi như vậy khi làm mọi việc cho đến khi việc áp dụng nó trở thành môt thói quen. Những người cầu toàn (bản thân tôi cũng đã từng như vậy) sẽ có một khoảng thời gian khó khăn vớ i vấn đề này. Cho đến khi họ có thể nhìn thấy những lợi ích nó đem lại trong cuộc sống của họ. Hãy tin vào tôi. Không có cảm giác nào giống cái cảm giác của việc chẳng làm gì cả và được ngợi ca về chính điều đó! 2.Đừng để thời gian trở thành chi phí Chúng ta đều biết, thời gian là vàng bạc. Thời gian là một thứ tài sản đặc biệt cần phải quan tâm và quản lý. Nhưng khi bị cuốn vào công việc, chúng ta thường quên mất giá trị của nó. Điều hay gặp phải trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa là cách thức và tần suất họp.Họp thế nào để có kết quả? Họp thế nào để ít mất thời gian nhưng mang lại hiệu quả cao nhất có lẽ là những câu hỏi "nhức đầu” cho các giám đốc. Nếu họp thường xuyên, sẽ cảm thấy một quá nhiều thời gian, không còn giờ để làm việc, mà nếu không họp lại cảm thấy không nắm được tình hình diễn biến, không giải quyết được những mâu thuẫn và điều không kém phần quan trọng là không truyền đạt được ý tưởng, quan điểm, đường lối của lãnh đạo đến nhân viên. Nếu chúng ta thử tính, sẽ thấy chi phí cho họp chiếm một ngân sách đáng kể trong ngân sách quản lý toàn công ty. Sử dụng ngân sách này thế nào cho hiệu quả là tài năng của các cấp lãnh đạo. Theo tính chất, các cuộc họp có thể được chia thành hai loại. Loại thứ nhất là họp mang tính chia sẻ thông tin, thí dụ như các cuộc họp thông báo quy định mới, tổng k ết hoạt động, truyền đạt quan điểm, định hướng phát triển Loại thứ hai là các cuộc họp cần có các quyết định cụ thể, thí dụ như xử lý khiếu nại khách hàng, đề xuất cải tiến, chính sách phân phối Và điều thường làm chúng ta phí phạm hay có cảm giác “mất" thời gian nhiều nhất chính là nhầm lẫn giữa hai tính chất trên. Các cuộc họp thay vì cần phải có quyế t định, cần phải hành động, thì lại hay sa đà vào việc chia sẻ thông tin, có khi chỉ là nhân viên chia sẻ thông tin bộ phận mình cho giám đốc và các bộ phận khác rồi chờ giám đốc quyết định. Một giám đốc tâm sự, ông có cảm giác như nhân viên chi cần nói ra việc xảy ra tại bộ phận mình là họ đã cảm thấy hoàn thành xong nhiệm vụ chứ ít khi họ đi đến tận cùng của vấn đề - đó là tìm và thực thi giải pháp chứ không phải "kể lể nỗi khổ". Đây không phải là trường hợp hiếm, tuy vậy các giám đốc cũng cần xem th ử vấn đề hay nguyên nhân chính nằm ở đâu, nếu chúng nằm ở cơ chế hay ở các cấp khác, cần phải giải tỏa ngay để cấp dưới có thể chủ động thực thi các giải pháp. Một điểm cần lưu ý thêm là các cuộc họp chia sẻ. Chia sẻ chính là một trong những cách thức động viên và đào tạo đội ngũ của mình. Đừng chỉ gói g ọn họp chia sẻ chỉ là thông báo các quyết định trong một không gian đóng, theo kiểu lãnh đạo nói xong tất cả đứng lên đi về. Bản chất con người dễ chán những cái cũ và luôn hứng khởi với những gì mới mẻ, vì vậy cần vận dụng các hình thức khác nhau để có thề mang lại hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, việc sắpxếp thời gian bắt đầu và kết thúc các cuộc h ọp cũng lả một điểm có thể mang lại hiệu quả công việc tiết kiệm được thời gian. Nên tránh bố trí các cuộc họp vào khoảng giữa buổi, theo kiểu từ 9-11giờ. Thay vì vậy chúng ta nên bắt đầu vào ngay đầu buổi (8-10 giờ) hoặc cuối buổi sáng ( 10- 12 giờ) để tạo một khoảng thời gian liên tục cho công việc thường nhật, khi đó hiệu quả ngày làm việc sẽ tố t hơn. Việc mất nhiều thời gian mà kết quả công việc không cao, chính là do công tác lập kế hoạch chưa được xem xét đúng mức. Ví dụ nếu mỗi ngày chúng ta chỉ cần mất mười phút đầu giờ và cuối giờ cho việc hoạch định các công việc sẽ diễn ra trong ngày và ngày hôm sau thì chúng ta sẽ tiết kiệm được ít nhất là gấp đôi số thời gian bỏ ra cho việc lập kế hoạch công việc. Lập kế hoạch và quản lý thời gian thực tế luôn gắn bó mật thiết với nhau. Nếu chúng ta lập kế hoạch chu đáo, cẩn thận sẽ giảm đi rất nhiều thời gian cho việc xử lý các sự cố phát sinh hoặc đã có sẵn các phương án d ự phòng, nghĩa là chúng ta ở trong thế chủ động đối phó. Thà mất thời gian và công sức cho việc lập kế hoạch còn hơn là mất thời gian gấp ba, bốn lần cho việc thực hiện công việc và xử lý các sự cố, mà đâu phải lần nào cũng có thể may mắn khắc phục. Tất nhiên không phải lúc nào chúng ta cũng dự đoán được hết các trường hợp có khả năng xảy ra. Như ng nếu không dự đoán sẽ chẳng bao giờ chứng ta có thể ở trong thế chủ động và cái giá phải trả cho sự bị động sẽ lớn hơn rất nhiều. Thời gian là một tài sản ai cũng có như nhau hãy tìm cách hoạch định và sử dụng tốt nhất, đừng để phải xót xa nhìn thứ tài sản quý giá này biến thành chi phí . 3.Bí quyết quản lý các nhân viên trẻ Quản lý một đội ngũ các nhân viên trẻ là một công việc không đơn giản. Lý do là các nhân viên trẻ thường đặt ra nhiều thách thức nên các nhà quản trị nhằm thể hiện những vấn đề, những bức xúc rất riêng có của những người trẻ tuổi. Đặc điểm chung của các nhân viên trẻ là họ có sức lực dồi dào, năng động, đầy nhiệt huyết, luôn muốn được thử thách và tin rằng có thể đạt được bất cứ điều gì đã đặt quyết tâm vào đó. Tuy nhiên, các nhân viên trẻ cũng cần được sự quan tâm và hướng dẫn từ các nhà quản trị . Làm thế nào để quản lý những nhân viên trẻ một cách có hiệu quả nhất? Hãy thực hiện những lời khuyên dưới đây của các chuyên gia về quản trị. 1. Làm cho các nhân viên hiểu rõ những điều kiện làm việc ngay từ ban đầu Khi phỏng vấn ứng viên trẻ, nhà quản lý phải cho họ biết những điều mà doanh nghiệp đang mong đợi từ họ. Nên giải thích rõ cho ứng viên những ch ỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra về kết quả công việc, về các hành vi ứng xứ thích hợp trong văn phòng, những quy định về trang phục và thời gian làm việc. Bằng cách làm này, các nhân viên tương lai của doanh nghiệp sẽ hiểu rõ những yêu cầu của công việc mà họ phải làm và định hướng cần phải làm gì, làm như thế nào để thành công. 2. Đặt ra những nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên Các nhân viên trẻ cần được biết thời hạn mà họ phải hoàn thành các công việc cụ thể, chi tiết về các dự án mà họ phải tham gia, từ đó họ có thể phân bổ công việc và thời gian trong ngày của mình cho hợp lý nhất. Họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi mọi công việc đều có lịch trình đều đặn, các buổi họp đều có đầy đủ chương trình nghị sự, các mục tiêu đều được xác định rõ ràng và tiến triển công việc được đánh giá kịp thời. Nhà quản lý nên xác định rõ nhưng yếu tố nào được xem là tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công nhằm giúp các nhân viên trẻ biết được họ có đang đạ t được tiến bộ trong công việc hay không. 3. Dạy cho nhân viên những chuẩn mực trong kinh doanh Ngay từ khi mới gia nhập doanh nghiệp, các doanh nhân trẻ cần phải hiểu được những chuẩn mực mà doanh nghiệp đã đề ra nhằm làm tiêu chỉ cho các hoạt động kinh doanh. Thông thường, các nhân viên trẻ không lường trước được những hành động như sử dụng ngôn ngữ không thích hợp trong một bức thư điện tử có liên quan đến chuyệ n kinh doanh sẽ gây ra tác hại như thế nào cho Công ty. 4. Tạo điều kiện cho nhân viên được thực hiện nhiều việc cùng một lúc Các nhân viên trẻ có thề làm nhiều việc khác nhau cùng một lúc và họ tỏ ra thích thú khi làm được như vậy. Nếu một nhân viên vừa gửi thư điện tử, vừa nói chuyện trên điện thoại, vừa soạn các thông cáo nội bộ thì hãy để nhân viên đó làm như vậy, miễn là chất l ượng công việc của anh ta vấn được đảm bảo. 5. Xây dựng bầu không khí làm việc tích cực Các nhân viên trẻ thường thích làm việc ở một nơi vui vẻ, nơi mà mọi người hòa đồng với nhau và xem đó là một trong những điều kiện hàng đầu đề cân nhắc chọn lựa công việc. Họ muốn tạo ra bầu không khí thân thiện trong khi làm việc, họ cũng muốn được cùng nhau tham gia vào việc lên kế ho ạch cho các sự kiện của doanh nghiệp. 6. Làm người tư vấn cho nhân viên Các nhân viên trẻ thường muốn được học hỏi từ sếp của họ và được nghe những ý kiến phản hồi của sếp về kết quả làm việc. Họ cần ở nhà quản lý sự lãnh đạo và giám sát để hiểu được công việc của mình có ý nghĩa như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhà quản lý c ần phải hiểu được điều này khi tuyển dụng các nhân viên trẻ và có kế hoạch đào tạo, huấn luyện cho họ. 7. Giúp nhân viên cân bằng của công việc và cuộc sống Cuộc sống của các nhân viên trẻ thường rất phong phó với nhiều hoạt động khác nhau như chơi thể thao trong các đội nhóm, làm công tác xã hội, tham gia các khóa học ngoại khóa, dành thời gian cho nhà quản lý, bạn bè, gia đình. Nếu tạo điều kiện cho các nhân viên trẻ có một sự cân bằng giao công việc và cuộc sống, nhà quản lý sẽ giúp cho họ làm việc tích cực, hiệu quả hơn và gắn bó với tổ chức hơn. Nên nhớ rằng, những nhân viên trẻ luôn mang theo họ sự nhiệt tình, hăm hở khi đến làm việc với doanh nghiệp. Họ là những người luôn đi đầu trong các xu thế mới về công nghệ tiên tiến và sẵn sàng chấp nhận thử thách. Họ luôn mu ốn được tham gia vào các công việc của tổ chức và sẽ dễ dàng trở nên chán nản nếu phải làm việc trong những môi trường đơn điệu, với những công việc cứ lặp đi lặp lại. Khi các nhân viên trẻ trưởng thành cùng với sự phát triển của doanh nghiệp và trở thành những người có kinh nghiệm hơn, nhà quản lý sẽ thấy được rằng việc đầu tư của mình cho họ th ật sự đem lại kết quả. s.t 4.Điều hành cuộc họp với 6 chiếc mũ Theo điều tra tại Mỹ, lãnh đạo các tập đoàn tốn mất gần 40% thời gian cho các cuộc thảo luận. Nếu áp dụng phương pháp tư duy “Sáu chiếc mũ”, họ có thể giảm tới 75% thời gian hội họp, do đó tăng thêm 30% thời gian làm việc mà chẳng tốn một đồng chi phí nào. Tại sao lại có thể tiết kiệm được nhiều thời gian như vậy? Đó là do, trong các cuộc họ p, cách tư duy đồng thuận đã thay thế cho cách thức tư duy tranh luận thông thường. Hiện nay, các CEO của các tập đoàn hàng đầu thế giới như IBM, Federal Express, Brtish Airways, Pepsi, Polaroid, Prudential, Dupont… đều sử dụng phương pháp này để điều hành các cuộc họp. Để khám phá phương pháp tư duy “Sáu chiếc mũ” do Edward de Bono (tiến sĩ tâm lý học, giáo sư tại các trường đại học Oxford, Cambridge, và Harvard) đưa ra, chúng ta hãy bắt đầu từ khái niệm tư duy tranh luận. Chúng ta họp vì có vấn đề cần phải giải quyết, trong đầu mỗi người đều có một phương án giải quyết riêng. Hiển nhiên là như vậy, b ởi vì mỗi một con người là một thực thể riêng biệt, không ai giống ai. Trong cuộc họp, mọi người đưa ra phương án của mình, nhưng phương án được chấp nhận chỉ có một, và thế là tranh luận bùng nổ. Để chứng minh cách giải quyết của mình là đúng, mọi người có khuynh hướng áp đặt tư duy cá nhân lên người khác. Để chứng tỏ sự thông minh và sự riêng biệt của mình, mục đích của cuộ c họp thậm chí có thể bị đẩy xuống hàng thứ yếu. Có thể minh họa một cách rõ nét như sau: giả sử điều chúng ta cần đạt được là X, người thứ nhất, dựa trên xuất phát điểm A1 đã đưa ra phương án giải quyết như sau: xuất phát A1 → (ta có thể làm được) B1 → (ta có thể làm được) C1 → … thu được kết quả X. Người thứ hai, dựa trên xuất phát điểm A2 đưa ra phương án giải quyết như sau: xuất phát A2 → (ta có thể làm được) B2 → (ta có thể làm được) C2 → … thu được kết quả X. Cứ như thế đối với những người tiếp theo. Mặc dù, mục đích đạt được cuối cùng đều là X, nhưng điểm xuất phát của chúng ta lại khác nhau nên dẫn đến cách giải quyết khác nhau và ai cũng cho mình là đúng. Còn nếu áp dụng kiểu t ư duy “Sáu chiếc mũ” hay còn gọi là tư duy đồng thuận chúng ta sẽ cùng xem xét tất cả các điểm xuất phát A1, A2,… và cùng nhau tìm ra phương án giải quyết tối ưu nhất. Kiểu tư duy này trái ngược với kiểu tư duy tranh luận, đối đầu và xung đột khi mà mỗi người đều đưa ra những cái nhìn trái ngược nhau. Tiến sĩ Edward de Bono nhận thấy, thông thường, có năm loại xuất phát điểm để xem xét sự việc dựa trên: thông tin, cảm xúc, tìm kiếm ý tưởng mới, sự cẩn trọng và tìm kiếm ích lợi. Chúng ta không thể cùng lúc xem xét một cách hiệu quả theo tất cả các hướng đó. Với phương thức tu duy “Sáu chiếc mũ”, chúng ta cố gắng xem xét sự việc lần lượt theo từng hướng: tập trung vào sử lý thông tin (mũ tr ắng), dựa trên cảm giác mà không cần chứng minh (mũ đỏ), xem xét những hiểm họa (mũ đen), suy nghĩ tích cực và logic (mũ vàng), tìm kiếm những ý tưởng mới (mũ xanh lá cây). Và cuối cùng, chúng ta cần chiếc mũ xanh da trời để điều khiển quá trình họp và khái quát đưa ra phương án giải quyết cuối cùng. Cuộc họp của chúng ta có thể bắt đầu như sau: Bước một: người điều khiển cuộc họp đội chiếc mũ xanh da trời khái quát vấn đề cần phải giải quyết, sau đó đề nghị mọi người hãy đội chiếc mũ trắng. Bước hai: sau khi đội chiếc mũ trắng mọi người chỉ tập trung duy nhất vào thông tin. Các câu hỏi được đặt ra như sau: để giải quyết vấn đề chúng ta hiện đang có trong tay những thông tin gì? Trong số đó, thông tin nào là cần thiết? Chúng ta còn thiếu những thông tin gì? Làm sao chúng ta có thể lấy được những thông tin cần thiết còn thiếu? Lưu ý: ở bước này đòi hỏi ở người điều hành kỹ năng xử lý thông tin. Có thể đơn cử một ví dụ sau: Thành viên của cuộc họp: Tại Mỹ, năm trước lượng tiêu thụ thịt gà Tây tăng 25% do số người thích ăn kiêng tăng lên, cùng với những lo lắng về mặt sức khỏe. Gà Tây được xem như một loại thịt ít đạm. Người điều hành: Xin lỗi, tôi vừa yêu cầu anh/chị đội chiếc mũ trắng. Thực chất vấ n đề ở đây chỉ là lượng tiêu thụ thịt gà Tây tăng 25%, còn những ý kiến khác chỉ là nhận định cá nhân anh/chị. Thành viên cuộc họp: Không, thưa ngài. Những nghiên cứu thị trường cho thấy mọi người chọn mua thịt gà tây là do loại thịt này chứa hàm lượng cholesterol thấp. Người điều hành: Vậy, ở đây có hai thông tin. Lượng tiêu thụ thịt gà Tây tăng 25% và theo nghiên cứu mọi người chọn mua thịt gà tây là do lo ại thịt này chứa hàm lượng cholesterol thấp. Bước ba : người điều khiển đề nghị mọi người đội chiếc mũ xanh lá cây. Đây là chiếc mũ của năng lượng và sáng tạo. Mọi người đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề dựa trên dữ liệu thông tin thu được từ bước một. Lưu ý: ở bước này người điều hành phải biết cách khuấy động có cân nhắc để kích thích mọi ngườ i sáng tạo. Người điều hành phải biết cách đặt “kỳ vọng” vào từng thành viên cuộc họp. Khía cạnh “kỳ vọng” rất quan trọng đối với chiếc mũ xanh tư duy. Bởi vì, mọi người thường thể hiện tốt những gì mà người khác kỳ vọng vào họ. Bước bốn: ở bước này mọi người đội chiếc mũ màu vàng, đánh giá những ưu điểm của các phương án đã được nêu ra ở bước ba. Ưu điểm của chiếc mũ vàng nằm ở chỗ nó buộc mọi người phải dành thời [...]... kinh doanh hiện đại 6 10 vấn đề quản trị nhân lực lưu ý nhà quản lý The Association of Business Executives đưa ra 10 mảng vấn đề cần quan tâm trong quản trị nguồn vốn con người: (1) Quản lý và lãnh đạo; (2) Trách nhiệm và bổn phận của đội ngũ quản lý; (3) Văn hoá doanh nghiệp; (4) Quản trị và động viên; (5) Tổ chức và tạo động lực làm việc; (6) Kiểm soát quản lý; (7) Quản trị và cải thiện hiệu quả công... hiện nó trong suốt cuộc đời Công thức này chỉ xoay quanh một khái niệm về quản lý thời gian, hay bạn có thể gọi cách khác là quản lý cuộc sống Quản lý thời gian thật sự là một dạng của quản lý cá nhân, khi bạn sử dụng 24 tiếng đồng hồ theo cách để chúng có thể đem lại cho bạn niềm hạnh phúc và sự mãn nguyện tối đa Chìa khoá để quản lý thời gian, sau khi bạn đã xác định được những giá trị của mình và những... kinh doanh phần nào hỗ trợ các bạn quản trị hiệu quả nguồn vốn con người: nguồn lực quan trọng bậc nhất, đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp (1) Quản lý và lãnh đạo Hai khái niệm ` `quản lý' ' và ``lãnh đạo'' thường đi cùng nhau và có nhiều điểm gần gũi Khác biệt lớn nhất nằm ở chỗ: lãnh đạo là việc xác định đúng công việc doanh nghiệp cần thực hiện; quản lý là việc triển khai hiệu quả công... nhà quản lý sử dụng nhiều nhất Nhìn trên góc độ so sánh Lãnh đạo - Quản lý thì phương pháp này nghiêng nhiều về phía quản lý hơn Giới hạn cơ bản của phương thức lãnh đạo này là giả định "con người hợp lý" - giả định về người có thể được khuyến khích chủ yếu bằng tiền và các hình thức thưởng cơ bản, từ đó hành động của người đó cũng có thể dự đoán được Cơ sở tâm lý được sử dụng ở đây là hệ thống Lý thuyết... chỉ ở người chủ doanh nghiệp hay các cán bộ quản lý cấp cao mà còn từ những nhân viên bình thường nhất Tinh thần này thể hiện bằng hành động sẵn sàng đón nhận thách thức mới, không sợ thất bại ở mỗi thành viên doanh nghiệp (4) Quản trị và động viên Con người, trong một tổ chức, là nguồn lực quí giá và đắt nhất nhưng cũng khó quản lý nhất Định nghĩa ` `quản lý là hoàn thành công việc thông qua con người''... mỗi năm) Để đảm bảo công việc được hoàn thành, người quản lý có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau như: quản lý công việc theo mục tiêu, người quản lý là người hướng dẫn thực hiện, huấn luyện, hay truyền cảm hứng (8) Qui hoạch nguồn lực con người Qui hoạch nguồn lực con người có vai trò liên tục và lâu dài với doanh nghiệp Một nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là qui hoạch nguồn... tiêu hoặc cải thiện vận hành (7) Quản trị và cải thiện hiệu quả công việc Đội ngũ quản trị liên tục giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên, và đưa ra nhận xét, đánh giá để hỗ trợ và cải thiện hiệu quả làm việc hàng ngày Doanh nghiệp xây dựng cơ chế giám sát phù hợp để thu nhận thông tin về hiệu quả và mối quan hệ giữa người quản lý và người chịu quản lý từ cả hai chiều Thông thường, kết... quả công việc đã được xác định (2) Trách nhiệm và bổn phận của đội ngũ quản lý Đội ngũ quản lý có bổn phận chịu trách nhiệm về hiệu quả vận hành và thực hiện cam kết của doanh nghiệp với cá nhân và tổ chức cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp: cổ đông, bạn hàng, đối tác, nhân viên, khách hàng, và cộng đồng Ngoài ra, đội ngũ quản lý còn có trách nhiệm duy trì các chuẩn mực đạo đức cao nhất trong hoạt... nghiệp chấp nhận Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình Xu hướng quản trị hiện đại là chuyển từ kiếm soát... quyền hiệu quả, đạt tới mục tiêu kinh doanh, hoạt động vận hành của doanh nghiệp được chia tới đơn vị: công việc (job) (6) Kiểm soát quản lý Doanh nghiệp cần giám sát, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả của chính bộ máy quản lý Doanh nghiệp đặt ra các tiêu chuẩn về năng suất, ý tưởng sáng tạo, hiệu quả sử dụng nguồn lực, lợi nhuận, doanh thu, thị phần, hình ảnh với công chúng Các tiêu chuẩn này . các cuộc họp vào khoảng giữa buổi, theo kiểu từ 9-1 1giờ. Thay vì vậy chúng ta nên bắt đầu vào ngay đầu buổi ( 8-1 0 giờ) hoặc cuối buổi sáng ( 1 0- 12 giờ) để tạo một khoảng thời gian liên tục. diễn biến, không giải quyết được những mâu thuẫn và điều không kém phần quan trọng là không truyền đạt được ý tưởng, quan điểm, đường lối của lãnh đạo đến nhân viên. Nếu chúng ta thử tính,. lược (Strategic Alliance) luôn là việc làm quan trọng. Liên minh hợp tác để hỗ trợ, giúp đỡ cũng như bù đắp những mặt mạnh, yếu của nhau cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển của SMEs.