QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể: Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị. Giải thích công việc của nhà quản trị trong các tổ chức. Nắm vững kiến thức về năng lực được sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua việc nghiên cứu và thực hành chúng. Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trường năng động. Những nhà quản trị hiệu quả là rất cần thiết đối với sự thành công của tất cả các tổ chức, bất kể đó là một tổ chức kinh doanh có quy mô lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu hay chỉ là một doanh nghiệp nhỏ, … Nhưng điều gì làm nên một nhà quản trị thành công? Không có một mẫu thức chung về một nhà quản trị thành công sẽ như thế nào. Ngày nay nhà quản trị có thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi, họ có thể là nữ hoặc nam, họ quản lý các công ty lớn hoặc vừa, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học..., một số người nắm giữ những chức vụ cấp cao trong tổ chức, số khác là các quản trị viên cấp trung và là những quản trị viên tác nghiệp. I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ 1. Khái niệm về tổ chức Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là ai và họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức. Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trường học, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền ... cũng là các tổ chức. Các đặc điểm chung của các tổ chức: Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt được (xem hình I1). Đặc điểm thứ hai là, không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hoá các mục tiêu đó. Đặc điểm thứ ba là tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn hành vi của các thành viên của nó. Mục tiêu Hình I : Các đặc điểm chung của tổ chức 2 Quản trị học 2. Định nghĩa quản trị Có rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong cuốn sách này, thuật ngữ quản trị được xem như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu, thông qua và với người khác. Chúng ta hãy nghiên cứu về tiến trình, hiệu quả và hữu hiệu. Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu hiệu (kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng như thế nào. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Khi các nhà quản trị đương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm (tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực. Vì vậy quản trị liên quan đến việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực. Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ dàng để đạt được kết quả (hữu hiệu). Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạt động. Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu (kết quả). Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc. Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại có liên quan với nhau, vì vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Kết luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công việc với hiệu quả cao có thể. 3. Các năng lực quản trị Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau như thế nào, công việc của các nhà quản trị là giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu đó. Và hầu hết các nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho

Chương VIII- Động thúc đẩy CHƯƠNG I : QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ Sau nghiên cứu chương này, người đọc có thể: - Nhận thức rõ khái niệm quản trị nhà quản trị - Giải thích công việc nhà quản trị tổ chức Nắm vững kiến thức lực sử dụng công việc nhà quản trị qua việc nghiên cứu thực hành chúng Mô tả thách thức quản trị môi trường động *************** Những nhà quản trị hiệu cần thiết thành công tất tổ chức, tổ chức kinh doanh có quy mơ lớn, hoạt động phạm vi toàn cầu doanh nghiệp nhỏ, … Nhưng điều làm nên nhà quản trị thành cơng? Khơng có mẫu thức chung nhà quản trị thành công Ngày nhà quản trị 18 tuổi 80 tuổi, họ nữ nam, họ quản lý công ty lớn vừa, tổ chức phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học , số người nắm giữ chức vụ cấp cao tổ chức, số khác quản trị viên cấp trung quản trị viên tác nghiệp I.ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ Khái niệm tổ chức Nhà quản trị làm việc tổ chức Vì trước xác định nhà quản trị họ làm gì, cần làm sáng tỏ nội dung thuật ngữ tổ chức Một tổ chức xếp có hệ thống người nhóm lại với để đạt mục tiêu cụ thể Một đơn vị kinh doanh tổ chức Các bệnh viện, trường học, bảo tàng, câu lạc thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngồi trời, nhà hàng, ban nhạc, câu lạc hay nhóm cộng đồng, quan cơng quyền tổ chức Các đặc điểm chung tổ chức: Mọi tổ chức có mục tiêu định chúng hình thành từ người nhóm gộp lại với theo cách thức đó, nhóm có cấu trúc nỗ lực để đạt mục tiêu mà cá nhân riêng lẻ hoạt động đơn độc đạt (xem hình I-1) Đặc điểm thứ hai là, khơng có mục tiêu đạt khơng có người định để thiết lập mục tiêu thực loạt hành động để thực hoá mục tiêu Đặc điểm thứ ba tất tổ chức xây dựng cấu trúc hệ thống để sở mà xác định giới hạn hành vi thành viên C ấu trúc •B Con ngư ời Mục tiêu A Hình I-1: Các đặc điểm chung tổ chức -2 Quản trị học Định nghĩa quản trị Có nhiều định nghĩa quản trị, sách này, thuật ngữ quản trị xem tiến trình hồn thành cơng việc cách có hiệu hữu hiệu, thông qua với người khác Chúng ta nghiên cứu tiến trình, hiệu hữu hiệu Thuật ngữ tiến trình định nghĩa quản trị biểu thị hoạt động mà nhà quản trị thực hiện, hoạt động là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Hữu hiệu (kết quả) hiệu đề cập đến việc làm thực chúng Hiệu nghĩa thực công việc cách đắn liên quan đến mối quan hệ đầu vào đầu Khi nhà quản trị đương đầu với nguồn lực đầu vào khan (tiền bạc, người thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu nguồn lực Vì quản trị liên quan đến việc tối thiểu hố chi phí nguồn lực Mặc dầu việc tối thiểu hố chi phí nguồn lực quan trọng thực không dễ dàng để đạt kết (hữu hiệu) Do đó, quản trị liên quan đến việc hoàn thành hoạt động Trong thuật ngữ quản trị, gọi điều hữu hiệu (kết quả) Hữu hiệu nghĩa thực công việc Mặc dầu hiệu hữu hiệu hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại có liên quan với nhau, dễ dàng có hữu hiệu bỏ Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p Chương VIII- Động thúc đẩy qua hiệu Kết luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt mục tiêu (hữu hiệu) thực cơng việc với hiệu cao Các lực quản trị Bất kể tổ chức có mục tiêu cụ thể khác nào, công việc nhà quản trị giúp cho tổ chức thành đạt mục tiêu Và hầu hết nhà quản trị thành công phát triển lực cho phép họ thực hiệu công việc quản trị cấp khác tổ chức Năng lực xem tổng hòa kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ góp phần tạo nên tính hiệu công việc người Năng lực quản trị tập hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ mà quản trị viên cần có để tạo hiệu hoạt động quản trị khác loại tổ chức khác Trong phạm vi sách này, tập trung đề cập đến lực quản trị Một cách cụ thể hơn, mục đích sách làm rõ hỗ trợ người phát triển sáu lực quản trị yếu: • Truyền thơng, • Hoạch định điều hành, • Làm việc nhóm, • Hành động chiến lược, • Nhận thức tồn cầu,  Tự quản trị Biểu I.1 khía cạnh quan trọng lực quản trị yếu Trong thực hành, việc nhận thức lực bắt đầu kết thúc đâu khó khăn, nhà quản trị dựa vào loại lực thời điểm, việc nét khác biệt chúng có giá trị xác định mơ tả mà thơi Mục đích yếu qua việc nghiên cứu, người đọc hiểu rõ nhà quản trị thành đạt mục tiêu họ nào, tự phát triển lực quản trị cần thiết để gia tăng hiệu công việc Hầu hết lực hữu ích cho dù chẳng làm công việc cương vị nhà quản trị Biểu I-1: Sáu lực quản trị then chốt1 Năng lực truyền thông (communication competency) • Truyền thơng khơng thức(Informal communication) • Truyền thơng thức (Formal communication) • Thương lượng (Negotiation) Năng lực hoạch định điều hành (Planning and Administration Competency) • Thu thập, phân tích thơng tin, giải vấn đề (Information gathering, analysis, and problem solving) • Hoạch định tổ chức thực dự án (Planning and organizing projects) • Quản lý thời gian (Time management) • Lập ngân sách quản trị tài (Budgeting and financial management) Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency) • Thiết kế nhóm (Designing teams) • Tạo mơi trường mang tính hỗ trợ (Creating a supportive environment) • Quản trị động nhóm (Managing team dynamics) Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency) • Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry) • Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization) • Thực hành động chiến lược (Taking strategic actions) Năng lực nhận thức tồn cầu (Global Awareness Competency) • Có kiến thức hiểu biết văn hóa (Cultural knowledge and understanding) • Nhạy cảm khả hịa nhập văn hóa (Cultural openness and sensitivity) Năng lực tự quản lý (Self-Management Competency) • Cư xử trung thực đạo đức (Integrity and ethical conduct) • Có cá tính nghị lực (Personal drive and resilience) • Cân yêu cầu công việc sống (Balancing work and life demands) • Khả tự nhận thức phát triển (Self-awareness and development) II NHÀ QUẢN TRỊ Chương VIII- Động thúc đẩy Định nghĩa nhà quản trị Quản trị viên tên gọi chung để người hồn thành mục tiêu thơng qua người khác Quản trị viên thực việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra việc phân bổ nguồn lực người, vật lực, tài thơng tin để đạt mục tiêu tổ chức Chức danh quản trị viên khác tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách tính chun mơn hóa, họ tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên Các chức quản trị Ở mô tả loại quản trị viên khác có ý tưởng ban đầu cơng việc họ Nhưng thực chừng chưa thể cách đầy đủ mà nhà quản trị phải thực cương vị họ Trong phần xem Quản trị học -4 - xét cách hệ thống mà nhà quản trị phải thực chức mà họ thực công việc cụ thể chức aCác nguồn lực sử dụng nhà quản trị Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực định để thành đạt mục tiêu Các nguồn lực mà nhà quản trị sử dụng phân thành bốn loại: người, tài chính, sở vật chất thông tin  Nguồn lực người Nguồn lực người bao gồm người cần thiết để hoàn thành công việc Mục tiêu nhà quản trị tác động thơng qua người để hồn thành cơng việc Ho ạch định Ngu ồn nhân lực Nhà quản tr ị Tổ chức Lãnh đạo Ki ểm tra Ngu ồn lực tài M ục tiêu Ngu ồn lực vật chất Ngu ồn thông tin Các ch ức quản trị Hình I-2: Tiến trình quản trị1 Rick W.Griffin, Management, 4th ed, Copyright ©1993 by Houghton Mifflin Co.,p.6  Nguồn lực tài Nguồn lực tài bao gồm số tiền mà nhà quản trị tổ chức sử dụng để đạt mục tiêu tổ chức  Nguồn lực vật chất Nguồn lực vật chất tài sản hữu hình cơng ty bất động sản, bao gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyển công nghệ  Nguồn lực thông tin Nguồn lực thông tin liệu mà nhà quản trị tổ chức sử dụng để hồn thành cơng việc b Các chức quản trị Vào năm 1916, tác phẩm "Quản trị công nghiệp quản trị tổng quát", nhà tư công nghiệp người Pháp Henry Fayol cho tất nhà quản trị thực năm hoạt động quản trị xem “tiến trình quản trị”, lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, điều khiển kiểm tra Vào thập niên 1950, hai giáo sư trường ULCA Harold Koontz Cyril O'Donnell đề nghị tiến trình bao gồm chức hoạch định, tổ chức, định biên, lãnh đạo kiểm soát làm sở cho sách nói quản trị kỷ Các nhà lý luận thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển thống bốn chức quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra (xem cụ thể hình sau I-3) Chương VIII- Động thúc đẩy  Hoạch định (Planning) Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu tổ chức phác thảo cách thức để đạt chúng Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định ba lý do: (1) thiết lập định hướng tổng quát cho tương lai tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định cam kết nguồn lực tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) định công việc cần thực để đạt mục tiêu  Tổ chức (Organizing) Sau phác thảo xong kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho ý tưởng tương đối vắn tắt trở thành thành thực tế Hiểu biết tổ chức yêu cầu vô thiết yếu để thực thi điều Tổ chức tiến trình thiết lập cấu trúc mối quan hệ giúp cho người thực kế hoạch đề thỏa mãn mục tiêu tổ chức Thực hiệu chức tổ chức giúp nhà quản trị phối hợp tốt nguồn lực tổ chức Sự thành công tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả sử dụng nguồn lực cách có kết hiệu  Lãnh đạo (Leading) Sau hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cấu tổ chức, xếp đội ngũ nhân viên, nhà quản trị cần thực chức lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo bao gồm hoạt động nhằm thúc đẩy người thực công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu tổ chức Chức lãnh đạo thực sau chức hoạch định tổ chức hồn tất; cịn yếu tố then chốt chức CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Mục tiêu nghiên cứu chương: Sau học chương sinh viên - Hiểu rõ khái niệm động thúc đẩy mơ hình động thúc đẩy tảng việc động viên nhân viên - Phân biệt cách tiếp cận khác động thúc đẩy: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận mối quan hệ người, cách tiếp cận nguồn lực người, cách tiếp cận đại; hiểu rõ cách thức mà nhà quản trị thúc đẩy động viên nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc I KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Định nghĩa động thúc đẩy: Động thúc đẩy ám nỗ lực bên lẫn bên ngồi người có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình kiên trì theo đuổi cách thức hành động xác định Động viên tác động hướng đích tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích giúp họ hồn thành nhiệm vụ cách hiệu Một mơ hình đơn giản động lực thúc đẩy người minh hoạ sơ đồ VIII-1 NHU CẦU tạo mong mu ốn để HÀNH VI thể hi ện PHẦN THƯỞNG tho ả mãn đòi hỏi thự qua c đành động để thoả mãn nhu cầu: bên phẩ m, quan hệ, thừa nhậ n … thoả mãn nhu cầu & bên PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp nên sử dụng lại Hình VIII-1: Mơ hình đơn giản động thúc đẩy Phần thưởng bên bên ngồi Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên phần thưởng từ bên Những phần thưởng bên thoả mãn mà người cảm nhận từ việc thực hành động cụ thể Phần thưởng bên ngồi tạo người khác, chẳng hạn thăng tiến trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … ví dụ phần thưởng bên ngồi Các nhà quản trị phải tìm nghệ thuật kết hợp động phần thưởng nhằm tạo cho nhân viên thoả mãn tham gia vào sản xuất có hiệu tình khác tổ chức II CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Cách tiếp cận truyền thống Nghiên cứu động thúc đẩy nhân viên thực bắt đầu nghiên cứu Frederick Winslow Taylor quản trị theo khoa học Sự nhấn mạnh đến việc trả lương quan niệm người lý kinh tế - có nghĩa nỗ lực họ để nhằm trả lương cao Cách tiếp cận dẫn đến phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo nhân viên trả lương dựa theo số lượng chất lượng công việc hoàn thành Quản trị học Chương VIII- Động thúc đẩy Cách tiếp cận dựa mối quan hệ với người Bắt đầu ghi nhận nghiên cứu nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, mô tả chương II, phần thưởng không thuộc kinh tế, chẳng hạn làm việc nhóm có chung nhu cầu xã hội dường quan trọng vấn đề tiền bạc, yếu tố yếu tạo nên động lực hành vi công việc Lần cơng nhân nhìn nhận với tư cách người, khái niệm người xã hội đời từ Cách tiếp cận nguồn nhân lực Cách tiếp cận nguồn nhân lực phát triển khái niệm người kinh tế người xã hội trình độ cao nhằm đưa cách nhìn tồn diện người Thuyết nguồn nhân lực người thực thể phức tạp thúc đẩy nhiều yếu tố Cách tiếp cận đại động thúc đẩy Cách tiếp cận đại động thúc đẩy thể qua ba học thuyết Thứ học thuyết nội dung động thúc đẩy, thứ hai học thuyết tiến trình động thúc đẩy thứ ba học thuyết tăng cường động thúc III CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Những thuyết nội dung động thúc đẩy nhấn mạnh đến nhu cầu, chúng xem yếu tố tạo động lực thúc đẩy người Từ việc hiểu biết nhu cầu nhân viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu họ, qua hướng nỗ lực họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Thuyết phân cấp nhu cầu Thuyết phân cấp nhu cầu Maslow cho người thúc đẩy nhiều nhu cầu khác nhu cầu phân cấp theo thứ bậc mơ hình VIII-2 Maslow chia nhu cầu thành cấp bậc theo trật tự xác định ngồi Sự thoả mãn cơng việc Giáo dục, tơn giáo, sở thích, phát triển cá nhân Sự thừa nhân gia đình, bạn bè cộng đồng Gia đình, bạn bè, xã hội Khơng chi ến tranh, nhiễm, lực bạo Ăn, uống, khơng khí , địa nhiệm Hình VIII-2: Hệ Quan hệ giao tiếp Cấp bậc nhu cầu Sự an toàn Sự thoả mãn cơng việc Tự hồn thiện đào tạo, Được tôn Cơ hội Sinh lý ph át tri ển , tr ởn g th àn h tự ch ủ trọng vị, trách Nhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám sát An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi Nhiệt độ, môi trường làm việc, lương thống cấp bậc nhu cầu Maslow S ự t h a n h ậ n Chương I - - 11 - Quản trị nhà quản trị Theo học thuyết Maslow nhu cầu cần phải thoả mãn trước nhu cầu bậc cao hơn, mà nhu cầu thoả mãn trở nên quan trọng người ta lại hướng đến nhu cầu bậc cao Thuyết ERG Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết Maslow, học thuyết cho thiếu kiểm nghiệm thực tế, thuyết động thúc đẩy gọi tên ERG (viết tắt từ Existence, Relatedness, Growth) Những nhu cầu sinh tồn (Existence needs): đòi hỏi sống vật chất đầy đủ Những nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): nhu cầu thoả mãn tạo lập mối quan hệ với người khác Những nhu cầu phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy tiềm người nhằm phát triển cá nhân nâng cao lực làm việc Mơ hình ERG hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow giống nhau, nhiên, Alderfer giảm số bậc nhu cầu cịn có cấp mơ hình ERG trở nên cứng nhắc so với hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow, tức cá nhân linh hoạt việc lựa chọn thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả Thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg phát triển thuyết động thúc đẩy phổ biến khác thuyết hai yếu tố Nằm hai yếu tố trung lập, điều có nghĩa cơng nhân khơng thể rõ hài lịng hay khơng hài lịng Thứ yếu tố trì, liên quan đến có mặt khơng có mặt yếu tố khơng hài lịng công việc như: điều kiện làm việc,lương, chế độ công ty, mối quan hệ cá nhân Thứ hai yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhu cầu cấp cao, bao gồm: thành đạt, thừa nhận, trách nhiệm hội thăng tiến Nhân tố thúc đẩy Nhân tố trì Giám sát Chính sách cơng ty Mối quan hệ với giám Thành tựu sát viên Sự công nhận Điều kiện làm việc Ý nghĩa cơng việc Lương Tính trách nhiệm Mối quan hệ với đồng 11 Sự thăng tiến nghiệp Sự phát triển Mối quan hệ với nhân viên Sự an toàn Hoàn toàn thoả mãn Trung lập Hoàn tồn bất mãn Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg Ngụ ý thuyết hai yếu tố nhà quản trị rõ ràng Cho dù yếu tố trì loại bỏ khơng hài lịng (bất bình) nhân viên, khơng kích thích nhân Quản trị học viên đạt thành tựu cao Mặt khác thừa nhận, thử thách hội cho thăng tiến cá nhân động lực mạnh mẽ đem lại hài lịng thực thi cơng việc tốt Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Lý thuyết nội dung cuối phát triển David Mc Clelland lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Ba nhu cầu thường gặp là: Nhu cầu đạt thành cơng Là mong muốn hồn thành việc khó khăn đó, đạt thành cơng lớn, thực thi nhiệm vụ phức tạp vượt qua vấn đề khác Nhu cầu hội nhập Mong muốn hình thành mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột thiết lập tình bạn thân thiết Nhu cầu quyền lực Mong muốn gây ảnh hưởng hoăc kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác có quyền người khác Tóm lại, thuyết nội dung tập trung vào nhu cầu thiết yếu người liệt vào loại nhu cầu tạo động lực cho hành vi Dựa hiểu biết này, nhà quản trị tạo cơng việc phù hợp đáp ứng nhu cầu nhờ khuyến khích nhân viên thực hành vi công việc phù hợp thành công IV CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm nhân viên lựa chọn hành vi để đáp ứng nhu cầu họ, xác định liệu lựa chọn họ có thành cơng hay khơng Có hai thuyết tiến trình bản: thuyết cơng thuyết hy vọng Chương I - - 13 - Quản trị nhà quản trị Thuyết công Được phát triển J Stacy Adams, thuyết công cho người kích thích để tìm kiếm cơng xã hội qua phần thưởng mà họ muốn đạt Theo thuyết công bằng, người nhận đãi ngộ công với người khác mức đóng góp, họ tin đối xử công Người ta đánh giá cơng qua tỷ lệ đóng góp vào cơng việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, nỗ lực kỹ năng) kết nhận (bao gồm việc trả lương, công nhận, lợi nhuận, thăng tiến) Tỷ lệ so sánh với người khác nhóm làm việc mức trung bình nhóm Sự khơng cơng xảy tỷ lệ đóng góp kết nhận không ngang Sự không công tạo căng thẳng người điều kích thích họ lập lại cơng Những phương pháp chung để giảm không công bằng: - Thay đổi đóng góp cơng việc (đầu vào) - Thay kết nhận (đầu ra) - Thay đổi cảm nhận - Rời bỏ công việc Thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng đề xuất động thúc đẩy phụ thuộc vào mong đợi cá nhân khả thực nhiệm vụ họ việc nhận phần thưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng biết đến qua cơng trình Victor Vroom, có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực Thuyết kỳ vọng không quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà cịn nghiên cứu q trình để cá nhân nhận phần thưởng a Các yếu tố thuyết kỳ vọng 13 Hình VIII-4: Các yếu tố thuyết kỳ vọng Khả kết hợp (hố trị - valence) yếu tố với yếu tố khác giá trị đầu hấp dẫn kết đầu cá nhân Nếu kết đầu có sẵn từ nỗ lực cao, suất làm việc tốt mà không coi trọng động lực thấp b Những gợi ý dành cho nhà lãnh đạo Trách nhiệm nhà lãnh đạo giúp đỡ cấp thỏa mãn nhu cầu họ lúc đạt mục tiêu tổ chức Nhà lãnh đạo phải tìm phù hợp lực nhu cầu công việc cấp Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu cá nhân, xác định đầu sẵn có từ tổ chức đảm bảo cá nhân Chương I - - 15 - Quản trị nhà quản trị Richard L Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 556  Ki ểm tra (Controlling) Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications”-4th ed., Pearson Prentice Hall, 2004, p 15