Chiến lược thay đổi trong quản lý Công ty Sony

Chiến lược thay đổi trong quản lý Công ty Sony

TIỂU LUẬN CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI TRONG QUẢN LÝ CÔNG TY SONY Xây dựng tổ chức học tập (Learning Organaization) Tập đoàn Sony Sony tập đồn có phát minh thành cơng sản phẩm điện tử dân dụng Năm 1997 với doanh thu 51,1 tỷ USD lợi nhuận 1,682 tỷ USD, nhiều năm Sony liên tục mang đến cho khách hàng sản phẩm có thiết kế tinh tế, thân thiện sử dụng sản phẩm công nghệ cao Rất nhiều sáng chế Sony máy radio/cassette với kích thước bỏ túi, máy nghe nhạc Walkman, máy quay phim (VCR), Ti vi hình màu, máy quay phim cầm tay, đĩa CD máy tính cá nhân điện thoại di động kỹ thuật số - phổ biến rộng rãi toàn giới Ngoài ra, phát minh gần Sony, Mini Disc (một phiên nhỏ đĩa CD), Palmtop (một dạng nhật ký điện tử cho phép ghi thông tin với bút đặc biệt để viết lên hình nhỏ), hệ thống thiết bị chơi trò chơi điện tử Playstation, máy quay phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép (CCD) nhớ flash) Data Discman (một dạng sách điện tử hiển thị hàng nghìn chữ lưu thiết bị lưu trữ di dộng, khởi đầu cho công xâm nhập khách hàng xuyên suốt từ Châu Âu, Mỹ Nhật Quan trọng khơng kém, rõ ràng hơn, Sony nhà cung cấp tích cực thành phần có ảnh hưởng định đến hệ thiết bị văn phịng tương lai, máy tính xách tay, thiết bị tích hợp tiên tiến, thiết bị hiển thị siêu mỏng, nhiều công nghệ đa phương tiện khác phát triển Sony kiếm lời từ thay đổi công nghệ thị trường việc nghiên cứu, học hỏi trở thành người tiên phong công sáng chế việc chạy theo đối thủ Năm 1989, Sony mua Material Research Corporation, nhà cung cấp hàng đầu Mỹ thiết bị sản xuất vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn Trong thập niên 1990, Sony trở thành phần quan trọng ngành công nghiệp sản xuất phim giải trí tồn cầu Việc mua lại hai công ty Columbia Picture, hãng sản xuất phim lâu năm Mỹ, CBS Records công ty có khó khăn tài năm từ 1993 đến 1995, phục hồi cách phát hành hàng loạt phim ăn khách “Men in Black” Những khoản đầu tư cho lĩnh vực sáng chế mua tài sản có nội dung liên quan giúp cho Sony đạt mục tiêu dài hạn chuyển đổi sang công ty chuyên cung cấp nội dung, giải trí thiết bị điện tử tích hợp Làm Sony có thành cơng vậy? Câu trả lời nằm cách thức Sony sử dụng phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi Các cơng ty có hoạt động nghiên cứu tốt đưa sáng chế tạo nên lợi cạnh tranh riêng Hoạt động nghiên cứu thành cơng Sony trải qua số bước sau: Phân bổ nguồn lực cho hoạt động phát minh thử nghiệm Phân cấp rộng rãi hoạt động vận hành Tránh chun mơn hố q mức Luân chuyển nhân thường xuyên Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm Sử dụng cân biện pháp khuyến khích Phân bổ nguồn lực Sony chi tiêu 1,8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển sản phẩm (khoản 4% tổng doanh thu), thuê 9.000 kỹ sư nhà khoa học cho nỗ lực phát triến sản phẩm - chiếm gần 10% tổng số nguồn lực nhân công Sony Các đối thủ cạnh tranh khác Matsushita, Sanyo, Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric thán phục khả cam kết mạnh mẽ Sony nghiên cứu phát triển sản phẩm Sony sử dựng kỹ để cắt giảm đáng kể số thời gian cho việc phát triển hệ sản phẩm Phân cấp rộng rãi hoạt động vận hành Các hoạt động Sony chia thành 23 nhóm riêng biệt, nhóm chịu trách nhiệm dịng sản phẩm cụ thể Ngồi cơng ty hỗ trợ cho hàng trăm nhóm phát triển mà nhóm thành lập từ nhóm phụ trách dự án sáng chế Các nhóm chủ yếu tổ chức theo nhiệm vụ phát triển sản phẩm lấy nhân từ nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại cách thức tiếp cận đa dạng qua trình suy nghĩ, nghiên cứu q trình thương mại hố sản phẩm Khơng phần quan trọng, nhóm giúp cho việc thống nhiều hoạt động phân cấp công ty nhằm đưa định hướng tập trung Sự kết hợp phân cấp rộng rãi cá nhóm đặc biệt tạo nhiều đơn vị/ cấp định tương ứng toàn cơng ty Tránh chun mơn hóa q mức Giống công ty Nhật Bản khác, Sony thuê kỹ thuật viên tài trường đại học lớn Nhật Bản, Tuy nhiên, không bắt buộc phải sinh viên có điểm học tập cao Thay vào đó, Sony tìm kiếm neyaka – người cởi mở, lạc quan có nhiều sở thích - lãnh đạo Sony cho đặc điểm nêu đẩy nhanh việc nghiên cứu sáng chế Ngược lại, họ cho khuynh hướng chun mơn hố q mức không tốt cho hoạt động sáng chế Như nhà sáng lập cơng ty Ibuka nói, “ Các chun gia có xu hướng lập luận lý bạn khơng thể làm điều đó, điều quan trọng việc làm điều khơng mang lại kết gì” Cam kết Sony để trở nên thân thiện có nhiều ý tưởng phụ thuộc nhiều vào đa dạng trong nhân họ Sự đa dạng cung cấp cho Sony điều kiện tốt để thử nghiệm thương mại hóa sản phẩm Luân chuyển nhân thường xuyên Kỹ sư công ty tìm kiếm cơng việc/ trách nhiệm đâu tổ chức thường không cần phải thơng báo với người quản lý Nếu cá nhân quan tâm đến vị trí hấp dẫn mới, chủ lao động hợp tác việc chuyển đổi Thực tế này, Sony gọi “tự thăng tiến”, cho phép luân chuyển thường xuyên kỹ sư tài tổ chức Sony Sự luận chuyển mang đến cho nhóm phát triển nhân theo định kỳ, người mang lại ý tưởng với nhiệt tình cao Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm Sony thường giao cho vài nhóm, nhóm theo cơng nghệ khác nhau, để làm việc vấn đề phát triển sản phẩm Thí dụ như, năm nhóm khác làm việc với dự án máy nghe nhạc CD dự án MiniDics Việc sử dụng thử nghiệm đa dạng cung cấp thêm lợi cạnh tranh mạnh mẽ q trình phát triển Nó làm tăng khả trở thành hãng tiên phong công nghệ Sony Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác giúp cho Sony hiểu sản phẩm sản xuất cải tiến dễ dàng theo thời gian Bằng cách làm việc với thiết kế khác quan sát khách hàng sử dụng sản phẩm từ nhiều góc độ, Sony liên tục cải tiến sản phẩm cách kết hợp tính với thiết kế phù hợp Việc phát triển sản phẩm theo hướng mang lại cho Sony lợi cạnh tranh chạy đua phát triển sản phẩm thị trường Cân biện pháp khuyến khích vật chất tinh thần Sony tránh việc chi trả khoản thưởng tiền tăng lương cho thành tích kỹ thuật Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu khuyến khích khơng tiền theo nhiều hình thức khác để tạo hưng phấn cơng việc Có lẽ điều quan trọng Sony mang lại cho kỹ sư hội lựa chọn vào dự án phát triển Sự hăng hái công việc phát triển sau khuyến khích phần thưởng tinh thần Sony cho phép cá nhân có ý tưởng sản phẩm làm trưởng nhóm dự án để tiến hành cơng tác phát triển sản phẩm Thực tế dẫn đến việc trưởng nhóm dự án trẻ lương thấp so với thành viên nhóm họ quản lý Tuy nhiên, điều tạo động lực mạnh mẽ cho kỹ sư công ty nỗ lực sáng tạo để phát triển sản phẩm Một điều Sony sử dụng để thúc đẩy sáng tạo hàng năm tổ chức hội trợ kỹ thuật cho phận nghiên cứu công ty Trong ba ngày này, nhân viên, kỹ sư, nhà khoa học cơng ty có hội học hỏi dự án đồng nghiệp công ty Điều tạo nên phần thưởng tâm lý để thúc đẩy nỗ lực sáng học hỏi lẫn nhóm phát triển nhóm kinh doanh cơng ty GIỚI THIỆU Như ví dụ tình huống, phần lớn ngành cơng nghiệp môi trường cạnh tranh họ thay đổi nhanh chóng Thay đổi nhanh chóng khơng giới hạn ngành công nghệ cao hay ngành cần kiến thức chuyên sâu bán dẫn máy tính, y tế, máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài giải trí, phầm mềm, cơng nghệ sinh học vật liệu tiên tiến Nhiều ngành công nghiệp ổn định ô tô, ngân hàng, bảo hiểm, thép, bán lẻ, chế biến thực phẩm chí bệnh viện đối mặt với yêu cầu phải thích ứng với thay đổi nhanh chóng Những thay đổi dẫn đến cần thiết phải học hỏi kỹ phát triển lợi cạnh tranh Vì cơng ty khơng thể dựa nguồc lực, lợi cạnh tranh sẵn có minh để tồn Họ phải có khả nghiên cứu tạo môi trường thay đổi Xây dựng trì lợi cạnh tranh mơi trường thay đổi nhanh chóng địi hỏi tổ chức phải học hỏi công nghệ mới, tìm kiếm thị trường thức quản lý Trong tương lai, có nguồn lực tạo lợi cạnh trạnh khả tổ chức việc thay đổi học hỏi kỹ Tổ chức học tập thành cơng địi hỏi nỗ lực trọng vào quản lý Thường xuyên học kỹ kỹ thuật để tích luỹ kinh nghiệm Quy mơ hãng AT&T, IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, United Technologies Eastman Kodak vài ví dụ cho ta thấy ảnh hưởng thay đổi nhanh chóng mơi trường Tuy nhiên tổ chức cần thay đổi điều dễ dàng Các nhà quản lý cấp nhân viên thường xuyên phản kháng lại q trình thay đổi, làm biến đổi tập quán mối quan hệ họ Nhà quản lý cấp cao người tìm cách để tạo thay đổi tổ chức việc thúc đẩy học tập kỹ lực đặc biệt, họ phải nhạy cảm với thay đổi tiềm ẩn Thách thức họ phải thực bước để khuyến khích nhà quản lý cấp nhân viên tham gia tạo điều kiện thuận lợi cho thay đổi cần thiết Chúng ta nghiên cứu thách thức chương Phần đầu chương tập trung vào nhà quản lý hàng đầu, người mà giúp cơng ty họ trở thành tổ chức học tập Tổ chức học tập công ty xem thay đổi tích cực để có hội học hỏi tạo nên lợi cạnh tranh cho tổ chức Chúng ta tập trung vào tập quán khác tổ chức để thúc đầy mơ hình theo định hướng chủ động học tập Mặc dù thấm nhuần hình thức học tập nhiệm vụ khó khăn, cơng ty thành cơng việc thực điều cải cách phát triển mạnh mẽ môi trường thay đổi nhanh chóng Phần thứ hai chương xem xét khó khăn việc thực thay đổi công ty chưa trở thành tổ chức học tập tồn diện Khơng phải tất công ty ngành công nghiệp phải đối mặt với mức độ thay đổi nhanh chóng, thay đổi xẩy với tỷ lệ khác ngành khác Tuy nghiên, tất công ty tất ngành công nghiệp chắn phải đối mặt với cần thiết phải học hỏi tạo lợi cạnh tranh cho mình, mức tối thiểu nhất, phải hiểu làm để cải thiện nguồn lực nhằm tạo lợi cạnh tranh từ nguồn lực Vì vậy, nhà quản lý cấp cao phải giải thách thức việc thúc đẩy thực thay đổi mà số lượng ngành công nghiệp ngày tăng phải thường xuyên đối đầu với phản kháng, chống đối nhân viên nhà quản lý cấp Chúng ta xem xét số nguồn phản kháng thay đổi thảo luận cách thức nhà quản lý cấp cao tập hợp hỗ trợ cần thiết cho thay đổi tổ chức NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA TỔ CHỨC HỌC TẬP Một số cơng ty có khả thích ứng với thay đổi nhanh chóng, hình 12-1 đưa số cách làm quan trọng nhằm nâng cao lực học hỏi nghiên cứu mình: - Luân chuyển thường xuyên cán quản lý; - Liên tục đào tạo nhân sự; - Phân quyền định; - Khuyến khích thử nghiệm đa dạng; - Khoan dung với thất bại; - Cởi mở đa dạng hoá quan điểm; Đây cách làm đắn để mở ý tưởng xu hướng lựa chọn, từ thích nghi với mơi trường trở lên dễ dàng đến thành cơng Hình 12-1: Quản lý hành động Tổ chức học tập Liên tục đào tạo nhân Luân chuyển thường xuyên cán quản lý Phân quyền định Tổ chức học tập Cởi mở đa dạng hóa quan điểm Khuyến khích thử nghiệm đa dạng Khoan dung với thất bại Luân chuyển thường xuyên cán quản lý Những người quản lý vào vị trí thường hiểu biết nội dung công việc cách thức tổ chức thực so với người có kinh nghiệm lâu năm vị trí Nên nhà quản lý lâu năm phận thường có ủng hộ từ phận cho chiến lược mình, đó, mặt tình cảm tác động đến thành cơng chiến lược Nhưng qua thời gian, cá nhân có xu hướng chấp nhận chiến lược mới, phương pháp tiếp cận cách làm việc Ví dụ Timex Eastman Kodak (trong chương 5), nhà quản lý doanh nghiệp thường hiểu chất thay đổi liên quan đến sản phẩm công nghệ, thay đổi trở nên khó khăn nhà quản lý xác định giải vấn đề qua lăng kính thiển cẩn thói quen quan điểm cố hữu Một tổ chức tiến hành nâng cao khả thay đổi cách luân chuyển định kỳ cán quản lý tồn cơng ty Ln chuyển quản lý qua lại lĩnh vực kinh doanh làm bộc lộ kinh nghiệm, quan điểm, kỹ năng, lực quản lý phát triển lĩnh vực Luân chuyển quản lý thúc đẩy việc xây dựng môi liên kết điều phối qua lại phận phòng ban Tại Sony, luân chuyển quản lý mang lại cho nhà quản lý hiểu biết mới, ý tưởng nâng cao nhận thức họ loạt sản phẩm công nghệ mà người tiêu dùng mong muốn Cách quản lý vậy, nhận biết cách thức nhân viên từ phòng ban khác phối hợp làm việc để đưa sản phẩm thị trường cách nhanh chóng Do vậy, họ ý thức mơi trường cạnh tranh Thường xun ln chuyển quản lý tăng cường khả thích ứng Sony với thay đổi môi trường General Motors’ Saturn thực luân chuyển quản lý để khuyến khích người đến thăm phận khác nhà máy Luân chuyển quản lý nhân viên qua lại nhiều khu vực làm việc Saturn giúp động viên người làm tốt công việc họ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Hệ thống luân chuyển cho phép Saturn xem xét thích ứng nhân viên nỗ lực đóng góp nhân viên để sản xuất hoàn thiện toàn xe Các quản lý nhân viên học hỏi kỹ thuật sử dụng sản xuất lắp ráp tự động Dần dần, chất lượng xe cải thiện, người toàn nhà máy học hỏi chia sẻ hiểu biết kỹ thuật sản xuất Liên tục đào tạo nhân Một điều ngăn cản thay đổi tổ chức lo sợ thay đổi làm cho nhà quản lý nhân viên trở nên lạc hậu, hội thăng tiến ảnh hưởng đến đường nghiệp họ Thông qua việc thường xuyên đào tạo phát triển giúp cho nhà quản lý nhân viên học hỏi thêm kỹ mới, làm giảm bớt nỗi sợ hãi giảm bớt phản kháng trình thay đổi Nhiều nhà nghiên cứu nhà phân tích nhấn mạnh đào tạo liên tục tảng quan trọng tạo nên thành công cơng ty Nhật Bản việc nhanh chóng đổi công nghệ phát triển sản phẩm Sony nhiều doanh nghiệp Nhật xem việc đào tạo khoản đầu tư để cải tiến liên tục tồn doanh nghiệp Các cơng ty thực cải tiến liên tục (được thảo luận toàn diện Chương 13) mà nhân viên họ tích cực đề nghị thực thay đổi Tìm cách để thực điều tốt giúp cải thiện tồn cơng ty Một chuỗi dài sản phẩm thành công Sony phần cam kết mạnh mẽ việc đào tạo phát triển kỹ cá nhân công nghệ kỹ thuật Đào tạo góp phần làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, tạo hưng phấn, cởi mở cho ý tưởng sáng tạo sản phẩm hoàn toàn Điều quan Sony thông qua việc khuyến khích nhân viên tiềm hiểu kỹ làm giảm nỗi sợ hãi nhân viên việc thay đổi Sony trì chương trình đào tạo nội thiết kế nhằm tạo ấn tượng công nghệ cho nhân viên trẻ tuổi Nhật Bản Nó giúp truyền tải quy trình quản lý, giá trị, thực tiễn điều hành cơng ty Ngồi ra, Sony đào tạo nhà quản lý cách tồn diện để chuẩn bị cho nhiệm vụ nước Phong tục thực tiễn nước thường xuyên giảng dạy Loại hình đào tạo giúp nhà quản lý Sony có hội thị trường thiết bị điện tử tiêu dùng hiểu phân khúc thị trường sản phẩm mong muốn Sony Phân quyền định Quản lý cấp dưới, đại diện bán hàng, nhân viên bán hàng tiếp xúc gần gũi hoạt động doanh nghiệp so với nhà quản lý cấp cao Do họ thường xuyên người nhận biết tiềm thay đổi phát triển Một hãng cải thiện khả đáp ứng cách trao quyền định cho nhân viên, đó, hãng thực phân quyền phận công ty Phân quyền cách cẩn thận tạo điều kiện thay đổi tổ chức học tập điều khuyến khích nhà quản lý nhân viên tham gia vào việc đưa định ảnh hướng trực tiếp đến họ Nó mang lại cho họ kinh nghiệm với phương pháp phù hợp với họ Tuy nhiên, phân quyền không nên nhiều dẫn đến chép hoạt động toàn doanh nghiệp, pha loẵng nhiệm vụ văn hóa doanh nghiệp, điều không hiệu khác Khi thực cách cẩn thận, phân quyền làm tăng số lượng nhân viên đối phó với thay đổi, huy động nguồn lực từ nhiều người Mức độ phân quyền cơng việc địi hỏi tin tưởng nhà quản lý nhân viên tồn cơng ty Nếu quản lý tin tưởng nhân viên họ ngược lại, phân quyền gây nhiều vấn đề cho doanh nghiệp Dễ nhận thấy phân quyền hoạt động để thúc đẩy thay đổi học tập luồng thơng tin bị bóp méo Những người tuyến đầu (đặc biệt tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng) liên tục tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin quan trọng để kịp thời phát hội tiềm cho phát triển Mặt khác, cấp quản lý dày đặc (đặc biệt công ty tổ chức quản lý theo chức thời gian dài) thường xun tạc, trì hỗn luồng thơng tin Quản lý có xu hướng “biên soạn lại” thơng tin từ nhân viên họ tạo nên thông tin bị bóp méo trước đến với quản lý cấp cao họ Lẽ dĩ nhiên, phân quyền phải liền với ý thức chia sẻ cao để thúc đẩy thay đổi học tập Sự phân cấp giải phóng lượng sáng tạo nhà quản lý nhân viên dẫn đến hỗn loạn người không chia sẻ số nguyên tắc mục tiêu Mặc dù tập đồn rộng lớn, Sony ln cam kết theo đuổi đổi định hướng mục tiêu Sự kết hợp cho phép nhân viên Sony học hỏi áp dụng ý tưởng cách phù hợp với mục tiêu chung Sony Một phần quan trọng phân cấp tổ chức Sony việc sử dụng nhóm dự án nhỏ lấy từ phận khác công ty Những nhóm có quyền đưa thay đổi để nâng cao chất lượng, hiệu hoạt động Nhóm dự án giúp đỡ phận khác phối hơp với nhà quản lý kinh doanh để phát triển sản phẩm sử dụng công nghệ Họ phục vụ cho mục đích quan trọng dịch chuyển qua lại phận chức phịng ban khác nhau, thúc đẩy hoạt động “trao đổi chéo” ý tưởng kỹ tồn cơng ty Các nhóm dự án Sony di chuyển linh hoạt nhanh chóng cung cấp sở cho việc xây dựng mạnh mẽ mối quan hệ qua lại đơn vị kinh doanh Những mối quan hệ qua lại tạo thuận lợi cho việc chia sẻ cách thức kỹ tồn hệ thống Johnson & Johnson ví dụ cách thức phân quyền hiệu để thúc đẩy việc tạo lợi cạnh tranh Quản lý cấp cao J&J chia cơng ty thành 50 phịng ban điều hành (hoặc “công ty”) thực tất thứ từ khâu phẩu thuật giảm đau, gây mê, thực phẫu thuật tiên tiến, dụng cụ y tế, thiết bị chẩn đoán, bàn chải đánh răng, dầu trẻ em, dầu gội, va theo dõi máu Quản lý cấp cao J&J tin tưởng phân quyền để thực thứ cần thiết cho thành công thị trường Mức độ phân quyền cao làm cho J&J trở thành nhà cải cách nhà Marketing thành công Hoa Kỳ, cơng ty trở nên q tải năm gần Các giám đốc điều hành Johnson & Johnson so sánh vai trò với người huy dàn nhạc: ơng đạo truyền cảm hứng cho nghệ sĩ, nghệ sĩ tự sáng tạo để thực mục tiêu mong muốn Những vấn đề gặp phải hoạt động cốt lõi Kodak hình ảnh kỹ thuật nhiếp ảnh bắt nguồn phần từ phân quyền chưa đầy đủ Sau chín lần tái cấu suốt năm 1980 1990, Kodak gặp phải khó khăn lớn việc khuyến khích tạo mức độ tự chủ cao, tự chịu trách nhiệm đáp ứng thay đổi thị trường Mặc dù nắm giữ nhiều sáng chế lĩnh vực hóa học hình ảnh kỹ thuật số, Kodak khai thác đầy đủ kiến thức để nhóm phát triển tạo sản phẩm nhanh tốt Cuộc đấu tranh với phân quyền Kodak cơng ty khơng thể xác định rõ nhiệm vụ cụ thể cho người để tiến hành dự án họ hàng ngày Thiếu mục tiêu chung nhận thức cần thiết phải học hỏi kỹ liên quan đến ảnh kỹ thuật số góp phần tạo vấn đề Kodak Khuyến khích thử nghiệm đa dạng Phát triển sản phẩm quy trình kỹ thuật công việc phức tạp Thỉnh thoảng vài sáng kiến cần phải thử nghiệm đồng thời để xác định tốt Thử nghiệm nhiều dự án làm giảm khả loại bỏ nhầm dự án tốt Các nhóm riêng biệt nhóm tìm kiếm giải pháp cho vấn đề, người phát triển kỹ chứng minh tính hữa ích ý tưởng sản phẩm tương lai Nói cách khác, cơng ty cần đến “quá trình song song” kết hợp nỗ lực người để tìm hiểu cơng nghệ phát triển sản phẩm Xử lý song song cho phép cơng ty tìm thấy cơng nghệ, sản phẩm tiêu chuẩn, phương pháp marketing, phương pháp quản lý công việc tốt Cách tiếp cận khai thác sức mạnh cạnh tranh nội việc tập trung vào cải tiến liên tục với tìm kiếm thiết kế có giá trị tốt Đổi lại, người tiếp cận với ý tưởng cách thức làm việc khác Máy nghe nhạc radio/cassette cầm tay Walkman huyền thoại thành công Sony cho thấy sức mạnh to lớn việc thử nghiệm sản xuất sản phẩm mang tính đột phá Một số nhóm dự án làm việc dự án trợ giúp cho việc xác định định dạng mong muốn người tiêu dùng sản xuất cách dễ dàng Sony sử dụng song song nhiều nhóm phát triển dự án làm việc công nghệ triển vọng khác nhau, chẳng hạn thu nhỏ đĩa cứng đĩa quang, máy truyền hình màu cầm tay, máy quay phim cầm tay với công nghệ tự động điều chỉnh ống kính cho chất lượng hình ảnh tốt Thử nghiệm đa dạng chìa khóa tạo nên thành cơng vượt trội Honda việc mở rộng phạm vi phát triển công nghệ cho xe ôtô, xe máy, máy cắt cỏ, tàu điện, máy phát điện Honda lưu trữ “tập tin ý tưởng” bao gồm nhiềm thiết kế mơ hình ngun mẫu chưa đưa vào sản xuất Những ý tưởng sau trở thành tảng, sở cho loại ô tô, xe máy, máy cắt cỏ hội đến Thông thường, ý tưởng phát triển đơn vị kinh doanh nhằm đem lại giá trị không lường trước tương lai để phục vụ khách hàng thị trường Honda Ban đầu Timex không sẵn sàng để thử nghiệm đa dạng ý tưởng hệ sản phẩm công ty Các cán bộ, kỹ sư khí cơng ty không học hỏi công nghệ kỹ thuật hiển thị điện tử khác, họ cho cơng nghệ lị xo khí bánh tốn so với công nghệ điện tử phát triển cơng ty khác Ví dụ, nhà sản xuất cạnh tranh khác Citizen Watch, Seiko, Casio, and Texas Instruments sản xuất đồng hồ với công nghệ điện tử, mà thường bắt nguồn từ việc ứng dụng sản phẩm khác, chẳng hạn máy tính dụng cụ đo lường Khoan dung với thất bại Nếu người làm việc với dự án mà cuối không lựa chọn bị trừng phạt, sau vài dự án phải đón nhận rủi ro tương lai Các hãng cần phải thận trọng không để ngăn cản người liên quan đến dự án khơng làm việc họ muốn trì sáng tạo cao Thay vào đó, nhà quản lý cấp cao nên tiếp tục thưởng cho nỗ lực họ cách hợp lý Cách tiếp cận đảm bảo nhân viên nhận khích lệ cần thiết “dám thất bại” để khám phá giải pháp Nhiều công ty sáng tạo, bao gồm Sony IBM, có nhiều kinh nghiệm từ thất bại, số lớn Ví dụ, năm 1980, Sony tiên phong việc phát triển loại máy ảnh kỹ thuật số với tên gọi Mavica Công ty tin tưởng công chúng sẵn sàng cho loại máy ảnh khơng dùng phim chụp ảnh rõ ràng nhanh Tuy nhiên, Mavica xuất sớm người tiêu dùng quan tâm đến nó, đó, Sony phải thu hồi sản phẩm Phải năm 1990 Sony giới thiệu lại Mavica chí Cybershop với nâng cấp hệ thống camera kỹ thuật số Sản phẩm thắng lợi thực Sony thị trường Với thất bại ban đầu này, Sony hiểu rõ công nghệ kỹ thuật số dẫn đến đời hệ đĩa nghe nhạc mini, mạch tích hợp tiên tiến, đĩa video kỹ thuật số (DVD), điện thoại kỹ thuật số, thiết bị mạng Sony không trừng phạt nhà quản lý nhân viên cho sản phẩm thất bại Thay vào đó, Sony cho nhân viên vào vị trí quan trọng để họ học hỏi kinh nghiệm kỹ thuật Họ khuyến khích sử dụng chun mơn để thiết kế sản phẩm cơng nghệ Cuối cùng, Sony có vị trí cạnh tranh tồn cơng nghệ hình ảnh kỹ thuật số sử dụng thiết bị điện tử tiên tiến người tiêu dùng IBM cơng ty có truyền thống khơng trừng phạt nhân viên bại sản phẩm Ví dụ, IBM bước vào thị trường máy tính cá nhân với sản phẩm PS/ model vào thập niên 1980 Thật không may, sản phẩm thực tỏ yếu thiếu ứng dụng thực tế cho người dùng cá nhân Khách hàng khơng thể sử dụng cách dễ dàng để quản lý tài họ, chơi trị chơi điện tử, tạo ta văn cá nhân IBM rút sản phẩm khỏi thị trường tập trung vào cải thiện sức mạnh tính linh hoạt sản phẩm Các nhà quản lý liên quan đến sản phẩm không bị trừng phạt thay vào họ tham gia vào phát triển dòng sản phẩm máy cá nhân máy tính doanh nghiệp Những mơ hình (như thương hiệu Aptiva) trở nên thành công thị trường IBM tiếp tục đặt niềm tin vào người để thiết kế loại máy tính cá nhân cao cấp hơn, điều giúp cơng ty có kinh nghiệm giá trị nhìn sâu sắc để khơi phục việc kinh doanh máy tính cá nhân Ở Sony IBM, nhà quản lý khuyến khích học hỏi thay bị sa thải định Thất bại định nghĩa phần trình học hỏi phát triển cá nhân Các kiến thức thu qua lần thất bại nhân viên trở thành công cụ phát triển sản phẩm giúp công ty thâm nhập vào nhiều thị trường khác Trong công ty khác, thất bại gây tê liệt tổ chức tạo phát triển Cởi mở đa dạng hoá quan điểm Trong hầu hết cơng ty nhà quản lý có cởi mở ý tưởng mới, đề nghị mới, lời trích Sự cởi mở khơng có nghĩa sẵn sàng lắng nghe ý tưởng khuyến khích đa dạng hóa quan điểm tồn cơng ty Sự cởi mở đòi hỏi nhà quản lý phải tạm ngừng kiểm soát cần thiết Nhu cầu tiên tục kiểm soát thường giới hạn tiềm để học tập hiệu quả, ngăn chặng quan điểm trái ngược từ người, “tin tức xấu”, giải pháp thay gây vấn đề nội cơng ty Kiểm sốt q mức thu hẹp ý quản lý vào mục tiêu ngắn hạn Ví dụ, tập trung thực biện pháp định lượng quản lý, chẳng hạn lợi nhuận vốn đầu tư (ROI), nhà quản lý hịa hợp nhạy cảm việc phát hội phát triển dài hạn (như thấy điều xảy Westinghouse) Hơn nữa, nhà quản lý ảm ảnh việc kiểm sốt thường khơng thể hấp thu ý tưởng đề xuất hữu ích từ nhân viên họ, nhiều người số q sợ hãi cấp Kiểm sốt thường tập trung ý nhà quản lý vào vấn đề ngắn hạn, nhà quản lý cần phải giành thời gian nỗ lực để thực hiểu rõ tầm quan trọng xu hướng dài hạn Một thành phần cần thiết cho cởi mở khả nhìn nhận quan điểm đa dạng từ nhiều góc độ Quản lý phải có khả đánh giá giá trị, chất kinh nghiệm 10 người, quan tâm đến ý kiến riêng thân Nói cách khác, cởi mở thực có nghĩa sẵn sàng lắng nghe chấp nhận quan điểm ý tưởng người khác Mặc dù Sony cố gắng để hình dung nhận rõ chuyển động ngành giải trí thơng qua việc mua lại Columbia Pictures vào năm 1989, công ty có quản lý thành cơng kinh nghiệm học hỏi từ việc kinh doanh thiết bị điện tử ngành giải trí Sau vài khó khăng năm đầu thập niên 1990, Sony áp dụng sách cởi mở quản lý đơn vị Columbia Pictures California Nhận làm phim thiết bị điển tử hai ngành công nghiệp riêng biệt, Sony khuyến khích sản xuất phim, quản lý studio, kỹ thuật tiên tiến Columbia để chia sẻ quan điểm họ với nhà quản lý Sony Sự giao tiếp qua lại giúp nhà quản lý cấp cao Sony hiểu cách cụ thể vấn đề làm phim sản phẩm điện tử liên quan khác Gây dựng thay đổi trở nên đặc biệt cấp bách mà lần Sony không nắm bắt khác biệt quy trình hoạt động, phương thức quản lý, quan điểm phân tách hai doanh nghiệp Asea-Brown Boveri (ABB) thực sách cởi mở dạng hóa quan điểm Việc sản xuất hệ thiết bị điện công cụ máy châu Âu cho thị trường mà hoạt động nhà quản lý phải cởi mở khách hàng họ yêu cầu cụ thể nhân viên Sản phẩm công nghệ điều chỉnh theo thị trường ABB thưởng xuyên trực tiếp quản lý quan hệ với khách hàng để khách hàng cảm thấy thỏa mãn cho nhu cầu đặc biệt Trong nội bộ, ABB dựa đề xuất ý tưởng tốt quản lý nhân viên cấp nhằm đối phó với đối thủ cạnh tranh quy định phủ quốc gia Bằng cách lắng nghe khách hàng, nhân viên nhà quản lý cấp dưới, quản lý ABB hiểu rõ làm cách sản phẩm tốt so với sản phẩm cung cấp đối thủ cạnh tranh Sự cởi mở giúp ABB trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ Việc tự tin vào thân cho kinh nghiệm ln tốt người khác gây cản trở cho việc học hỏi Hiện tượng đặc biệt nguy hiểm đối cho cơng ty có nhà quản lý hàng đầu đại diện cho chức cụ thể Ví dụ, cơng ty có kỹ thuật chi phối, chẳng hạn Rockwell International and Texas Instruments, có kinh nghiệm gia nhập thị trường người tiêu dùng thông qua sản phẩm máy tính, máy tính cá nhân TI không xem Marketing chức quan trọng ảnh hưởng đến kỹ thuật sản xuất sản phẩm Do đó, TI phát triển sản phẩm tiêu dùng (máy tính, máy tính cá nhân) theo phương thức mà họ phát triển cho chỉnh phủ công ty lớn khác Kết loạt sản phẩm tiêu dùng có mức giá cao thiếu tính thân thiện với người sử dụng Nguồn lực mà TI phân bổ cho thị trường tiêu dùng không lớn dành cho thị trường công nghiệp, nơi mà nhà quản lý cấp cao quen thuộc Kết là, nhà quản lý TI khơng thể có nhạy cảm thị trường tiêu dùng Thực thay đổi tổ chức Static: - Một số công ty sáp nhập phương pháp mô tả khu vực dự báo hệ thống quản lý Các cơng ty có khả tạo nên thuận lợi có tính cạnh tranh cách nhanh chóng Các doanh nghiệp động thích nghi nhanh với thị trường Mặt khác, nhiều doanh nghiệp nhận thấy thay đổi đe doạ đến nguồn lợi tồn nên tạo lập nhiều biện pháp để đối phó Nhiệm vụ nhà quản lý phải nỗ lực đối phó với thay đổi Trưng bày 12-2 sản phẩm phạm vi công ty khác thích nghi phản ứng lại với thay đổi - Các tổ chức học tập Sony tìm thấy mặt tốt việc trưng bày 12-2 Trong tổ chức này, quan điểm nhà quản lý thay đổi có hội cải tiến 11 đổi thuận lợi có tính cạnh tranh Một cách tổng qt, doanh nghiệp khơng thích nghi với phương pháp đồn thể, xúc tiến học hỏi thay đổi, tập trung làm tốt việc họ làm Chúng ta gọi cơng ty Dinosaur hay tổ chức Static Tổ chức Static Dinosaur có chung đặc điểm thích nghi tốt với điều kiện mơi trường song lại có khả thay đổi Các cơng ty có hệ thống quản lý tốt, phù hợp với mơi trường có đặc thù riêng Bằng cách kết hợp kỹ thuật riêng, kênh phân phối hay cách thức khác để nâng cao chất lượng sản phẩm hay tác động tới đối thủ cạnh tranh Các công ty thường thực tốt giai đoạn quan trọng ngoại trừ họ không thích thay đổi Các nhà quản lý lão luyện khả nhìn nhận thay đổi diễn mơi trường có tính cạnh tranh cao mơi truờng có tính bao qt Bằng cấp nhà quản lý giới hạn công ty nên khơng dự đốn người tiêu dùng muốn gì, đối thủ cạnh tranh làm Các nguồn lợi cạnh tranh tồn trở nên dễ dao động Chính vậy, làm ảnh hưởng đến người vào nghề, sản phẩm đối thủ cạnh tranh hay kỹ thuật Kết qủa là: môi trường cạnh tranh thay đổi, họ thiếu khả thích nghi dễ dàng Ví dụ: Nhiều xí nghiệp American Express, suốt thập kỷ 80 trưng bày nhiều đặc điểm riêng Static- Các tổ chức giống Dinosaur Các cơng ty thích nghi trước thay đổi môi trường cách chậm chạp Trong công nghiệp tự động công nghiệp bán lẻ thì, Sears coi “ người định nghĩa” “ Nhà lãnh đạo “ cần thiết của công nghiệp Các công ty gần phá sản thay đổi nhanh chóng mơi trường đem lại cho doanh nghiệp hình thành kỹ thuật chuyển đổi nhu cầu người tiêu dùng General motor dần thị phần thị trường vào tay nhà nhập Nhật Bản đối thủ nước từ năm 1983 đến 1998, giảm từ 50% thị trường Mỹ xuống thấp cịn 29% Cơng ty đấu tranh để thay đổi hoàn toàn giá thành phẩm cách điều tra kỹ thuật sản xuất tiên tiến, robot, loại máy bay khổng lồ, thúc đẩy mạnh phát triển sản phẩm, chương trình cải tiến chất lượng thiết kế loại xe Mặc dù công việc kinh doanh tốn nhà quản lý cản trở nguồn thông tin, làm cho công ty không đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng Ngày nay, phát triển phi thường Satur dây truyền Amona sống lại có vài nghi ngờ liệu GM thu hẹp sản phẩm so với đối thủ? Tuy vậy, thời gian qúa ngắn ngủi cho việc phát triển loại xe nhà cung cấp, khách hàng người từ chức năng, nhiệm vụ đội phát triển sản phẩm GM bắt đầu thử nghiệm tiên tiến liên tục cách hỏi nhà cung cấp cách thức cải tiến hoạt động chế tạo giảm thiểu giá hàng hoá Sears đối mặt với loại vấn đề công nghiệp bán lẻ Đương đầu với nhà bán lẻ quần áo cao cấp “loại giết người Beneton làm sống lại đối thủ cạnh tranh J.C Sears khơng thể cung cấp sản phẩm khác biệt mở rộng, giới trẻ tiêu dùng Các nhà bán lẻ quần áo “loại giết người” tập trung nỗ lực họ vào vị trí thích hợp Tập trung cống hiến khơng có nghĩa cho phép họ lệnh lịng trung thành người tiêu dùng cao sản phẩm tốt Sears chí hội đến với người tiêu dùng Các nhà bán lẻ cung cấp chi nhánh tốt với giá thành ưu đãi Sears xuất với lợi nhuận kiếm tiền cao lôi kéo nhiều khách hàng mua sắm đối thủ cạnh tranh Sears bán sản phẩm gia dụng đồ điện tử chi nhánh, phân phối tới tận tay người tiêu dùng cộng thêm đường dây đồ gia dụng Kenmore phổ biến Đã chấm dứt việc bán giá cao, lợi nhuận thấp đồ gia dụng đến mức tiêu dùng với số lượng dư kho, thời trang phù hợp với giới trẻ Phần lớn công ty toạ lạc phạm vi rộng triển lãm 12-2 Sự thay đổi xảy hãng mà khơng có khó khăn kháng cự 12 khác biệt Tuy nhiên, hầu hết công ty cần thay đổi thích nghi thời gian ngắn Mơi trường thay đổi nhanh chóng khơng dự đốn trước phá huỷ cách nghiêm trọng giá trị cạnh tranh riêng biệt công ty nguồn lợi cạnh tranh khác Ví dụ: Các đối thủ cạnh tranh Easman Kodak phải đối mặt với thay đổi nhanh chóng sản phẩm dựa kỹ thuật số điện tử đe doạ sản phẩm nòng cốt hãng Kỹ kỹ thuật Kodak sử dụng để tạo cho hãng dựa hố học, khơng chuyển giao để sản xuất sản phẩm, hình ảnh dựa kỹ thuật số Kênh phân phối sản phẩm không giống sản phẩm bầy bán Chính vậy, hãng phải đối mặt với môi trường khác từ thứ sử dụng để cạnh tranh Tuy nhiên, hãng có nhiều kỹ thuật đầy triển vọng cạnh tranh hiệu môi trường Thuyết phục thay đổi cần thiết với sống Kodak Sự quản lý chun nghiệp đóng vai trị quan trọng việc thành bại trình cải Tiến - Thông thường, Static hay tổ chức thay đổi chậm chạp, đối mặt vói thách thức vơ khó khăn Static cần phải thích nghi nhanh chóng với phát triển môi trường làm thức tỉnh đối thủ nhạy bén Có thể thiếu nhiều tập tổ chức để tăng thêm khả học hỏi Hơn nữa, tập trước thường mơ tả thời gian địi hỏi để nắm bắt nỗ lực Ví dụ: cần phải địi hỏi nhiều năm để phát sinh giá trị từ luân chuyển chương trình quản lý Tổ chức Static địi hỏi thích nghi nhanh chóng nữa, khơng chúng vị trí cạnh tranh Q dễ dàng để thấy thay đổi nhanh chóng doanh nghiệp tới mức chương trình thay đổi mở đầu thời gian lỗi thời trước có tổ chức chọn Các lĩnh vực sau xác minh vài cản trở kinh nghiệm quản lý lão luyện việc cố gắng thi hành vai trò Trong buổi thảo luận hai phần, trước tiên thảo luận kháng cự mà nhà quản lý nhiều kinh nghiệm tổ chức Static thường vấp phải nỗ lực mang lại thay đổi Sau miêu tả chuỗi bước nhà quản lý khắc phục chống cự * Chống cự thay đổi tổ chức tĩnh: Các nhà quản lý nhiều kinh nghiệm quan tâm đến thúc đẩy thay đổi tổ chức Static thường sở hữu kiến thức không hiệu để xác định cách xác hãng phản ứng trở lại nào? Do đó, họ cần giúp đỡ thiết kế thực chương trình thay đổi từ nhà quản lý Sự cần thiết phải có giúp đỡ rõ ràng nhà quản lý chuyên nghiệp đem đến từ từ bên doanh nghiệp sở hữu kinh nghiệm Nhà quản lý chuyên nghiệp quan tâm đến việc mang lại thay đổi tổ chức Static phải đối mặt với cản trở khác Các cá nhân cần phải tin cậy nhà quản lý để thực phản ứng xây dựng Trông thường, nhà quản lý hỗ trợ cho chủ doanh nghiệp công tác thiết kế thay đổi bước đầu thực chúng Nhưng trường hợp nhà quản lý chủ doanh nghiệp tổ chức Static từ chối hỗ trợ lý thiếu nhận thức nhu cầu thay đổi, thiếu quan tâm đến môi trường liên quan đến không tương xứng, lấn át đối thủ thiếu tình người * Thiếu nhận thức: Sự đánh giá nhu cầu thay đổi thường địi hỏi tầm nhìn rộng lớn môi trường chung môi trường cạnh tranh Nhà quản lý chủ doanh nghiệp thường tập trung vào hoạt động để phát triển triển vọng Do đó, người trở nên thiển cận tập trung không nhiều vào thay đổi nhận thức phạm vi hiểu biết tầm nhìn Theo 13 kết nghiên cứu, họ thường thất bại việc đánh giá cần thiết thay đổi, đặc biệt thay đổi đồng nghĩa với việc học hỏi phương pháp mới, kỹ thuật thay cho thứ * Thiếu quan tâm: Thậm chí nhà quản lý ơng chủ nhận nhu cầu cần thiết phải thay đổi, họ thường nhận thức trước có tác động mạnh mẽ lên Loại phản ứng chung chung, chí với phát triển phục vụ thường xuyên cho doanh nghiệp Điều xảy thân việc làm ăn doanh nghiệp phát triển nhanh chóng Năng lượng gắn kết đầy đủ với hoạt động thiện tai doanh nghiệp Con người định bỏ qua phát triển tạm thời liên quan đến hội nhỏ cho mở rộng doanh nghiệp, phát triển khơng theo truyền thống bị loại bỏ người khơng thể có khả tiên đốn thay đổi tương lai * Sự mâu thuẫn với giá trị cam kết: Các hãng thường phát triển cảm giác giá trị chia sẻ thân văn hoá tập thể, xác minh quan điểm doanh nghiệp chiến lược cho tương lai Trong nhiều trường hợp, giá tiền tổ chức mạnh mẽ văn hố tập thể trở thành chướng ngại vật vơ khó khăn để thay đổi Người quản lý chủ doanh nghiệp lại thể tính đối lập với sản phẩm tiến bộ, chiến lược hay đấu tranh phản đối tập thiết lập Văn hoá tập thể mạnh mẽ khơng có nỗ lực sàng lọc thể tính trung lập việc cần thông tin xu hướng từ môi trường Từ người không suy nghĩ chiến lược hoạt động doanh nghiệp thông qua nhiều triển vọng khác Suy nghĩ tới kinh nghiệm tập đoàn điện tử thiết bị tiêu dùng máy tính khổng lồ NEC, ta thấy tập đồn đầu tư nhiều vào phần mềm ngơn ngữ máy tính cá nhân Cơng ty ký kết giá trị lớn phát triển nội tất phần mềm máy tính Sử dụng IBM, Apple hay sử dụng phần mềm hệ thống hoạt động dựa Microsoft vi phạm giá trị độc lập đổi NEC Hiện tại, NEC cạnh tranh với cơng ty máy tính khác Người tiêu dùng Nhật Bản thích linh hoạt lớn khả phần mền IBM, hệ thống Microsoft đẩy NEC thích nghi với tiêu chuẩn phần mềm máy tính chung chung NEC thay đổi chiến lược họ để sáp nhập với hãng Windows * Sợ thơn tính: Thơn tính sợ hãi lớn nhất, ngăn cản công ty đầu tư vào kỹ thuật hay sản phẩm trước đối thủ định họ phải làm Phát triển sản phẩm phân biệt từ doanh nghiệp (thừa nhận khả luân phiên sản phẩm thay thế) Đối mặt với đe doạ sản phẩm thay hay chấp nhận có mặt sản phẩm thực khó đối diện cho cơng ty Mặt khác, điều đồng nghĩa với sản phẩm lỗi thời Nó địi hỏi người doanh nghiệp phải học hỏi, bổ sung cải tiến kỹ thuật, cơng nghệ để cạnh tranh cách hiêụ môi trường * Sợ nguồn nhân lực: 14 Có lẽ, vật cản vơ quan trọng cản trở hãng trở thành nhà học hỏi thành công Sự sợ hãi việc tái cấu trúc xoá bỏ phân chia thương mại tổng thể, kèm với người liên quan, tạo thay đổi đồn thể gây khó chịu Sự thay đổi chiến lược to lớn tác động mạnh mẽ đến hạnh phúc cá nhân người lao động theo nhiều hình thức Nó sửa đổi họ phản ứng lại với khác ảnh hưởng đến quyền lực họ Sự thay đổi đưa kỹ lỗi thời, giảm thiểu hội nghề nghiệp họ chí định giá chung nghề nghiệp Từ năm 1990, hãng khổng lồ ATPT, SEAR,,, phải đối mặt với việc cho nghỉ việc hàng ngàn công nhân Liên quan tới việc ngừng sản xuất thường dẫn người tới thực tế phải thay đổi chiến lược cách gắt gao Các bước thay đổi Các nhà quản trị cấp cao thiết lập bắt đầu cho công ty ổn định thường phải đương đầu với vấn đề chống đối lý nêu đoạn Một số nguồn chống đối sợ nguồn nhân lực cịn khó khăn để lọai bỏ Tuy nhiên, lý coi mốc để xác định cơng ty có cần tập trung thay đổi hay không Để xây dựng kế hoạch thay đổi hiệu cho công ty, nhà quản trị cấp cao cần xây dựng cam kết cho việc thay đổi số chương trình Các bước để tạo cam kết bao gồm: Nhận biết cần thiết phải thay đổi chiến lược; Xây dựng tổ chức cảnh báo cần thiết này; Kích thích tranh luận phương án khác nhau; Khẳng định lại phương án chọn; Giao trách nhiệm thực thi; Giao nguồn lực cho cơng việc Các bước đặc biệt có giá trị cơng ty vừa nhận phát triển môi trường mà bắt đầu làm xói mịn nguồn lực cạnh tranh công ty Phát cần thiết phải thay đổi chiến lược Để đảm nhiệm vai trò tác nhân thay đổi, thành viên ban quản trị cấp cao phải xây dựng hệ thống cảnh báo sớm nhu cầu phải thay đổi Thông tin điều cần lấy từ nhiều nguồn khác Các nhà quản trị chức nguồn phổ biến Một nhà quản trị cấp cao phải có mối liên hệ thường xuyên với nhưnữg người bối cảnh công việc hoạt động hàng ngày Trong trình tương tác, thơng tin có giá trị thay đổi tiềm nảy Tuy nhiên, thơng tin cung cấp nhóm nhỏ thương đầy đủ Một nhà quản trị chức nhìn thấy phận cơng ty Họ thường phải chịu phân hố, đặc biệt cơng ty khơng có hệ thống luân phiên quản trị Do đó, Người quản trị cấp cao không nên tin tưởng vào cấp để có thơng tin phát triển môi trường Một nguồn thông tin quan trọng khác phát triển mơi trường q trình dự kiến chiến lược cơng ty Q trình tốt xấu Một mặt, giúp nhà quản trị xác định thay đổi ngắn hạn phát triển đối thủ tiềm hay thị trường Mặt khác, đơi làm nhà quản trị giữ phưong pháp phân tích cũ kỹ ngăn cho cơng ty khơng nhìn thay đổi Sự nguy hiểm gây tin tưởng vào két qủa thời kỳ trước sử dụng chúng làm tiền đề cho việc lập kế hoạch 15 cho thời kỳ sau kế hoạch chiến lược thường lập nhà quản trị chịu trách nhiệm nhiều cơng việc Kết xem xét lại kế hoạch thường có nhiều ý nghĩa việc tập trung vào xu hướng thời kỳ trước đem gắn vào hoạt động thời kỳ Do đó, q trình lập kế hoạch cho cơng ty thường khơng thể tin tưởng nguồn thông tin phát triển đương nhiên khơng phải nhân tố kích thích sáng tạo Để đảm bảo thông tin tin cậy phát triển, giám đốc nhìn chung cần dành thời gian nói chuyện với người ngồi doanh nghiệp Ý kiến từ bên ngồi có ích họ Các khách hàng có thơng tin nhu cầu hàng hóa, dịch vụ xuất Ví dụ Canon thành cơng việc thâm nhập thị trường máy photocopy máy văn phòng việc hỏi thư ký xem họ thích máy photocopy có tính Với việc xây dựng máy tin cậy không tốn cho việc bảo trì, Canon thay Xerox, trở thành hãng số ngành hàng máy coppy vừa nhỏ Thông tin công nghệ kỹ thuật sản xuất lấy từ nhà cung cấp Các nhà cung cấp thường nhạy cảm với thay đổi chi phí sẵn sàng nguyên liệu thô thành phần có sản phẩm Benchmarking cung cấp nguồn thông tin quan trọng tình cạnh tranh so sánh trực tiếp với đối thủ Một nguồn thông tin khác tổ chức khoa học, nơi biết rõ phát triển công nghệ sản xuất Những người có quan hệ tốt với phủ biết rõ quy định nhà nước ban hành nguồn thông tin tốt Kiểm tra động thái đối thủ lĩnh vực trực tiếp liên quan giúp nhà lãnh đạo có nhìn khác để kiểm sốt tình hình Trên vài nguồn thơng tin bên ngồi nhà lãnh đạo cao cấp sử dụng Người bên ngồi chắn có thành kiến họ cách nhìn khách quan khơng có người bên Xây dựng ý thức nhu cầu chuyển đổi học tập Một nhà quản lý có ý kiến tổng hợp loại chuyển đổi cần thiết, họ phải bắt đầu xây dựng ý thức nhu cầu nhân viên công ty mà cụ thể người cấp dưới, người có chun mơn Mục đích người lãnh đạo cao cấp điểm nhắm vào cá nhân khuyến khích họ suy nghĩ đánh giá phát triển môi trường quan trọng tầm quan trọng họ doanh nghiệp Những lãnh đạo cấp cao tiến hành bước cụ thể trực tiếp để xây dựng ý thức cần thiết phải thay đổi Một bước cần làm chia sẻ vấn đề quan tâm qua việc nói chuyện với cán quản lý cấp thấp với nhân viên tiếp xúc hàng ngày Những nói chuyện khuyến khích người nghĩ thay đổi theo hướng tích cực khơng có nhiều lo ngại Khi họ lắng nghe tất người đơn vị, lãnh đạo cấp cao dự đốn trước theo khơng theo thay đổi Chia sẻ thông tin xây dựng niềm tin quan trọng việc có ủng hộ cho thay đổi Bước thiết lập nhóm chuyên trách để nghiên cứu nhu cầu chuyển đổi cách có hệ thống Thành viên nhóm cần phải tính tốn cẩn thận để đảm bảo công việc tiến triển tốt Và vài người không ủng hộ việc thay đổi cần có mặt để người ủng hộ làm thay đổi họ Ngồi ra, người khơng ủng hộ thường xun có ý kiến phản biện tích cực Việc không tôn trọng ý kiến phản biện làm tăng thêm khoảng cách phe làm nhân viên thêm lo ngại 16 Tích cực tranh luận Khuyến khích tranh luận giải pháp thay cần thiết việc có nhiều ý kiến khác sống việc ngăn chặn tranh luận có phe Tranh luận thúc đẩy ý nghĩ nảy sinh Các tranh luận đóng góp vào xây dựng cam kết mục tiêu Một nhóm chuyên trách phát huy tốt nhiệm vụ thúc đẩy tranh luận lành mạnh Nhóm chuyên trách tổng hợp ý kiến phe khác cho người lãnh đạo Đơi thành lập nhiều nhóm chun trách khác để tìm hiểu kỹ phương án tiềm Kết sau so sánh kiểm định phương án tối ưu Việc có nhiều nhóm quan trọng có có mặt cơng nghệ Sự đa dạng ý kiến làm tăng khả phương án tốt xấu phơi bày Việc cho khách hàng tham gia thảo luận cần thiết họ người có ý kiến quan trọng việc thay đổi tính sản phẩm Các cơng ty sáng tạo lớn McDonald’s, Procter and Gamble Sprint ln u cầu có mặt khách hàng họ phát triển sản phẩm dịch vụ Khách hàng thử nghiệm đánh giá mẫu sản phẩm Ví dụ thành cơng liên Tiếp McDonald’s với loại bánh ham bơ gơ bữa ăn sáng nhờ thử nghiệm khách hàng Món ăn khơng béo McLean Deluxe khách hàng dùng thử cẩn thận để phát khách hàng thích sản phẩm điểm Phần tranh luận Một tranh cãi giải pháp khác cần thiết cần tầm nhìn rộng để tranh cho tranh luận thành tranh luận phía, tranh luận giúp đưa ý tưởng mới, tồn cảnh so với trước Những tranh luận xây dựng mục tiêu Tổ Công tác cần điều hành tranh luận cách lành mạnh Đôi cần nhiều tổ công tác để rà soát giải pháp tiềm Các kết so sánh sau để đưa phương pháp tốt Các ý kiến khác cho phép bàn luận lựa chọn khác từ tốt đến dở Cấn đưa ý kiến khách hàng vào để tranh luận sản phẩm xem có khả thi hay không? Những công ty tiến McDonald’s, Procter and Gamble Sprint đề cao tham gia khách hàg đưa sản phẩm dịch vụ Khách hàng thử nhận xét sản phẩm loại bánh hamburgers đồ ăn sang thành cơng đưa cho khách hàng thử trước Thậm chí fat-free McLean Deluxe đưa cho khách hàng thử xem họ thích sản phẩm gì’ Tạo đồng thuận Khi thực buổi tranh luận tích luỹ số chứng có ích cho tiến trình Chứng tạo đồng thuận từ hướng cần thay đổi, tất bên thuyết phục có số đơng chấp thuận có có số người phản đối nên ban lãnh đạo công ty phải thay đổi dung hoà mối quan hệ Các bước phải chuẩn bị kỹ lưỡng công ty muốn mang tính mở Nếu kìm hãm ý kiến phản đối tạo không hay loại bỏ không xem xét ý kiến dẫn đến lo lắng sợ hãi dẫn đến đánh giá cá nhân, sắc tộc người lãnh đạo, người đứng đầu hướng dẫn cần thiết giai đoạn Người phản đối thường dung hoà phương pháp mềm dẻo Thời gian làm thay đổi suy nghĩ người phản đối cách cho tổ chức có khoảng thời gian chuẩn bị cho bước nhà quản lý cho người phân vân, sợ hãi hội để vượt qua khúc mắc Ở bước Tiếp tục đào tạo, quản lý để có 17 thuận lợi cách dậy kỹ cho người sợ hãi để Tạo nên thoả hiệp Kết tranh cãi, chứng tích luỹ phương pháp tiếp cận riêng biệt Bằng chứng giúp than họ tạo nên thoả hiệp thay đổi quản lý Sẽ thuyết phục tất đảng vài kẻ hoài nghi nghi Sự chống đối từ kẻ khơng thể tạo nên tiến xa, quản lý doanh nghiệp cần nỗ lực để sử đổi trung lập với “đối thủ” Các bước để làm vơ bấp bênh đặc biệt hàng muốn mở rộng Mặt khác, di dời chúng nhanh chóng màng khơng Phân Nguồn Sự khác biệt khác nguồn cần thiết để tạo nên bước khởi mở đầu Ví dụ tiền mặt cần thiết để phát triển kỹ thuật xây dựng sản phẩm nguyên mẫu xây dựng nghiên cứu thị trường Viện trợ hợp pháp kỹ thuật cá nhân đòi hỏi Sự quản lý cần phải đạt bảo nguồn hiệu cho phép khởi đầu.\ Từ tổ chức tĩnh đến tổ chức học tập Với phần lớn hàng không phát triển mạng tổ chức ham học hỏi, thay đổi khó khăn cơng việc địi hỏi cấn mẫn Sự khó khăn mũi nhọn riêng biệt hàng phát triển môi trường với vài đối thủ cạnh tranh kỹ thuật ổn định Tuy nhiên vài xí nghiệp khơng hoạt động mà khơng có thay đổi thay đổi nhỏ mơi trường cạnh tranh Chính tổ chức khơng có động thái bị ép buộc để thực quản lý tạo thích nghi nhanh chóng thay đổi khó khăn chí chấp nhận mở rộng tất người Vấn đề mặt hàng mang lại nhiều thay đổi xem kinh nghiệp hàng General Electric 18 năm Trước CEO John “Jack” Welch mang lại cho xí nghiệp GE có lợi nhuận phát triển chậm năm Thiết bị da dụng nhà, động máy bay, nhựa dẻo, điện tử, người tiêu dùng thương nghiệp Motor Ví dụ chọn lọc kỹ lưỡng lợi nhuận cho cạnh tranh mang tính quốc tế Mỗi đơn vị thương nghiệp hoà hợp tốt để cạnh tranh với mơi trường nó, với sư cạnh tranh kỹ thuật dự báo ổn định Phải 15 để Welch thực nhiều sách quản lý tạo nên thay đổi chấp nhận phần công việc GE Exhibit (12-5) việc thi hành thay đổi to lơn đẩy hàng GE hướng đến tổ chức ham học hỏi Một bước đầu Welch tạo tổ chức “boundaryless” Tổ chức có nghĩa người nhóm chia sẻ nói chuyện với người nhóm khác ý kiến, nguồn lực nội Thay đổi hay giảm thiểu giới hạn chia cắt thông thường bước quan trọng việc học hỏi từ tổ chức.Welch tin tưởng không tạo nên giới hạn GE trải đường cho việc xây dựng tổ chức thay đổi nhanh bắt đầu học hỏi kỹ Welch cần nhổ tận rễ thay thực hành thói quen ăn sâu tiệm thức khơng thể thay đổi Để hồn thành mục tiêu Welch khơng giải nhiều quản lý mà người lao động bị chia tách khỏi nhà quản lý Nố lực bắt đầu bắt gặp chống đối vơ liệt từ nhà quản lý có trình độ thấp sợ thay đổi xố bỏ quyền lực Nhiều nhà quản lý GE có kinh nghiệm đi, số khác đề nghị tham gia chương trình phát triển quản lý 18 thiết kế để thuyết phục họ cần thiết để thay đổi Welch sau viện dẫn tập khác thiết kế để làm sâu sắc them khả thay đổi doanh nghiệp Điều bao gồm luân phiên quản lý chương trình giáo dục để xúc tiến đổi thay đổi quan điểm tất cấp độ xí nghiệp Xí nghiệp trì khẳ phát triển nhân công nhà thực Crotonville, New York Hàng ngày nhà lý GE cơng nhân bước vào khố học chương trình giáo dục khác thiết kế để giúp họ nhận thức phát triển môi trường nhu cầu phải thay đổi Cuối thập niên 80, GE viện dẫn chương trình xí nghiệp mở rộng tiếng “work out” Mọi người động viên để tham dự vào kiêm tra kỹ lưỡng diễn công ty để phân phát lấy lại tập bị xố bỏ khơng hiệu bị cất giấu Mọi người với đề nghị phổ biến tốt trao quyền thi hành khả họ Cho đến GE tiếp tục học hỏi cải tiến phần trọng điểm khâu tổ chức GE chương trình cải tiến chất lượng hàng loạt tiếng “Six-Sigma” sử dụng chương trình tương tự chất lượng ban đầu thân Motorola, GE nỗ lực để tân trang lại tất hoạt động tiến nịng cốt xúc tiến khâu chất lượng tốt Khơng cịn nghi ngờ nữa, ban hành thay đổi học hỏi phức tạp Sự đối xử chương bước khởi đầu tốt nhất, kể từ ban hành có liên quan đến mối quan hệ nhân văn Nhiều phương pháp thảo luận chương đại diện cho bước thứ việc học thay đổi Họ áp dụng với tất hàng cảm thấy thay đổi ngưỡng cửa họ Thậm chí vài xí nghiệp trưng bày tốc độ thay đổi ổn định (hàng hố, khai khống, dệt may) ví dụ gia tăng kỹ thuật mới, thị trường đối thủ cạnh tranh thúc đẩy nhịp thay đổi gần tất công nghiêp Thước đo đạo đức Xây dựng tổ chức thích nghi với thay đổi nhanh chóng địi hỏi nhà quản lý giầu kinh nghiệp phát triển cảm úc thẳng thắn tích hợp phương hướng đến quan điểm đa dạng Khi bước vào ký 21, số lượng hãng phát triển đối mặt với nhu cầu để thích nghi thay đổi nhanh chóng việc đánh thức phát triển môi trường Khi nhà quản lý giầu kinh nghiệp bắt đầu xếp lại tổ chức họ để phù hợp với thay đổi môi trường, họ cần xem xét hai câu hỏi quan trọng xung quanh việc công bố tổ chức Mặc dù phân nhánh câu hỏi vô phức tạp thách thức người trả lời, giá trị cho nhà quản lý xem xét sử dụng đa dạng để làm giầu kiến thức hãng giúp đỡ công nhân đối chọi với thay đổi Sử dụng đa dạng để làm giầu kiến thức hãng Sự đa dạng người, ban hành quan điểm cung cấp sâu thêm cho hãng biết đối xử với người với tôn trọng Trong tương lai vài hãng cạnh tranh thay đổi chậm chạp mơi trường khơng có thay đổi Hầu hết thời gian xí nghị cần học kỹ thuật mới, kỹ năng, khẳ năng, kỹ quan hệ với người để cạnh tranh với mơi trường tồn cầu thay đổi nhanh, nơi mà nhà quản lý cần phải nắm bắt nội ý kiến đề nghị bới thành viên tổ chức Nguồn lợi cạnh tranh tương lai hãng ngày phác thảo người-con người đa dạng hơn, khéo léo dễ huy động so với trước Trong kỷ tới, lực lượng lao động trở nên tồn cầu với xí nghiệp 19 nắm lấy sức mạnh thống vùng miền khác nhiều thuận lợi so sánh giới, đặc biệt thông qua hệ thống thông tin dựa kỹ thuật nối mạng Internet làm nhiều thứ xoá khoảng cách địa lý, công ty nhân tài công ty này, đối tác, nhà cung cấp người tiêu dùng Mặt khác hãng khước từ hạ thấp giá trị người với quan điểm đa dạng khơng theo quy ưốc phá hỏng khả thay đổi than doanh nghiệp tương lai Vài xí nghiệp tách khoải chuyển đổi kỹ thuật, áp lực toàn cầu hoá hay hội thách thức đa dạng hoá Cân nhắc Texas Intruments sử dụng lực lượng lao động đa dạng với tư cách nguồn lợi cạnh tranh Texas Intruments nhà sản xuất dẫn đầu giới chất bán dẫn, thiết bị điện thiết bị bảo vệ Lực lượng lao động giới đa dạng nhận thức quan điểm thứ chìa khố để thuận lợi cạnh tranh Chất bán dẫn công nghiệp điện đến áp lực song song cạnh tranh toàn cầu chuyển đổi kỹ thuật nhanh Sự cải tổ hoạt động nội gần Texas Intruments làm cho có đủ khả thích ứng với thay đổi cách phác thảo nên khả hợp lực lượng lao động toàn cầu đa dạng để thúc đẩy thiết kế thời gian sản xuất sản phẩm Texas Intruments có kỹ sư phầm mềm làm việc Ấn độ, kỹ sư Texas Intruments Nhật bản, kỹ sư thiết kế từ Châu Âu chuỗi hoạt động qua miền Bắc Mỹ-tất kết nối vệ tinh kỹ thuật đường truyền Internet Để thúc đẩy phát triển thương mại hoá sản phẩm Texas Intruments kết nối kỹ sư phòng kỹ thuật khác giới qua hệ thống truyền thông vệ tinh, qua thứ người nói chuyện với đối tác Texas Intruments thời gian ngày Quan trọng nưa Texas Intruments khuyến khích nhóm phịng chun nghiệp gia nhập vào đội phát triển đề án, đợt bố trí đại diện từ khu vực thị trường địa lý trọng điểm Texas Intruments, đội du lịch khắp giới để làm việc với đề án phác hoạ nên kiến thức chuyên ngành sưu tâm họ đội đề án Texas Intruments phác thảo nên kỹ riêng biệt sáng suốt ý kiến từ nhiều người nhiều vùng miền quan tâm đến vấn đề từ triển vọng lớn thuận khơng tồn xí nghiệp nhận cá nhân nắm bắt vấn đề trọng điểm Giúp nhân cơng đối phó với thay đổi: Không may, nhiều người tổ chức khơng có thay đổi, thiếu kả thay đổi nhanh chóng theo nhu cầu mơi trường Sự cơng bố đem lại tiến thối lưỡng nan cho nhà quản lý giàu kinh nghiệm xí nghiệp đầu tư an tồn Nhiều nhân cơng có kinh nghiệm, có khả năng, cao tuổi bị thay kỹ thuật hay nhân viên văn phòng trẻ Mặt khác, nhà qủa lý cấp cao cảm thấy quyền lực nắm giữ nhân cơng già, giúp xí nghiệp phát triển thịnh vượng ngày đầu, khả người để học kỹ kỹ thuật có giới hạn Chẳng hạn, cân nhắc vị trí cạnh tranh nhà hoạt động truyền thống khổng lồ AT&T Sự gia tăng hệ thống máy tính truyền thông cho phép người Tiêu dung gọi các gọi đường dài khoảng cách xa mà không cần giúp đỡ nhà hoạt động tạo nên hiệu không cần thiết nhà hoạt động AT&T Khơng may, nhiều người bố trí chức thơng thường bước vào xí nghiệp, kỹ giáo dục có giới hạn Mặc dù, AT&T cung cấp lương cho họ mọt cách đặn lợi nhuận lớn nhiều năm, nhà hoạt động ngày phải đối mặt với thay đổi hệ thống phát triển Chính thế, quản lý AT&T phải đối mặt với nhiều chọn lựa khác Có thể có chươg trình để hạn chế nhà hoạt động trình diễn chức khác nhiệm vụ 20 khó Mặt khác, AT&T có số lượng lớn nhà hoạt động klhi hiệp hội họ chấm dứt hợp đồng thường xuyên năm Trong làm Tiết kiệm chi phí lao động thời gian ngắn hạn Nó phá hoại đạo đức nhân công phần khác xí nghiệp, sợ sản xuất dựa kỹ thuật nơi làm việc Chính vậy, giúp đỡ cơng nhân đối phó với thay đổi chắn xảy ra, mang lại kỹ thuật hay phát triển mơi trường cần có nhiệm vụ quan trọng cho nhà quản lý hàng đầu Tóm tắt:  Xây dựng tổ chức học tập giúp công ty tạo nên nguồn lợi cạnh tranh Khi mơi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức cần định hình lại sản phẩm kỹ thuật họ nhanh  Khâu quản lý xúc tiến học tập bao gồm luân phiên nhà quản lý thương xuyên; huấn luyện tiếp tục cá nhân, phân quyền định cơng viêc kinh nghiệm có sẵn, khoan dung cho thất bại thẳng thắn đa dạng hoá  Hầu hết hãng không học hỏi tổ chức Với công ty này, thay đổi thực khó khăn cấp độ phản đối khác biệt  Tổ chức khủng long vô tốt thích nghi với mơi trường khơng có thay đổi chí mơi trường có thay đổi chậm chạp, hãng hoà hợp với kỹ thuật riêng biệt thiết kế sản phẩm hay kênh phân phối họ tốn thương tới đối thủ cạnh tranh môi trường khác  Các nhà quản lý công nhân thường phản kháng bước đầu để làm tăng thêm khả thich nghi với thay đổi tổ chức Các nhà quản lý cơng nhân thường phản kháng nhiều lý do: Thiếu nhận thức cần thiết phải thay đổi, thiếu quan tâm đến thay đổi tại, cảm thấy bước khởi đầu không phù hợp với giá trị ấp ủ, sợ bị thơn tính lo lắng thất bại cá nhân  Các nhà lãnh đạo giầu kinh nghiệm quan tâm đến việc chuyển đổi bước đầu cần nắm bắt bước để khắc phục áp chế phản đối Thông thương trái lại để thay đổi thuyết phục hầu hết thời gian , để thấy cần thiết cho thay đổi có lạc quan hiệu tổ chức  Các nhà lãnh đạo giầu kinh nghiệm phản ứng lại việc bày tỏ lập luận khác để chống lại thay đổi Bước quan trọng tiến ý thức cấn thiết thay đổi, xây dựng nhận thức đồn thể, kích thích tranh luận giải pháp xen kẽ, củng cố them trách nhiệm chọ tiến đòi hỏi; cam kết trách nhiệm cho việc thực phân phối nguồn lực để trì nỗ lực 21 ... tồn diện Khơng phải tất công ty ngành công nghiệp phải đối mặt với mức độ thay đổi nhanh chóng, thay đổi xẩy với tỷ lệ khác ngành khác Tuy nghiên, tất công ty tất ngành công nghiệp chắn phải đối... Ví dụ Timex Eastman Kodak (trong chương 5), nhà quản lý doanh nghiệp thường hiểu chất thay đổi liên quan đến sản phẩm công nghệ, thay đổi trở nên khó khăn nhà quản lý xác định giải vấn đề qua... hành nâng cao khả thay đổi cách luân chuyển định kỳ cán quản lý toàn công ty Luân chuyển quản lý qua lại lĩnh vực kinh doanh làm bộc lộ kinh nghiệm, quan điểm, kỹ năng, lực quản lý phát triển lĩnh