64 5 2 XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI 5 2 1 Xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế 5 2 1 1 Phân tích môi trường và thị trường kinh doanh thương mại quốc tế Môi tr[.]
5.2 XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI 5.2.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế 5.2.1.1 Phân tích mơi trường thị trường kinh doanh thương mại quốc tế Môi trường kinh doanh tổng hợp yếu tố bên bên ngồi doanh nghiệp Mơi trường bên tổng hợp yếu tố nội doanh nghiệp bao gồm yếu tố nhân lực, công nghệ, tài chính, máy quản lý, yếu tố văn hố, triết lý kinh doanh doanh nghiệp… Môi trường bên ngồi bao gồm yếu tố tự nhiên, trị, kinh tế, luật pháp, văn hoá, xã hội, cạnh tranh… Mơi trường bên ngồi cịn bao gồm mơi trường quốc gia môi trường quốc tế Môi trường kinh doanh tổng thể quan hệ phức tạp Các doanh nghiệp hoạt động môi trường kinh doanh chịu tác động trực tiếp môi trường kinh doanh Việc phân tích mơi trường việc làm cần thiết để xác định rõ mục tiêu chiến lược, tạo điều kiện để xây dựng thực chiến lược thành công điều chỉnh chiến lược trường hợp cần thiết Các công cụ phân tích mơi trường: Các cơng cụ phân tích mơi trường bao gồm mơ hình phân tích mơi trường doanh nghiệp công cụ dự báo thay đổi môi trường sử dụng mô hình phân tích xác định rõ doanh nghiệp kinh doanh môi trường chịu tác động mơi trường kinh doanh có thay đổi Ma trận mạnh - điểm yếu - hội đe doạ (SWOT) Ma trận mạnh - điểm yếu - hội đe doạ công cụ kết hợp để phát triển loại chiến lược chiến lược mạnh - hội (SO), chiến lược điểm yếu - hội (WO), chiến lược mạnh - đe doạ (ST) chiến lược điểm yếu - đe doạ (WT) Các yếu tố mạnh điểm yếu yếu tố bên (mơi trường nội bộ) doanh nghiệp cịn yếu tố hội đe doạ yếu tố bên ngồi (mơi trường bên ngồi) doanh nghiệp Sự kết hợp yếu tố bên bên vấn đề khó khăn việc xây dựng sử dụng ma trận SWOT Điều địi hỏi phải có phán đốn tốt mối quan hệ yếu tố Bảng 5.1: Ma trận SWOT 64 Yếu tố bên \ Yếu tố bên O: Cơ hội T: Đe doạ Chiến lược SO Chiến lược ST (khai S: Thế mạnh (sử dụng thác điểm mạnh để điểm mạnh để vượt qua đe doạ) khai thác hội) Chiến lược WO Chiến lược WT (tối (tận dụng hội thiểu hoá điểm W: Điểm yếu để vượt qua yếu, tránh đe doạ, điểm yếu) rút lui khỏi thị trường chấp nhận phá sản) Để thiết lập ma trận SWOT cần phải trải qua bước: 1) Xác định mạnh doanh nghiệp Các mạnh mạnh vốn, công nghệ, nguồn nhân lực, máy quản lý… 2) Xác định điểm yếu doanh nghiệp Các điểm yếu máy quản lý hoạt động hiệu quả, chi phí quản lý cao, nguồn vốn hạn hẹp, công nghệ lạc hậu… 3) Xác định hội doanh nghiệp Các hội thị trường mở rộng, sách ưu đãi Chính phủ, quan hệ bạn hàng phát triển mạnh… 4) Xác định mối đe doạ từ bên ngồi Các mối đe doạ người cạnh tranh thay đổi chiến lược cạnh tranh, thị trường biến động thất thường có xu hướng thu hẹp, bạn hàng chuyển hướng mậu dịch, Chính phủ thay đổi sách theo hướng bất lợi… 5) Kết hợp điểm mạnh hội ghi kết chiến lược SO vào ô thích hợp 6) Kết hợp điểm mạnh với mối đe doạ ghi kết qua chiến lược ST vào thích hợp 7) Kết hợp điểm yếu với hội ghi kết chiến lược WO vào thích hợp 8) Kết hợp điểm yếu với mối đe doạ ghi kết chiến lược WT vào thích hợp Mơ hình cạnh tranh nhân tố M.Porter 65 Mơ hình M.Porter đưa gọi mơ hình nhân tố cạnh tranh ngành Các nhân tố bao gồm: - Sự de doạ đối thủ tiềm tàng vào thị trường - Khả mặc người cung cấp - Khả mặc khách hàng - Sự đe doạ sản phẩm thay - Cường độ cạnh tranh nội ngành Cả năm yếu tố ảnh hưởng mức độ cạnh tranh mơi trường (xem hình 2.2.) Tuy nhiên, tác động mạnh chủ yếu yếu tố tuỳ thuộc vào ngành, loại sản phẩm cụ thể tuỳ điều kiện Trong trường hợp vậy, yếu tố yếu tố trội Các yếu tố trội định đến tỷ lệ lợi nhuận thu chi phối đến quan điểm hoạch định thực chiến lược * Nhân tố thứ nhất: Sự đe doạ người tiềm tàng vào thị trường Khi người cạnh tranh tiềm tàng tham gia vào ngành biểu thị mối đe doạ cạnh tranh với hãng Đối thủ bổ sung thêm lực sản xuất làm giảm thị phần doanh nghiệp Các người có mạnh định chi phí quảng cáo cao chi phí nghiên cứu phát triển lớn Để giảm bớt mối đe dọa người tham gia nhà quản trị dựng lên rào cản thâm nhập đưa đe doạ trừng phạt Các hàng rào cản trở thâm nhập thường là: Lợi kinh tế đạt nhờ mở rộng quy mô: Đây lợi đạt giảm chi phí nhờ mở rộng quy mơ sản xuất Các người muốn thâm nhập có hiệu vào thị trường phải chấp nhận mở rộng quy mô sản xuất để hạ thấp chi phí phải đối đầu với phản ứng gay gắt từ người cạnh tranh Các người sản xuất với quy mô nhỏ phải giảm lợi cạnh tranh chi phí cao Đây khó khăn người cạnh tranh tiềm tàng thâm nhập vào thị trường Mức độ khác biệt sản phẩm: Những khác biệt thuộc tính vật lý nhận thức làm cho sản phẩm trở nên từ góc độ người tiêu dùng Yếu tố đòi hỏi người cạnh tranh phải vượt qua lòng trung thành với sản phẩm khách hàng Đây khó khăn lớn địi hỏi nhiều thời gian đạt mục tiêu Những đòi hỏi nguồn vốn: Đối thủ tham gia vào thị trường cần phải có khối lượng vốn đầu tư lớn bao gồm vốn đầu tư vào máy móc, thiết bị vốn lưu động để khởi doanh nghiệp Ngoài ra, khoản vốn đầu tư vào công tác quảng cáo, nghiên cứu 66 phát triển sản phẩm mới, khoản nợ khách hàng, hàng hóa vật tư tồn kho… có ảnh hưởng lớn khả thâm nhập vào thị trường Các chi phí chuyển đổi: Đây chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp sang nhà cung cấp khác Các chi phí bao gồm chi phí tâm lý chi phí tài Ngồi ra, chi phí đào tạo lại nhân viên, chi phí chuẩn bị cho nguồn lực để phù hợp với nhà cung cấp góp phần làm tăng khoản chi phí chuyển đổi Chi phí tiếp cận với kênh phân phối: Đây chi phí phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Các chi phí gắn với phương thức chọn kênh phân phối Nếu người cạnh tranh sử dụng kênh phân phối người cạnh tranh vấn đề phải thoả thuận phương án phân chia chi phí, lợi nhuận giá Biện pháp làm giảm lợi nhuận Một phương thức khác người phải tự xây dựng kênh phân phối trường hợp chi phí phân phối lớn Những bất lợi chi phí khơng gắn với quy mô: Các yếu tố tạo lợi cho người cạnh tranh kể trường hợp người có lợi so sánh đạt mở rộng quy mô Các yếu tố bao gồm hiểu biết sở hữu công nghiệp, khả khai thác thuận lợi nguồn nguyên liệu thô, vị trí thuận tiện, khoản trợ cấp Chính phủ… Ngồi hàng rào cản trở thâm nhập nói trên, sách Chính phủ yếu tố quan trọng Các sách cấm đoán, hạn chế việc thâm nhập vào số ngành thông qua hàng rào thuế quan, hạn ngạch, quy định giấy phép, thủ tục hành đưa quy định tiêu chuẩn kỹ thuật, vệ sinh… Các người dự tính việc phản ứng cách mạnh mẽ với người nhiều hình thức tương lai Điều gây cản trở trực tiếp đến việc tham gia người * Nhân tố thứ hai: Khả mặc người cung cấp Người cung cấp gây ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp Những người cung cấp vừa tăng giá vừa giảm chất lượng hàng hóa dịch vụ Các điều kiện nhà cung cấp trở nên có quyền lực gồm có: Mức độ chi phối thị trường số nhà cung cấp Đây trường hợp mà số doanh nghiệp nắm quyền thống trị toàn ngành Yếu tố tạo cho nhà cung cấp khả chi phối đến giá cả, chiến lược điều kiện kinh doanh khác Mức độ tập trung ngành nhà cung cấp cao so với ngành người mua Mức độ tập trung ngành công nghiệp thường tính tỷ lệ tập trung hố Đó tỷ lệ tổng sản lượng doanh nghiệp lớn so với toàn ngành 67 Sự khơng có sẵn sản phẩm thay 10 Tầm quan trọng sản phẩm dịch vụ nhà cung cấp người mua 11 Mức độ khác biệt hoá cao nhà cung cấp Yếu tố làm cho khách hàng khó thay đổi cách lựa chọn chấp nhận ràng buộc nhà cung cấp 12 Chi phí chuyển đổi cao người mua 13 Mối đe doạ cho người mua cấu kết với 14 Tầm quan trọng người mua giảm xuống tương đối so với người cung cấp * Nhân tố thứ ba: Khả mặc người mua Trong điều kiện khách hàng thượng đế quyền lực khách hàng lớn Khách hàng hay người mua gây áp lực cách làm giảm giá, giảm khối lượng hàng hóa mua vào địi hỏi chất lượng hàng hóa cung ứng cao với mức giá khơng đổi Các yếu tố làm tăng quyền lực người mua bao gồm: 15 Mức độ tập trung ngành người mua cao so với mức độ tập trung ngành nhà cung cấp 16 Khối lượng mua lớn Việc mua hay không mua khách hàng định đến tồn doanh nghiệp thị trường 17 Các sản phẩm dịch vụ tiêu chuẩn hố khơng khác biệt hoá nhà cung cấp 18 Mối đe doạ liên kết nội người mua với Q trình liên kết đẩy người mua chi phối đến giai đoạn đầu trình sản xuất phân phối Nghĩa người mua tự sản xuất để thoả mãn phần nhu cầu Vì tự sản xuất người mua nắm thơng tin giá thành Do đó, quyền lực mặc họ tăng lên 19 Thơng tin xác cấu chi phí nhà cung cấp Khi người mua có thơng tin xác đầy đủ nhu cầu, giá chí giá thành người bán người mua có mạnh lớn q trình mặc so với trường hợp thiếu thông tin * Nhân tố thứ tư: Sự đe doạ sản phẩm thay Sự tồn sản phẩm thay làm cho giới hạn giá sản phẩm mở rộng Khi giá sản phẩm tăng cao giá sản phẩm thay người mua chuyển sang mua sản phẩm thay Doanh nghiệp cạnh tranh với sản phẩm thay cố gắng để khác biệt hoá sản phẩm Doanh nghiệp cố gắng tăng chi phí chuyển đổi người mua sản 68 phẩm sản phẩm thay Tuy nhiên, hiệu việc sản xuất sản phẩm thay tăng lên giá giảm xuống Vì vậy, đe doạ sản phẩm thay sức mạnh gây ảnh hưởng đến sức cạnh tranh doanh nghiệp * Nhân tố thứ năm: Cường độ cạnh tranh nội ngành Nhiều ngành công nghiệp kinh tế thị trường tự có mức độ cạnh tranh cao doanh nghiệp Khả cạnh tranh thường đặc trưng cạnh tranh gay gắt giá cả, khác biệt hố sản phẩm đổi sản phẩm Ngồi ra, cịn có cạnh tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cạnh tranh để bảo hành sản phẩm Các doanh nghiệp ngành cạnh tranh để thu lợi nhuận siêu ngạch Các nhà quản lý cần nhận thấy hình thức cạnh tranh khơng phải lúc bảo đảm nguyên tắc có lợi chúng xảy đồng thời Cường độ cạnh tranh nội ngành thườnglà kết tác động qua lại yếu tố sau đây: 20 Số lượng người cạnh tranh lớn chúng trì trạng thái cân 21 Tốc độ tăng trưởng ngành thấp 22 Chi phí dự trữ chi phí cao 23 Khơng có khác biệt hố sản phẩm chi phí chuyển đổi 24 Cơng suất sản xuất tăng lên có tích luỹ lớn Quy mơ hiệu tối thiểu đạt việc tăng công suất sản xuất xảy có tích luỹ lớn Điều dẫn đến tình trạng dư cung giá giảm xuống ngắn hạn 25 Các người cạnh tranh khác chiến lược, điểm xuất phát khả cá nhân 26 Đặt cược chiến lược cao Cạnh tranh nội ngành tăng lên doanh nghiệp đặt cược mức cao địi hỏi phải thành cơng thị trường đầy tính cạnh tranh trước sản phẩm chấp nhận thị trường khác 27 Các hàng rào rút lui khỏi thị trường cao lý kinh tế, chiến lược tinh thần Các hàng rào có tác dụng giữ doanh nghiệp lại ngành kể chúng có lợi nhuận thấp bị thua lỗ Do hàng rào mà lực dư thừa doanh nghiệp thua cạnh tranh không rút lui khỏi ngành kết doanh nghiệp dùng đến biện pháp cực đoan Lợi nhuận ngành không tăng lên 69 5.2.1.2 Các phương pháp dự đốn mơi trường Dự đốn mơi trường việc xác định trạng thái tương lai môi trường Yếu tố có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Các phương pháp dự đốn mơi trường gồm có: Phương pháp ngoại suy: phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng cơng cụ tốn học hàm ngoại suy để dự báo thay đổi mơi trường Phương pháp dễ thực doanh nghiệp thường sử dụng chương trình mơ hình lập sẵn với trợ giúp máy tính Vấn đề cịn lại việc nhập liệu vào mơ hình để thu kết Tuy nhiên, phương pháp có hạn chế khơng thể đưa vào mơ hình tất biến số mơi trường có nhiều biến động phức tạp, nhiều chiều với mức độ phạm vi khác Phương pháp chuyên gia: phương pháp mà doanh nghiệp xin ý kiến chun gia việc dự đốn hồn cảnh Các chun gia hỏi ý kiến người có nhiều kinh nghiệm am hiểu việc phân tích mơi trường kinh doanh Trên sở ý kiến chuyên gia, doanh nghiệp tập hợp, phân tích rút kết luận xu hướng biến động môi trường Trong phương pháp cịn có phương pháp Delphi, phương pháp đặt tình kiện cụ thể để chuyên gia đề xuất giải pháp Phương pháp xu hướng liên hệ: phương pháp phân tích mối quan hệ chuỗi thời gian với kết khác tương ứng để tìm mối liên hệ chúng Trên sở phát mối liên hệ mang tính quy luật yếu tố tìm kết tương lai nghĩa ứng với mốc thời gian cụ thể xác định kết Tuy nhiên, phương pháp có hạn chế kết đạt doanh nghiệp không phụ thuộc vào yếu tố thời gian Phân tích tác động lan truyền: Đây phương pháp xác định mối quan hệ kiện Khi có kiện hay biến cố xẩy yếu tố khác thay đổi theo hướng Trên sở việc xác định mối quan hệ để tìm mức độ tác động yếu tố đến kiện quan tâm Xây dựng hồ sơ trạng thái doanh nghiệp: Hồ sơ trạng thái doanh nghiệp công cụ hỗ trợ cho nhà quản lý dự đốn mơi trường nội doanh nghiệp Đây báo cáo tóm tắt tác động yếu tố chủ yếu đến hoạt động doanh nghiệp Các tác động xem xét hai mặt tác động tích cực tác động tiêu cực Trên sở tác động yếu tố, nhà quản lý đánh giá trạng thái doanh nghiệp mơi trường hoạt động bao gồm hội, thách thức Đây phương pháp đánh giá cách cho điểm để biết mức độ ảnh hưởng yếu tố Dựa hồ sơ này, 70 nhà quản lý đưa sách định để giải vấn đề phát sinh doanh nghiệp Có thể xem ví dụ hồ sơ trạng thái doanh nghiệp bảng 5.3 Bảng 5.3: Hồ sơ trạng thái doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu môi Tầm quan trọng độ tác Kết tác Tổng hợp động động tác động (3) (4) (5) = Lớn (+) Tích cực = Quan trọng = Vừa (-) Tiêu cực = quan trọng = Nhỏ trường (1) Mức (2) Các yếu tố chủ = Rất quan trọng yếu = Trung hoà Trong bảng 5.3 cột (1) cho biết danh sách yếu tố ảnh hưởng chủ yếu môi trường; cột (2) đánh giá tầm quan trọng yếu tố cách cho điểm; cột (3) cho biết mức độ tác động yếu tố đến doanh nghiệp; cột (4) biểu thị kết tác động yếu tố đến doanh nghiệp theo hai góc độ tích cực (+) tiêu cực (-); cột (5) tổng hợp tác động yếu tố (2)* (3) xác định dấu theo (4) Có thể tính tổng số điểm cột (5) để biết mức độ tác động tổng hợp yếu tố đến doanh nghiệp 5.2.1.3 So sánh thị trường để lựa chọn thị trường thích hợp Để so sánh thị trường cách xác, doanh nghiệp cần có cụ thể rõ ràng Các hình thành sở mục tiêu cần đạt tới doanh nghiệp giai đoạn Ngoài ra, nguồn thông tin cần thu thập đầy đủ để hoạt động lựa chọn thị trường xem xét từ khía cạnh khác nghĩa xem xét cách toàn diện Việc so sánh thị trường thường thực thông qua phương pháp ma trận, phương pháp sử dụng mà trận sức hấp dẫn quốc gia - sức mạnh doanh nghiệp ma trận hội - rủi ro Đây phương pháp công ty đa quốc gia sử dụng phổ biến - Phương pháp ma trận xây dựng dựa dòng cột giống ma trận đại số tuyến tính Doanh nghiệp phải xây dựng loạt tiêu gắn với mặt hàng 71 doanh nghiệp thị trường Để đánh giá mức độ thích hợp thị trường mặt hàng doanh nghiệp, doanh nghiệp phải liệt kê loại thị trường cho điểm thị trường theo tiêu doanh nghiệp Những thị trường thích hợp thị trường có tổng số điểm cao tổng số điểm thấp theo quy cách quy ước doanh nghiệp Phương pháp ma trận sức hấp dẫn quốc gia - sức mạnh doanh nghiệp ma trận hội rủi ro áp dụng tương tự Nghĩa trạng thái doanh nghiệp đánh giá sở kết hợp yếu tố theo mức độ từ thấp đến cao Trên sở đánh giá đó, nhà quản lý đưa định thích hợp Mơ hình BCG Mơ hình Boston Consulting Group (BCG) đưa vào năm 1970 thể dạng ma trận thị phần - tăng trưởng Có hai yếu tố tương đối đơn giản sử dụng để dự đoán trạng thái doanh nghiệp tạo tiền sử dụng tiền Yếu tố thứ tốc độ tăng trưởng thị trường mà hoạt động kinh doanh diễn Yếu tố thứ hai thị phần doanh nghiệp thị trường Các hoạt động kinh doanh thị trường tăng trưởng cao có nhu cầu tiền mặt lớn để mở rộng sản xuất, xây dựng nhà xưởng mới, quảng cáo, phát triển sản phẩm Mặt khác, hoạt động kinh doanh thị trường suy giảm tồn vào thời kỳ cao điểm nhu cầu sản phẩm chắn có đủ tài sản để đáp ứng nhu cầu suy giảm Các hoạt động kinh doanh tình trạng thường mang lại lượng tiền lớn không đầu tư Do đó, hoạt động kinh doanh thị trường lên cần nhiều tiền chúng có hoạt động kinh doanh thị trường bão hồ hay suy giảm có nhiều tiền chúng cần Các doanh nghiệp có thị phần lớn thường đạt lợi nhờ mở rộng quy mơ thu khoản lợi ích lớn Các khoản chi phí thấp nghĩa lợi nhuận cao khoản lợi nhuận cao đồng nghĩa với khoản tiền mặt lớn Trong ngắn hạn, mơ hình BCG thị phần cao gắn với lượng tiền mặt lớn Bảng 5.2 cho biết cố gắng kết hợp tăng trưởng thị trường thị phần Bốn ô ma trận chiến lược khác Bảng 5.2: Ma trận thị phần - tăng trưởng Tăng trưởng thị trường Thị phần Cao Cao Thấp Ngơi (*) Bị sữa ($) 72 Thấp Dấu hỏi (?) Yếu (X) Dấu hỏi: Đây trạng thái mà sản phẩm doanh nghiệp thị trường tăng trưởng cao thị phần tương đối nhỏ Các sản phẩm bắt đầu dấu hỏi mà doanh nghiệp cố gắng sử dụng để thâm nhập vào thị trường tăng trưởng cao có doanh nghiệp dẫn đầu Doanh nghiệp cần lượng tiền mặt lớn doanh nghiệp cần bổ sung nhà xưởng, thiết bị nhân để theo kịp với thị trường tăng trưởng mạnh mức độ cao hơn, doanh nghiệp có kỳ vọng vượt lên người dẫn đầu Ngôi sao: Đây dấu hiệu thành đạt doanh nghiệp trạng thái này, doanh nghiệp có thị phần lớn thị trường tăng trưởng cao Doanh nghiệp phải lượng vốn lớn để đầu tư nhằm theo kịp người cạnh tranh Đây trạng thái mà doanh nghiệp có khả sinh lợi lớn trở thành trạng thái bò sữa tương lai Bò sữa: Đây trạng thái doanh nghiệp có thị phần cao tốc độ tăng trưởng thấp Doanh nghiệp tạo nhiều tiền mặt Do tốc độ tăng trưởng thị trường bị chậm lại doanh nghiệp nhiều tiền cho việc mở rộng sản xuất Sản phẩm doanh nghiệp dẫn đầu thị trường doanh nghiệp có khoản tiết kiệm định nhờ quy mô lớn mức lợi nhuận cao Doanh nghiệp sử dụng sản phẩm bị sữa để toán khoản nợ hỗ trợ cho trạng thái sao, dấu hỏi sản phẩm yếu Do doanh nghiệp có sản phẩm bị sữa dễ bị suy yếu Lúc này, bò sữa bị thị phần tương đối doanh nghiệp phải tăng lượng tiền để trì vị trí dẫn đầu Nếu việc sử dụng lượng tiền sai mục đích làm cho sản phẩm bị sữa khoẻ mạnh trở thành sản phẩm yếu Sản phẩm yếu kém: Đây trạng thái doanh nghiệp có thị trường tăng trưởng chậm thị phần thấp Các sản phẩm trạng thái thường tạo lợi nhuận chí bị thua lỗ chúng tạo tiền mặt Doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ có nên giữ lại sản phẩm yếu hay khơng Các sản phẩm yếu địi hỏi quan tâm nhiều vị trí vai trị doanh nghiệp Doanh nghiệp thu hẹp dần việc sản xuất sản phẩm đến chấm dứt sản xuất Nhiệm vụ doanh nghiệp xác định mục tiêu, chiến lược ngân sách sản phẩm Có thể có phương án mục tiêu sau đây: Xây dựng: Mục tiêu tăng thị phần sản phẩm, chí từ bỏ khoản tiền kiếm trước mắt để đạt mục tiêu Mục tiêu thích hợp với sản phẩm trạng thái dấu hỏi cần tăng lên để trở thành 73 ... kinh doanh biến động có 77 thể thay đổi), thống (được xây dựng từ mục tiêu chung để thực mục tiêu chung)… Lựa chọn hình thức kinh doanh Để lựa chọn hình thức kinh doanh thương mại quốc tế thích... cách địa lý… 2.3- Chọn phương án chiến lược Chiến lược kinh doanh thương mại quốc tế hình thành thực gắn với môi trường kinh doanh yếu tố bên doanh nghiệp Nghĩa thân chiến lược 78 xây dựng thực... trường kinh doanh bao gồm hội thách thức Yếu tố thường gắn với chu kỳ kinh doanh doanh nghiệp Thứ hai yếu tố bên doanh nghiệp bao gồm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Thứ ba ý đồ ban lãnh đạo doanh