BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI BÀI TẬP GIỮA KỲ MÔN QUẢN TRỊ HỌC Đề bài Em nhìn nhận, đánh giá thế nào về trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/[.]
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI - - BÀI TẬP GIỮA KỲ MÔN: QUẢN TRỊ HỌC Đề bài: Em nhìn nhận, đánh giá thế nào trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện nay, đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu, đâu là thách thức, đưa giải pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, vượt qua thách thức Họ và tên sinh viên: Dương Thùy Trang Mã sinh viên: 21050549 Lớp: QH-2021-E TCNH CLC Khoa: Tài Ngân hàng Mã lớp học phần: BSA2004 18 Giảng viên hướng dẫn: TS Phạm Mạnh Hùng HÀ NỘI – 12/2022 I Trình độ quản trị Khái niệm “Trình đợ quản trị” “Trình độ quản trị” coi cụm từ quen thuộc hầu hết người, quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật, vận dụng gần lĩnh vực sống, nhiên hiểu rõ thuật ngữ “trình độ quản trị” Để hiểu rõ thuật ngữ sau ta tìm hiểu khái niệm hai từ cấu tạo nên “Trình độ” “Quản trị” Trong giáo trình quản trị học PGS.TS Trần Anh Tài, tác giả có đưa khái niệm quản trị sau: “Quản trị q trình tác động có tổ chức có định hướng chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu tiềm hội tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra” Trình độ kỹ năng, mức độ, khả hiểu biết cao hay thấp, sâu hay nông chủ thể lĩnh vực, vật, việc, tượng Qua ta đưa khái niệm trình độ quản trị sau: “Trình độ quản trị kỹ năng, khả năng, mức độ tác động có tổ chức có định hướng chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu tiềm hội tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra” Nội dung cốt lõi của trình độ quản trị 2.1 Trình độ hoạch định 2.1.1 Khái niệm “trình độ hoạch định” Hoạch định chức chủ yếu hoạt động quản trị, chức bao trùm lên chức khác quản trị Do trình độ hoạch định có vai trị vơ quan trọng nhà quản trị Có nhiều khái niệm khác hoạch định, theo PGS.TS Trần Anh Tài giáo trình quản trị học: “Hoạch định trình thiết lập mục tiêu, định chương trình, bước triển khai nguồn lực nhằm thực mục tiêu” Từ đó, ta đưa khái niệm trình độ quản trị sau: “Trình độ hoạch định khả thực trình trình thiết lập mục tiêu, định chương trình bước triển khai nguồn lực nhằm thực mục tiêu” 2.1.2 Vai trị của trình đợ hoạch định Trên phương diện nhận thức hoạt động thực tiễn, trình độ hoạch định có vai trị quan trọng hoạt động quản trị hay với cơng việc nhà quản trị Trình độ hoạch định tốt mang đến giá trị tích cực cho doanh nghiệp, tổ chức: - Góp phần thực mục tiêu tổ chức Do hoạch định lựa chọn mục tiêu định phương thức để đạt mục tiêu nên trình độ hoạch định tốt góp phần tích cực thực mục tiêu tổ chức - Ứng phó với bất định tương lai Tương lai thường không ổn định hay thay đổi cơng việc hoạch định trở nên cần thiết Để hoạch định tốt nhà hoạch định phải thấy xu tương lại, phải dự đốn biến động xảy ra, xem xét thời thách thức, phân tích tác động tích cực tiêu cực từ phía mơi trường để từ xây dựng kế hoạch, chiến lược phù hợp với biến động môi trường Do vậy, trình độ quản trị nhà quản trị yếu tố định đến thành công doanh nghiệp - Nâng cao hiệu hoạt động tác nghiệp Nhờ có hoạch định hoạt động tác nghiệp diễn có cân nhắc tính tốn có phối hợp thay hoạt động mang tính tự phát, thiếu cân nhắc từ góp phần nâng cao hiệu hoạt động Vì trình độ hoạch định tốt đem đến hiệu cao cho hoạt động doanh nghiệp - Tạo thuận lợi cho việc kiểm tra Các nhà quản trị kiểm tra tiêu chuẩn để đo lường Trình độ hoạch định tốt tạo mục tiêu xác đáng làm tiêu chuẩn đo lường cho công tác kiểm tra chức khác quản trị 2.2 Trình độ tổ chức 2.2.1 Khái niệm “Trình độ tổ chức” Mục đích cơng tác tổ chức nhằm thiết lập cấu tổ chức hợp lý để thực mục tiêu nhiệm vụ tổ chức Do trình độ tổ chức có vai trị vơ quan trọng nhà quản trị Theo giáo trình quản trị học PGS.TS Trần Anh Tài: “Công tác tổ chức việc chia tổ chức nhiều phận khác nhau, xác định chức nhiệm vụ cho phận thiết lập mối quan hệ phối hợp chúng nhằm thực mục tiêu tổ chức” Từ đó, ta đưa khái niệm trình độ tổ chức sau: Trình độ tổ chức kỹ năng, mức độ, khả chia tổ chức nhiều phận khác nhau, xác định chức nhiệm vụ cho phận thiết lập mối quan hệ phối hợp chúng nhằm thực mục tiêu tổ chức 2.2.2 Vai trị của trình đợ tở chức - Góp phần gia tăng sức mạnh tổ chức Tổ chức tồn cấu tổ chức định việc thiết lập cấu tổ chức hợp lý góp phần làm tăng sức mạnh tổ chức - Tác động lớn đến mức độ đạt mục tiêu doanh nghiệp - Giúp phát huy sức mạnh tập thể nói chung đội ngũ cán quản lý nói riêng - Ngồi cấu tổ chức cịn góp phần xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để định, đồng thời, chúng hỗ trợ giải vấn đề vận hành gặp phải 2.3 Trình độ quản trị nhân 2.3.1 Khái niệm “Trình độ quản trị nhân sự” Trong giáo trình quản trị học PGS.TS Trần Anh Tài, tác giả đưa định nghĩa quản trị nhân sự: “Quản trị nhân trình thực hoạt động thu nhận, sử dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm thực có hiệu mục tiêu tổ chức, đồng thời góp phần thỏa mãn mục tiêu cá nhân.” Từ ta đưa khái niệm trình độ quản trị nhân sau: “Trình độ quản trị nhân kỹ năng, khả năng, mức độ thực hoạt động thu nhận, sử dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm thực có hiệu mục tiêu tổ chức, đồng thời góp phần thỏa mãn mục tiêu cá nhân” 2.3.2 Vai trị của trình đợ quản trị nhân - Quản trị nhân có vai trò quan trọng doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đồng bộ, ổn định việc thực thi quy định, nhiệm vụ, đảm bảo phận hoạt động trơn tru - Quản lý nhân giúp nhà quản lý giám sát công việc nhân viên, nắm quy trình vận hành trả thù lao xứng đáng cho người lao động - Quản lý nhân giúp xây dựng thực thi sách, phúc lợi, bảo hiểm xã hội, trợ cấp cho người lao động Môt doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu trước hết nhân viên cần hoạt động hiệu Đảm bảo quyền lợi người lao động, xây dựng môi trường làm việc thoải mái kích thích nhiệt tình, sáng tạo tình yêu nghề người lao động Năng suất người tăng lên chút đủ để giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận khủng Quan trọng máy nhân ngày vững chắc, đồn kết, ổn định 2.4 Trình đợ lãnh đạo 2.4.1 Khái niệm “Trình độ lãnh đạo” Theo PGS.TS Trần Anh Tài giáo trình quản trị học có nêu khái niệm lãnh đạo: “Lãnh đạo quy trình nghệ thuật tác động gây ảnh hưởng đến người (cá nhân nhóm) cho họ tự nguyện, hăng hái thực mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức” Từ ta đưa khái niệm trình độ lãnh đạo sau: “Trình độ lãnh đạo mức độ,kỹ năng, khả thực quy trình nghệ thuật tác động gây ảnh hưởng đến người (cá nhân nhóm) cho họ tự nguyện, hăng hái thực mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức.” 2.4.2 Vai trị của “Trình đợ lãnh đạo” Lãnh đạo có ý nghĩa to lớn đóng vai trị quan trọng thành công tổ chức Một tổ chức thiếu người lãnh đạo có lực ví đơn vị chiến đấu thiếu vị tướng tài huy thuyền vượt thác ghềnh thiếu thuyền trưởng dũng cảm, mưu trí Bởi vậy, để đảm bảo cho thành công không ngắn hạn mà dài hạn, tổ chức cần phải tìm nhà lãnh đạo có lực thật sự, đủ sức chèo lái thuyền đến bến thành công điều kiện môi trường kinh doanh nhiều thay đổi Tầm quan trọng nhà lãnh đạo thể qua vai trò cụ thể sau: - Thứ nhất, lãnh đạo dẫn đường, lối cho tổ chức Nếu nhà lãnh đạo có lực, có tầm nhìn chiến lược, có khả nhìn xa đích cần tới trơng rộng giúp tổ chức thấy đường cần - Thứ hai, lãnh đạo tập hợp lực lượng xung quanh để thực thi sứ mệnh tổ chức Thực vậy, nhà lãnh đạo có lực nhà lãnh đạo có khả tập hợp đội ngũ đông đảo người tin yêu xung quanh để tạo thành khối kết dính, thống nhất, đủ sức thực nhiệm vụ tổ chức 2.5 Trình độ kiểm tra 2.5.1 Khái niệm của “Trình đợ kiểm tra” Trong giáo trình quản trị học PGS.TS Trần Anh Tài, tác giả có đưa khái niệm kiểm tra: “Kiểm tra trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời phát sai lầm, đưa biện pháp sửa chữa để đảm bảo đạt mục tiêu kế hoạch Trong trình kiểm tra, nhà quản trị sử dụng tỷ lệ, tiêu chuẩn, số thống kê kiện khác biểu diễn đồ thị, biểu nhằm làm bật kiện mà nhà quản trị quan tâm” Từ đó, ta đưa định nghĩa trình độ kiểm tra sau: “Trình độ kiểm tra mức độ, khả năng, kỹ thực trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời phát sai lầm, đưa biện pháp sửa chữa để đảm bảo đạt mục tiêu kế hoạch Trong trình kiểm tra, nhà quản trị sử dụng tỷ lệ, tiêu chuẩn, số thống kê kiện khác biểu diễn đồ thị, biểu nhằm làm bật kiện mà nhà quản trị quan tâm” 2.5.2 Vai trò của trình độ kiểm tra - Xác định rõ mục tiêu, kết đạt theo kế hoạch - Xác định dự đoán xu hướng biến động lĩnh vực sản phẩm, thị trường, giá cả, vật tư, kỹ thuật - Kịp thời phát sai lệch xảy trách nhiệm phận liên quan trình thực kế hoạch, sách, mệnh lệnh, thị - Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với biểu mẫu có nội dung xác, thích hợp - Đưa dẫn cần thiết nhằm giúp nhà quản trị đạt mục tiêu sở nâng cao hiệu công tác phận, cấp, cá nhân máy quản trị - Tạo điều kiện thuận lợi thực tốt chức năng: ủy quyền, huy thực chế độ trách nhiệm cá nhân, giảm bớt công việc cho nhà quản trị việc theo dõi báo cáo số liệu hàng ngày II Trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện Thực trạng trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện Nhìn chung, trình độ quản trị doanh nghiệp/tổ chức Việt Nam yếu So sánh với quốc gia Singapore, Phillipines, Malaysia, Indonesia, Thái Lan, trình độ quản trị doanh nghiệp lớn Việt Nam mức thấp, nửa so với nước có điểm số quản trị doanh nghiệp cao khu vực Thái Lan Điều có lẽ lý giải phần khả lớn mạnh vươn tầm khu vực, giới doanh nghiệp lớn nước cao hẳn so với doanh nghiệp lớn Việt Nam Theo đánh giá, doanh nghiệp Việt Nam nhiều hạn chế vấn đề quản trị rủi ro; công bố, minh bạch thông tin; hoạt động Hội đồng quản trị Ban Kiểm sốt Chưa kể, thơng lệ quản trị doanh nghiệp tốt thời gian gần bổ sung thêm việc đánh giá sách bảo vệ mơi trường thực tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Đây tiêu chí cịn mẻ phần đông doanh nghiệp Việt Nam Trình độ quản trị doanh nghiệp tư nhân Việt Nam cịn có khoảng cách khơng nhỏ so với chuẩn mực quản trị doanh nghiệp tốt giới Thậm chí, báo cáo Phịng Thương mại Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cách năm rằng, trình độ quản trị doanh nghiệp tư nhân Việt Nam thấp khu vực Đơng Nam Á Nhiều doanh nghiệp cịn lúng túng, chưa xác định giá trị cốt lõi, mục tiêu muốn đạt được, phương thức xây dựng quản trị chuyên nghiệp phù hợp Điểm mạnh trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện 2.1 Điểm mạnh trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam - Điểm mạnh có thể kể đến là hoạt đợng quản trị nhân lực ở Việt Nam Các doanh nghiệp, tổ chức tập trung thu hút, tuyển dụng, đào tạo nhiều người giỏi, nhân tài cho công ty để tạo trì đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, động, sáng tạo, linh hoạt, tích cực Các bước đào tạo phát triển để ý doanh nghiệp hay đánh giá đãi ngộ nâng cao lên nhiều Ví dụ: Tiêu biểu tập đồn Vingroup Vingroup ln coi nguồn nhân lực yếu tố cốt lõi tài sản quý giá Với hiệu: “Vingroup - Mãi tinh thần khởi nghiệp”, Tập đoàn xây dựng đội ngũ nhân tinh gọn, có đủ Đức Tài Đến nay, thu nhập bình quân lao động đơn vị tăng lên mức 10 triệu đồng/người/năm, tăng 10% so với năm 2013 So sánh với doanh nghiệp nước ngồi ta kể đến cơng ty Microsoft Cơng ty có sai lầm quản trị nhân lực Tiêu biểu hệ thống đánh giá, xếp hạng nhân viên kiểu ngăn xếp Cách đánh giá thể số nhân viên vị trí xuất sắc, trung bình, ln tỷ lệ cố định Hệ thống xếp hạng nhân viên coi nhân tố lớn hủy hoại lớn Microsoft Công ty đánh giá tiến nhân viên không dựa lực mà dựa làm để nhà quản lý biết đến nhiều điều dẫn đén đồn kết nội làm xuất tình trạng “chảy máu chất xám” nhân tài khơng có đất dụng võ, lực tố chất nghề nghiệp nhân viên bị đánh giá sai không thừa nhận - Các doanh nghiệp Việt Nam và thực hiện công tác quản trị hoạch định tốt Các nhà lãnh đạo xác định rõ mục tiêu, tầm nhìn dài hạn phát thêm nhiều hội mới, từ vạch hành động hữu hiệu nhằm tăng phát triển, nâng cao chất lượng làm việc tổ chức, doanh nghiệp Giúp cho phận doanh nghiệp có sở để phối hợp tốt hơn, tăng hiệu làm việc nhóm định hướng nỗ lực thành viên phận Tạo nên chuẩn bị tốt trước tình hình kinh tế thay đổi liên tục tạo hệ thống đánh giá hiệu cao công việc Để minh họa cho điều này, ta quan sát ví dụ đây: Một ví dụ điển hình quản trị hoạch định doanh nghiệp FPT Theo ông Trương Gia Bình – chủ tịch cơng ty, quản trị bất ổn chủ đề khó Vị chủ tịch lấy ví dụ câu chuyện FPT vượt qua thách thức để phát triển qua ba giai đoạn: 1998 - xuất phần mềm; 2008 - khủng hoảng kinh tế; 2020- 2021 - Covid-19 Ở ba lần, ông Bình ứng dụng nghệ thuật chiến tranh nhân dân - chuyển doanh nghiệp từ thời bình sang thời chiến; nhà quản trị trở thành nhà huy; đồng lịng mục tiêu Điển hình giai đoạn Covid-19, FPT nhanh chóng kích hoạt chế độ thời chiến áp dụng "Chuyển 10" - thực 10 chuyển đổi nội Các chuyển đổi bao gồm: bảo vệ tính mạng cho nhân viên, làm việc nhà; quản trị công cụ đo lường mục tiêu OKR; phản ứng nhanh nhạy trước biến động ngày, tuần, tháng, quý; quản lý tài góc độ sinh tồn; tập trung giải nhu cầu thiết yếu cho cơng ty có khả chi trả; không để việc; tăng cường tuyển chuyên gia, nhân tài; người làm việc hai; lãnh đạo chấp nhận giảm thu nhập; hết cần dưới, ngồi đồn kết lịng Kết Covid- 19, FPT không yếu mà mạnh mẽ Doanh thu lợi nhuận năm 2021 tăng 19,5% 20,4% so với kỳ Ghi nhận doanh thu tháng đầu năm 2022 đạt 27.060 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 4.951 tỷ đồng, tăng 24% 23,6% so với kỳ năm ngoái 2.2 Nhân tố tạo nên điểm mạnh trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện - Sự nhạy bén, lực nhà quản trị - Các doanh nghiệp Việt Nam coi trọng lực làm việc nhân viên, khen thưởng cho nhân viên họ xứng đáng, tạo môi trường làm việc hợp lý 2.3 Các giải pháp để phát huy điểm mạnh - Nhà quản trị tích cực trau đồi để nâng cao trình độ quản trị - Về mục tiêu, quản trị nhân phải làm cho mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức kết hợp hài hòa hỗ trợ lẫn Mục tiêu người lao động doanh nghiệp thường bao gồm: Có thu nhập thỏa đáng; Được thừa nhận cơng việc; Có điều kiện để thể phát triển tài năng; Có mơi trường làm việc tốt; Có người lãnh đạo giỏi, kinh doanh hiệu Mục tiêu doanh nghiệp sử dụng người lao động: Có suất lao động cao, chi phí lao động thấp;Trung thành hợp tác có hiệu với doanh nghiệp; Có nguồn nhân lực ổn định sẵn sàng; Tổ chức sản xuất cách chặt chẽ; Có nhiều sáng kiến đóng góp cho doanh nghiệp Điểm yếu trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện 3.1 Điểm yếu trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam - Trình độ quản trị rủi ro yếu Viêt Nam đà tăng trưởng hội nhâp với giới, doanh nghiêp Viêt Nam vốn nhỏ bé quy mô, bên cạnh cịn chưa thực đầu tư phát triển quản trị rủi ro doanh nghiêp, điều dẫn đến hậu lớn, chí phá sán môt kiện rủi ro lớn xảy đến Để minh họa cho điều này, ta quan sát ví dụ đây: Câu chuyện cà phê trái Meet More Việt Nam Hàn Quốc Ra đời năm 2015, Công ty Cà phê trái Meet More thương hiệu cà phê trái Việt Nam Nhanh chóng thu thành cơng thị trường nước, năm 2019, Meet More bắt đầu xuất lô hàng sang Hàn Quốc Phát biểu hội thảo sở hữu trí tuệ, ông Nguyễn Ngọc Luận, CEO Công ty Cà phê trái Meet More, cho biết: “Khi xuất lô hàng sang Hàn Quốc, nghĩ đến việc phải đăng ký rồi, chưa có bước chuẩn bị thơi, lo xuất hàng sang trước Sau xuất thành cơng lơ hàng thứ hai chúng tơi bắt đầu tiến hành nộp đơn xin bảo hộ nước sở tại” Nộp đơn đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sau xuất lô hàng khoảng 2-3 tháng, Meet More kinh ngạc bị Cơ quan nhãn hiệu Hàn Quốc (KIPO) từ chối đơn với lý nhãn hiệu cà phê trái Meet More đơn vị khác nộp đơn đăng ký trước Và sau nhiều thời gian tìm hiểu, Meet More phát hiệu thật bật ngờ: kẻ “nẫng tay trên” nhãn hiệu cơng ty nhà phân phối cà phê Meet More thị trường Hàn Quốc Biết điều này, Meet More phải quay lại đàm phán với nhà phân phối Mất tháng trời, cơng ty phân phối Hàn Quốc Meet More chịu rút đơn, từ Meet More lấy lại thương hiệu tiếp tục tiến trình bảo hộ Hay doanh nghiệp Cafe Trung Nguyên bị đánh cắp nhãn hiệu Mỹ Khác với q trình địi lại nhãn hiệu cịn tương đối đơn giản Meet More, Cafe Trung Nguyên cịn gặp phải tình ối oăm Vào tháng năm 2000, Cơng ty Trung Ngun có buổi tiếp xúc với Công ty Rice Field với mục tiêu xuất sản phẩm công ty sang thị trường Mỹ Tuy nhiên, hai bên thương thảo, chưa đến ký thỏa thuận hợp đồng cuối bên phía Cơng ty Rice Field đăng ký bảo hộ thương hiệu Cafe Trung Nguyên với quan chức Mỹ Tổ chức Bảo hộ Trí tuệ Thế giới (WIPO) Đứng trước nguy thương hiệu thị trường Mỹ, mặt Cafe Trung Nguyên nộp đơn đăng ký bảo hộ với quan chức Hoa Kỳ WIPO; đồng thời tiến hành thương thảo, đàm phán với Rice Field Sau năm thương thảo, Trung Nguyên lấy lại thương hiệu WIPO khơng chấp nhận bảo hộ nhãn hiệu cho Rice Field Rice Field đành chấp nhận trở thành đại lý phân phối Cafe Trung Nguyên Mỹ Thế nhưng, theo nhiều nguồn tin, Trung Nguyên phải vất vả tiêu tốn tốn hàng trăm nghìn USD để dàn xếp ổn thỏa việc giành lại thương hiệu Sau học đắt giá này, Trung Nguyên thực đăng ký bảo hộ nhãn hiệu 60 nước lãnh thổ toàn giới Một ví dụ kinh điển trình độ quản trị rủi ro doanh nghiệp nước ngồi khơng khác Coca Cola Chắc hẳn, bạn khơng cịn xa lạ với thương hiệu Coca Cola với sản phẩm nước giải khát Tưởng chừng đế chế đứng đỉnh cao danh vọng không may, chiến lược marketing sai lầm khiến họ trả giá Đây ví dụ quản trị rủi ro kinh điển, mang làm học nhiều lớp đào tạo kinh tế Sự đời Pepsi khiến Coca Cola cảm thấy e sợ, thị phần họ giảm thiểu rõ rệt Với tình hình này, ban lãnh đạo chọn cách tạo phiên nước giải khát với vị New Coke, thay Coke nguyên Kết quả, New Coke bị tẩy chay mạnh mẽ đến mức Coke nguyên phải sản xuất lại Sai lầm xuất phát từ hai nguyên nhân: Chọn thử nghiệm sai cách mắc bẫy cạnh tranh Pepsi Thứ nhất, họ cho khách hàng thử hương vị không công bố thương hiệu, khiến người dùng đánh giá vào cảm nhận thay cảm xúc Thứ hai, chiến lược họ bị khách hàng xem “ăn theo” Thử thách Pepsi nên làm sóng tẩy chay lan rộng Coca Cola xem nhẹ thói quen mua sắm, trung thành người tiêu dùng Đa số người chọn Coke ngun thân thuộc, họ người yêu mến Coca Cola Đây học mà không nhà sản xuất mà doanh nghiệp phải ghi nhớ - Trình độ quản trị lãnh đạo chưa phù hợp Phần đông doanh nghiệp Việt Nam theo chế độ tập quyền, đặc biệt tập trung vào hoạt động Ban Kiểm soát Hội đồng quản trị - khơng có chức đầy đủ, rõ ràng Nếu theo chế độ này, quyền hạn tập trung cổ đông lớn, đồng thời giữ chức vụ Ban điều hành thành viên Hội đồng quản trị Lãnh đạo doanh nghiệp thực tế thiên điều hành nhiều hoạch định chiến lược thực thi kế hoạch Qua đó, chưa thực có cân chức giám sát cân bên doanh nghiệp, dễ gây bất đồng cấp với cấp Để minh họa cho điều này, ta đến với so sánh doanh nghiệp đây: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng ERACO tiền thân công ty cổ phần giao thông thủy lợi sông Hồng tiếng với phong cách lãnh đạo độc tài, chuyên quyền Thời gian thành lập Công ty, nhân viên tính tự chủ, thiếu kỷ luật, thiếu nghị lực thiếu tính sáng tạo, Tổng giám đốc Nguyễn Việt Hoàn áp dụng phong cách lãnh đạo độc đốn, nhằm mục đích khiến nhân viên khiếp sợ phục tùng Do Nguyễn Việt Hồn nắm giữ chức vụ cao Công ty CP&ĐT Xây dựng ERACO nên ơng có quyền hạn vị trí cao nhất, điều dễ gây lạm dụng quyền lực Những người cử nắm giữ vị trí quan trọng người thân tín Tổng Giám đốc Nguyễn Việt Hoàn họ thường giao kiêm nhiều chức vụ Khi khởi nghiệp, Công ty thuê người quen biết gia đình làm việc cho Cơng ty thấy thuận tiện khơng phải lực người Với đặc điểm này, đa phần Tổng giám đốc Nguyễn Việt Hoàn làm việc theo tình cảm Tổng giám đốc thường có tâm lý đa nghi, độc đoán tin vào người thân quen mà chưa trọng vào nhân viên khơng thân quen mà có tài đóng góp cho phát triển cơng ty Đây xem phong cách lãnh đạo theo kiểu “gia đình trị” bật Cơng ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng ERACO - Sự minh bạch, công khai, đắn vấn đề thông tin Các khách hàng, chủ sở hữu không nhận thông tin, báo cáo tài chính; lưu chuyển dịng tiền tình hình cơng ty cách kịp thời, xác đầy đủ khiến cho họ khơng thể đưa định đắn tương lai Để minh họa cho điều này, ta quan sát ví dụ đây: Cơng ty Tân Hồng Minh có hành vi gian dối, sử dụng ba công ty thành viên công ty liên quan, phát hành đợt trái phiếu trái quy định pháp luật, tổng trị giá 10.300 tỷ đồng, để huy động tiền nhà đầu tư không sử dụng vào hoạt động kinh doanh theo hồ sơ phát hành trái phiếu Nhà quản trị Tân Hồng Minh khơng minh bạch, có hành vi gian dối khiến ảnh hưởng đến nhiều nhà đầu tư Để đưa so sánh khách quan vấn đề xem xét tập đồn Samsung Tập đồn Samsung Tập đồn làm báo cáo tài năm cơng khai, minh bạch trước cơng chúng Thậm chí việc này, Samsung sách để mang lại tính minh bạch kiểm sốt khâu quản trị doanh nghiệp ví như: cơng bố công khai nghị quyết; thành lập hội đồng để xem xét sơ bộ; đánh giá hàng quý thực dự án Theo báo cáo TRAC Việt Nam, doanh nghiệp có điểm số cao cơng khai thơng tin năm top có Samsung Electronics Việt Nam – điêu minh chứng cho quản trị kiểm tra tập đồn Samsung có độ xác cực cao - Cổ đông bị hạn chế quyền Cổ đông người chủ sở hữu doanh nghiệp, lúc thực quyền làm chủ họ công ty theo quy định pháp luật Thực tế cho thấy, có cơng ty quy định, cổ đông phải nắm giữ số lượng/tỷ lệ cổ phiếu định tham gia ĐHCĐ Hoặc cổ đông không tạo điều kiện thuận lợi để thực quyền biểu địa điểm tổ chức họp ĐHCĐ địa bàn xa xơi, lại khó khăn, hay doanh nghiệp quy định thủ tục ủy quyền phức tạp Các cổ đông xa, cổ đơng nhỏ thường khơng có điều kiện tham gia họp ĐHCĐ, phải ủy quyền cho cán cơng ty bỏ phiếu mà khơng kiểm sốt việc bỏ phiếu Thơng tư 121/2012/TT-BTC cho phép bỏ phiếu từ xa, việc triển khai thực tế nhiều hạn chế Ngồi ra, có tình trạng cổ đơng không tiếp cận đầy đủ tài liệu họp, khiến họ khơng có có thời gian suy xét đề nghị bỏ phiếu Đáng ý, có doanh nghiệp sử dụng thủ thuật biểu quyết, ví dụ phiếu biểu bao gồm tất nội dung cần biểu cổ đông biểu lần cho toàn nội dung đưa ra, có nội dung mà cổ đơng khơng trí thơng qua, khơng có cách khác để bày tỏ ý kiến 3.2 Nhân tố hình thành điểm yếu trình độ quản trị ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện - Năng lực nhà quản trị - Quy mô, lực doanh nghiệp, cấu hoạt động doanh nghiệp đơn giản hay phức tạp ảnh hưởng lớn đến trình độ quản trị rủi ro - Doanh nghiệp chưa có nhận thức đắn quyền hạn trách nhiệm thông tin thông tin chưa nhận thức vai trị hoạt động cơng bố thông tin - Hiệu hoạt động hiệu quản trị doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế chưa rõ; nợ xấu, hiệu kinh doanh kém, hiệu sử dụng tài sản trì trệ nguyên nhân dẫn đến việc cơng bố thơng tin chậm, sai lệch;chi phí minh bạch hóa thơng tin ngun nhân dẫn đến yếu tố tiêu cực công khai, minh bạch tập đồn kinh tế; lợi ích việc cơng khai,minh bạch thơng tin chưa lấn át chi phí rủi ro mà DN gặp phải minh bạch hóa thơng tin Bên cạnh đó, cơng tác giám sát việc thực công khai, minh bạch thông tin doanh nghiệp, thông tin sử dụng vốn tài sản nhà nước hoạt động doanh nghiệp có nhiều tồn tại, hạn chế 3.3 Các giải pháp để khắc phục điểm yếu -Tham khảo chuyên gia độc lập Hiện nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với rủi ro nội cao nỗ lực theo đuổi dự án phát triển dài hơi, phức tạp tốn Nhưng phần tất yếu dự án nên rủi ro phát triển chậm theo thời gian Và với trường hợp nói việc quản trị rủi ro doanh nghiệp xử lý cấp độ dự án VD: JPL (Phòng Thí nghiệm Sức đẩy Phản lực trung tâm nghiên cứu phát triển tài trợ phủ liên bang Hoa Kỳ, trung tâm chuyên sâu lĩnh vực sức đẩy phản lực NASA) thành lập hội đồng đánh giá rủi ro bao gồm chuyên gia kỹ thuật độc lập để đánh giá thiết kế giảm thiểu rủi ro kỹ sư dự án Việc phân tích diễn định kỳ suốt chu kỳ phát triển sản phẩm Bởi rủi ro xảy thường thay đổi Và hội đồng đánh giá cần họp từ 1-2 lần/năm với trưởng dự án trưởng ban đánh giá họp hàng quý Ngoài JPL thúc đẩy việc xây dựng nguồn kinh phí dự phịng để đảm bảo xử lý trọn vẹn vấn đề phát sinh Mọi ước tính dự đốn thực vơ kỹ lưỡng để đảm bảo mức độ thành công doanh nghiệp - Nâng cao nhận thức cho nhân viên Trước tiên, quản trị rủi ro giai đoạn đầu, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức cho nhân viên tích hợp quản trị rủi ro vào tư tổ chức Rủi ro bắt nguồn từ yếu tố doanh nghiệp, "văn hóa rủi ro" cần phải quán toàn tổ chức Một điểm quan trọng khác, đề cập nghiên cứu năm 2012 CGMA doanh nghiệp châu Âu, khái niệm "mức độ mong muốn rủi ro", tức mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận, thiết lập Điều nghĩa là: "Thiết lập quản trị rủi ro mà không xác định "mức độ mong muốn rủi ro doanh nghiệp" giống xây dựng cầu mà cầu cần bắc cho sông nào." - Thiết lập chiến lược quản trị rủi ro Sau xác định "mức độ mong muốn rủi ro", bước thiết lập chiến lược quản trị rủi ro khuôn khổ quản trị rủi ro Điều phụ thuộc vào mơ hình kinh doanh nhu cầu khác doanh nghiệp Q trình thiết lập khn khổ, trình giám sát sau tiến hành, cần tham gia quản trị cấp cao ban giám đốc Một chiến lược quản trị rủi ro lý tưởng nên: - Thống toàn doanh nghiệp - Được gắn liền với hoạt động vận hành thường nhật - Được xem xét lại thường xuyên - Tăng cường quản lý Đảm bảo quản trị rủi ro doanh nghiệp kiếm sốt nhân viên có lực Điều thường bắt đầu việc xác định xem liệu có nhu cầu cho phận quản trị rủi ro riêng biệt hay khơng - Nếu có, nên xem xét cần trưởng phòng quản lý rủi ro làm việc giám đốc tài hay khơng - Nếu khơng, những phịng ban công ty chịu trách nhiệm chia sẻ trách nhiệm quản trị rủi ro? - Cần có phương pháp định lượng rủi ro Doanh nghiệp cần có phương pháp định lượng rủi ro đo lường hiệu suất hoạt động quản trị rủi ro doanh nghiệp, nhu cầu xác định số hiệu suất hầu hết doanh nghiệp Hiện nay, phương pháp phổ biến để định lượng rủi ro thu thập liệu vận hành lưu trữ lại sở liệu bị trước Một phương pháp khác phân tích tình giả định tin cậy - Lập hệ thống báo cáo rủi ro Một hệ thống báo cáo rủi ro cần sử dụng để đảm bảo tất người, đặc biệt ban quản trị, nắm rủi ro doanh nghiệp gặp phải Như nghiên cứu năm 2012 CGMA ghi nhận, doanh nghiệp thiết lập báo cáo rủi ro riêng lẻ cho ban quản trị với báo cáo rủi ro tích hợp, liên kết hiệu suất doanh nghiệp chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, báo cáo tích hợp coi phương pháp tối ưu hơn, "cung cấp thơng tin rủi ro bối cảnh sử dụng thông tin khác hiệu kinh doanh, chiến lược kinh doanh hoạt động, đem đến hiểu biết thấu đáo tình trạng kinh doanh doanh nghiệp" - Lựa chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp, cần dựa nhân tố: đặc điểm cá nhân quyền, đặc điểm tập thể quyền, cá tính người lãnh đạo vào tình cụ thể - Nâng cao lực quản trị cho các nhà quản trị Việt Nam Các biện pháp cao lực quản trị đường đào tạo trường lớp nước, đặc biệt nước phát triển, thông qua đường để nhà quản trị Việt Nam tham gia quản trị doanh nghiệp nước để học tập trực tiếp từ nhà quản trị nước ngồi, thơng qua mời chun gia quản trị giỏi làm cố vấn quản trị cho doanh nghiệp, Cơ hội trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện Trong thời buổi hội nhập kinh tế Cuộc cạnh tranh khốc liệt thời đại cách mạng 4.0 cạnh tranh nguồn nhân lực Chính hội để tìm nhiều người tài giỏi có kỹ hơn, hội khó xuất nhiều người giỏi Kết hợp với phát triển xã hội, giáo dục hội du nhập văn hóa, trình độ nhiều nước giới cách tìm nhiều người có trình độ kỹ quản trị giỏi Nghị 09-NQ/TW đề quan điểm “Xây dựng đội ngũ doanh nhân lớn mạnh, có lực, trình độ phẩm chất, uy tín cao, góp phần tích cực nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh, phát triển nhanh, bền vững bảo đảm độc lập, tự chủ kinh tế” Điều cho thấy Đảng nhận thức đánh giá vai trò đội ngũ doanh nhân việc thực mục tiêu xây dựng kinh tế độc lập, tự chủ, bối cảnh hội nhập sâu rộng Từ cho thấy hội lớn cho ngành quản trị phát triển Các biện pháp để tận dụng hội - Bản thân cá nhân phải học tập rèn luyện kỹ quản trị nâng cao trình độ quản trị - Các doanh nghiệp tổ chức tích cực tạo hội, tạo mơi trường làm việc tích cực để chiêu mộ nhân tài, người có trình độ cao, giúp nhân viên có cảm giác thoải mái để làm việc, sáng tạo nơi làm việc, mời chuyên gia quản trị giỏi làm cố vấn quản trị cho doanh nghiệp - Nhà nước cần đưa sách, tạo quỹ học bổng, để tạo hội, giúp đỡ cá nhân có tiềm niềm đam mê học tập để nước trau đồi kỹ năng, trình độ quản trị Thách thức trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện - Nhận thức vai trò quản trị nhân lực doanh nghiệp nên doanh nghiệp Việt Nam trọng đến vấn đề Sự tiến quản trị nhân lực coi nguyên nhân quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu Tuy nhiên, thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp cịn gặp nhiều khó khăn thách thức lớn, như: Nhận thức chưa đầy đủ ban lãnh đạo doanh nghiệp vai trò then chốt nguồn nhân lực công tác quản trị nguồn nhân lực thành công doanh nghiệp Trình độ chun mơn kỹ thuật người lao động chưa cao, thiếu cán quản lý giỏi chuyên gia quản trị nguồn nhân lực Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc doanh nghiệp phải giải tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao lại thừa lao động khơng có trình độ lành nghề có kỹ đào tạo khơng cịn phù hợp với u cầu tại, dẫn đến suất lao động thấp Nhiều doanh nghiệp hiệu sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình hiệu làm việc người lao động Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp thực chưa nghiêm minh Chưa có tác phong làm việc cơng nghiệp Chưa xác lập quan hệ bình đẳng, hợp tác người lao động chủ doanh nghiệp Một số quy chế đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không phù hợp với điều kiện kinh doanh doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp chưa trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi cạnh tranh cao Những khó khăn, hạn chế cơng tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp đặt yêu cầu cần phải thay đổi cách thức hoạt động quản trị người doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với sách tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đãi ngộ, đánh giá cho phù hợp với yêu cầu phát triển doanh nghiệp - Một thách thức nhà quản trị đại gặp phải vấn đề giao tiếp - kỹ Tuy nhiên, giao tiếp hiệu lại vấn đề dễ dàng, nhân viên lại có tính cách khác Do đó, khơng thể tránh khỏi việc hiểu nhầm xung đột giao tiếp - Nhà quản trị luôn nhân tố tác động lớn đến tâm lý nhân viên Vì vậy, tạo động lực mang đến hiệu ứng tích cực nhiệm vụ thiết yếu nhà quản trị Không phải thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên, nhà quản trị phải tự tạo động lực cho thân Đây thách thức người đứng đầu Giải pháp để vượt qua thách thức ... cho doanh nghiệp Điểm yếu trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện 3.1 Điểm yếu trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam - Trình. .. liệu hàng ngày II Trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện Thực trạng trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện Nhìn chung,... phù hợp Điểm mạnh trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam hiện 2.1 Điểm mạnh trình độ quản trị ở các doanh nghiệp/tổ chức của Việt Nam - Điểm mạnh