Luận văn ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam – chi nhánh quảng bình

PHẦN MỞ ĐẦU 1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong thời đại tồn cầu hóa mơi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng với khó khăn kinh tế toàn cầu, việc đo lường kết Ngân hàng ngày trở nên quan trọng phát triển họ Nhiều phương pháp kỹ thuật đo lường tài đời sử dụng Ế ngày nay, phương pháp Camels, mơ hình S-C-P, dịng tiền chiết khấu DCF, lợi U nhuận giữ lại RI, tỷ suất dòng tiền vốn đầu tư CFROI Tuy nhiên, từ ́H năm 1950, kỹ thuật đánh giá kết dựa số tài khơng làm thỏa mãn nhà quản lý: đo lường tài cho thấy kiện xảy TÊ q khứ Trong đó, thời đại cơng nghệ thông tin ngày nay, Ngân hàng phải tạo giá trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà H cung cấp, nhân viên, đầu tư vào kỹ thuật cải tiến IN Đối với Vietinbank Quảng Bình, cơng cụ để đánh giá kết hoạt động K nhân viên, phận Ngân hàng quan trọng, định tới thành công Ngân hàng Hiện nay, Ngân hàng chưa có tiêu chuẩn đánh giá việc O ̣C thực chiến lược cụ thể mà đánh giá theo số lượng với phương pháp bình ̣I H bầu từ phòng ban Với phương pháp khó để đánh giá cách tồn diện mà đánh giá khía cạnh vấn đề, chủ yếu đánh giá Đ A phương diện tài Điều dẫn đến khơng cơng bằng, khơng tồn diện việc đánh giá kết kinh doanh, làm cho nhân viên Ngân hàng không thỏa mãn, không tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng… Để hạn chế yếu tố trên, tạo động lực cho nhân viên công công tác đánh giá kết hoạt động…, Ngân hàng cần phải áp dụng công cụ mới, công cụ đánh giá cơng hơn, hiệu tồn diện Hệ thống thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) công cụ phù hợp với Ngân hàng giai đoạn nay, khơng giúp Ngân hàng đánh giá dựa việc đo lường yếu tố tài mà cịn đánh giá dựa việc đo lường yếu tố phi tài (sự thỏa mãn khách hàng, độ tin cậy sản phẩm, dịch vụ sản phẩm…) chất xúc tác cho hoạt động tương lai Ngân hàng Xuất phát từ thực tiễn trên, chọn đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển khai thực thi chiến lược Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình” BSC giúp Ngân hàng đánh giá cách cân kết hoạt động bốn phương diện: kết tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo- phát triển Ế 2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU U Mục tiêu tổng quát ́H Ứng dụng phát triển hệ thống thẻ điểm cân cho Vietinbank Quảng Bình để đánh giá kết việc thực thi chiến lược Ngân hàng từ đề TÊ xuất giải pháp cụ thể Mục tiêu cụ thể H Xây dựng sở lý luận ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển IN khai thực thi chiến lược Vietinbank Quảng Bình K Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh vấn đề thực thi chiến lược O ̣C Ứng dụng thí điểm hệ thống thẻ điểm cân phục vụ triển khai thực thi ̣I H chiến lược cho Vietinbank Quảng Bình Đề xuất giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu phát huy điểm Đ A mạnh Vietinbank Quảng Bình 3.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đề tài tiến hành nghiên cứu tổng quan lý thuyết vai trò, ý nghĩa, cấu trúc BSC, bước thực thi BSC rào cản thực thi BSC…, để tạo tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ điểm cân cho Vietinbank Quảng Bình 4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phương pháp nghiên cứu tổng quan Tổng hợp tài liệu nhằm hệ thống hóa sở lý luận thực tiễn chiến lược hệ thống thẻ điểm cân ứng dụng triển khai thực thi chiến lược ngân hàng Phương pháp thống kê kinh tế Bao gồm phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích liệu chuỗi thời gian; phương pháp hạch toán kinh tế Phương pháp điều tra khảo sát, chuyên gia chuyên khảo Tiến hành điều tra khảo sát cán ngân hàng Ban Lãnh đạo ngân hàng để có số phục vụ cho xây dựng đề tài Ế 5.Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI U Tạo sở tiền đề vững cho việc ứng dụng phát triển hệ thống ́H thẻ điểm cân cho Vietinbank Quảng Bình để đánh giá kết việc thực thi chiến lược Ngân hàng TÊ 6.KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần Mở đầu, Kết luận Kiến nghị, nội dung nghiên cứu chia H thành chương: IN Chương 1: Cơ sở lý luận chung K Nêu lên tổng quan lý luận BSC như: Khái niệm, cấu trúc, vai trò, ý nghĩa, bước xây dựng, quan điểm nhà khoa học đánh giá BSC… O ̣C Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh vấn đề thực thi chiến lược ̣I H Vietinbank Quảng Bình Giới thiệu chung lịch sử hình thành, đánh giá thực trạng hoạt động kinh Đ A doanh phân tích tình hình thực thi chiến lược ngân hàng Chương 3: Xây dựng BSC cho Vietinbank Quảng Bình Trên sở lý luận thực trạng thực thi chiến lược đề cập trên, tiến hành xây dựng BSC áp dụng thí điểm để đánh giá hiệu thực thi chiến lược Vietinbank Quảng Bình CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Ế 1.1.1 Khái niệm chiến lược U Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại Danh từ “chiến lược” vốn ́H thuật ngữ quân sự, nghĩa mưu lược tiến hành chiến tranh Đó việc TÊ vào tình hình qn sự, trị, kinh tế, địa lý hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị vận dụng lực lượng quân Trong tiếng Anh, chiến lược (stragety) nghệ thuật huy quân đội Cho đến nay, có nhiều khái niệm H khác chiến lược kinh doanh [2] IN Có quan điểm cho chiến lược kinh doanh kế hoạch đặc biệt Theo G K Arlleret: “Chiến lược việc xác định đường phương tiện để ̣C đạt tới mục tiêu xác định thơng qua sách” Theo D Bizrell O nhóm tác giả: “Chiến lược kế hoạch tổng quát dẫn dắt hướng doanh nghiệp ̣I H đến mục tiêu mong muốn Nó sở cho việc định sách thủ pháp tác nghiệp” Cịn theo Gluecl “Chiến lược loại kế hoạch mang tính Đ A thống nhất, toàn diện tổng hợp thiết kế để đảm bảo loại mục tiêu doanh nghiệp thực hiện” [2] Các tác giả khác quan điểm chiến lược kinh doanh nghệ thuật Theo Alain Therelart, “Chiến lược nghệ thuật mà doanh nghiệp dung để chống lại cạnh tranh giành thắng lợi” Theo Michael Porter, “Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ” [2] Cịn nhóm tác giả khác lại có quan điểm chiến lược kinh doanh vừa kế hoạch, vừa nghệ thuật như: “Chiến lược kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp” hay “Chiến lược kinh doanh nghệ thuật thiết kế tổ chức phương tiện nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với biến đổi môi trường kinh doanh” [2] Còn theo Alfred Chandler, “Chiến lược xác định mục đích mục tiêu lâu dài doanh nghiệp, xác định hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó” [2] Định nghĩa chiến lược khơng bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, mà cịn Ế khác tùy vào cấp độ tổ chức Tối thiểu có ba mức chiến lược cần nhận U diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược chức ́H Chiến lược cấp cơng ty hướng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công TÊ thị trường cụ thể Chiến lược chức chiến lược giúp cho chiến lược kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận H cấu thành phương diện nguồn lực, trình, người kỹ IN cần thiết [1] K 1.1.2 Thực thi chiến lược Khi công ty lựa chọn chiến lược để đạt mục đích nó, chiến lược ̣C cần phải đưa vào thực thi Thực thi chiến lược cách thức mà cơng ty tạo O đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược cách ̣I H hữu hiệu Việc thực thi chiến lược, công ty cần tập trung vấn đề chính: 1.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức Đ A Chiến lược thực thi thông qua cấu tổ chức, việc thực thi chiến lược u cầu phân cơng vai trị trách nhiệm hoạt động chiến lược khác cho nhà quản trị phận định công ty Cấu trúc tổ chức công ty vai trò, trách nhiệm quan hệ báo cáo Cơ cấu tổ chức phương tiện để nhà quản trị phối hợp hoạt động chức hay phận khác nhằm khai thác đầy đủ kỹ lực họ Các khối cấu tổ chức phân công kết hợp Sự phân cơng cách thức cơng ty phân bổ người, tài nguyên cho nhiệm vụ tổ chức để tạo giá trị Trong định cách thức phân công tổ chức để tạo giá trị nhà quản trị chiến lược thực hai lựa chọn: Thứ nhất: Phân phối quyền định tổ chức để kiểm soát hoạt động tạo giá trị tốt nhất, gọi cách phân công theo chiều dọc Thứ hai: Quyết định phân bổ người nhiệm vụ cho chức phận để tăng khả tạo giá trị họ, lựa chọn phân công theo chiều ngang Ế Kết hợp cách thức mà công ty phối hợp người chức để đạt U nhiệm vụ tổ chức Khi có chức tạo giá trị khác biệt, họ ́H phải theo đuổi mục tiêu mục đích riêng Tổ chức phải tạo cấu cho phối hợp hoạt động chức phận khác hướng họ theo TÊ đuổi chiến lược Tổ chức sử dụng chế kết hợp hệ thống kiểm soát khác để thúc phối hợp hợp tác chức phận IN cải tiến, thúc đẩy phối hợp H Tổ chức thiết lập chuẩn mực, giá trị văn hóa chung để hỗ trợ K 1.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, công ty cần phải thiết lập hệ O ̣C thống kiểm sốt thích hợp Trong phải định cách thức tác động tới ̣I H thực kiểm soát hoạt động phận Các hệ thống kiểm soát chiến lược hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lường phản hồi thức cho phép Đ A nhà quản trị chiến lược đánh giá xem cơng ty có đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng thực thi chiến lược có thành cơng hay khơng Hình 1.1 liệt kê bước để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược, bao gồm bước sau: Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu mà đánh giá việc thực Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược mà công ty theo đuổi Bước 2: Thiết lập hệ thống đo lường giám sát báo hiệu tiêu chuẩn, mục tiêu có đạt hay không Bước 3: So sánh việc thực với mục tiêu thiết lập Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực có lệch hay khơng lệch so với tiêu chuẩn mục tiêu thiết lập bước Bước 4: Các hành động điều chỉnh bắt đầu tiêu chuẩn mục tiêu không đạt Những hành động điều chỉnh làm thay đổi chiến lược TÊ ́H Tạo hệ thống đo lường giám sát U Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu Ế hay cấu tổ chức Đánh giá kết hành động sửa chữa O ̣C K IN H So sánh việc thực với mục tiêu ̣I H Hình 1.1: Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược Các hệ thống kiểm sốt kết tài cần hỗ trợ hệ Đ A thống kiểm sốt hành vi văn hóa tổ chức để đảm bảo công ty đạt mục tiêu cách hiệu Tóm lại, việc thực thi thành công chiến lược phụ thuộc vào việc lựa chọn đắn cấu tổ chức hệ thống kiểm soát phù hợp với chiến lược công ty Công cụ việc thực thi chiến lược thiết kế tổ chức Một thiết kế tổ chức tốt làm tăng lợi nhuận theo hai cách Thứ nhất, tiết kiệm chi phí quản lý hạ thấp chi phí cho hoạt động tạo giá trị Thứ hai, nâng cao khả chức tạo giá trị công ty để đạt hiệu quả, cải tiến, chất lượng đáp ứng khách hàng vượt trội từ giành lợi cạnh tranh [1] 1.2 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Khái niệm tổng quan thẻ điểm cân Thẻ điểm cân (BSC) xây dựng Robert Kaplan- Một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Trường Đại học Harvard David Norton- Một chuyên gia tư vấn , đồng thời sáng lập viên Công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào năm thập niên 1990 thu nhiều thành Ế công Năm 1990, Kaplan Norton dẫn dắt công trình nghiên cứu đa cơng ty U nhằm khảo sát phương pháp lĩnh vực đo lường hiệu suất Cơng trình kéo ́H dài 1năm với đề tài: “Đo lường hiệu suất hoạt động tổ chức tương lai” TÊ Chương trình nghiên cứu thúc đẩy niềm tin cách thức đo lường hiệu hoạt động tại, chủ yếu dựa vào thước đo tính tốn tài chính, H dần trở nên lỗi thời khơng cịn hiệu Những người tham gia cơng trình IN nghiên cứu tin việc dựa vào thước đo hiệu suất tài giản lược gây trở ngại khả tổ chức việc tạo giá trị kinh tế K cho tương lai David Norton, Giám đốc viện điều hành Nolan Norton, người phụ ̣C trách dự án, Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn Các đại diện 10 công O ty, từ lĩnh vực sản xuất dịch vụ, công nghiệp nặng công nghệ cao, định kỳ ̣I H gặp gỡ hai tháng lần suốt năm 1990 nhằm phát triển mơ hình đo lường hiệu hoạt động Nhiều ý tưởng đưa phần đầu Đ A chương trình nghiên cứu, bao gồm giá trị cổ đông, thước đo suất chất lượng, kế hoạch Thế người tham gia sớm tập trung thẻ điểm đa chiều (multidimensional scorecard), phương pháp đưa hứa hẹn tốt đẹp cho nhu cầu họ Những thảo luận nhóm khiến thẻ điểm mở rộng đến mà họ đặt tên “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard), cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: Tài chính, khách hàng, nội tại, đổi học tập Cái tên phản ánh cân quy định mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn, thước đo tài phi tài chính, số kết số yếu tố thúc đẩy hoạt động, khía cạnh hiệu hoạt động ngoại vi nội Một vài người tham gia dự án thử xây dựng mơ hình Thẻ điểm cân ngun mẫu số nơi thí điểm cơng ty họ Họ thơng báo lại cho nhóm nghiên cứu thuận lợi, trở ngại triển vọng Thẻ điểm cân Và vào tháng 12 năm 1990, kết luận nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi lợi ích hệ thống đo lường cân Norton Kaplan tổng kết phát nhóm nghiên cứu báo có tên “Thẻ điểm cân bằng- Những thước đo thúc đẩy hiệu hoạt U Havard Business Review (số tháng 1&2 năm 1992) [9] Ế đông” (“The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance”) đăng tờ ́H Bốn năm sau, nhiều tổ chức áp dụng BSC đạt kết tức TÊ thời Kaplan Norton phát rằng, tổ chức không sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho thước đo tài với yếu tố dẫn dắt hiệu suất H tương lai mà cịn truyền đạt chiến lược thơng qua thước đo lựa chọn cho BSC Đến Thẻ điểm giành quan tâm tổ IN chức tồn cầu cơng cụ chủ chốt việc thực thi chiến lược, Norton K Kaplan lại tổng kết khái niệm nghiên cứu sách ̣C xuất năm 1996 mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) [9] O Kể từ đó, phương pháp BSC nửa doanh nghiệp danh ̣I H sách Fortune 1000 ứng dụng Phong trào tiếp tục lan nhanh công ty thuộc quy mô (lớn, bé hay trung bình) tận dụng hết lợi đơn giản Đ A hiệu cụ thể công cụ Khi xem công cụ chi phối Thế giới kinh doanh mục tiêu lợi nhuận, BSC chuyển đổi thực thi hiệu cho khối kinh doanh lẫn tổ chức phi lợi nhuận Chính vậy, BSC chấp nhận rộng rãi có hiệu tới mức tạp chí Harvard Business Review gọi 75 ý tưởng có ảnh hưởng kỷ BSC công cụ kiểm chứng hiệu nắm giữ, mô tả chuyển đổi tài sản vơ hình thành giá trị thực cho tất cổ đông tổ chức, cho phép tổ chức thực thi chiến lược khác biệt cách thành cơng theo quy trình, đồng thời mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, lợi nhuận tài tăng lên, định hướng tốt nhân viên mục tiêu chung, cộng tác cải thiện tập trung không ngừng vào chiến lược nhiều điều khác, Năm 2003, thông qua nghiên cứu Bain Co, BSC thực 60% số 6300 công ty điều tra công ty chấp nhận cách tiếp cận BSC công cụ cho nhà quản lý Kể từ năm 1994, có 300 tiêu đề BSC xuất gồm nhiều lĩnh vực khác giáo dục, chăm sóc sức Ế khỏe, kế tốn, cơng nghệ thơng tin BSC thu nhiều thành công to lớn U BSC nỗ lực hệ thống nhằm thiết kế hệ thống đo lường ́H hiệu Hệ thống chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành TÊ mục tiêu cụ thể, thành phép đo tiêu chí rõ ràng Norton Kaplan xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm phương diện sau [9]:  Khách hàng (khách hàng nhìn nào?) H  Tài (chúng ta nhìn cổ đơng nào?) IN  Quy trình nội (chúng ta cần phải trội gì?) K  Đào tạo phát triển (chúng ta tiếp tục cải tiến tạo giá trị không?) ̣C Các phép đo BSC thể cân bốn khía cạnh: Tài chính, khách O hàng, q trình nội đào tạo- phát triển Các phép đo lựa chọn sử dụng cho ̣I H thẻ điểm cân công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động bên liên quan Đ A Rodney E.Smith xem xét cách cẩn thận tính hữu ích mơ hình chiến lược BSC kiểm tra mối quan hệ nhân mắt xích đề xuất Norton Kaplan Nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ nhân mắt xích mơ hình hiệu việc sử dụng mơ hình để kiểm soát chiến lược tổ chức [12] Theo mơ hình BSC, nhà quản trị chiến lược nhờ vào thước đo tài truyền thống để đo lường thực lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư đánh giá thực tổ chức Nếu nhà quản trị chiến lược muốn có tranh chân thực tổ chức, thông tin tài cần bổ sung thêm với thước đo thực 10 ngân hàng cần thực tốt đồng giải pháp sau: - Phải xây dựng hồn thiện chiến lược sách quản trị rủi ro đắn Thực cải tổ toàn diện yếu tố có ảnh hưởng tác động đến lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định xây dựng chiến lược sách quản trị rủi ro, đẩy mạnh áp dụng công cụ đo lường - Tái cấu máy tổ chức quản trị rủi ro theo hướng phận chuyên trách quản lý, tách bạch máy quản trị rủi ro độc lập với kinh doanh, tiến tới thực quản trị Ế rủi ro theo ngành dọc, giảm dần mức độ ủy quyền phân cấp theo hàng ngang U - Thực quy trình, quy chế hóa hoạt động ngân hàng, thực ́H nguyên tắc hạn chế rủi ro, nguyên tắc phân tách chức năng, nguyên tắc tuân thủ hạn mức…ở khâu Đặc biệt hoạt động quản trị rủi ro tín dụng ngân hàng TÊ cần phải thực kỹ khâu như: tiếp xúc khách hàng, phân tích tín dụng, thẩm định tín dụng, đánh giá rủi ro, định cho vay, thủ tục giấy tờ hợp đồng, H đánh giá chất lượng xem lại khoản vay IN - Nâng cao chất lượng công cụ đo lưởng rủi ro tiếp tục áp dụng K công cụ đo lường rủi ro mới, giúp phát sớm dấu hiệu rủi ro, nhận biết xác nguyên nhân chủ yếu gây rủi ro để có giải pháp kịp thời hữu hiệu ̣C Công cụ đo lường cần phải thể chất lượng phân tích tình hình tài O phát triển hệ thống cảnh báo sớm tiềm ẩn hoạt động ngân hàng, ̣I H bao gồm việc phân tích báo cáo tài để xác định điểm nhạy cảm, xây dựng cách tiếp cận tới công việc đánh giá chất lượng quản lỷ rủi ro nội ngân Đ A hàng, nâng cao địi hỏi kỹ thuật việc trích lập dự phòng rủi ro, xây dựng hệ thống biện pháp kiểm soát vốn - Thực minh bạch cơng khai hóa thơng tin Chức sở, động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro Việc minh bạch công khai thông tin không thực ngân hàng với Ngân hàng nhà nước địa bàn thành phố, mà phải thực nội ngân hàng - Giám sát tình hình sử dụng vốn vay khách hàng thông qua công tác kiểm tra, kiểm soát trước sau cho vay xác định dòng tiền vào dòng tiền khách hàng để lên phương án cho vay, tiến độ thu nợ phù hợp 106 Thường xuyên giám sát chặt chẽ lần giải ngân, theo dõi trình chu chuyển vốn khách hàng để thu nợ hạn để phát sơm dấu hiệu rủi ro để có giải pháp ứng phó kịp thời Bên cạnh cần kiểm tra, giám sát thực quy trình nghiệp vụ cán tín dụng nhằm đảm bảo an tồn kinh doanh chất lượng tín dụng tiền đề quan trọng để thực mở rộng tín dụng vững chắc, an tồn - Xây dựng tảng công nghệ đại, đảm bảo yêu cầu Ế quản lý nội ngân hàng, thỏa mãn yêu cầu phát triển giao dịch U kinh doanh ngày đa dạng, yêu cầu quản lý rủi ro, quản lý khoản, ́H có khả kết nối với ngân hàng khác địa bàn nước TÊ Phát triển dịch vụ ngân hàng đại sở đảm bảo phòng chống rủi ro, bảo mật hoạt động an toàn - Đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng với tiêu chí H lực, trình độ, khả hội nhập, hiệu công tác phẩm chất đạo đức tốt Thực IN tế cho thấy, dù quy trình pháp lý, quy trình nghiệp vụ có chặt chẽ đến đâu K cán ngân hàng lợi ích nhân thơng đồng, cố tình ̣C lách luật, làm sai quy chế, dẫn đến rủi ro khó lường Trên thực tế xảy O khơng vụ thất nghiêm trọng đạo đức cán ngân hàng Do đó, cần ̣I H phải thường xuyên giáo dục giá trị đạo đức nghề nghiệp đến cán ngân hàng - Từng bước xây dựng định vị thương hiệu ngân hàng, trọng phát Đ A triển sản phẩm, dịch vụ mới, tăng thu phí dịch vụ, giảm dần tỉ lệ thu từ sản phẩm dịch vụ truyền thống e Tăng cường giao lưu nội Để nâng cao hiệu suất làm việc cho nhân viên, ngồi việc ngân hàng cần xây dưng chế lương thưởng xứng đáng với hiệu làm việc cần có nhiều chương trình mặt tinh thần để động viên, cổ vũ, kích thích nhân viên làm việc hăng hái hiệu Trong tổ chức nhiều dịp vui chơi, hội họp, giao lưu như:  Những chuyến tham quan du lịch nước, hội hè giã ngoại vào dịp lễ 107  Tổ chức chương trình hội thao cho nội bộ, giao lưu với ngân hàng khác quan đoàn thể tỉnh  Tổ chức hội thảo, giao lưu gặp gỡ nội giao lưu với đơn vị khác Và có hoạt động thiết thực tổ chức sinh nhật chung cho nhân viên sinh tháng Việc tổ chức hoạt động vui chơi giải trí khơng nâng cao suất làm việc mà cịn tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu, tiếp xúc, gần gũi với Ế hơn, đồng thời góp phần tạo mơi trường thuận lợi cho nhân viên mạnh dạn U việc tham gia đóng góp ý kiến mong muốn Từ ngân hàng có ́H thể điều hành hoạt động để nâng cao thỏa mãn khách hàng nội bộ, Đ A ̣I H O ̣C K IN H TÊ nguồn gốc để thỏa mãn khách hàng bên 108 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1.Kết luận Các nhà quản trị chiến lược thường nhờ vào thước đo tài truyền thống để đo lường kết thực lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư, lợi nhuận vốn đầu tư…Những thông tin tài ln quan trọng khơng đủ để đánh giá đồng thời cịn dẫn dắt thành tích Ế khứ, hy sinh cách tư dài hạn khơng thích hợp với thực tế kinh doanh ngày U Theo mơ hình hệ thống thẻ điểm cân nhà quản trị muốn có ́H tranh chân thực tổ chức, thơng tin tài cần bổ sung thêm với TÊ thước đo thực khác để định tổ chức đạt bốn khối lợi cạnh tranh hiệu quả, cải tiến, chất lượng khả đáp ứng khách H hàng tốt đến mức IN Thông qua việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng mơ hình thẻ điểm cân để đánh giá kết thực thi chiến lược Vietinbank Quảng Bình K dựa bốn phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy ̣C trình nội phương diện đào tạo phát triển cho thấy: O Thứ nhất: phương diện tài ngân hàng thực chưa ̣I H tốt chưa tương xứng với tiềm phát triển Vietinbank Quảng Bình Hầu hết tiêu phương diện tài lợi nhuận, huy động vốn, dư nợ vay Đ A không đạt mục tiêu kế hoạch Thứ hai: phương diện lại ngân hàng thực tốt gần đạt yêu cầu Tuy nhiên tồn nhiều tiêu chí chưa đạt yêu cầu thị phần ngân hàng cịn thấp, sai sót xảy cung cấp dịch vụ cao dẫn đến rủi ro nợ xấu ngân hàng chưa hạn chế hạ thấp Thứ ba: Quá trình nghiên cứu cho thấy Vietinbank Quảng Bình trọng tới tiêu phương diện tài (như lợi nhuận, huy động vốn, dư nợ vay…) để đánh giá hiệu làm việc ngân hàng mà không trọng tới 109 yếu tố phi tài (như thỏa mãn khách hàng, số khách hàng tăng lên, lực sử dụng tài sản, mức độ liên kết nhân viên ) yếu tố định tới phát triển tương lai bền vững ngân hàng Xuất phát từ thực tế trên, đề tài tạo sở, tiền đề đề xuất giải pháp cụ thể để ngân hàng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân đánh giá thực thi chiến lược nhằm mang lại hiệu kinh doanh cao phát triển vững mạnh Vietinbank Quảng Bình Ế 2.Kiến nghị U Đối với tỉnh Quảng Bình ́H Quảng Bình tỉnh với kinh tế non trẻ chưa phát triển mạnh, thị trường cịn eo hẹp có nhiều tổ chức tài hoạt động nên tạo TÊ cạnh tranh khốc liệt khó tránh khỏi tiêu cực Tỉnh Quảng Bình cần có sách thơng thống, tạo điều kiện để doanh nghiệp ngân hàng địa bàn IN phát triển kinh tế tỉnh H tỉnh có mơi trường kinh doanh bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh để K Thứ hai, tỉnh cần có chế thu hút doanh nghiệp nước đầu tư đồng thời có sách tạo điều kiện cho doanh nghiệp O ̣C tỉnh phát triển giai đoạn khó khăn, khủng hoảng kinh tế Doanh ̣I H nghiệp phát triển tốt đồng nghĩa ngân hàng có thêm nhiều khách hàng lớn động lực để ngân hàng phát triển tương lai đồng thời Đ A vững tin mơi trường kinh doanh tỉnh Quảng Bình 110 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 01 PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – Ths Trần Hữu Hải (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê 02 TS Nguyễn Khắc Hồn (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất Đại học Huế 03 GS Lê Kiều, Ths Lưu Trường Văn, Ths Lê Minh Khánh (2007), Ứng dụng Ế kỹ thuật thang điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá chiến lược kinh doanh U Công ty Kinh doanh Bất động sản, nguồn từ Bộ Xây dựng ́H 04 Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Chi nhánh Quảng Bình (5-2011), 60 năm ngân hàng Quảng Bình TÊ 05 TS Bùi Thị Thanh (2011), Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân (BSC) số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên, Tạp chí Kinh tế H Phát triển IN 06 TS Trương Quang Thơng (2009), Phân tích hiệu hoạt động ngân hàng thương mại Việt Nam, Nhà xuất Phương Đông K 07 Thông tin Ngân hàng thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam, số ̣C 9,10,11,12 năm 2011 O Tiếng Anh ̣I H 08 Robert S.Kaplan & David P.Norton (2003), Stragety Maps, Harvard Business School Đ A 09 Robert S.Kaplan & David P.Norton (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business School 10 Paul R.Niven (2009), Balanced Scorecard, Nhà xuất tổng hợp TP Hồ Chí Minh 11 Mohan Nair (2004), Essentials Of Scorecard, John Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey 12 Rodney E.Smith (2000), Balanced Scorecard Frameword, Bell & Howell in formation and learn company, United States 13 Các website: www.quangbinh.gov.vn www.vietinbank.vn 111 Đ A ̣C O ̣I H H IN K PHỤ LỤC 112 Ế U ́H TÊ PHỤ LỤC PHIẾU PHỎNG VẤN BAN LÃNH ĐẠO VIETINBANK QUẢNG BÌNH Kính chào q ông/bà! Đ A ̣I H O ̣C K IN H TÊ ́H U Ế Chúng thiết kế phiếu vấn nhằm xin ý kiến đánh giá ông/bà để phục vụ cho đề tài nghiên cứu khoa học: “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển khai thực thi chiến lược Ngân hàng Công thương Chi nhánh Quảng Bình” Mong ơng/bà vui lịng bớt chút thời gian trả lời cho câu hỏi phiếu khảo sát Mọi thông tin trả lời phiếu vấn ông/bà cung cấp, chúng tơi cam kết có ý nghĩa phục vụ cho nghiên cứu, tuyệt đối không sử dụng vào mục đích khác Trước hết tơi xin giới thiệu sơ qua tầm quan trọng việc xây dựng thẻ điểm cân (BSC) thực thi chiến lược Các nội dung vấn sau xoay quanh yếu tố quan trọng góp phần vào việc xây dựng thẻ điểm cân cho Vietinbank Quảng Bình Xin trân trọng cảm ơn mong ông/bà hợp tác để đề tài nghiên cứu thành công I Thông tin chung Họ tên: ………………………………………… Chức vụ: …………………………………………… II Nội dung vấn Về chiến lược a Điều làm cho ngân hàng ơng, bà trở nên khác biệt so với ngân hàng khác địa bàn tỉnh? Trả lời: b Ngân hàng ông, bà theo đuổi chiến lược để đạt thành công? Trả lời: 113 Về đo lường thành tích vấn đề thực thi hệ thống thẻ điểm cân a Những liệu thước đo ông/bà sử dụng để đánh giá thành công ngân hàng? Trả lời: TÊ ́H U Ế b Những báo cáo liệu hữu ích ngân hàng sao? Trả lời: c Ông bà cho nhận xét chương trình – dự án phục vụ mục tiêu H chiến lược bảng đây? Nếu ơng bà bổ sung thêm dự án – IN chương trình phục vụ cho mục tiêu chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh K ̣I H O ̣C Trả lời: Đ A d Ông bà đánh đệ trình ngân sách để thực chương trình- dự án phục vụ mục tiêu chiến lược phòng ban kèm theo đây? Trả lời: e Ơng bà đánh giá mức độ quan trọng số đo lường cốt lõi theo thứ tự từ đến 5, với quan trọng quan trọng (các số đo lường cốt lõi tập hợp theo bảng…) 114 Bảng số đo lường cốt lõi Tiêu chí Trọng số (1-5) Đ A ̣I H O ̣C K IN H TÊ ́H U Ế I Tiêu chí tài TC 01 Tốc độ tăng lợi nhuận TC 02 Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng TC 03 % thu nhập nhân viên tăng lên TC 04 % nguồn vốn huy động tăng lên TC 05 % dư nợ vay tăng lên II Tiêu chí khách hàng KH 01 Số lượng khách hàng truyền thống quan hệ KH 02 Số lượng KH tăng lên KH 03 % Khách hàng thỏa mãn KH 04 Nhãn hiệu ưa thích nhận biết III Tiêu chí hoạt động nội HN 01 % lực sử dụng tài sản HN 02 Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ HN 03 % sai sót xảy cung cấp sản phẩm dịch vụ HN 04 % vụ kiện thắng/vụ kiện thua HN 05 Thị phần phân đoạn khách hàng HN 06 Tính an tồn từ SP HN 07 Chi phí sản xuất cho SP HN 08 Sự thỏa mãn KH nội HN 09 Hiệu suất làm việc nhân viên HN 10 Số lượng chương trình hoạt động xã hội tham gia IV Tiêu chí đào tạo phát triển DP 01 Mức độ huấn luyện cho nhân viên DP 02 Ngân sách để phát triển kỹ cho nhân viên DP 03 Số lượng vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp DP 04 Số lượng máy tính nâng cấp đại DP 05 Mức độ tham gia định nhân viên DP 06 Mức độ liên kết nhân viên ngân hàng DP 07 % người quản lý học tập nước DP 08 % người quản lý học tập nước 115 10 11 5/2012 7/2012 Tổ điện toán 200 2/2012 5/2012 100 1/2012 2/2012 Phịng KHDN&CN Tổ điện tốn 1/2012 3/2012 Tổ điện toán 20 1/2012 12/2012 50 4/2012 1/2012 12/2012 Chương trình truyền thơng mục tiêu chung Tăng cường hoạt động xã hội Nhấn mạnh hệ thống CRM 1/2012 1/2012 Tất phòng ban Phòng KHDN&CN Phòng tổ chức hành – nhân Ban giám đốc 1/2012 12/2012 150 2/2012 6/2012 Xem xét quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ Tham gia chương trình vệ sinh môi trường Nâng cao chất lượng SP – DV Mở rộng hoạt động 1/2012 2/2012 2/2012 3/2012 1/2012 12/2012 3/2012 4/2012 Khảo sát thị trường bên 1/2012 12/2012 Tất phòng ban Phòng KHDN&CN Tất phòng ban Phòng KHDN&CN Tất phòng ban Ban giám đốc trưởng phận Tất phòng ban 13 14 15 16 ́H U Ế 1.500 Đ A 12 Tổ điện toán TÊ 6/2012 2/2012 IN 1/2012 K Triền khai trạm thu phí khơng dừng Nâng cấp hệ thống CNTT Chương trình quảng bá thương hiệu Chương trình quản lý tài nội phân hệ ERP Chương trình bảo trì, bảo quản máy móc Hội thảo chấn chỉnh sửa sai Khảo sát thị trường bên Mở lớp đào tạo kỹ chun mơn cho nhân viên Chương trình hành động ̣C Bộ phận tham gia Ngân sách dự kiến (tr đồng) O Thời gian dự kiến kết thúc ̣I H ST T Thời gian dự kiến bắt đầu H Các chương trình – dự án phục vụ mục tiêu chiến lược 116 50 40 70 30 100 20 20 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CÁN BỘ CỦA NGÂN HÀNG Kính chào quý anh/chị! Chúng thiết kế khảo sát nhằm xin ý kiến đánh giá anh/chị để phục vụ cho đề tài nghiên cứu khoa học: “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển khai thực thi chiến lược Ngân hàng Công thương Chi nhánh Quảng Bình” U Ế Mong anh chị vui lịng bớt chút thời gian trả lời cho câu hỏi phiếu khảo sát TÊ ́H Mọi thông tin phiếu khảo sát anh/chị cung cấp, chúng tơi cam kết giữ bí mật, có ý nghĩa phục vụ cho nghiên cứu, tuyệt đối khơng sử dụng vào mục đích khác Xin trân trọng cảm ơn mong anh/chị hợp tác để đề tài nghiên cứu thành công Đ A ̣I H O ̣C K IN H I Thông tin chung Anh/chị cho biết tên anh chị: Năm sinh: Giới tính: Nam  Nữ  3.Anh/chị thức làm việc Ngân hàng Cơng thương Quảng Bình từ năm nào? Năm Xin anh/chị cho biết trình độ học vấn cao anh/chị Đại học /Cao đẳng  Trung cấp  Hiện anh/chị công tác phận nào? 5.1 Cán giao dịch  5.2 Cán tín dụng  5.3 Kế toán  5.4 Ngân quỹ  5.5 Bộ phận khác  II Đánh giá công tác hoạt động nội bộ: Theo anh chị thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà phận anh chị trực tiếp làm việc năm có thay đổi so với trước hay không? Tăng lên  Giảm 0-5%  Giảm 5-10%  117 Giảm 10% trở lên  Anh chị có cảm thấy thỏa mãn với khả phục vụ cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng hay khơng? Có  Khơng  Theo anh chị suất làm việc anh chị có thay đổi so với năm trước hay không? Giảm  Tăng 1-3% Tăng 3-5%  Tăng 5-7%  Tăng 7-9 %  Tăng 10% trở lên  Ế Anh chị có thường xuyên tham gia ý kiến vào định ngân Không  ́H Có  U hàng hay khơng? TÊ Theo anh chị, mức độ liên kết công việc quan hệ cá nhân cán ngân hàng tình hình thực tế tốt hay chưa? Chưa tốt  H Có  Đ A ̣I H O ̣C K IN Xin chân thành cám ơn ý kiến anh /chị 118 Kết vấn trọng số Ban lãnh đạo Vietinbank Quảng Bình Tiêu chí TC 01 TC 02 TC 03 TC 04 TC 05 Tốc độ tăng lợi nhuận Dựa vào doanh thu ngồi tín dụng % thu nhập nhân viên tăng lên % nguồn vốn huy động tăng lên % dư nợ vay tăng lên Tiêu chí khách hàng Số lượng khách hàng truyền thống quan hệ Số lượng KH tăng lên % Khách hàng thỏa mãn Nhãn hiệu ưa thích nhận biết ́H II KH 01 KH 02 KH 03 KH 04 5 4 2 2 4 5 5 Ế Tiêu chí tài U I Số lượng người chọn Trung trọng số theo thang điểm bình trọng số 7 Tiêu chí hoạt động nội % lực sử dụng tài sản Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ % sai sót xảy cung cấp sản phẩm dịch vụ % vụ kiện thắng/vụ kiện thua Thị phần phân đoạn khách hàng Tính an tồn từ SP Chi phí sản xuất cho SP Sự thỏa mãn KH nội Hiệu suất làm việc nhân viên Số lượng chương trình hoạt động xã hội tham gia IV Tiêu chí đào tạo phát triển 2 O ̣C K IN H TÊ III HN 01 HN 02 HN 03 HN 04 HN 05 HN 06 HN 07 HN 08 HN 09 HN 10 ̣I H DP 01 Mức độ huấn luyện cho nhân viên DP 05 Mức độ tham gia định nhân viên Đ A DP 02 Ngân sách để phát triển kỹ cho nhân viên DP 03 Số lượng vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp DP 04 Số lượng máy tính nâng cấp đại DP 06 Mức độ liên kết nhân viên ngân hàng DP 07 % người quản lý học tập nước DP 08 % người quản lý học tập nước 119 3 2 4 Kết khảo sát đánh giá cán ngân hàng (30 mẫu) Đvt: % Mức độ thường xuyên tham gia vào định ngân hàng Có Mức độ liên kết cán ngân hàng Tăng 1-3 Tăng 3-5 Ế ́H 29 làm Giảm Giảm U 14 Có 15 Khơng Giảm 10 trở lên Tăng 5-7 15 97 Tăng Tăng 7-9 10 trở lên 13 Tăng Khơng 17 Có 13 Khơng 57 16 14 53 Đ A ̣I H O suất Giảm 5-10 H Năng việc Giảm 0-5 Kết trung bình IN Sự thỏa mãn cán ngân hàng Tăng lên K Thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ ̣C Số lượng cán ngân hàng lựa chọn TÊ ST T 120 ... lý luận ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển IN khai thực thi chi? ??n lược Vietinbank Quảng Bình K Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh vấn đề thực thi chi? ??n lược O ̣C Ứng dụng thí điểm hệ thống. .. DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHI? ??N LƯỢC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHI? ??N LƯỢC VÀ THỰC THI CHI? ??N LƯỢC Ế 1.1.1 Khái niệm chi? ??n lược U Khái niệm chi? ??n lược có từ thời Hy lạp cổ đại... tài liệu nhằm hệ thống hóa sở lý luận thực tiễn chi? ??n lược hệ thống thẻ điểm cân ứng dụng triển khai thực thi chi? ??n lược ngân hàng Phương pháp thống kê kinh tế Bao gồm phương pháp thống kê mô tả,