Phân tích quy trình nhân sự Công ty Cổ Phần đầu tư và Xây dựng Tiền Giang

Phân tích quy trình nhân sự Công ty Cổ Phần đầu tư và Xây dựng Tiền Giang

BÁO CÁO ĐỀ ÁN PHÂN TÍCH QUY TRÌNH NHÂN SỰ

Tiền Giang (TICCO)

TP.HCM, tháng 12 năm 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƯƠNG MẠI NGÀNH QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN LỰC

BÁO CÁO ĐỀ ÁN PHÂN TÍCH QUY TRÌNH NHÂN SỰ

Tiền Giang (TICCO)

Ngày nộp báo cáo: / /

Người nhận báo cáo: (ký và ghi rõ họ tên)

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN

KHOA KINH TẾ THƯƠNG MẠI

NGÀNH QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN LỰC

TRÍCH YẾU

Từ xưa đến nay, cốt lõi của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều là nhân tố con người Con ngườilàm ra hàng hóa, dịch vụ, lên kế hoạch sản xuất kinh doanh, tính toán chi phí tài chính, lên ýtưởng phát triển, mở rộng Có thể nói công ty có thể duy trì và phát triển được hay không là nhờtừng con người trong đó Thế nhưng để mỗi cá nhân phát huy được hết khả năng, sự sáng tạo củamình là chuyện không đơn giản Cái hay của người lãnh đạo là làm chuyện không đơn giản này,

và quy trình này được gọi là quy trình quản trị nhân sự Quy trình quản trị nhân sự là một trongnhững quy trình quản trị rất quan trọng của mọi doanh nghiệp, và để doanh nghiệp đứng vững,phát triển được trong môi trường cạnh tranh hiện nay thì quy trình đó phải được thiết kế sao chophù hợp với chính doanh nghiệp đó Qua nghiên cứu tài liệu trong sách vở, tạp chí, mạng internet

và chuyến đi thực tế đến công ty Ticco, nay chúng tôi xin được phân tích “Quy trình quản trịnhân sự” trong đề án lần này để các bạn hiểu rõ hơn về quy trình này

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, chúng tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại Học Hoa Sen đã tạo điều kiện chochúng tôi có cơ hội tiếp xúc với môi trường làm việc chuyên nghiệp bên ngoài cũng như giúpchúng tôi năng động hơn trong quá trình tìm kiếm tài liệu, thông tin

Chúng tôi cũng xin cảm ơn giảng viên Trần Thị Ái Vy đã rất nhiệt tình hướng dẫn chúng tôitrong suốt quá trình thực hiện đề án

Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, nếu không nhờ Quý Công Ty Ticco giúp đỡ,cung cấp thông tin thì chúng tôi đã không thể hoàn thành đề án này đúng thời hạn và đạt hiệu quảtốt được Chúng tôi xin chân thành cảm ơn Quý Công Ty đã giúp đỡ

iii

MỤC LỤC

TRÍCH YẾU ii

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC vi

NHẬP ĐỀ 1

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2

A TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 2

I Tuyển mộ nhân viên 2

II Tuyển chọn nhân viên 5

B HỘI NHẬP VÀO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC 7

I Mục đích của chương trình hội nhập môi trường làm việc 7

II Các giai đoạn của chương trình HNVMT/LV 7

C ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỄN 8

I Tiến trình đào tạo và phát triển 8

II Các phương pháp đào tạo và phát triển 8

III Phát triển nhân sự 9

D ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC 10

I Mục tiêu và Chính sách 10

II Các phương pháp đánh giá TTCT 11

E LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ 12

I Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ 12

II Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng 12

F GIAO HỆ LAO ĐỘNG 13

I Quan hệ nhân sự 13

II Giao tế nhân sự 15

PHẦN 2: MINH HỌA THỰC TẾ 16

A GIỚI THIỆU CÔNG TY 16

I Tổng quan công ty 16

II Lịch sử hình thành 16

III Thành tựu đã đạt 18

IV Sứ mệnh – Tầm nhìn – Phương châm hành động 18

V Sơ đồ tổ chức 21

VI Tình hình hoạt động 23

B THỰC TRẠNG CÔNG TY 25

I Tuyển dụng nhân sự 25

II Quản lý nhân sự hàng ngày 34

III Đào tạo và phát triển 47

IV Đánh giá thành tích công tác 52

V Lương bổng và dãi ngộ 60

VI Quan hệ lao động 65

C NHẬN XÉT - GÓP Ý 83

I Tuyển dụng nhân sự 83

II Quản lý nhân sự hàng ngày 83

III Đào tạo và phát triển 84

IV Đánh giá thành tích công tác 84

V Lương bổng và đãi ngộ 85

VI Quan hệ lao động 85

KẾT LUẬN 86

CÁC LOẠI BIỂU MẪU 87

PHỤ LỤC ix

v

DANH MỤC

 Danh mục hình ảnh

Hình 1 Quy trình tuy n m nhân viênển mộ nhân viên ộ nhân viên 2

Hình 2 Các tiêu chu n thu c v kỹ năngẩn thuộc về kỹ năng ộ nhân viên ề kỹ năng 5

Hình 3 Ti n trình tuy n ch n nhân viênến trình tuyển chọn nhân viên ển mộ nhân viên ọn nhân viên 6

Hình 4 Các giai đo n c a chu kỳ nh hạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp ủa chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp ảnh hưởng nghề nghiệp ưởng nghề nghiệpng ngh nghi pề kỹ năng ệp 10

Hình 5 Logo công ty 16

Hình 6 C c u t ch c công tyơ cấu tổ chức công ty ấu tổ chức công ty ổ chức công ty ức công ty 21

Hình 7 S đ t ch c phòng Nhân sơ cấu tổ chức công ty ồ tổ chức phòng Nhân sự ổ chức công ty ức công ty ự 21

Hình 8 C c u doanh thu thu n năm 2009ơ cấu tổ chức công ty ấu tổ chức công ty ần năm 2009 23

Hình 9 C c u doanh thu thu n năm 2010ơ cấu tổ chức công ty ấu tổ chức công ty ần năm 2009 24

Hình 10 C c u doanh thu thu n năm 2011ơ cấu tổ chức công ty ấu tổ chức công ty ần năm 2009 24

Hình 11 Quy trình tuy n d ng nhân sển mộ nhân viên ụng nhân sự ự 27

Hình 12 Thông báo tuy n d ng trên website công tyển mộ nhân viên ụng nhân sự 29

Hình 13 Quy trình c p nh t h s nhân viênập nhật hồ sơ nhân viên ập nhật hồ sơ nhân viên ồ tổ chức phòng Nhân sự ơ cấu tổ chức công ty 34

Hình 14 Qu n lý h s nhân viên trên máy tínhảnh hưởng nghề nghiệp ồ tổ chức phòng Nhân sự ơ cấu tổ chức công ty 37

Hình 15 Quy trình đăng ký b o hi mảnh hưởng nghề nghiệp ển mộ nhân viên 38

Hình 16 Quy trình xin ngh phépỉ phép 41

Hình 17 Qu n lý ngh phép nhân viên trên máy tínhảnh hưởng nghề nghiệp ỉ phép 42

Hình 18 Quy trình đào t oạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp 48

Hình 19 Quy trình x lý vi ph m k lu tử lý vi phạm kỉ luật ạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp ỉ phép ập nhật hồ sơ nhân viên 53

Hình 20 Quy trình xét khen thưởng nghề nghiệp 59ng Hình 21 Quy trình ch m lấu tổ chức công ty ươ cấu tổ chức công ty 61ng Hình 22 B ng ch m công trên máy tínhảnh hưởng nghề nghiệp ấu tổ chức công ty 62

Hình 23 Quy trình x lý vi ph m k lu tử lý vi phạm kỉ luật ạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp ỷ luật ập nhật hồ sơ nhân viên 66

Hình 24 Quy trình gi i quy t xin thôi vi cảnh hưởng nghề nghiệp ến trình tuyển chọn nhân viên ệp 69

Hình 25 Quy trình xét vi c giáng ch cệp ức công ty 73

Hình 26 Quy trình xét thăng ch cức công ty 76

Hình 27 Quy trình xét thuyên chuy n nhân viênển mộ nhân viên 78

Hình 28 Quy trình xét vi c v h uệp ề kỹ năng ư 81

 Danh m c b ng bi uụng nhân sự ảnh hưởng nghề nghiệp ển mộ nhân viên B ng 1ảnh hưởng nghề nghiệp Doanh thu công ty năm 2009-2011 23

B ng 2 L i sai ph m trong quá trình tuy n d ngảnh hưởng nghề nghiệp ỗi sai phạm trong quá trình tuyển dụng ạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp ển mộ nhân viên ụng nhân sự 33

B ng 3 B ng đánh giá ch tiêu chungảnh hưởng nghề nghiệp ảnh hưởng nghề nghiệp ỉ phép 54

B ng 4 B ng đánh giá ch tiêu theo lĩnh v cảnh hưởng nghề nghiệp ảnh hưởng nghề nghiệp ỉ phép ự 54

B ng 5 B ng đánh giá l i saiảnh hưởng nghề nghiệp ảnh hưởng nghề nghiệp ỗi sai phạm trong quá trình tuyển dụng 55

B ng 6 B ng đánh giá đi m c ngảnh hưởng nghề nghiệp ảnh hưởng nghề nghiệp ển mộ nhân viên ộ nhân viên 56

B ng 7 B ng đánh giá x p lo iảnh hưởng nghề nghiệp ảnh hưởng nghề nghiệp ến trình tuyển chọn nhân viên ạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp 56

B ng 8ảnh hưởng nghề nghiệp Tính t ng thu nh pổ chức công ty ập nhật hồ sơ nhân viên 63

B ng 9ảnh hưởng nghề nghiệp Tính t ng kh u trổ chức công ty ấu tổ chức công ty ừ 64

 Danh m c bi u m uụng nhân sự ển mộ nhân viên ẫu BM 1 PHI U Đ XU T NHÂN SẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ề XUẤT NHÂN SỰ ẤT NHÂN SỰ Ự 87

BM 2 K HO CH TUY N D NGẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ ẠCH TUYỂN DỤNG ỂN DỤNG ỤNG 88

BM 3 H P Đ NG TH VI CỢP ĐỒNG THỬ VIỆC ỒNG THỬ VIỆC Ử VIỆC ỆC 89

BM 4 PHI U ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TH VI CẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ử VIỆC ỆC 90

BM 5 H P Đ NG LAO Đ NGỢP ĐỒNG THỬ VIỆC ỒNG THỬ VIỆC ỘNG 92

BM 6 B NG CH M CÔNGẢNG CHẤM CÔNG ẤT NHÂN SỰ 94

BM 7 GI Y Đ NGH TĂNG CAẤT NHÂN SỰ Ề XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA 95

BM 8 Đ N XIN NGH PHÉPƠN XIN NGHỈ PHÉP Ỉ PHÉP 96

BM 9 BIÊN B N VI PH MẢNG CHẤM CÔNG ẠCH TUYỂN DỤNG 97

BM 10 B N T KI M CÁ NHÂNẢNG CHẤM CÔNG Ự ỂN DỤNG 98

BM 11 BIÊN B N H P XEM XÉT X LÝ K LU TẢNG CHẤM CÔNG ỌP XEM XÉT XỬ LÝ KỈ LUẬT Ử VIỆC Ỉ PHÉP ẬT 99

BM 12 QUY T Đ NHẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA 100

BM 13 PHI U ĐÁNH GIÁ CÁN BẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ ỘNG 101

BM 14 QUYÊT Đ NH V VI C TI P NH N CÁN B NHÂN VIÊNỊ TĂNG CA Ề XUẤT NHÂN SỰ ỆC ẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ ẬT ỘNG 102

BM 15 LÝ L CH NG VIÊNỊ TĂNG CA ỨNG VIÊN 103

BM 16 DANH SÁCH LAO Đ NG THAM GIA BHXH, BHYTỘNG 107

BM 17 B NG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊNẢNG CHẤM CÔNG 108

BM 18 B N TẢNG CHẤM CÔNG ƯỜNGRINÌNH DIỄN BIẾN SỰ VIỆC XẢY RANGRINÌNH DI N BI N S VI C X Y RAỄN BIẾN SỰ VIỆC XẢY RA ẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ự ỆC ẢNG CHẤM CÔNG 110

BM 19 PHI U NH N H SẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ ẬT ỒNG THỬ VIỆC ƠN XIN NGHỈ PHÉP 111

BM 20 K HO CH ĐÀO T O N I QUY, QUY CHẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ ẠCH TUYỂN DỤNG ẠCH TUYỂN DỤNG ỘNG ẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ 112

BM 21 K HO CH ĐÀO T O NGHI P VẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ ẠCH TUYỂN DỤNG ẠCH TUYỂN DỤNG ỆC ỤNG 113

BM 22 CHƯƠN XIN NGHỈ PHÉPNG TRÌNH ĐÀO T OẠCH TUYỂN DỤNG 114

BM 23 DANH SÁCH CNV ĐƯỢP ĐỒNG THỬ VIỆCC ĐÀO T OẠCH TUYỂN DỤNG 115

BM 24 PHI U XÁC Đ NH NHU C U ĐÀO T O C A NHÂN VIÊNẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA ẦU ĐÀO TẠO CỦA NHÂN VIÊN ẠCH TUYỂN DỤNG ỦA NHÂN VIÊN 116

BM 25 PHI U XÁC Đ NH NHU C U ĐÀO T O T NG H PẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA ẦU ĐÀO TẠO CỦA NHÂN VIÊN ẠCH TUYỂN DỤNG ỔNG HỢP ỢP ĐỒNG THỬ VIỆC 117

BM 26 PHI U YÊU C U ĐÀO T OẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ ẦU ĐÀO TẠO CỦA NHÂN VIÊN ẠCH TUYỂN DỤNG 118

BM 27 K HO CH ĐÀO T OẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ ẠCH TUYỂN DỤNG ẠCH TUYỂN DỤNG 119

BM 28 GI Y XIN NGH PHÉPẤT NHÂN SỰ Ỉ PHÉP 120

BM 29 GI Y Đ NGH TĂNG LẤT NHÂN SỰ Ề XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA ƯƠN XIN NGHỈ PHÉPNG 121

BM 30 QUY T Đ NH TĂNG LẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA ƯƠN XIN NGHỈ PHÉPNG 122

BM 31 QUY T Đ NH B NHI MẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA ỔNG HỢP ỆC 123

BM 32 GI Y Đ NGH KHEN THẤT NHÂN SỰ Ề XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA ƯỞNGNG 124

vii

BM 33 QUY T Đ NH KHEN THẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA ƯỞNGNG 125

BM 34 Đ N XIN NGH VI CƠN XIN NGHỈ PHÉP Ỉ PHÉP ỆC 126

BM 35 QUY T Đ NH NGH VI CẾU ĐỀ XUẤT NHÂN SỰ Ị TĂNG CA Ỉ PHÉP ỆC 127

BM 36 BIÊN B N ĐI U TRA TAI N N LAO Đ NGẢNG CHẤM CÔNG Ề XUẤT NHÂN SỰ ẠCH TUYỂN DỤNG ỘNG 128

BM 37 DANH SÁCH CNV NGH VI CỈ PHÉP ỆC 130

 Danh mục từ viết tắt

CP: cổ phần

TNHH: trách nhiệm hữu hạn

MTV: một thành viên

NLĐ: người lao động

GTNS: giao tế nhân sự

CNV: công nhân viên

TTCT: thành tích công tác

HNVMT/LV: hội nhập vào môi trường làm việc

TNNS: tài nguyên nhân sự

NHẬP ĐỀ

Ngày nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũngđều phải hội đủ hai yếu tố, đó là con người và cơ sở vật chất Trong đó, con người đóng vai tròtrung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Chính vì vai tròhết sức quan trọng này nên quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt của mọi doanh nghiệp Đểquản lý tốt nhân sự, mỗi công ty cần có mỗi quy trình riêng, không phải là quy trình đúng nhất,

- Mục tiêu 2: Hoàn thành đề án đúng thời hạn và biết cách làm việc nhóm

- Mục tiêu 3: Rút ra kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân sau này có thể đi làm thật tốt.Bảng phân công công việc

Anh Kiệt Thực trạng công ty

Minh Khánh Thực trạng công ty

Hoài Nhung Giới thiệu công ty, biểu mẫu

Văn Thiệu Cơ sở lý thuyết, biểu mẫu

1

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I Tuyển mộ nhân viên

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Hình 1 Quy trình tuyển mộ nhân viên

HOẠCH ĐỊNH TNNS

CÁC GIẢI PHÁP KHÁC

CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ

NGUỒN BÊN NGOÀI NGUỒN NỘI BỘ

CÁC PHƯƠNG

PHÁP NỘI BỘ

CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI TUYỂN MỘ

(Nguồn: Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân)

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

1 Nguồn nội bộ

Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp Khi yếu tố thời gian

là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian– thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty Ngoài ra đây cũng là vấn đềthuộc về chính sách Công nhân bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến Đây là cơ hộicho họ

Tuyển người theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành (Presentemployees), nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty Tuyển người từ nguồn nội

bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn có cơ hội để họ được thăng tiến, và do

đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn Công ty đánh giá khả năng của họqua quá trình làm việc, do kết quả khá chính xác Họ là người đã quen thuộc, hiểu đượcchính sách và cơ cấu của công ty, và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họhội nhập vào môi trường làm việc mới ngay Ngoài ra, việc tuyển mộ nguồn nội bộ ít tốnkém hơn

2 Nguồn bên ngoài

a Bạn bè của nhân viên

Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đang cần mộtviệc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt Họ thường giới thiệu cho công tynhững người có khả năng và chất lượng Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các côngviệc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình

Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trongcông nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc

Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giải thích cho mỗi công nhân ý thứcđược rằng họ có trách nhiệm đối với những người mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ ràngtất cả các đơn xin việc đó sẽ được cứu xét khách quan giống nhưn những người nộp đơnqua hệ thống tuyển mộ khác, nhưng ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau

3

b Nhân viên cũ (Cựu nhân viên của công ty)

Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt ở công ty, lại rời bỏ công ty đểlàm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng Nhưng khi làm việc ở hãng mới này, họthấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi,

họ muốn trở lại nơi cũ

Theo quan niệm của chúng ta, chúng ta thường coi rẻ những người này vì nhiều lý do như

là những người “đứng núi này trông núi nọ”, là người không đáng tin cậy… Tuy nhiên rấtnhiều công ty ở các nước phát triển đã khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại

là những công nhân làm việc rất tốt, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn là trướckia họ làm việc tại đây

Việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên khác có tư tưởngrằng họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào họ muốn và một khi trở lại họ không bị mất mát

gì Nhà quản trị phải luôn luôn thận trọng tránh để cho công nhân có những tư tưởng nhưthế

c Ứng viên tự nộp đơn xin việc

Những người tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc được coi như ứng viên tự nguyện bởi

vì công ty không đăng quảng cáo tìm người

Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại Công ty nênthiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làmviệc Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơhội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người Tuy nhiên không phải tất cả cácứng viên tự nguyện là loại người mà công ty cần tuyển

d Người thất nghiệp

Người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển mộ có giá trị Có nhiều ứng viên có khả năngnhưng lại tham gia lực lượng thất nghiệp nhiều lý do Có thể là các công ty bị phá sản, bịcạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại Cũng có thể họ lànhững người bị cho nghỉ việc vì cá tính xung khắc với cấp trên Cũng có thể họ chán vớiphong cách quản trị, hoặc chính sách của một công ty nào đó Và cũng có thể họ chánviệc làm cũ, nên họ xin nghỉ… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty cũng có thể tuyển

mộ người giỏi vào làm việc

II Tuyển chọn nhân viên

Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, địnhhướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hóa của công ty Việc tuyển chọn nhân viêncần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây:

- Khả năng nhân cách

- Khả năng chuyên môn

- Khả năng giao tiếp

- Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)

Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp với định hướng viễncảnh của công ty như phân biệt quốc tịch, chủng tộc, giới tính, hay tôn giáo của ứng viên Cáctiêu chuẩn còn tùy thuộc vào tính chất của từng công việc cụ thể

Xét về mặt tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu thìđòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu Ngược lại, ứng viên muốnứng cử vào các chức vụ càng thấp bao nhiều càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, kỹnăng nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu

Cấp CaoCấp TrungCấp ThấpNhân Viên

(Nguồn: Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân)

5

Kỹ Năng Quản Trị

Kỹ Năng Kỹ ThuậtNghiệp Vụ Chuyên Môn

Hình 2 Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong

Hình 3 Tiến trình tuyển chọn nhân viên

(Nguồn: Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân)

Xét hồ sơ xin việc

7

B HỘI NHẬP VÀO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

I Mục đích của chương trình hội nhập môi trường làm việc

Trong một vài ngày đầu làm việc, nhân viên mới được dự chương trình HNVMT/LV Họ lànhững nhân viên mới Không những mới đối với công việc, mà còn đối với môi trường làm việc

Họ có thể là những người làm ăn cá thể, sinh viên học sinh mới tốt nghiệp, và những người thayđổi chỗ làm Hầu hết những người này chưa có kinh nghiệm và có những băn khoăn lo lắng khibước chân vào cơ quan mới Chương trình này làm cho họ bớt băn khoăn lo lắng

Đối với nhiều công ty lớn và danh tiếng, họ áp dụng chương trình này ngay cả đối với các ứngviên nộp đơn xin việc, nghĩa là chưa được tuyển Mục đích của họ nhằm làm cho người xin việchiểu rõ về công ty để họ quyết định có nên làm việc ở đây hay không Điều này giúp cho họ khỏithất vọng hoặc quá ảo tưởng về công ty

II.Các giai đoạn của chương trình HNVMT/LV

1 Chương trình tổng quát HNVMT/LV

Đây là giai đoạn đầu tiên giới thiệu tổng quát về công ty, về chính sách, thủ tục, lươngbổng, phúc lợi, an toàn lao động, tương quan với công đoàn, cơ sở vật chất hạ tầng, vàcác yếu tố liên quan đến chi phí (gọi chung là các yếu tố kinh tế)

2 Chương trình chuyên môn

Đây là giai đoạn mà cấp quản trị trực tiếp của nhân viên mới phải đảm nhận Nội dungcủa chương trình tùy thuộc vào các kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới Chươngtrình đào tạo từ đó sẽ được đặt ra Tuy nhiên các nhân viên mới có kinh nghiệm và kỹnăng rồi cũng cần chương trình HNVMT/LV chuyên môn Kinh nghiệm cho thấy cầnphải phối hợp chương trình HNVMT/LV chuyên môn và chương trình đào tạo cho thíchhợp với yêu cầu của công việc, thì nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, có năng suất hơn,

và thỏa mãn với công việc hơn là không có chương trình trên Số người bỏ việc sẽ thấphơn

3 Đánh giá và theo dõi

Giai đoạn này, bộ phận nhân sự phối hợp với bộ phận phòng ban đánh giá và theo dõi.Trước tiên, bộ phận nhân sự cần phải kiểm tra xem công ty đã thực hiện đầy đủ chươngtrình HNVMT/LV chưa Chương trình này phải làm có bài bản và có hệ thống ngay từ

đầu Cấp quản trị trực tiếp với đương sự không nên yêu cầu nhân viên mới nếu gặpchuyện gì trục trặc khó khăn thì cứ ghé qua và trình bày Ngược lại nhà quản trị nênthường xuyên kiểm tra xem nhân viên mới làm việc thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào

có thể nảy sinh sau khi thực hiện chương trình Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểuhai lần trong tuần lễ đầu mà nhân viên mới vắt đầu làm việc và ít nhất mỗi tuần một lầntrong hai hay ba tuần kế tiếp

C ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỄN

I Tiến trình đào tạo và phát triển

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ảnh qua ba thành tố sau đây: Đào tạo(training), giáo dục (education) và phát triển (development) Danh từ đào tạo bao gồm các hoạtđộng nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiệnhành Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một

cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành.Các khóa hội thảo nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này.Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chứckhi nó thay đổi và phát triển Các khóa học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiếnthức mới là một điển hình của phát triển

II Các phương pháp đào tạo và phát triển

Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phú hợp với từng đối tượng sinh viên thực tập, côngnhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, quản đốc phân xưởng) đếncấp quản trị trung cấp và cao cấp

- Huấn luyện tại bàn giấy

- Thực tập sinh

- Đóng kịch

- Luân phiên công việc

- Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình - PI

- Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ - CAI

- Bài thuyết trình trong lớp

- Đào tạo tại chỗ

- Đào tạo học nghề

- Dụng cụ mô phỏng

- Đào tạo xa nơi làm việc

III Phát triển nhân sự

Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có khả năng hội nhập toàncầu và đạt được định hướng viễn cảnh, công ty cần phải phát triển nhân lực của mình mới có khảnăng đáp ứng mọi tình huống Trước tiên, ta phải xác định ai chịu trách nhiệm chương trình này,mới bàn các biện pháp phát triển nhân sự

1 Trách nhiệm phát triển nhân sự

Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được đảm bảo theo nguyên tắc từ dưới lên Trướctiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình(nguyên lý tự phát triển), sau đó trách nhiệm mới thuộc về cấp trên trực tiếp (lý tưởng làvai trò “người huấn luyện viên”), tiếp theo là người cấp trên gián tiếp (trong vai trò củangười cố vấn) và của những người trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp (trong vai tròngười ủng hộ) Trưởng bộ phận nhân sự (hoặc về phát triển nhân sự) phải tự giới hạnmình trong vai trò của người xây dựng phát triển mô hình, người điều phối và người tưvấn

2 Đối tượng

Đối tượng chính của các phương pháp phát triển nhân sự theo quan điểm tổng thể baogồm tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp chứ không phải giống như ở một số doanh

nghiệp lớn, chỉ giới hạn ở việc phát triển cấp quản trị Phương pháp chỉ chú trọng pháttriển cấp quản trị là mô hình gây lãng phí tiềm năng và tài nguyên nhân sự.

Mỗi cá nhân đều trải qua các giai đoạn ảnh hưởng đến kiến thức và sở thích đối với cácnghề nghiệp khác nhau

(Nguồn: Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân)

D ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC

I Mục tiêu và Chính sách

 Mục tiêu

1 Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

2 Hoạch định tài nguyên nhân sự

3 Tuyển mộ và tuyển chọn

4 Phát triển tài nguyên nhân sự

5 Hoách định và phát triển nghề nghiệp

Hình 4 Các giai đoạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp

8 Đánh giá tiềm năng của nhân viên

 Chính sách

Để đạt được các mục tiêu trên cũng như để thực hiện việc đánh giá TTCT của nhân viênmột cách có hệ thống, nhà quản trị phải nắm được chính sách của tổ chức Các chính sáchnày có thể được ghi rõ trong cẩm mamg, hoặc có thể chỉ được phổ biến trong các buổihọp, và cũng có thể nhà quản trị đương nhiên phải nắm vững các chính sách này Nhìnchung, các chính sách đánh giá TTCT của các công ty như sau:

1 Duy trì các khuyến khích cho những thành tích vượt trội

2 Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo đồng thời thăng thưởng cho những người đượcđánh giá tốt,

3 Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định quản trị mà

7 Nhà quản trị không vi phạm các luật lệ và quy định của Nhà nước cũng như của công

ty – nghĩa là không kỳ thị giới tính, không phân biệt chủng tộc, không phân biệt đối

xử với người có tật hoặc một thành phần cá nhân nào đó

II Các phương pháp đánh giá TTCT

1 Phương pháp mức thang điểm.

2 Phương pháp xếp hạng

3 Phương pháp chi ghép các vụ việc quan trọng.

4 Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật.

5 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.

6 Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi.

7 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO) và quản trị theo lý thuyết Z của

Nhật

E LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

I Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ

Khi hoạch định các kế hoạch lương bổng, các cấp quản trị của công ty cần phảinghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ Quênkhông nghiên cứu yếu tố này, hệ thống lương bổng và đãi ngộ của công ty sẽ mangtính chất chủ quan, và thiên lệch Đó là các yếu tố sau đây: môi trường của công ty,thị trường lao động, bản thân nhân viên, và bản thân công việc

II Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

3 Nếu trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả nhằmđền bù sức cống hiến về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các điều kiệnkhác của mỗi công việc

4 Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, xuất lượng (output) sảnphẩm hoặc thành quả (có nghĩa là nên áp dụng hệ thống trả lương kích thích lao độngbất cứ khi nào có thể được)

5 Kế hoạch nên đơn giản để dễ quản trị - nghĩa là việc kiểm tra và điều chỉnh những lờiphàn nàn về tiền lương được dễ dàng, dễ kiểm tra ngân sách và chi phí lao động, vàsao cho công nhân viên dễ dàng hiểu được kế hoạch

 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Để thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng có hiểu quả và khoa học, công ty - xínghiệp cần phải tuân theo các bước đi có tính cách thủ tục sau:

1 Đánh giá công việc

2 Thiết lập mức lương của công ty

3 Ấn định các loại phụ cấp

4 Trả lương kích thích lao động

13

5 Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng

6 Điều chỉnh mức lương theo định kỳ

F GIAO HỆ LAO ĐỘNG

I Quan hệ nhân sự

Tương quan nhân sự hay tương quan nhân sự trong nội bộ bao gồm các hoạt động quản trị TNNSkết hợp với sự di chuyển nhân viên trong cơ quan tổ chức và bao gồm các hành động thăngthưởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, tạm cho nghỉ việc, và về hưu Kỷ luật và thihành kỷ luật là các khía cạnh quan trọng trong tương quan nhân sự

1 Thi hành kỷ luật

Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định.Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhắm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhắmvào nhân viên như là một cá nhân Thi hành kỷ luật một cách tùy tiện, không chính xáckhông những nguy hại đối với nhân viên và còn có hại cho tổ chức Do đó, thi hành kỷluật không nên áp dụng một cách bừa bãi

Thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu Thông thường có nhiều cáctích cực thuyết phục nhân viên theo sát các chính sách của công ty Tuy nhiên các nhàquản trị phải quản trị việc thi hành kỷ luật khi các chính sách của công ty bị vi phạm.Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luậthơn, có năng suất hơn, và vì thế có lợi cho nhân viên trong trường kỳ

2 Cho nghỉ việc

Cho nghỉ việc là một hình thức phạt nặng nhất Kinh nghiệm cho thấy rằng bất kể người

bị cho nghỉ việc giữ chức vụ gì trong cơ quan, điều này đều gây tổn thương cho họ và cho

cả gia đình họ Điều mà cấp quản trị buộc phải cho nhân viên nghỉ việc cũng là một nỗi

ám ảnh cho chính cấp quản trị Do đó, hình thức này cần được tiến hành một cách thậntrọng

3 Xin thôi việc

Ngay cả khi công ty nỗ lực tạo một môi trường làm việc tốt, vẫn có những người xin thôiviệc Có nhiều lý do khiến nhiều người muốn xin thôi việc vì:

1 Họ không thấy cơ hội tiến thân tại công ty

2 Họ là người có cao vọng

3 Họ muốn có nhiều lương hơn hay nhiều phúc lợi hơn

4 Họ không hợp với lãnh đạo về tính cách hoặc cách làm việc

5 Họ không hợp với một số đồng nghiệp

6 Họ chán công việc đang làm

7 Họ không hợp với bầu không khí văn hóa của công ty

8 Họ có những lý do riêng

Nhưng khi có nhiều người muốn ra đi thì cấp lãnh đạo cần phải xem lại vấn đề Cần phải

có các cuộc nghiên cứu tìm hiểu lý do của vấn đề Cần phải có các cuộc tiếp xúc vàphỏng vấn những người muốn ra đi và những người đã ra đi

4 Giáng chức

Giáng chức là một tiến trình chuyển một nhân viên nào đó xuống bậc thấp hơn về nhiệm

vụ và trách nhiệm, và bao gồm cả việc giảm tiền lương Sự giáng chức thường gây ranhững cảm xúc cho người bị giáng chức Họ có thể cảm thấy bị phản bội, mất sự kínhtrọng của đồng nghiệp, ngượng ngùng, nội giận và thất vọng Do đó cần phải áp dụngmột cách thận trọng

5 Thăng chức

Thăng chức là việc chuyển một người nào đó lên một vị trí cao hơn trong tổ chức Ngườinày thường nhận được thêm một khoản lương và cái “tôi” hay bản ngã của người đó đượcthăng hoa

Tuy nhiên những người khác không được thăng chức, do đó cần phải cân nhắc kỹ lưỡng.Nếu dư luận đều nhất trí rằng công ty đã thăng chức, đã chọn sai người thì mối bất bình

sẽ lan rộng

15

6 Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển một người nào đó từ bộ phận này sang bộ phận khác Việcthuyên chuyển có thể xuất phát từ nhu cầu của cơ quan, và có thể do nguyện vọng củanhân viên

7 Về hưu

Đối với các nước phát triển, những người đến tuổi về hưu thường là 60 tuổi Tuy nhiên,theo khuynh hướng ngày nay, những người lớn tuổi ở Mỹ lại muốn kéo dài tuổi về hưulên tới 65 tuổi Ở tại Việt Nam cũng vậy Những người có trình độ, tuy ngoài 60 nhưng

họ vẫn muốn tiếp tục làm việc Tuy nhiên, theo quy định của Thủ tướng chính phủ,những người trên 60 tuổi, có trình độ, nếu muốn tiếp tục làm việc thì không được giữ cácchức vụ cao trong tổ chức nhà nước nữa

Theo quan điểm tích cựu, nhân viên làm việc lâu năm thường làm việc với năng suất dướimức mong đợi Thay vì sa thải họ, nhiều công ty cho họ về hưu sớm

Xét theo quan điểm tiêu cực, các công nhân có tay nghề cao lại lợi dụng điểm này để xin

về hưu sớm để làm việc khác có lợi hơn

II Giao tế nhân sự

Giao tế nhân sự (human relations) là sự kết hợp một số người để có thể kích thích họ hợp tác hữuhiệu và đồng thời làm cho họ thảo mãn cả về phương diện kinh tế, xã hội, và tâm lý

Nói một cách tổng quát hơn, giao tế nhân sự (GTNS) là tất cả mọi sự giao tiếp, liên lạc, cư xửvới nhau giữa con người trong xã hội nhằm đi đến sự hòa hợp, thông cảm để đạt được hạnh phúctrong cuộc sống

Xét về mặt quản trị TNNS, thì GTNS là sự thúc đẩy mọi người trong tổ chức để phát triển côngviệc của nhóm, để đạt được sự thỏa mãn nhu cầu của mọi người, đồng thời đạt được mục tiêu của

tổ chức một cách có hiệu quả

Nguồn: Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân

PHẦN 2: MINH HỌA THỰC TẾ

A GIỚI THIỆU CÔNG TY

I Tổng quan công ty

Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Đầu Tư và Xây Dựng Tiền Giang

Địa chỉ: 90 Đinh Bộ Lĩnh, Phường 9, Thành phố Mỹ Tho, tỉnh Tiền Giang

 1977: Công ty xây dựng thuỷ lợi Tiền Giang được thành lập

 1980: Ban tiếp nhận nguồn hàng viện trợ ADB ra đời, theo chương trình triển khai dự ántiền phong Gò Công – Tân An, thuộc Sở Thủy lợi Tiền Giang

17

 1981: Ban tiếp nhận nguồn hàng viện trợ ADB được chuyển thành Xí nghiệp thi công cơgiới thủy lợi.

 1983: Xí nghiệp Thi công Cơ giới Thủy lợi sáp nhập với Công ty Xây dựng Thủy lợi thành

Xí nghiệp Xây dựng Thủy lợi Tiền Giang

 1996: Xí nghiệp Xây dựng Thủy lợi Tiền Giang chuyển đổi thành Công ty Xây dựng Thủylợi Tiền Giang

 1997: Đầu tư phát triển Khu công nghiệp Mỹ Tho

 2000: Thành lập Xí nghiệp bê tông, mở ra lãnh vực kinh doanh mới về các sản phẩm bêtông

 2004: Công ty Xây dựng Thủy lợi Tiền Giang được cổ phần hóa và đổi tên thành Công tyĐầu tư và Xây dựng Thủy lợi Tiền Giang, vốn điều lệ 20 tỉ đồng

Đầu tư phát triển Khu dân cư Mỹ Thạnh Hưng, Phường 6, TP Mỹ Tho Khu dân cư hiệnđại đầu tiên của tỉnh Tiền Giang

Thành lập Trung tâm đầu tư và kinh doanh địa ốc EIC

 2006: Khởi động đầu tư Khu dân cư Long Thạnh Hưng, thị trấn Chợ Gạo, qui mô 23 ha.Tăng vốn điều lệ công ty lên 60 tỉ đồng

 2007: Thành lập Công ty con:

 Công ty TNHH MTV Xây dựng TICCO, vốn điều lệ 10 tỉ đồng

 Công ty TNHH MTV Xây dựng Giao Thông TICCO, vốn điều lệ 10 tỉ đồng

 Công Ty TNHH MTV Bê tông TICCO, vốn điều lệ 38 tỉ đồng

Thành lập các đơn vị kinh doanh trực thuộc:

 Xí nghiệp Cơ khí sửa chữa

 Xí nghiệp Kinh doanh Vật liệu Xây dựng

 2008: Mua Công ty xây dựng thuỷ lợi An Giang (DNNN) và tổ chức lại thành công ty Cổphần Đầu tư và Xây dựng TICCO An Giang, vốn điều lệ 20 tỉ đồng, trong đó, TICCO nắmgiữ 65% vốn điều lệ

 2009: Thành lập Sàn Giao dịch Bất động sản TICCO (TICCOReal) - Sàn giao dịch bất

động sản đầu tiên tại Tiền Giang

 2010: Sáp nhập Công ty TNHH MTV Giao thông TICCO vào Công ty TNHH MTV Xâydựng TICCO và tăng vốn điều lệ 20 tỉ đồng

Phát hành thêm vốn cổ phần, nâng vốn điều lệ toàn Công ty 80 tỉ đồng

III Thành tựu đã đạt

 Bảng vàng doanh nghiệp uy tín, chất lượng các năm 2008, 2009, 2010

 Cờ thi đua của Chính phủ năm 2009

 Huân chương độc lập hạng nhì năm 2010

 Huy chương vàng chất lượng cao do Hội Xây dựng VN, Bộ Thủy lợi, Bộ NN&PTNT côngnhận và trao tặng cho 6 công trình: Cống đập Gò Công, cống Gò Cát, cống Bảo Định (TiềnGiang), Cống Đôi Ma (Long An), Cống Diệp Thạch

 Công trình chất lượng tiêu biểu thập kỷ 90: Cống Gò Công (Tiền Giang) và Cống Đôi Ma(Long An)

IV Sứ mệnh – Tầm nhìn – Phương châm hành động

1 Sứ mạng

 Không ngừng nâng cao và phát huy năng lực về kỹ thuật thi công công trình

 Xây dựng nền văn hóa công ty mà các lãnh vực chuyên môn khác cũng được trọng thị và

có vai trò tương xứng

 Dựa trên năng lực cốt lõi, bổ sung năng lực và kỹ năng về kinh doanh và quản lý:

 Đào tạo bổ sung năng lực quản lý và kinh doanh cho đội ngũ

 Lãnh đạo và quản lý các cấp phải được đào tạo, tự đào tạo bổ sung năng lực quản lý vềcác lĩnh vực khác

2 Tầm nhìn

 Ngành : Qua phân tích cơ hội, thách thức và những năng lực cốt lõi, TICCO xác định

tham gia kinh doanh trong ngành: Đầu tư và xây dựng các công trình hạ tầng và bất độngsản

 Thị trường : Thị trường kinh doanh của TICCO là đồng bằng Sông Cửu Long, trọng

điểm là khu vực giữa Sông Vàm Cỏ và Sông Hậu, hướng phát triển là vùng Đông Nam

Bộ, Trung Bộ và Tây Nguyên

 Khách hàng : Dựa trên xác định ngành và thị trường, công ty xác định 05 nhóm khách

hàng mục tiêu:

o Chủ đầu tư : các Ban Quản lý Dự án, những người bỏ vốn đầu tư hình thành các côngtrình Với những khách hàng này TICCO cung cấp dịch vụ thi công, triển khai dự án, hợptác đầu tư và kinh doanh công trình

19

o Nhà đầu tư : là những người bỏ tiền cùng liên doanh, liên kết với TICCO thực hiện các

công trình hạ tầng và bất động sản

o Các nhà thầu : là những đơn vị cùng TICCO triển khai các công trình, dự án hoặc làm

dịch vụ thi công, triển khai các dự án đầu tư của TICCO; là những đơn vị thi công có nhucầu sử dụng các sản phẩm bê tông do TICCO sản xuất

o Các nhà kinh doanh và khai thác công trình: là người mua sỉ các sản phẩm bê tông, bấtđộng sản, người quản lý khai thác các công trình hạ tầng và bất động sản, các trung gianmua bán bất động sản

o Người dân: mua các sản phẩm bê tông và bất động sản của công ty

 Người sử dụng: Sản phẩm của TICCO phục vụ cho 03 nhóm người sử dụng chính:

o Người dân: sử dụng các sản phẩm của TICCO để phục vụ cho các mục đích dân sinh, đápứng các nhu cầu về đời sống và sản xuất

o Nhà nước (đơn vị quản lý, khai thác): sử dụng công trình do TICCO thực hiện để phục vụnhu cầu sản xuất và đời sống theo nhiệm vụ được giao

 Nhà đầu tư (các DN trong khu CN, trong cao ốc văn phòng) và khách du lịch: khai thác

công năng của các công trình theo nhu cầu của mình

 Kênh tiếp cận khách hàng: Dựa trên các điều kiện thực tế của thị trường và khả năng

của Công ty, TICCO xác định các kênh tiếp cận khách hàng:

o Bán hàng trực tiếp: sản phẩm bê tông, bất động sản, dự án đầu tư, dịch vụ thi công.

o Qua trung gian phân phối: Nhà phân phối (sản phẩm bê tông), sàn/trung tâm giao dịch

(bất động sản), nhà môi giới (cao ốc văn phòng, KCN, công trình hạ tầng)

o Qua kênh truyền thông: Website, quảng cáo, truyền thông cho tất cả các lĩnh vực đầu tư

và kinh doanh

 Vị thế mong muốn: Trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình, trong phạm vi trọng

điểm của thị trường mục tiêu TICCO xác định:

o Duy trì vị thế hàng đầu về Xây Dựng Thủy Lợi

o Phát triển trở thành nhà cung cấp dẫn đầu thị trường các sản phẩm bê tông đúc sẵn vàonăm 2010

o Một trong 5 nhà đầu tư hàng đầu về hạ tầng và bất động sản vào năm 2012

3 Phương châm hành động

 Cổ đông: Công ty phát triển ổn định, bền vững, cổ tức luôn luôn cao hơn lãi suất tiền gửi

ngân hàng

 Người lao động trong công ty: triển vọng phát triển nghề nghiệp lâu dài, được đào tạo và

phát triển nghề nghiệp, có môi trường văn hoá trong quản lý và làm việc tốt, được đầu tưtrang bị phương tiện làm việc theo nhu cầu công việc thực tế và khả năng của Công ty, cơhội thăng tiến công bằng cho mọi người và duy trì mức thu nhập của nhân viên cao hơnbình quân xã hội, trong số 20% các doanh nghiệp dẫn đầu

 Khách hàng: không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng khai

thác hiệu quả của sản phẩm, mang lại cho khách hàng niềm tin, tự hào và những triểnvọng kinh doanh từ thương hiệu dẫn đầu của Công ty; giá cả tương xứng với giá trị cungcấp Xây dựng các quan hệ đối tác bền vửng dựa trên năng lực cung cấp, năng lực thựchiện dự án và các mối quan hệ sẵn có của Công ty

 Nhà cung cấp: không ngừng mở rộng thị trường, nỗ lực phát triển để mang lại cho nhà

cung cấp nguồn doanh thu lớn hơn, sự tăng trưởng ổn định và bền vững, xây dựng quan

hệ đối tác tốt đẹp

 Nhà Nước và cộng đồng: phấn đấu trở thành một doanh nghiệp thành đạt, kinh doanh ngày càng phát triển, bền vững và tích cực thực hiện các trách nhiệm xã hội

21

 Công việc mỗi vị trí của phòng nhân sự

o Nhân viên tuyển dụng giữ vai trò khá quan trọng, tuyển dụng tốt mang lại nguồn nhânviên phù hợp cho các vị trí công việc mà công ty cần Các công việc vị trí này đảm nhiệmlà:

 Phụ trách quảng cáo: đảm bảo những thông tin tuyển dụng sẽ được gửi đến mọingười và thu hút nhiều ứng viên bằng nhiều phương tiện

 Lập bảng mô tả công việc: dựng bảng mô tả chi tiết những công việc sẽ làm ởtừng vị trí trong công ty

 Tiến hành các hoạt động phỏng vấn

 Lưu hồ sơ công nhân mới và chuyển cho nhân viên chấm công: phân đoạn nàygiúp cho việc theo dõi nhân viên được dễ dàng hơn

 Theo dõi quá trình thử việc của công nhân mới

 Giải quyết các vi phạm của công nhân theo quy định

o Nhân viên đào tạo phát triển: là người chịu trách nhiệm đào tạo các kỹ năng tối thiểu cần

có của một nhân viên trong công ty, cụ thể là:

 Thực hiện chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới: giúp các nhânviên mạnh dạn hơn với môi trường làm việc và hiểu rõ nền văn hóa của công ty

 Thiết kế các chương trình đào tạo cho từng bộ phận trong công ty

 Đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năngcủa từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo

o Nhân viên bảo hiểm:

 Thường xuyên cập nhật mức bảo hiểm tăng/ giảm mỗi tháng

 Đăng ký và phát thẻ y tế hàng quý cho công nhân

 Theo dõi chế độ chi trả ốm đau, khám thai định kỳ cho nhân viên

o Nhân viên chấm công – Tiền lương:

 Lưu hồ sơ công nhân mới (dấu vân tay nếu cần): phân đoạn này tạo điều kiệncho việc theo dõi nhân viên dễ dàng hơn

 Theo dõi năng suất làm việc của công nhân

 Kiểm tra số ngày công, làm ngoài giờ, nghỉ phép năm của công nhân để theo

đó tính lương cho nhân viên một cách hợp lý nhất

23

VI Tình hình hoạt động

Cơ cấu doanh thu lĩnh vực hoạt động

Bảng 1 Doanh thu công ty năm 2009-2011

Doanh thu thuần

Giá trịTriệu VND %

Giá trịTriệu VND % Giá trị

TriệuVND

Cơ cấu doanh thu thuần năm 2009

Bê tông thương phẩm; 48.10%

Bất động sản; 17.12%Vật liệu xây dựng; 2.21% Cơ khí; 2.31%

Cơ cấu doanh thu thuần năm 2010

Hình 9 Cơ cấu doanh thu thuần năm 2010

25

Xây dựng; 32.19%

Bê tông thương phẩm; 58.47%

Bất động sản; 3.10%

vật liệu xây dựng; 2.25% Cơ khí; 3.99%

Cơ cấu doanh thu thuần năm 2011

Hình 10 Cơ cấu doanh thu thuần năm 2011

 Doanh thu ngành Vật liệu xây dựng và cơ khí nhìn chung thay đôi không đáng kể

 Doanh thu ngành Bất động sản giảm liên tục từ 18% năm 2009 xuống 17% năm 2010 vàchỉ còn 3% năm 2011, giảm 6 lần so với năm 2009 Ngành xây dựng có doanh thu giảm

từ 37% xuống 30% từ năm 2009 đến 2010, và sau đó tăng nhẹ 2% ở năm 2011

 Doanh thu ngành Bê tông thương phẩm tăng liên tục từ 41% năm 2009 đến 48% năm

2010 và đạt cao nhất 59% ở năm 2011

 Sở dĩ có sự dịch chuyển cơ cấu như vậy là do các biến động của nền kinh tế như lạmphát, suy thoái, khủng hoảng, chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ nông nghiệp sang côngnghiệp và dịch vụ, ngoài ra còn do các biến động của nguồn nhân lực có tay nghề

 Năm 2011, tình hình sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn trong bối cảnh khókhăn chung của nền kinh tế đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến các doanh nghiệp ngànhxây dựng Do Nhà nước hạn chế đầu tư công nên các công trình có vốn đầu tư mới trong

cả nước đều bị đình chỉ về những giải pháp thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát Cáccông trình không triển khai được do không có vốn đã làm ảnh hưởng đến doanh thu.Chính sách, lập pháp, cụ thể:

o Nghị quyết 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 về những giải pháp chủ yếu tập trung kiềm chếlạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội: lạm phát cao, lãi suất ngânhàng tăng nhưng doanh nghiệp không tiếp cận được nguồn vốn vay

o Nghị định Số 69/2009/NĐ-CP ngày 13/08/2009 của Chính phủ quy định bổ sung về quyhoạch sử dụng đất, giá đất, thu hồi đất, bồi thường, hỗ trợ và tái định cư: nộp tiền sửdụng đất theo giá thị trường khiến cho nhiều dự án bị đình đốn, thị trường bất động sản

K

Nhân viên Nhân sự

Bảo vệ, Nhân viên

(Nguồn: Sinh viên tự vẽ)

 Bước 1: Đề nghị

Trưởng các phòng ban có nhu cầu về nhân sự đối với chuyên môn của mình thì làm phiếuyêu cầu tuyển dụng gởi về phòng Nhân sự Sau đó, nhân viên nhân sự phụ trách sẽ tổng hợp

số lượng và yêu cầu từ các bộ phận rồi trình Ban Giám Đốc phê duyệt

 Bước 2: Ban Giám Đốc phê duyệt

Nếu được Ban Giám Đốc chấp thuận, phòng Nhân sự sẽ lập kế hoạch tuyển dụng và tiếp tụctrình Ban Giám Đốc duyệt

Nếu Ban Giám Đốc không đồng ý với yêu cầu tuyển dụng nhân của các phòng ban, phòngNhân sự sẽ báo lại cho Trưởng bộ phận biết để họ xem xét, điều chỉnh lại theo những yêucầu của Ban Giám Đốc

 Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng

Sau khi được Ban Giám Đốc phê duyệt thì bước lập kế hoạch tuyển dụng tiếp theo là rấtquan trọng Nó có thể ảnh hưởng tới toàn bộ quy trình tuyển dụng và hiệu quả của nhân viênđược tuyển Vì thế cần phải có các bước chuẩn bị thật chặt chẽ cho kế hoạch này, phụ thuộcvào những yếu tố như chức vụ, thời gian cấp bách tìm vị trí mà kế hoạch tuyển dụng đượclập ra khác nhau, tuy nhiên, nhìn chung có 4 vấn đề cần phải được chuẩn bị:

- Chuẩn bị các giấy tờ liên quan đến tuyển dụng một cách sẵn sàng

- Lựa chọn phương pháp tuyển dụng: Phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý, mô phỏng tìnhhuống

- Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng: Giám Đốc, Trưởng phòng Nhân sự, chuyên giatrong lĩnh vực cần tuyển, người quản lý trực tiếp

- Thời gian, địa điểm tiến hành sao cho phù hợp, thuận tiện nhất

Trong bảng kế hoạch tuyển dụng, cần phải trình bày: mục tiêu, số lượng, vị trí; kế hoạchthu hút ứng viên; kế hoạch tuyển chọn (dựa trên bảng mô tả công việc); kế hoạch hướngdẫn hội nhập

Ngoài ra, nhu cầu tuyển dụng được thực hiện theo kế hoạch hằng năm hoặc do đột xuất vìtính chất công việc:

29Hình 11 Quy trình tuyển dụng nhân sự

a) Hằng năm, các bộ phận/ngành và công ty lập kế hoạch tuyển dụng, xác định chức danh, số lượng nhân sự cần tuyển và thời điểm tuyển dụng, để làm cơ sở thực hiện.

b) Trong trường hợp phát sinh nhu cầu nhân sự đột xuất do: công việc phát sinh, nhân sự thôi việc, điều chuyển, cử đi học hoặc thăng tiến … thì bộ phận/ ngành lập kế hoạch tuyển dụng đột xuất

 Bước 4: Thông báo tuyển dụng

Sau khi kế hoạch tuyển dụng được thông qua, tùy vào từng vị trí công việc, tầm quan trọngcủa công việc mà áp dụng các hình thức thông báo khác nhau, công ty thường sử dụng cáchình thức sau:

- Công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng (TV, báo chí): hình thức này sẽ thôngbáo yêu cầu tuyển dụng của công ty một cách rộng rãi nhất, lôi kéo được nhiều ngườiquan tâm Dù công ty tuyển bất kì vị trí nào thì cách thức thông báo này đều phù hợp vớicác ứng viên do tính phổ biến của các phương tiện truyền thông

- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, trường học, trung tâm dạy nghề sẽ tuyểnđược các nhân viên có chất lượng trung bình với trình độ và kiến thức tương đối (ví dụ:sinh viên, kĩ thuật viên có kiến thức tuy thiếu kinh nghiệm…) Đây được xem là mộttrong những nguồn nhân lực đáng tin cậy vì đa số họ là những người sinh viên mới ratrường tuy thiếu kinh nghiệm làm việc nhưng lại có sự nhiệt huyết của tuổi trẻ rất mongmuốn thể hiện bản thân trong môi trường làm việc

- Thông báo trên Website của công ty ( http://ticco.com.vn/ ): Cách làm này không gây tốnkém kinh phí mà lại hiệu quả cao, hầu hết những người tìm việc cấp cao đều tìm việc làmthông qua hình thức trực tuyến này Người ứng viên thấy được thông báo trên Website ítnhất sẽ có được niềm tin với công ty, có thể tìm hiểu về môi trường, văn hóa, chế độ củacông ty để có quyết định đăng ký gia nhập hay không.

(Nguồn: www.ticco.com.vn )

- Thông báo trên bản tin công ty hoặc qua sự giới thiệu từ các nhân viên để, nhân viên vàcấp quản lý Hình thức thông báo này có thể thu hút được các nhân viên có chất lượngvới hiệu quả làm việc cao vì cách này tạo được sự tin tưởng từ phía công ty Thông báotrên bản tin công ty, người lao động biết chính xác được website địa chỉ công ty cũng nhưquá trình hoạt động do đó các ứng viên không lo sợ bị lừa đảo, gặp công ty ma, bán hàng

đa cấp Đối với việc tuyển thông qua nhân viên trong công ty thì lại càng tạo sự tin tưởng

từ cả 2 phía; nhân viên trong công ty phải biết năng lực của ứng viên mới có thể giới

31Hình 12 Thông báo tuyển dụng trên website công ty