TÓM LƯỢC Công tác hoạch định là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai Hoạch định là chức năng cơ bản của tấ[.]
Trang 1TĨM LƯỢC
Cơng tác hoạch định là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắnliền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai Hoạch địnhlà chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựavào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác đảm bảo đạtđược các mục tiêu đã đặt ra.
Trong q trình thực tập tại cơng ty cổ phần Vạn Long Hà Nội, em đã nhận thấytầm quan trong của hoạch định và sự cần thiết phải chú trọng, nâng cao chất lượng
công tác hoạch định đối với cơng ty, vì vậy em đã lựa chọn đề tài “Hồn thiện cơngtác hoạch định tại cơng ty cổ phần Vạn Long Hà Nội” để nghiên cứu trong khóa luận
tốt nghiệp của mình
Trên cơ sở làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan, khóa luận cómục đích là tìm những giải pháp chủ yếu nhằm tiếp tục đổi mới, hồn thiện cơng táchoạch định đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty Cụ thể, khóa luận đã thực hiện cácnhiệm vụ sau:
+ Đưa ra một số lý luận cơ bản về cơng tác hoạch định trong doanh nghiệp, phântích các nhân tố anh hưởng đến công tác hoạch định tại doanh nghiệp.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác hoạch định ở công ty cổ phần VạnLong Hà Nội; những thành công, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
+ Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty cổ phầnVạn Long Hà Nội.
Trang 2LỜI CẢM ƠN
Để có được ngày hơm nay, lời đầu em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhàtrường, các thầy cô trong khoa Quản trị Doanh nghiệp, cùng toàn thể các giảng viên đãtận tình giảng dạy, hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cho em trong quá trình học tập tạitrường Đại học Thương Mại.
Trong thời gian qua để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp “Hồn thiện cơng táchoạch định tại công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội”, cùng với sự lỗ lực cố gắng của
bản thân, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ phía nhà trường, thầy cô, bạn bè
cùng ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội.
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Nguyễn Thanh Hải đã rất tận tìnhhướng dẫn, chỉnh sửa giúp bài khóa luận tốt nghiệp của em được hồn thiện hơn Đồngcảm ơn các cán bộ cơng nhân viên công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội đã nhiệt tìnhgiúp em tìm hiểu, nghiên cứu tình hình kinh doanh thực tế của cơng ty qua đó có thểáp dụng những kiến thức đã được học trên giảng đường vào thực tiễn doanh nghiệp.
Mặc dù đã cố gắng hết sức, tuy nhiên, do đây là lần đầu tiên tiếp xúc với việctìm hiểu cơng việc thực tế và do hạn chế về thời gian cũng như nhận thức của em nênbài khóa luận khơng thể tránh khỏi những thiếu sót trong q trình tìm hiểu, trình bàyvà đánh giá về công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội Vì vậy, em rất mong nhận được sựđóng góp ý kiến của các thầy cơ để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 4 tháng 5 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Trang 3MỤC LỤC
TÓM LƯỢC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU .v
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài .2
3 Mục tiêu nghiên cứu 2
4 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu 3
5 Phương pháp nghiên cứu 3
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu .3
5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 3
5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 4
6 Kết cấu đề tài 4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan .5
1.1.1 Khái niệm quản trị doanh nghiệp và các chức năng của quản trị doanh nghiệp 5
1.1.2 Khái niệm hoạch định 6
1.1.3 Vai trò của hoạch định .6
1.2.Các nội dung lý thuyết cơ bản về công tác hoạch định của doanh nghiệp 7
1.2.1 Phân loại hoạch định 7
1.2.2 Nội dung của hoạch định 8
1.2.2.1 Hoạch định sứ mạng, tầm nhìn chiến lược .8
1.2.2.2 Hoạch định mục tiêu 9
1.2.2.3 Hoạch định chiến lược 9
1.2.2.4 Hoạch định chính sách 101.2.2.5 Hoạch định thủ tục 101.2.2.6 Hoạch định quy tắc 101.2.2.7 Hoạch định chương trình 111.2.2.8 Hoạch định ngân sách 111.2.3 Quy trình hoạch định 11
1.2.3.1 Nhận thức cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu 11
1.2.3.2 Xây dựng các phương án 12
1.2.3.3 Đánh giá và lựa trọn phương án tối ưu 12
1.2.3.4 Hoạch định kế hoạch phụ trợ, hoạch định ngân sách 12
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định 13
1.3.1 Nhân tố môi trường vĩ mơ 13
1.3.1.1 Nhân tố kinh tế 13
1.3.1.2 Nhân tố chính trị và luật pháp 13
1.3.1.3 Nhân tố văn hóa xã hội 13
1.3.1.4 Nhân tố công nghệ 14
1.3.1.5 Nhân tố tự nhiên 14
Trang 41.3.2.2 Sản phẩm thay thế 15
1.3.2.3 Khách hàng (người mua) 15
1.3.2.4 Nhà cung cấp 15
1.3.2.5 Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại 15
1.3.3 Nhân tố môi trường nội bộ .16
1.3.3.1 Nhà quản trị 16
1.3.3.2 Công tác tổ chức quản lý 16
1.3.3.3 Nguồn lực của doanh nghiệp 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẠN LONG HÀ NỘI … .17
2.1 Khái quát về công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội .17
2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 17
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 17
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chứccủa công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 18
2.1.4 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 19
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 20
2.2.Thực trạng công tác hoạch định của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 21
2.2.1 Thực trạng thực hiện các nội dung hoạch định tại công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội .21
2.2.1.1 Hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn .21
2.2.1.2 Hoạch định mục tiêu .21
2.2.1.3 Hoạch định chiến lược 22
2.2.1.4 Hoạch định chính sách 24
2.2.1.5 Hoạch định thủ tục 25
2.2.1.6 Hoạch định quy tắc 25
2.2.1.7 Hoạch định chương trình 26
2.2.1.8 Hoạch định ngân sách 26
2.2.2 Đánh giá quy trình hoạch định của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội .26
2.2.2.1 Cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 26
2.2.2.2 Xây dựng và lựa chon phương án 27
2.2.2.3 Thực hiện phương án 27
2.2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội .27
2.3 Các kết luận thực trạng công tác hoạch định tại công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 30
2.3.1 Ưu điểm .30
2.3.2 Hạn chế .31
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 32
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN VẠN LONG HÀ NỘI 34
3.1.Phương hướng hoạt động của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội trong thời gian tới 343.1.1 Phương hướng phát triển ngành .34
3.1.2 Phương hướng hoạt động của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội từ nay đến năm 2018 36
3.1.2.1 Mục tiêu 36
3.1.2.2 Phương hướng hoạt động của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội từ nay đến năm 2018 36
3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định củacông ty cổ phần Vạn Long Hà Nội 37
3.3 Các đề xuất, kiến nghị với Nhà nước và công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội .38
Trang 5KẾT LUẬN 42DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Trang 6PHẦN MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của cácdoanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở nêngay gắt, ảnh hưởng lớn đến vấn đề tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Để có thểđứng vững trong mơi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cầnphải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn nhất Và nhân tố mang tính quyếtđịnh đến hướng đi, vận mệnh của doanh nghiệp chính là cơng tác hoạch định Hoạchđịnh là công việc đầu tiên và quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp khi tiếnhành các hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định sẽ định hướng cho tồn bộ cơngviệc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình
Là một nước đang phát triển, ngành kinh doanh nội thất và cung cấp vật liệu xâydựng ở nước ta hiện nay được đánh giá là ngành có tiềm năng phát triển khá cao trongtương lai Công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội là cơng ty hoạt động trong ngành trangtrí nội thất, sản xuất và cung cấp vật liệu xây dựng Sản phẩm của công ty đạt chấtlượng cao và sản xuất theo tiêu chí thân thiện với mơi trường nhưng công ty vẫn làmột công ty nhỏ, chưa thật sự lớn mạnh, đang cịn yếu kém trong cơng tác hoạch địnhđể đưa ra những quyết định cụ thể rõ ràng hay đưa ra một chiến lược kinh doanh dàihạn khả thi Hiện nay, công ty đang đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnhtranh gay gắt của ngành, đồng thời lại chịu sự tác động của môi trường kinh doanh nênviệc mở rộng quy mô sản xuất và việc tăng thị phần là hết sức khó khăn
Qua q trình thực tập tại cơng ty, em thấy rằng công ty cổ phần Vạn Long HàNội vẫn chưa có được những kế hoạch rõ ràng hay chiến lược cụ thể nào cũng nhưdoanh nghiệp đã bỏ lỡ nhiều cơ hội mang lại hiệu quả đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp Chính vì thế, địi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những kếhoạch cụ thể, mục tiêu rõ ràng để đưa ra các chiến lược, các quyết định đúng đắn nhằmđưa đến thành công và sự phát triển cho doanh nghiệp Với ý nghĩa khoa học và thựctiễn đó, em nhận thấy sự quan trọng của công tác hoạch định trong kinh doanh nên em
Trang 72 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Cùng nghiên cứu về cơng tác hoạch định, đã có nhều đề tài được thực hiện bởicác sinh viên khóa trước Những khóa luận tốt nghiệp cùng hướng nghiên cứu:
Đề tài: “Hồn thiện công tác hoạch định tại Công ty cổ phần Máy Tính TầmNhìn- Viscom” khố luận tốt nghiệp, khoa Quản trị doanh nghiệp, sinh viên thực hiện:Nguyễn Hữu Phúc, giáo viên hướng dẫn: Bùi Hữu Đức, năm 2014, trường Đại họcThương mai.
Đề tài “Hồn thiện cơng tác hoạch định tại cơng ty TNHH Phúc Khánh” Khốln tốt nghiệp, khoa Quản trị Doanh nghiệp, sinh viên thực tập: Nguyễn Thị Ngà, giáoviên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Nhàn, năm 2014, trường Đại học Thương mai.
Đề tài “Hồn thiện cơng tác hoạch định tại cơng ty Cổ phần Nơng Sản Quốc Tế”,khố luận tốt nghiệp, khoa quản trị doanh nghiệp, sinh viên thực hiện: Nguyễn AnhTuấn, giáo viên hướng dẫn: Dương Thị Thuý Nương, năm 2011, trường Đại họcThương mai.
Đề tài “Luận văn hồn thiện cơng tác hoạch định tại công ty TNHH sản xuất,thương mại Trường Phú”, sinh viên thực hiện: Lê Thị Hải Luận, giáo viên hướng dẫn:Nguyễn Thị Thanh Nhàn, năm 2008, trường Đại học Thương mai
Đề tài: “Hồn thiện cơng tác hoạch định tại Cơng ty sản xuất ơ tơ 1-5” khố luậntốt nghiệp, khoa Quản trị doanh nghiệp, sinh viên thực hiện: Trần Thị Thanh Huế, giáoviên hướng dẫn: Bùi Hữu Đức, năm 2012, trường Đại học Thương mai.
Mặc dù đã có nhiều đề tài nghiên cứu về công tác hoạch định, nhưng cho đến nay
chưa có đề tài nghiên cứu cơng tác hoạch định tại công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
3 Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng táchoạch định tại công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội.
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản liên quan tới công tác hoạch định tại công tycổ phần Vạn Long Hà Nội
- Nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định ở công ty cổ phần Vạn Long Hà Nộitrong 3 năm gần đây 2012 - 2014
Trang 84 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định tại côngty cổ phần Vạn Long Hà Nội Đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đềxuất các ý kiến nhằm hồn thiện cơng tác này tại cơng ty.
Phạm vi nghiên cứu của khóa luận:
- Về khơng gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu công tác hoạch định tại công tycổ phần Vạn Long Hà Nội.
- Về thời gian: trong thời gian thực tập tại công ty, tiến hành nghiên cứu dữ liệutại công ty trong 3 năm 2012 - 2014 và định hướng giải pháp đến năm 2018
5 Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp quan sát: phương pháp này được áp dụng trong q trình thực tập tạicơng ty, em tiến hành quan sát, ghi lại có kiểm sốt các hoạt động, các sản phẩm, các hànhvi ứng xử của lao động trong doanh nghiệp và môi trường làm việc tại doanh nghiệp.
Phương pháp điều tra: phương pháp này em tiến hành phát ra 10 phiếu điều tradành cho các nhà quản trị và nhân viên của doanh nghiệp với các câu hỏi đóng, mởxoay quanh vấn đề hoạch định để thu thập thông tin về công tác hoạch định để làm cơsở đánh giá thành công và hạn chế Nội dung điều tra gồm:
- Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.- Điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp.
- Nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác hoạch định của doanhnghiệp…
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: em tiến hành đối thoại trực tiếp với các cán bộcông nhân viên của doanh nghiệp một số nhà quản lý trong doanh nghiệp, và một sốkhách hàng của doanh nghiệp, nhằm thu thập thông tin về công tác hoạch định để làmcơ sở đánh giá thành công và hạn chế nhằm tăng tính khách quan của khóa luận.
5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Trang 9hình thành và phát triển, những quy tắc, chính sách của cơng ty cổ phần Vạn Long HàNội để làm dữ liệu cho bài khóa luận của mình.
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp so sánh: phương pháp này em dùng để xem xét, so sánh 1 chỉ tiêuvới chỉ tiêu gốc đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉtiêu bình qn, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phảiphù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường Từ đó có nhữngnhận xét và định hướng đúng về doanh nghiệp.
Phương pháp thống kê bảng biểu: dựa trên kết quả điều tra, khảo sát em tiến hànhtổng hợp lại theo nhóm với các tiêu chí khác nhau, tìm ra xu hướng hay đặc điểmchung của các yếu tố phân tích rồi sau đó khái quát vấn đề lại để bài khóa luận thuyếtphục hơn.
6 Kết cấu đề tài
Ngồi tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, các danh mục, phần mở đầu, kết luận thìkhóa luận gồm 3 chương chính:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng công tác hoạch định tại công ty cổ phần Vạn LongHà Nội
Trang 10CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNHTRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1 Khái niệm quản trị doanh nghiệp và các chức năng của quản trịdoanh nghiệp
+ Khái niệm quản trị doạnh nghiệp
Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trịnhắm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biên động của môi trường (Lý thuyếtquản trị kinh doanh, trường ĐHKTQD – NXB Thống kê 1994).
Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích(đảm bảo hồn thành cơng việc) thông qua sự nỗ lực của người khác (Quản trị doanhnghiệp thương mại, GS.TS Phạm Vũ Luận – NXB Thống Kê 2004).
Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp cáchoạt động của những người khác để đạt được kết quả mà một người hành động riêng rẽkhông thể nào đạt được (Quản trị học căn bản, Jame H.Donnelly; J.Gibson – NXBThống Kê 2001).
Tóm lại, có thể hiểu khái niệm về quản trị như sau: “Quản trị là hoạt động nhằmđạt được mục tiêu một cách hiệu quả băng sự phối hợp các hoạt động của những ngườikhác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức”.(Management Angolo Kinicki, Williams Mc Graw Hill Irwin – New York 2006).
+ Chức năng quản trị
Quá trình quản trị là quá trình thực hiện 4 chức năng riêng biệt song có mối liênhệ mật thiết với nhau, 4 chức năng đó là:
Chức năng hoạch định: Là q trình xác định mục tiêu và quyết định phải làm gì
và làm như thế nào để đạt được mục tiêu.
Chức năng tổ chức: Là q trình xác định các cơng việc cần phải làm và những
người làm các cơng việc đó.
Chức năng lãnh đạo: Là tạo động lực, hướng dẫn và gây những ảnh hưởng khác
tới con người để họ tích cực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Chức năng kiểm sốt: Là q trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các
Trang 111.1.2 Khái niệm hoạch định
Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định phải làm gì và làm nhưthế nào để đạt mục tiêu (theo Harold Koontz Cyril Odonnel).
Hoạch định là quyết định xem trước phải làm gì? Làm như thế nào? Khi nào làmvà ai làm gì đó?.
Hoạch định là q trình lao động trí óc liên quan đến tư duy và ý chí con ngườivề tương lai phát triển của tổ chức về những dự định mong muốn của nhà quản trị.
Hoạch định là đối phó sự bất định bằng một bản kế hoạch chi tiết để đạt được
mục tiêu đặt ra (theo R.Kreitner management 7th Ed Boston Houghton mitthin 1998
page 60) Do đó nó vừa có tính dự báo nhưng cũng vừa thể hiện ý chí, mục tiêu vớichương trình hoạt động cụ thể, những biện pháp cụ thể.
Tóm lại, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí con người bắtnguồn từ đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục, cácquy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt mục tiêu Hoạch định cũng chỉ rõ các giai đoạn màtổ chức phải trải qua để thực hiện các mục tiêu xác định Quá trình này được lặp đi lặplại thành một chu kì.
Hoạch định là một quá trình lao động trí óc đặc biệt Đó là sự suy nghĩ về tươnglai của tổ chức, về những dự định mong muốn của nhà quản trị và cách thức mà họ dựđịnh thực hiện để đạt được mong muốn đó.
Hoạch định là một quá trình liên tục gồm một loạt các hoạt động và việc tạo lậpmối quan hệ nhịp nhàng giữa các hoạt động và quyết định để đạt kết quả mong muốn.Quy trình này liên tục được gọi là tiến trình hoạch định.
1.1.3 Vai trị của hoạch định
Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viêntrong một doanh nghiệp Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp, có tác dụnglà giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, giảm được sự chồng chéo và những hoạtđộng lãng phí.
Trang 12thần làm việc tập thể Khi mỗi người trong một tập thể cùng nhau hành động và đềubiết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.
Là cơ sở cho việc phân quyền, nhiệm vụ, thực hiện sự phối hợp các yếu tố, bộphận trong tổ chức,tạo sự chủ động sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ, công việc chocác bộ phận và thành viên trong tổ chức Hoạch định là cơ sở triển khai các hoạt độngtác nghiệp, là cơ sở cho kiểm tra và điều chỉnh (mục tiêu, hoạt động).
Như vậy hoạch định là chức năng khởi đầu và căn bản nhất trong các chức năngquản trị đối với mọi cấp quản trị và là cơ sở của các chức năng quản rị khác Đề caocông tác hoạch định là một trong những nét đặc trưng của “cách mạng quản lý” trênthế giới hiện nay.
1.2 Các nội dung lý thuyết cơ bản về công tác hoạch địnhcủa doanh nghiệp
1.2.1 Phân loại hoạch định
Hoạch định được phân loại theo nhiều cách khác nhau Mỗi cách phân loại đềcó ưu điểm nhược điểm riêng, tuỳ thuộc vào đặc trưng riêng của từng công việc vàcách nhìn nhận của mỗi người
Theo thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn, hoạch định dài hạnTheo cấp độ: hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô
Theo mức độ: hoạch định từng phần, hoạch định toàn diện
Theo lĩnh vực kinh doanh: hoạch định dịch vụ, hoạch định tài chính, hoạch địnhnhân sự…
Theo mức độ hoạt động, hoạch định được chia ra:
Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định của ban lanh đạohướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục tiêu của tổchức Cụ thể hơn là việc hoạch định ra được định hướng và phạm vi hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, tìm và tạo ra được sự khác biệt trong cạnh tranh củadoanh nghiệp Bản chất cốt lõi vẫn là xác định được lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp là gì, tìm và tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh Hoạch định chiến lược thườngvạch ra cho doanh nghiệp những mục tiêu có thời hạn từ 5 năm, 10 năm trở lên.
Trang 13thể hố bằng các chương trình, kế hoạch, dự án có thời hạn ngắn hạn hơn, mục tiêucụa thể hơn nhưng vẫn phải đảm bảo phục vụ cho mục tiêu của chiến lược.
Hoạch định chiến thuật:
Hoạch định chiến thuật là xác định các kế hoạch ngắn hạn hơn (từ 1 -2 năm),phạm vi hẹp hơn hoạch định chiến lược, do các nhà quản trị cấp trung gian thực hiệnnhằm xác định rõ sự đóng góp của bộ phận do họ phụ trách và tiến trình thực hiệnchiến lược trên cơ sở nguồn lực được phân bổ.
Kế hoạch chiến thuật được giao cho các nhà quản trị cấp cơ sở, giám đốc bộphận chức năng… cụ thể hoá thành kế hoạch tác nghiệp.
Hoạch định tác nghiệp:
Là xác định các kế hoạch nhằm thực hiện kế hoạch chiến thuật với thời gianngắn hơn và phạm vi hẹp hơn hoạch định chiến thuật, định rõ các nhiệm vụ chuyênbiệt được hoàn thành như thế nào với nguồn lực tương ứng: thời gian, nhân lực vàngân sách cụ thể…
Hoạch đinh tác nghiệp do các nhà quản trị cấp cơ sở, xây dựng và triển khaithực hiện, là cấp độ hoạch định cụ thể, chi tiết nhất trong hệ thống quản trị.
Hiện nay, nhiều quan điểm và ý kiến cho rằng, hoạch định tác nghiệp khơngcịn chỉ là hoạt động của các nhà quản trị Mà bất cứ nhân viên nào của doanh nghiệpcũng cần phải có hoạch định cho riêng mình: hoạch định mục tiêu cá nhân, thời gianthực hiện, cách thức thực hiện… qua đó nâng cao hiệu quả cơng việc của mỗi cá nhânvà cả doanh nghiệp.
1.2.2 Nội dung của hoạch định
1.2.2.1 Hoạch định sứ mạng, tầm nhìn chiến lược
Sứ mạng kinh doanh thể hiện thiên hướng hoạt động, mục đích kinh doanh, lý dovà ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.Hoạch định sứ mệnh kinh doanh là việc nhà quản trị cấp cao đưa ra bản tuyên bố vềtriển vọng, phương hướng hoạt động, mục đích kinh doanh và định hướng khách hàngtiêu dùng theo loại sản phẩm với tiêu chí của mình.
Sứ mạng có thể thay đổi tùy theo sự thay đổi của tổ chức, môi trường và các nhàlãnh đạo cấp cao trong tổ chức.
Trang 14đội ngũ nhân viên giúp họ hành động theo niềm tin đó Đồng thời tạo ra sự tin tưởngcho đối tác và khách hàng của doanh nghiệp Hoạch định tầm nhìn là cơng việc củanhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp.
1.2.2.2 Hoạch định mục tiêu
Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích mà nhà quản trị mong muốn đạt tới.Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho tồn bộ q trình tồn tại và pháttriển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn nhất định của nó Ở mỗi giai đoạn pháttriển đòi hỏi các mục tiêu đặt ra phải phù hợp và hỗ trợ nhau trên cơ sở thực trạng củadoanh nghiệp Vấn đề hoạch định mục tiêu ln là bài tốn khó, một mục tiêu đúngphải đảm bảo: tính cụ thể, rõ ràng; tính có thể đo lường được; tính khả thi; tính thực tế;tính linh hoạt và có giới hạn về thời gian.
Mục tiêu có nhiều loại:
- Mục tiêu chung, tổng thể; mục tiêu bộ phận- Mục tiêu định tính; mục tiêu định lượng- Mục tiêu chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp- Mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, trung hạn
1.2.2.3 Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanhnghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quảthực hiện, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực
Nội dung cơ bản của công tác hoạch định trong doanh nghiệp:- Xác định mục tiêu
- Phân tích đánh giá mơi trường chiến lược: môi trường vi mô, môi trường vĩ môvà môi trường bên trong, mơi trường bên ngồi
- Phân tích đánh giá phương án chiến lược: để xác định cơ hội, thách thức cũngnhư điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp từ đó đưa ra các phương án chiến lược.
Trang 151.2.2.4 Hoạch định chính sách
Chính sách là quyết sách cơ bản chỉ dẫn hoạt động, hướng dẫn chung đối vớihành động và ra quyết định nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức Sau khi cáckế hoạch đã được thiết lập thì lãnh đạo cần xây dụng chính sách để thực hiện chúng.
Chính sách được hình thành bởi những nhà quản trị cấp cao trong một thời giandài, tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong tất cả các chức năng của quản trị.
Chính sách phản ánh mục tiêu cơ bản và quy định phương hướng hành động đểnhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra của tổ chức.
1.2.2.5 Hoạch định thủ tục
Các thủ tục là những việc cụ thể phải làm phải làm theo một trật tự quy định đểtiến hành cơng việc có tính chất chính thức Đó là các kế hoạch thiết lập một phương phápcần thiết cho việc điều hành các hoạt động tương lai Thủ tục mô tả chuỗi những hànhđộng cần thiết được thực hiện theo một trật tự thời gian trong một tình huống cụ thể.
Khi thực hiện thủ tục nhà quản trị ít được tự do lựa chọn hành động và phươngán hành động Cũng như chính sách, thủ tục tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong toànbộ tổ chức, các bộ phận trong tổ chức và nó có liên quan đến nhiều bộ phận hoặc chỉmột bộ phận trong doanh nghiệp.
Như vậy, thủ tục là sự hướng dẫn về hành động hơn là về tư duy và chúng chỉ ramột cách chi tiết một biện pháp chính xác mà theo đó một hành động nào đó cần thiếtphải thực hiện.
1.2.2.6 Hoạch định quy tắc
Quy tắc xác định chính xác những gì được làm hay khơng được làm trong mộthoàn cảnh nhất định, là quy định chung bắt buộc mọi người phải tuân theo không đểcho người thực hành làm theo ý riêng của họ.
Quy tắc hướng dẫn hoạt động nhưng khác với thủ tục là không ấn đinh trình tự thờigian, nó tính đến một vấn đề cụ thể trong một giới hạn nhất định, còn thủ tục được tínhđến trong một hồn cảnh mà ở đó có một chuỗi các hoạt động có mối liên hệ với nhau.
Trang 161.2.2.7 Hoạch định chương trình
Chương trình là sự cụ thể hóa các mục tiêu, chính sách, thủ tục và quy tắc, cácnhiệm vụ và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khácnhằm thực hiện mục đích nhất định của tổ chức.
Chương trình có thể lớn và dài hạn hoặc nhỏ và ngắn hạn, nó giống như dự án làkế hoạch đơn dụng (chỉ dùng 1 lần).
Các chương trình bao gồm một loạt các hoạt động và định rõ:- Các bước phải tiến hành để đạt được mục tiêu.
- Đơn vị và cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện.- Thứ tự và thời gian cho mỗi bước hành động.
1.2.2.8 Hoạch định ngân sách
Ngân sách là một bản tường trình về nguồn lực biểu thị dưới dang tiền tệ để tiếnhành một hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định để đạt được mục tiêu đề ra.
Ngân sách là phương tiện kiểm soát khả thi của chương trình dự thảo.Việc thiết lập ngân sách trải qua 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Liên quan đến việc lãnh đạo cấp cao tuyên bố mục tiêu của tổchức trong đó quan trọng nhất là khối lượng bán dự kiến đạt được.
Giai đoạn 2: Các phòng, bộ phận trực thuộc soạn thảo kế hoạch hoạt động đểnhằm đạt được mục tiêu và dự kiến chi phí cho thực hiện kế hoạch này.
Giai đoạn 3: Lãnh đạo cấp cao tiến hành phân tích và kiểm tra các đề nghị vềngân sách và sau đó các bộ phận hiệu chỉnh lại đề nghị về ngân sách của mình theo chỉdẫn của lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp cao nghiên cứu phân bổ nguồn lực của tổ chức.
Giai đoạn 4: Soạn thảo ngân sách chỉ rõ các nguồn được huy động và phân bổ, sửdụng các nguồn vốn hoạt động.
1.2.3 Quy trình hoạch định
1.2.3.1 Nhận thức cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu
Trang 17tranh là tiến hành phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp như:nhân lực, tài chính, cơ câu tổ chức và quản lý… Kết quả phân tích và đánh giá mạnh,yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định chất lượngcủa bước lựa chọn quyết định hoạch định của doanh nghiệp.
1.2.3.2.Xây dựng các phương án
Dựa trên những phân tích, đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp liệt kê những điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và thách thức để từ đó thiết lập mơ thức TOWS nhằm xây dựng cácchiến lược thế vị phù hợp.
Mô thức TOWS là một công cụ rất hữu ích cho việc nắm bắt và ra các quyếtđịnh trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Vì vậy, khi tiến hànhphân tích mơ thức TOWS nhà hoạch định cần có sự nhạy bén và tầm nhìn xa, dự báochính xác về mơi trường kinh doanh để có sự phối hợp tối ưu, hình thành nhữngphương án đúng đắn cho doanh nghiệp của mình.
1.2.3.3 Đánh giá và lựa trọn phương án tối ưu
Để lựa chọn được một phương án tối ưu, các doanh nghiệp thường sử dụng mộtcơng cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM Qua bước phân tích tìnhthế chiến lược, các yếu tố mơi trường bên trong, bên ngoài và các chiến lược khả thi đãđề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựachọn ra phương án tối ưu nhất Việc đánh giá này phụ thuộc vào mục tiêu hướng tới vàtừng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
1.2.3.4 Hoạch định kế hoạch phụ trợ, hoạch định ngân sách
Hoạch định ngân sách thực chất là việc xác định tổng ngân sách và cách thức phân bổngân sách Việc hoạch định ngân sách phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh
Trang 181.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định
1.3.1 Nhân tố môi trường vĩ mô
1.3.1.1 Nhân tố kinh tế
Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngồi doanh nghiệp nhưGDP, tỷ giá hối đối, lãi suất chi vay, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, các chínhsách tiền tệ…
Sự thay đổi của yếu tố kinh tế trên sẽ ảnh hưởng đến công tác hoạch định của tổchức, đặc biệt là ngày nay do các tổ chức hoạt động trong mơi trường tồn cầu, yếu tốkinh tế càng phức tạp hơn và ít chắc chắn hơn cho các nhà quản trị Chẳng hạn như sựgia tăng tỷ lệ lạm phát hay sự gia tăng thuế hay sự tăng giá nguyên vật liệu, sự sụtgiảm kinh tế của một quốc gia kéo theo nhiều quốc gia khác phải chịu hậu quả Tỷ giáhối đoái và lãi suất cho vay tác động đến giá thành sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp… Đây là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các hoạch định đã đềra của tổ chức, do đó nhà quản trị phải xem xét kỹ lưỡng trước khi đưa ra các quyếtđịnh hoạch định.
1.3.1.2 Nhân tố chính trị và luật pháp
Đặc trưng nổi bật về sự tác động của mơi trường chính trị - luật pháp đối với cáchoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhằm tới Thểchế chính trị giữ vai trị định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội, trongđó có hoạt động kinh doanh Sự ổn định về chính trị, vai trị của Chính phủ đối với nềnkinh tế, những định hướng chung của nền kinh tế, hệ thống pháp luật hiện hành… lànhững nội dung chính cần xem xét khi nghiên cứu yếu tố chính trị - pháp luật trongmơi trường vĩ mơ Khi chính trị pháp luật ổn định sẽ đảm bảo các chiến lược đã đề rađược triển khai một cách có hiệu quả hơn.
1.3.1.3 Nhân tố văn hóa xã hội
Trang 191.3.1.4 Nhân tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọađối với các doanh nghiệp Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cườngưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm truyền thống của ngànhhiện hữu, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực địi hỏi các doanhnghiệp phải đổi mới cơng nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh Sự ra đời của côngnghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăngthêm áp lực đe dọa cácdoanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Vì thế các nhà quản trị cần phải biết vận dụng những công nghệ mới vào qtrình tìm hiểu thơng tin, chủ động tiếp nhận thông tin, tiết kiệm thời gian và chi phíhơn, nâng cao hiệu quả trong cơng tác hoạch định với những quyết định sát thực tiễnhơn, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.5 Nhân tố tự nhiên
Vị trí địa lý có ảnh hưởng tới hoạt động thương mại của doanh nghiệp, liên quanđến chi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế chi phí vận chuyển thấp.
Khí hậu, thời tiết ảnh hưởng tới chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực, đếnnhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản phẩmvề vấn đề dự trữ, bảo quản.
Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường: những hiện tượng bấtthường của khí hậu thời tiết, ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền vững, ảnhhưởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.2 Nhân tố môi vi mô
1.3.2.1 Gia nhập tiềm năng
Gia nhập tiềm năng là những doanh nghiệp hiện khơng cạnh tranh trong ngànhnhưng có khả năng gia nhập tiềm tàng, đang tìm cách xâm nhập vào thị trường, làmthay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh, tạo ra áp lực gia nhập Gia nhập tiềm năng nhiềuhay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngànhvà những rào cản gia nhập ngành.
Trang 20Có các rào cản như: Tính kinh tế của quy mơ, chun việt hóa sản phẩm, nhu cầuvốn đầu tư ban đầu, chi phí gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính sách của chínhphủ…
1.3.2.2.Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là nhửng sản phẩm từ ngành, lĩnh vực kinh doanh có khả năngcùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng.
Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tạiở các khía cạnh: Các chi phí chuyển đổi trong sản phẩm, xu hướng sử dụng hàng thaythế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
1.3.2.3.Khách hàng (người mua)
Những cá nhân và tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty là kháchhàng của công ty Khách hàng rất quan trọng đối với tổ chức bởi vì họ quyết định sựthành cơng của tổ chức Chính vì vậy các nhà quản trị phải thu thập thơng tin từ kháchhàng để có thể đáp ứng được với sự thay đổi của thị hiếu khách hàng
1.3.2.4 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất(nguyên vật liệu, tài chính, nhân sự ).
Nhà cung cấp thường tạo áp lực về giá cung ứng hoặc chất lượng hoặc phươngthức thanh tốn Áp lực từ phía các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi: sản phẩm của các nhàcung cấp có tính khác biệt hóa cao; số lượng nhà cung cấp ít; sản phẩm của nhà cungcấp là sản phẩm độc đáo và duy nhất; chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn
1.3.2.5 Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trang 211.3.3 Nhân tố mơi trường nội bộ
1.3.3.1 Nhà quản trị
Vì việc hoạch định là do các nhà quản trị xây dựng lên nên chịu ảnh hưởng, chiphối bởi năng lực và quan điểm của các nhà quản trị Công tác hoạch định có được chútrọng hay các mục tiêu cũng như các chiến lược đề ra có mạng lại hiệu quả hay khôngphụ thuộc rất lớn vào năng lực, quan điểm của nhà quản trị Nhà quản trị có quan tâmđến công tác hoạch định không? Các quan điểm của nhà quản trị có bắt nhịp được vớisự biến động của thị trường hay khơng? Có phù hợp với các quy luật kinh tế haykhơng? Trình độ của nhà quản trị có đáp ứng được nhu cầu của cơng việc ko?
1.3.3.2 Công tác tổ chức quản lý
Công tác tổ chức quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác hoạch định Nănglực tổ chức quản lý của nhà quản trị thể hiện ở sự sắp xếp và tổ chức kế hoạch và thựchiện kế hoạch; cách quản lý, hiểu rõ các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó đưa ranhững hoạch định phù hợp cho doanh nghiệp Công tác tổ chức quản lý được chútrọng và năng cao sẽ giúp việc hoạch định và thực hiện những kế hoạch một cách hiệuquả, góp phần giúp doanh nghiệp ngày một phát triển Ngược lại, công tác tổ chứcquản lý yếu kém sẽ khiến doanh nghiệp ngày một đi xuống với những kế hoạch khôngkhả thi xa vời thực tế, không thực hiện được, hoặc thiếu hiệu quả.
1.3.3.3 Nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực: bao gồm bộ phận quản trị và nhân viên cấp dưới Năng lựcnhà quản trị ảnh hưởng đến doanh nghiệp ngay từ khâu hoạch định, nếu hoạch định sailầm, bố trí nguồn nhân lực khơng phù hợp thì chắc chắn sẽ khơng thực hiện được mục tiêuđã đề ra Bên cạnh đó nếu nhân viên cấp dưới yếu kém, không hiểu được những kế hoạchtác nghiệp mà ban quản trị đề ra thì cũng khó đảm bảo cơng việc được hồn thành.
Nguồn lực tài chính: Muốn làm bất cứ kế hoạch gì, doanh nghiệp cũng cần có tàichính để tiến hành Rất nhiều doanh nghiệp đã rơi vào tình cảnh khó khăn dẫn đến phá sảnchỉ vì hoạch định ngân sách, tài chính khơng hợp lý, khơng tính tốn đúng dịng tiền
Trang 22CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VẠN LONG HÀ NỘI
2.1 Khái quát về công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
2.1.1 Q trình thành lập và phát triển của cơng ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
Tên đơn vị: Công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
Địa chỉ: Lo3-M2.TT6 – Linh Đàm phường Đại Kim, quận Hoàng Mai – Hà Nội
Điện thoại: 0983 288 266
Email: trieugiastone@gmail.com
Mã số thuế: 0102202189
Website: http://www.dache.com.vn
Tài khoản ngân hàng: 22010000424870 tại Ngân hàng BIDV, chi nhánh Thăng LongQúa trình phát triển của cơng ty:
Cơng ty cổ phần Vạn Long Hà Nội được cấp phép hoạt động sản xuất kinh doanhngày 29/03/2007.
+ Giai đoạn 2007 – 2009: Từ cuối năm 2007, hoàn thiện cơ sở vật chất phục vụ
cho sản xuất, công ty từng bước mở rộng thị trường với những hợp đồng kinh doanh,đầu tư trong và ngoài nước.
+ Giai đoạn 2009 đến nay: Đây là giai đoạn biểu hiện sự phát triển của công ty:
các phân xưởng được mở rộng, máy móc thiết bị mới được nâng cao; chiếm lĩnh thịtrường với một số lượng sản phẩm lớn cũng như hệ thống kênh phân phối và đại lý
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
- Chức năng:
+ Công ty chuyên sản xuất và cung cấp phân phối các sản phẩm đá ốp lát cácloại, đồ gỗ nội thất phục vụ cho việc thi cơng, hồn thiện và trang trí các hạng mụccơng trình.
+ Ngồi ra cịn có: Dịch vụ tư vấn, hỗ trợ xúc tiến đầu tư, tìm kiếm đối tác vàmột số dịch vụ thương mại khác.
- Nhiệm vụ
+ Nhiệm vụ chính của cơng ty là sản xuất, buôn bán vật liệu xây dựng, khai thác chếbiến đá tự nhiên có chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.
Trang 23Hội Đồng Quản trị Giám ĐốcP tài chính kế tốnP kế hoạchP.tổ chức hành chínhP kinh doanh PX mỏ khai thác PX gia cơng PX đóng hàng
+ Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với đối tác, khách hàng, không ngừng mở rộng địabàn hoạt động ra phạm vi toàn miền Bắc.
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chứccủa công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Chức năng của từng phịng:
- Hội đồng quản trị: là cơ quan có quyền cao nhất, trong đó Chủ tịch hội đồngquản trị điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu mọi trách nhiệm về hiệu quả sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, đại diện cho cơng ty trước pháp luật Đồng thờikiêm vị trí Giám đốc, phụ trách về các quan hệ kinh tế giữa cơng ty với các đối táctrong nước, ngồi nước.
- Phịng tài chính kế tốn: tổ chức cơng tác kế tốn và thống kê, đồng thời kiểmtra, kiểm sốt cơng tác tài chính của cơng ty, có trách nhiệm quản lý vốn, quỹ, tài sản,bảo toàn và sử dụng vốn của công ty một cách hiệu quả, lập báo cáo quyết toán hàngquý, hàng năm lên cơ quan cấp trên, cơ quan thuế và các đối tượng khác.
- Phòng kế hoạch: tham mưu cho ban giám đốc về xây dựng sản xuất, kỹ thuật tàichính, xây dựng dự án, kế hoạch giá thành các sản phẩm, tiêu hao nguyên vật liệu…
- Phịng tổ chức hành chính: quản lý nhân sự, sổ bảo hiểm, con dấu, đề xuất muasắm, cấp phát, quản lý trang thiết bị văn phòng, giải quyết khiếu lại báo cáo…
Trang 24- Các phân xưởng sản xuất: thực hiện chức năng được giao và kết quả là hoànthành đơn hàng theo hợp đồng.
2.1.4.Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ
phần Vạn Long Hà Nội
+ Khai thác, chế biến nguyên, nhiên vật liệu xây dựng; sản xuất, mua bán, phân phốicác sản phẩm đá tự nhiên, gạch ngói, cát sỏi, sơn, gỗ và các loại vật liệu xây dựng khác.
+ Đầu tư hạ tầng, xây lắp, trang trí nội thất các cơng trình cơng nghiệp và dândụng, trang trí nội thất.
+ Tư vấn thiết kế, chuyển giao công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng.
+ Mua bán máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất và tiêu dùng.+ Vận tải hàng hóa đường bộ bằng ơtơ.
+ Kinh doanh dịch vụ du lịch.
+ Quản lý và kinh doanh bất động sản.
Trang 252.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội giai đoạn 2012 - 2014
(Đơn vị: VNĐ)
STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
So sánh
2013/2012 2014/2013
Số tiền Tỷ lệ% Số tiền Tỷ lệ%
1 Doanh thu thuần 167 272 000 702 223 206 1 165 848 100 534 951 206 319,8 463 624 894 66
2 Giá vốn hàng bán 68 910 000 655 659 000 889 853 000 58 6749 000 851,5 234 194 000 35
3 Lợi nhuận gộp 98 362 000 46 564 206 275 995 100 (51 797 794) (52,6) 229 430 894 492,7
4 Doanh thu hoạt động tài
chính
53 658 27 777 693 560 (25 881) 665 783
5 Chi phí tài chính 110 550 659 560 1 684 599 549 010 1 025 039
6 Chi phí quản lý kinh doanh 136 968 128 269 910 000 268 074 000 132 941 872 97 (1 836 000) (0,7)
7 Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
(38 663 074) (223 977 577) 6 930 061 (185 314 503) 479,3 230 907 638 103
8 Tổng lợi nhuận
trước thuế
(38 663 074) (223 977 577) 6 930 061 (185 314 503) 230 907 638
9 Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 1 732 515 0 1 732 515
10 Lợi nhuận sau thuế (38 663 074) (223 977 577) 5 197 546 (185 314 503) 229 175 123
Trang 262.2 Thực trạng công tác hoạch định của công ty cổ phầnVạn Long Hà Nội
2.2.1 Thực trạng thực hiện các nội dung hoạch định tại công ty cổ phầnVạn Long Hà Nội
2.2.1.1 Hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn
Cơng ty cổ phần Vạn Long Hà Nội là công ty chuyên sản xuất và cung cấpcác sản phẩm đá ốp lát các loại, đồ gỗ nội thất phục vụ cho việc thi cơng, hồn thiệnvà trang trí các hạng mục cơng trình phục vụ nhu cầu xây dựng trện địa bàn Hà Nộivà một số tỉnh miền Trung Là một cơng ty nhỏ nên các nhà quản trị cịn chưa chútrọng tới hoạch định tầm nhìn vì phải ơm đồm q nhiều cơng việc Hiện cơng tychưa có sứ mệnh kinh doanh cụ thể mà chỉ đang theo đuổi mục tiêu là công ty hàngđầu cung cấp vật liệu xây dựng độc đáo, chất lượng cao phù hợp thời đại và đạt hiệuquả tiêu dùng Với tầm nhìn sẽ trở thành nhà sản xuất và phân phối các loại vật liệuxây dựng rộng rãi trên phạm vi toàn quốc và từng bước vươn ra quốc tế.
Cùng với đó, cơng ty chưa có một bảng cơng bố chính thức về sứ mạng, tầmnhìn của cơng ty trên tất cả các phương tiện thơng tin đại chúng, ngay cả trên trangweb chính thức của doanh nghiệp cũng không hề đề cập đến sứ mạng, tầm nhìn củacơng ty Nhà sáng lập chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định sứmạng, tầm nhìn cũng như truyền đạt nó tới mọi người Đây là thiếu sót lớn trongq trình hoạch định tại cơng ty điều này khơng chỉ gây khó khăn cho đối tác kinhdoanh mà cịn cho chính bản thân công ty.
2.2.1.2 Hoạch định mục tiêu
Trang 27Doanh thu của công ty trong 3 năm gần đây:
Bảng 2.2: Doanh thu 3 năm 2012, 2013, 2014
(Đơn vị tính: VNĐ)
Năm 2012 2013 2014
Kế hoạch 200 000 000 600 000 000 1 000 000 000
Thực hiện 167 272 000 702 223 206 1 165 848 100
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu 2 năm gần đây đều vượt kếhoạch chứng tỏ mục tiêu đặt ra là phù hợp Mục tiêu của năm sau luôn cao hơn nămtrước rất nhiều do ban lãnh đạo công ty nhân thấy được nhu cầu của thị trường về dòngsản phẩm đang kinh doanh cũng như mong muốn sự nỗ lực của tồn thể cơng ty.
Trong qua trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đã đảm bảo được:
Tính tồn diện, tính thống nhất và logic: Sử dụng vốn có hiệu quả để hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp hiệu quả, tăng doanh thu Bên cạnh đó, doanhnghiệp cố gắng củng cố phát triển đội ngũ nhân sự, thống nhất mục tiêu từ trênxuống dưới đảm bảo khả năng hoàn thành cơng việc của nhân viên
Tính cụ thể và hiệu quả: doanh nghiệp cố gắng cải tiến sản phẩm của mình,giúp sản phẩm của mình đạt 10% doanh thu tại khu vực miền Trung trong vòng 3năm tới.
2.2.1.3 Hoạch định chiến lược
Trong việc hoạch định chiến lược, doanh nghiệp đã nghiên cứu các nhân tốbên ngồi và phân tích nội lực bên trong doanh nghiệp như:
Nghiên cứu thị trường cho sản phẩm của mình, sản phẩm của doanh nghiệptồn tại trong thị trường như thế nào? Có tiềm năng hay không? Giá cả? Chất lượngsản phẩm? xu hướng sử dụng sản phẩm? Khả năng thanh toán của khách hàng?.Nhân thấy sản phẩm của doanh nghiệp phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của ngườiViệt, giá cả hợp lý, sản phẩm chất lượng cao Phục vụ chủ yếu trên địa bàn Hà Nộivà một số tỉnh miền Trung.
Trang 28số sản phẩm nên tận dụng được lợi thế canh tranh về giá cả hàng hóa so với cácdoanh nghiệp thuần thương mại khác.
Bên cạnh những nhân tố bên ngoài tác động đến hoạch định chiến lược của doanhnghiệp, thì doanh nghiệp cũng đã đi sâu vào phân tích tiềm lực bên trong của doanhnghiệp, những yếu tố tác động đến việc lựa chọn và thực hiện chiến lược của mình:
Nguồn Nhân lực của doanh nghiệp:
Bảng 2.3: Số lượng, chất lượng lao động tạicông ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
(Đơn vị: Người)
Năm
Sốlượng
Đại học
Cao đẳng Trung cấp Lao động phổ thông
Người Tỷ lệ(%) NgườiTỷlệ(%)Người Tỷ lệ(%) NgườiTỷ lệ(%)2012 50 7 14 3 6 9 18 31 622013 65 12 18,46 3 4,62 12 18,46 38 58,462014 72 15 20,83 3 4,17 12 16,67 42 58,33(Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính)
Nhìn chung số lao động trong 3 năm vừa qua đều tăng lên, trong đó chủ yếu làtốc độ tăng của lao động có trình độ đại học, cao đẳng Như vậy, cơng ty đang tậptrung năng cao trình độ của người lao động điều này ảnh hưởng không nhỏ tới cơngtác hoạch định của doanh nghiệp.
Nguồn Tài chính: ổn định, vốn chủ chiếm tỷ lệ khá cao, khả năng huy động vốnthông qua hệ thống ngân hàng và mối quan hệ của doanh nghiệp khá tốt Vì kinh doanhcó hiệu quả,đảm bảo uy tín nên được ngân hàng cho vay với lãi suất thấp.
Bảng 2.4: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty cổ phần VạnLong Hà Nội giai đoạn 2012– 2014
(Đơn vị: VNĐ)
STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 Nợ phải trả 135 789 512 128 911 424 198 081 884
2 Vốn chủ sở hữu 1 446 778 323 1 637 359 339 1 706 296 995
3 Tổng nguồn vốn 1 582 567 835 1 766 270 763 1 904 378 879
Trang 29Từ những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp,doanh nghiệp đã tập trung nguồn lực của mình để mở rộng kinh doanh, đa dang hóasản phẩm đổng thời mở rộng địa bàn kinh doanh ra các huyện ngoại thành Hà Nộivà các tỉnh lân cận.
Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn chưa có một quy trình cụ thể, rõ ràng cho việcxây dựng chiến lược, việc thu thập phân tích thơng tin còn sơ sài dẫn đến chất lượngdự báo còn thấp.
2.2.1.4 Hoạch định chính sách
Với quy mơ khơng lớn, bộ phận tổ chức hành chính được thu gọn tối đa để tiếtkiệm chi phí, việc hoạch định chính sách do ban lãnh đạo của cơng ty thực hiện.Nhìn chung việc hoạch định chính sách cơng ty làm tương đối tốt, đưa ra được cácchính sách cụ thể, thích ứng với u cầu kinh doanh Bên cạnh đó vẫn cịn tồn tạimột số hạn chế.
Chính sách bán hàng
Để đảm bảo cho hoạt động bán hàng thuận lợi, công ty luôn cố gắng bán vớigiá hợp lý, chất lượng tốt, bảo đảm sự hài hịa về lợi ích của các bên.
Đối với khách lẻ công ty bán với giá bằng với giá niêm yết tại của hàng Đốivới khách buôn tùy theo lượng hàng của mỗi lơ hàng mà có sự chiết khấu khác nhauthông thường là từ 3% đến 7% và nhiều ưu đãi khác Cùng với đó cơng ty luôn đảmbảo giao hàng cho khách đúng thời gian và chủng loại hàng hóa Hàng hóa phảiln đảm bảo có sẵn trong kho để trả hàng cho khách cũng như đảm cho hoạt độngbán hàng liên tục.
Chính sách mua hàng
Trang 30 Chính sách nhân sự
Doanh nghiệp soạn thảo và ban hành các tài liệu liên quan đến trách nhiệmcủa cán bộ nhân viên đối với doanh nghiệp; chính sách thưởng phạt thỏa đáng, cơngbằng và phân minh để khuyến khích sự nỗ lực và gắn bó của cán bộ nhân viên đốivới doanh nghiệp cũng như xây dựng một môi trường làm việc trong sạch và lànhmạnh Nguồn nhân lực của cơng ty cịn khá trẻ; mức lương trung bình của cơng tylà 3,7 triệu đồng/tháng, mức lương này đảm bảo nhu cầu cơ bản của người lao động.Văn hóa doanh nghiệp cùng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ngày cànghoàn thiện giúp cho nhân viên mới nhanh chóng hịa nhập vào doanh nghiệp.
2.2.1.5 Hoạch định thủ tục
Doanh nghiệp tuân theo các thủ tục đúng pháp lý, đúng pháp luật và nguyêntắc thực hiện với thời gian cụ thể và mang tính khả thi: thủ tục đăng ký kinh doanh,thủ tục xuất nhập kho, thủ tục thanh toán, thủ tục mua hàng nhằm thực hiện mụctiêu doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Như thủ tục mua hàng phải được thực hiện theo đúng quy trình:- Xác định nhu cầu mua hàng
- Lựa chọn nhà cung cấp- Thương lượng và đặt hàng- Theo dõi và thực hiện mua hàng- Đánh giá kết quả mua hàng
Doanh nghiệp đưa ra những hướng dẫn chi tiết để xử lý những hoạt động xảyra trong doanh nghiệp một cách nhất qn trong tồn bộ doanh nghiệp Doanhnghiệp ln hướng tới việc đơn giản hóa các thủ tục để đảm bảo tính hiệu quả.
2.2.1.6 Hoạch định quy tắc
Cơng ty đưa ra một số quy tắc và yêu cầu mọi nhân viên phải thực hiện:Đi làm đúng giờ.
Nghỉ phải có lý do rõ ràng, phải báo cáo.Khơng hút thuốc trong phịng làm việc.Tôn trọng lẫn nhau…
Trang 31chấp nhận Ngồi ra, các quy tắc ln được đổi mới để phù hợp với từng giai đoạn,góp phần làm giảm áp lực với nhân viên.
2.2.1.7 Hoạch định chương trình
Đây là công tác được thực hiện khá hiệu quả tại Vạn Long, một số trươngtrình đã được cơng ty thực hiện:
Chương trình chiết khấu, quảng bá hình ảnh được thực hiện giúp cho doanhnghiệp được biết đến bằng chứng là doanh thu của doanh nghiệp trong 3 năm gầnnhất năm sau ln cáo hơn năm trước rất nhiều.
Chương trình tạo động lực cho nhân viên: hằng năm công ty luôn tổ chức cácchuyến thăm quan du lịch cho nhân viên, cuối năm nhân viên hồn thành cơng việcxuất sắc sẽ được biểu dương, khen thưởng tại buổi liên hoan tổng kết năm…
2.2.1.8 Hoạch định ngân sách
Việc hoạch định ngân sách hoàn toàn được nhà lãnh đạo cấp cao thực hiện.Ngân sách được phân bổ xuống từng phòng ban Trưởng các phịng ban sẽ tiến hànhbố trí sử dụng, điều chỉnh hợp lý cho phịng ban của mình trong giới hạn ngân sáchcho phép Với cách hoạch định ngân sách này đã góp phần giúp cơng ty phân bổngân sách trong giới hạn, dễ dàng kiểm soát Tuy nhiên, bên cạnh ưu điểm, hoạchđịnh ngân sách này chưa thực sự hiệu quả Trong q trình hoạch định ngân sách,các phịng ban không được đưa ra ý kiến, đề xuất khoản ngân sách phù hợp nhất vớimình Dẫn đến tình trạng phịng thừa thiếu ngân sách ở các phòng ban Đây là mộthạn chế cần được khắc phục trong công tác hoạch định ngân sách.
2.2.2.Đánh giá quy trình hoạch định của công ty cổ
phần Vạn Long Hà Nội
2.2.2.1 Cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần VạnLong Hà Nội
Trang 322.2.2.2 Xây dựng và lựa chon phương án
Trên cơ sở việc phân tích cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu ban lãnhđạo công ty nhận thấy cần tập trung các nguồn lực, phát huy sức mạnh tập thể đểmở rộng quy mô và mặt hàng kinh doanh cũng như mở rộng thị trường ra các huyệnngoại thành Hà Nội, và một số tỉnh miền Trung.
Tuy nhiên, việc xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược cịn mang tínhkinh nghiệm, chưa có phương án dự phòng rủi ro Đây là một trong những hạn chếtrong q trình hoạch định mà cơng ty cần khắc phục.
2.2.2.3 Thực hiện phương án
Sau khi các phương án chiến lược được ban lãnh qua thông qua sẽ được côngbố cho toàn thể nhân viên được biết và cùng thực hiện Tiến hành phân bổ nguồnlực và bố trí nhân lực để thực hiện phươn án chiến lược đã được toàn thể công tythông qua.
2.2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định của công ty cổ phầnVạn Long Hà Nội
Qua quá trình thực tập, nghiên cứu các tài liệu lưu trữ, các sổ sách ghi lại vàthu thập thông tin từ việc phỏng vấn và phiếu điều tra, em nhận thấy mức độ ảnhhưởng của các nhân tố môi trường đến công tác hoạch định của công ty cổ phầnVạn Long Hà Nội như sau:
Bảng 2.5: Mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến công tác hoạch định của công tycổ phần Vạn Long Hà NộiSTT Nhân tố ảnh hưởngMức độ ảnh hưởng1 Rất ảnhhưởng2 Ảnhhưởng3 Bìnhthường4 Khơngảnhhưởng
a Môi trường vĩ mô
1 Yếu tố kinh tế 5/10 5/10
2 Yếu tố chính trị, pháp luật 6/10 4/10
3 Yếu tố văn hóa , xã hội 4/10 6/10
b Mơi trường ngành
1 Khách hàng 4/10 4/10 2/10
2 Nhà cung ứng 5/10 4/10 1/10
3 Đối thủ cạnh tranh 5/10 5/10
4 Cơ quan quản lý nhà nước 4/10 6/10
c.Môi trường trong doanh nghiệp
1 Nhà quản trị 5/10 5/10
Trang 33( Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra trắc nghiệm)
Việc đi nghiên cứu ảnh hưởng của các nhân tố tới công tác hoạch định tạicông ty cổ phần Vạn Long Hà Nội giúp các nhà hoạch định thấy được mức độ ảnhhưởng của các nhân tố tới hoạt động kinh doanh từ đó có những kế hoạch, chínhsách phù hợp.
a Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
50% phiếu cho thấy yếu tố này rất ảnh hưởng đến hoạch định càng khẳngđịnh những yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạch định.Chính sách kiềm chế tăng trưởng kinh tế để giảm lạm phát của nhà nước Các yếu tốtỷ gia hối đoái và lãi vay cao, mức độ tăng trưởng kinh tế giảm mạnh, lạm phát caolàm cho chi tiêu của khách hàng giảm làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăntrong việc mở rộng quy mô sản xuất và đưa ra các kế hoạch dài hạn.
Mơi trường chính trị pháp luật
60% phiếu cho rằng yếu tố chính trị pháp luật rất ảnh hưởng tới hoạch địnhcủa doanh nghiệp Chính trị Việt Nam ổn định, là cơ hội cho các doanh nghiệp đầutư xây dựng, mở rộng kinh doanh.
Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và phù hợp với tình hình kinh tếnước ta hiện nay tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quảvà cạnh tranh lành mạnh hơn.
Mơi trường văn hóa xã hội
Tiềm năng và cơ hội kinh doanh có thể nhìn thấy ở các nhân tố thuộc nhómlực lượng này Đó chính là nhân khẩu học ở Việt Nam, với tổng dân số trên 90 triệudân, vì thế nhu cầu về nhà ở là rất lớn điều này là yếu tố thuận lợi vì như vậy nhucầu về vật liệu xây dựng là khá lớn Số dân sống ở khu vực thành thị chiếm gần30% dân số cả nước, là dấu hiệu tốt khi thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là địabàn là các thành phố.
b Ảnh hưởng từ môi trường ngành
Khách hàng
Trang 34vụ của công ty được khách hàng đánh giá khá cao Cơng ty lấy được lịng tin và sựtrung thành của khách 40% phiếu cho rằng khách hàng rất ảnh hưởng cho thấy vaitrị quan trọng của khách hàng.
Ơng Thuần cịn cho biết hiện nay cơng ty đang có rất nhiều khách hàng quenthuộc là các chủ thầu xậy dựng trên địa bàn Hà Nội cũng như khách hàng lẻ khác…công ty ln duy trì được lượng khách ổn định Ngồi ra cơng ty cịn đang có cácchính sách thu hút khách hàng trong và ngoài nước để mở rộng thị trường của mình.
Nhà cung cấp
Cơng ty cổ phần Vạn Long Hà Nội có mối quan hệ làm ăn với nhiều nhàcung cấp trong nước như: Công ty cổ phần đá và khống sản Phủ Quỳ, Cơng ty cổphần sản xuất đá ốp lát và mỹ nghệ gia dụng Tân Đại Thành, Công ty gạch Đồngtâm, Công ty TNHH MTV Thương Mại và Xuất Nhập Khẩu Prime, Công ty VĩnhCửu, Công ty cổ phần Trung Đô, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Tháng Giêng,Công ty cổ phần Lê Hịa, Cơng ty cổ phần nội thất Zip…một số nhà cung cấp kháctại Trung Quốc và Châu Âu Mặc dù nhà cung cấp có ảnh hưởng rất lớn đến tìnhhình kinh doanh của cơng ty (50% phiếu cho là rất ảnh hưởng) song khơng vì thếmà cơng ty mất đi thế chủ động.
Đầu vào của công ty khá ổn định do làm tốt khâu mua hàng, cùng với đó làchủ động được nguồn hàng do tự sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của công ty là các cơng ty phân phối các dịng sản phẩm
tương tự như: Viglacera, Vinaconex, Vinavico, Hastone, công ty cổ phần vật liệu
xây dựng Cát Linh,công ty xây dựng Soloha công ty cổ phần tập đoàn Thạch Bàn…
50% số phiếu cho rằng rất ảnh hưởng tuy nhiên các công ty này đều có những điểmmạnh riêng, do đó cần bám sát vào đối thủ cạnh tranh tiến hành hoạch định về giá,khá năng phân phối… để tận dụng được các điểm mạnh của mình để phát triển thịtrường và ra tăng thị phần.
Cơ quan quản lý nhà nước
Trang 36c Ảnh hưởng từ môi trường nội bộ
Nhà quản trị
Chủ yếu ảnh hưởng đến công tác hoạch định của Doanh nghiệp là ban lãnhđạo, ban quản trị Với 50% cho rằng rất ảnh hưởng chứng tỏ quan điểm cũng nhưnăng lực của nhà quản trị ảnh hưởng trực tiếp đến công tác hoạch định
Nguồn lực của doanh nghiệp
+ Nguồn lực tài chính:
Ổn định, khả năng huy động vốn thơng qua hệ thống ngân hàng và mối quanhệ của doanh nghiệp khá tốt Vì kinh doanh có hiệu quả,đảm bảo uy tín nên đượcngân hàng cho vay với lãi suất thấp.
Khả năng thanh toán của doanh nghiệp tốt Doanh nghiệp kiểm sốt khá tốtcác hoạt động kinh doanh của mình, vẫn duy trì tỷ lệ vồn chủ cao, tận dụng được tíndụng thương mại từ nhà cung cấp Nhưng do lợi nhuận cịn ít nên việc thực hiện cácchiến lược dài hạn hay dự án lớn là rất khó.
+ Nguồn nhân lực:
Nhân lực của cơng ty cịn khá trẻ có trình độ song cịn thiếu kinh nghiệm Với50% phiếu cho rằng ảnh hưởng điều này chứng tỏ vai trò quan trọng của nguồnnhân lực với hoạt động của công ty Để hoàn thành tốt được các mục tiêu đề ra địihỏi cơng ty cần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên cùng với đó là việchồn thiện chế độ đãi ngộ để tạo động lực và thu hút nhân lực.
2.3 Các kết luận thực trạng công tác hoạch định tại công ty cổ phần VạnLong Hà Nội
2.3.1 Ưu điểm
Trang 37Bên cạnh đó, xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược trong hoạt động sảnxuất của mình đã giúp doanh nghiệp thành cơng trong việc phát triển, mở rộng được thịtrường tiêu thụ của doanh nghiệp, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần
Thực hiện các chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình một cách khả thi, cụ thể vàrõ ràng đã mang lại cho doanh nghiệp nền văn hóa cân bằng, bầu khơng khí làm việc vàmối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa nhân viên với nhân viên tốt đẹp
2.3.2 Hạn chế
Một hạn chế lớn nhất có thể kể đến đầu tiên là cơng ty cổ phần Vạn Long HàNội với tầm mức một doanh nghiệp vừa, nhưng lại chưa có một bộ phận, một phịngban chun trách cơng tác hoạch định, để đưa ra bản hoạch định ở dạng cụ thể vàhồn chỉnh Vì thế nên ngân sách dành cho công tác hoạch định trong doanh nghiệpchưa được trích cố định và thường xuyên, mà chỉ khi nào cần thì trích từ quỹ đầu tưphát triển.
Khi tiến hành công tác hoạch định, công ty cổ phần Vạn Long Hà Nội chưa đềra công tác dự phịng theo những biến động của mơi trường Điều này làm giảm tínhlinh hoạt của các kế hoạch dẫn tới việc bị động khi môi trường biến động, làm chohiệu quả của hoạch định chưa cao.
Công tác hoạch định cịn mang tính kinh nghiệm, chưa sử dụng các phươngpháp và kỹ thuật mang tính chính xác, tin cậy hơn Từ đó dẫn đến các nhận định cơsở then chốt liên quan đến công tác hoạch định như sức mạnh tiềm ẩn, năng lực cốtlõi của doanh nghiệp thường bị che lấp, xóa nhịa nên chiến lược đã hoạch địnhkhơng có tính đột phá cao.
Lý do kế tiếp là hệ thống thu thập thơng tin của doanh nghiệp đang cịn nonyếu nên công tác nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp cũng còn rất hạn chế, kếtquả điều tra nhu cầu thị trường chưa chính xác, cơng tác thu thập thông tin về đốithủ cạnh tranh, khách hàng cũng chưa được quan tâm đúng mức dẫn đến các chiếnlược kinh doanh đưa ra cũng vẫn sơ sài và chưa triệt để.
Trang 38bắt nhịp được với sự thay đổi không ngừng từ môi trường bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp.
Doanh nghiệp chưa đủ nguồn lực vững mạnh: tài chính, nhân lực… để pháttriển sản phẩm, phát triển quy mô và phát triển doanh nghiệp.
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Nguyên nhân khách quan
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi và diễn biến phức tạp, bất ngờ,bị chi phối bởi những yếu tố kinh tế vĩ mô như: Lạm phát, lãi suất ngân hàng… Đặcbiệt trong thời đại mở của như hiện nay.
Nhà nước chưa có cơ chế quản lý rõ ràng và thống nhất với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp nói chung và đối với việc hoạch định.
Các chính sách kinh tế của Nhà nước cịn đang trong q trình vừa xây dựngvừa hồn thiện nên cũng cịn nhiều thiếu xót cũng như bất cập.
Hệ thống thông tin chiến lược hỗ trợ doanh nghiệp cịn yếu kém, doanh nghiệpphải tự tìm kiếm nên dự báo của doanh nghiệp thường khơng chính xác gây ảnhhưởng khơng ít tới tính khả thi của các kế hoạch, chiến lược.
Ngun nhân chủ quan từ phía cơng ty cổ phần Vạn Long Hà Nội
Do trình độ nhận thức lý luận và thực tiễn của nhà quản trị cấp cao cơng ty cịn hạnchế, được đào tạo và trưởng thành trong cơ chế cũ, nên kiến thức về công tác hoạch địnhtiên tiến chưa được cập nhập một cách hệ thống nên tầm nhìn chiến lược bị hạn chế Họvẫn chưa nhận thức đầy đủ vai trị của cơng tác hoạch định và coi đây là việc làm chỉdành cho các cơng ty thực sự lớn, doanh nghiệp nước ngồi…
Do khả năng dự tốn các vấn đề thị trường cịn yếu là nguyên nhân làm chocông tác dự báo các vấn đề thị trường còn bộc lộ nhiều hạn chế, kết quả của côngtác này trong nhiều trường hợp không phù hợp hoặc cịn thiếu xa với u cầu cơngtác hoạch định của doanh nghiệp.
Trang 39Việc hoạch định ngân sách chưa được các cấp lãnh đạo quan tâm đúng mức,chưa tạo được sự hài hòa giữa các bộ phận và các nhân có liên quan trong q trìnhhoạch định ngân sách Do đó, cơng tác hoạch định ngân sách hằng năm vẫn thựchiện nhưng chưa thực sự giúp cho công tác quản lý theo đúng nghĩ của nó Quytrình hoạch định ngân sách hiện tại của doanh nghiệp chưa hoàn thiện và chưa khoahọc, thiếu chính xác và chưa phù hợp với thực tế của đơn vị.
Trang 40CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁCHOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẠN LONG HÀ NỘI
3.1 Phương hướng hoạt động của công ty cổ phần VạnLong Hà Nội trong thời gian tới
3.1.1 Phương hướng phát triển ngành
Bộ Xây dựng vừa cơng bố Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2011-2015 và xây dựng kế hoạch 05 năm 2016-2020 của ngành Xây dựng, trong đó xácđịnh cụ thể định hướng phát triển vật liệu xây dựng trong 5 năm tới
Theo đó, định hướng chính được Bộ Xây dựng đặt ra, đó là:
Phát triển ngành vật liệu xây dựng thành một ngành kinh tế mạnh, trên cơsở khai thác hợp lý, có hiệu quả tài nguyên khoáng sản làm vật liệu xây dựng ; đảmbảo phát triển hài hoà, bền vững, đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng cả về khốilượng, chất lượng lẫn chủng loại cho tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
Ưu tiên phát triển những công nghệ tiên tiến, hiện đại sản xuất các sản phẩmchất lượng cao và tiêu tốn ít nguyên liệu, năng lượng, nhiên liệu; các sản phẩm tiếtkiệm năng lượng, cách âm, cách nhiệt, thân thiện với môi trường, vật liệu khôngnung, sản phẩm tái chế Phát triển các công nghệ sử dụng nhiên liệu tái chế, côngnghệ NANO Chú trọng đầu tư cải tạo, hiện đại hoá các cơ sở sản xuất vật liệu xâydựng hiện có, nhất là các cơ sở sử dụng cơng nghệ lạc hậu, tiêu tốn nhiều nguyênnhiên liệu và gây ô nhiễm môi trường.
Phấn đấu đến năm 2020 cơ bản hồn thành cơng nghiệp hố ngành cơngnghiệp vật liệu xây dựng theo hướng hiện đại (giai đoạn I); hướng đến năm 2030đạt trình độ là ngành cơng nghiệp hiện đại, công nghiệp xanh ngang tầm với cácnước trong khu vực và thế giới.