BÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn Masan

BÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn MasanBÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần Quản trị học ĐỀ TÀI Chức năng tổ chức của quản trị. Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đoàn Masan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - - BÁO CÁO THẢO LUẬN Học phần: Quản trị học TÊN ĐỀ TÀI: Chức tổ chức quản trị.  Liên hệ thực tiễn bối cảnh công ty cổ phần tập đồn Masan Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm Lớp học phần: 2260BMGM0111 Giáo viên hướng dẫn: Ts Ngô Thế Sơn HÀ NỘI, 11/2022 MỤC LỤC PHẦN 1: MỞ ĐẦU PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .2 2.1 Chức tổ chức .2 2.1.1 Khái niệm vai trò chức tổ chức .2 2.1.2 Cấu trúc tổ chức 2.1.2.1 Khái niệm đặc điểm cấu trúc tổ chức .2 2.1.2.2 Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức 2.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức 2.1.2.4 Các mơ hình cấu trúc tổ chức 2.1.3 Phân quyền tổ chức .7 2.1.3.1 Khái niệm hình thức phân quyền 2.1.3.2 Các yêu cầu phân quyền 2.1.3.3 Quá trình phân quyền 2.1.3.4 Tầm hạn quản trị 2.2 Lý thuyết bổ trợ 2.2.1 Những yêu cầu cấu tổ chức quản trị 2.2.2 Ủy quyền 10 PHẦN 3: LIÊN HỆ TÌNH HUỐNG 11 3.1 Giới thiệu doanh nghiệp 11 3.2 Tình liên hệ .13 3.3 Phân tích tình 14 3.4 Giải pháp 15 PHẦN 4: KẾT LUẬN 17 Tài liệu tham khảo 18 PHẦN 1: MỞ ĐẦU Chỉ vòng hai thập kỉ qua, giới có thay đổi nhanh đến chóng mặt mang tính tồn cầu, ngày người chứng kiến bước phát triển thời đại cách mạng công nghệ lần thứ tư, tốc độ phát triển vơ hạn định chưa có tiền lệ Bước vào thời đại 4.0 đứng trước hội đổi lớn từ công nghệ thông tin, công cách mạng kỹ thuật sinh học đặc biệt biến đổi quan niệm mối quan hệ người với người, với người, vai trị khác có cách thức khác để chuẩn bị thật tốt cho thời đại số Khi xã hội phát triển, loài người biết tận dụng khai thác nguồn lực vốn có, kéo theo hình thành nên nhiều doanh nghiệp, công ty để tạo công ăn việc làm cho người tổ chức xã hội yếu tố vô cần thiết Ở mơi trường cạnh tranh cần địi hỏi nhà quản trị phải có lối tư đắn phù hợp, xây dựng đội ngũ cán có hiệu Do nhà quản trị cần phải thực chức quan trọng chức tổ chức để thiết lập máy, phân công công việc giao quyền Nếu chức hoạch định tầm quan trọng chức xác lập mục tiêu tổ chức xây dựng đưa chiến lược hành động doanh nghiệp chức tổ chức thể tầm quan trọng việc xác lập nhiệm vụ cần thực biến mục tiêu thành thực chủ yếu chức liên quan tới người Tất định quản lý, kế hoạch, hoạt động lãnh đạo kiểm tra ảnh hưởng trực tiếp tới tồn hệ thống khơng biết tổ chức thực cách đắn hợp lý Bởi lý đưa nên nhóm chúng em tìm hiểu chức tổ chức quản trị từ liên hệ thực tiễn bối cảnh cơng ty cổ phần tập đồn Masan Trong q trình làm thảo luận, bọn em cố gắng để hồn thành tốt sản phẩm nhóm nhiên bên cạnh cịn vài thiếu sót, chúng em mong nhận đóng góp, nhận xét thầy để làm nhóm chúng em hồn thiện PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Chức tổ chức 2.1.1 Khái niệm vai trò chức tổ chức Tổ chức trình xác định công việc phải làm người làm cơng việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn phận cá nhân mối liên hệ phận cá nhân tiến hành công việc, nhằm thiết lập môi trường thuận lợi cho hoạt động đạt đến mục tiêu chung tổ chức Vai trò chức tổ chức: + Tổ chức chức có vai trị quan trọng q trình quản trị tổ chức, tạo “nền móng” cho hoạt động tổ chức nói chung cho hoạt động quản trị nói riêng + Mục đích chức tổ chức tạo nên mơi trường làm việc thích hợp cho cá nhân, phận phát huy tốt khả năng, lực thực nhiệm vụ tổ chức phân cơng, tạo nên văn hóa tổ chức – tảng hợp tác thành viên tổ chức để nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức 2.1.2 Cấu trúc tổ chức 2.1.2.1 Khái niệm đặc điểm cấu trúc tổ chức Khái niệm: Cấu trúc (hay cấu) tổ chức tập hợp bao gồm phận (đơn vị cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc nhau, chun mơn hóa theo chức trách, nhiệm vụ quyền hạn định nhằm đảm bảo thực mục tiêu chung xác định tổ chức Đặc điểm cấu trúc tổ chức: - Tính tập trung: + Phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực tổ chức cho cá nhân hay phận + Nếu quyền lực tổ chức tập trung chủ yếu cho cá nhân (hoặc phận), tính tập trung tổ chức cao ngược lại - Tính phức tạp: + Phản ánh số lượng cấp, khâu cấu trúc tổ chức + Nếu tổ chức có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ đan xen, cấu trúc tổ chức có tính phức tạp cao ngược lại - Tính tiêu chuẩn hóa: + Phản ánh mức độ ràng buộc hoạt động, hành vi phận cá nhân, thơng qua sách, thủ tục, quy tắc hay nội quy, quy chế… + Nếu mức độ ràng buộc cao, tính tiêu chuẩn hóa cao tạo sức mạnh tổ chức 2.1.2.2 Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức Có năm nguyên tắc cấu trúc tổ chức bản: Tương thích hình thức chức năng; Thống huy; Cân đối; Linh hoạt Hiệu Nguyên tắc 1: Tương thích hình thức chức Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, phận hay đơn vị cấu thành phải nhằm thực chức năng, hay xuất phát từ việc thực chức năng: “Hình thức phải sau chức năng” Nguyên tắc 2: Thống huy Cấu trúc tổ chức xác lập phải đảm bảo đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp mình, đảm bảo huy mang tính thống toàn tổ chức phát huy tối đa quyền lực quản trị, thực tốt định quản trị gắn liền với thẩm quyền tổ chức phân công Nguyên tắc 3: Cân đối Sự cân đối biểu tỷ lệ hợp lý quyền hạn trách nhiệm, cân đối công việc đơn vị, cá nhân với tổ chức Sự cân đối tạo ổn định bền vững cho tổ chức Nguyên tắc 4: Linh hoạt Để thực nguyên tắc này, phạm vi tổ chức máy, hệ thống tổ chức vừa phải bố trí phận, cá nhân có chức năng, nhiệm vụ tương đối ổn định, đồng thời có phận, cá nhân ổn định nhằm đáp ứng cách linh hoạt tình Nguyên tắc 5: Hiệu Hiệu cấu trúc tổ chức máy biểu hiện: + Cấu trúc tổ chức phải thỏa mãn thực yêu cầu mục tiêu tổ chức + Chi phí bỏ để xây dựng trì hoạt động máy tổ chức thấp + Số lượng cá nhân, phận, đơn vị cấp tổ chức phải đảm bảo tổ chức hoạt động đạt kết cao, đảm bảo tương quan chi phí kết để đạt hiệu cao 2.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức Mục tiêu chiến lược tổ chức: Cấu trúc tổ chức xây dựng nhằm đáp ứng mục tiêu tổ chức mục tiêu chiến lược tổ chức thay đổi cấu trúc tổ chức thay đổi nhằm điều chỉnh hoàn thiện cho phù hợp đáp ứng yêu cầu mục tiêu chiến lược Chức nhiệm vụ tổ chức: Chức nhiệm vụ tổ chức sở pháp lý, quan trọng để tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm đảm bảo thực tốt chức năng, nhiệm vụ Quy mơ tổ chức: Quy mơ tổ chức lớn, cấu trúc tổ chức phức tạp quy mơ lớn địi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều phận, đơn vị Đặc điểm kỹ thuật, công nghệ tổ chức: Đối với tổ chức, trình độ kỹ thuật, cơng nghệ sử dụng ngày tiến bộ, đại đòi hỏi thay đổi cấu trúc tổ chức Trong tổ chức, kỹ thuật, công nghệ sử dụng đại, thiết bị có xu hướng tự động hóa cao dẫn đến cấu trúc tổ chức đơn giản, gọn nhẹ, khâu, cấp Trình độ quản trị viên trang thiết bị quản trị: Đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm kiến thức cấu trúc tổ chức giảm bớt đầu mối, giảm bớt mối liên hệ, phận quản trị với Mơi trường bên ngồi tổ chức: Mơi trường bên ngồi ổn định, yếu tố dễ dự đốn, kiểm sốt cấu trúc tổ chức có tính ổn định, phức tạp Ngược lại, mơi trường bên ngồi có nhiều biến động, yếu tố khó dự đốn cấu trúc tổ chức phức tạp hơn, đòi hỏi linh hoạt cao nên chọn cấu trúc tổ chức hữu cần thiết 2.1.2.4 Các mơ hình cấu trúc tổ chức  Cấu trúc tổ chức đơn giản Đặc điểm: - Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay người - Có cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều - Mọi thông tin tập trung cho người quản lý cao xử lý định phát từ Ưu điểm - Gọn nhẹ, linh hoạt - Chi phí quản lý - Chế độ trách nhiệm rõ ràng - Kiểm soát điều chỉnh dễ dàng Nhược điểm: - Mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác lúc nên đòi hỏi phải có kiến thức tồn diện; hạn chế sử dụng chuyên gia giỏi theo lĩnh vực - Tình trạng tải cấp quản trị công việc quản trị ngày nhiều lên quy mô tổ chức ngày lớn  Cấu trúc tổ chức chức Đặc điểm - Chia tổ chức thành “tuyến” chức năng, tuyến phận hay đơn vị đảm nhận thực hay số chức năng, nhiệm vụ tổ chức - Các hoạt động giống gần giống tập trung lại tuyến chức Ví dụ doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức chia theo chức sản xuất, thương mại, nhân sự, tài chính, marketing Ưu điểm: - Phản ánh logic chức - Tn thủ ngun tắc chun mơn hóa cơng việc - Nêu bật vai trị chức chủ yếu - Đơn giản hóa việc đào tạo huấn luyện nhân sự, khơng địi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức tồn diện - Sử dụng chuyên gia giỏi chức - Dễ kiểm sốt Nhược điểm: - Chỉ có cấp quản trị cao có trách nhiệm lợi nhuận - Tầm nhìn bị hạn chế; nhà quản trị chức nhiều ý tới mục tiêu chức mục tiêu chung tổ chức - Tính phối hợp phận chức nhà quản trị với phận chức tổ chức - Tính hệ thống bị suy giảm - Kém linh hoạt  Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm Đặc điểm: - Chia tổ chức thành “nhánh”, nhánh đảm nhận toàn hoạt động kinh doanh theo loại nhóm sản phẩm định - Mỗi nhánh sử dụng phận chức chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh giám đốc phận để hỗ trợ hay giúp việc Ưu điểm: - Hướng ý nỗ lực vào tuyến sản phẩm - Trách nhiệm lợi nhuận thuộc nhà quản trị cấp - Phối hợp tốt phận - Rèn luyện kỹ tổng hợp cho nhà quản trị - Linh hoạt việc đa dạng hoá Nhược điểm: - Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp - Cơng việc bị trùng lắp phận khác - Khó kiểm sốt - Cạnh tranh nội quyền lực  Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý Đặc điểm: - Chia tổ chức thành nhánh, nhánh đảm nhận thực hoạt động tổ chức theo khu vực địa lý - Mỗi nhà quản trị đại diện khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm dịch vụ theo vùng địa lý cụ thể Ưu điểm: - Các nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm - Chú ý đến đặc điểm thị trường địa phương - Tận dụng tốt lợi theo vùng - Quan hệ tốt với đại diện địa phương - Tiết kiệm thời gian lại nhân viên Nhược điểm: - Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp - Cơng việc bị trùng lặp khu vực khác - Phân tán nguồn lực - Khó kiểm sốt  Cấu trúc tổ chức định hướng theo khách hàng Đặc điểm: - Chia tổ chức thành nhánh, nhánh đảm nhận toàn hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ đối tượng khách hàng - Mỗi đơn vị định hướng theo đối tượng khách hàng tập trung vào việc thoả mãn nhu cầu nhóm khách hàng chuyên biệt Ưu điểm: - Tạo hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ đối tượng khách hàng khác - Toàn hoạt động tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt kết cuối - Rèn luyện kỹ tổng hợp cho nhà quản trị Nhược điểm: - Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp - Công việc bị trùng lắp phận khách hàng khác - Khó kiểm sốt - Cạnh tranh nội nguồn lực  Cấu trúc tổ chức dạng ma trận Đặc điểm: - Cấu trúc ma trận cấu trúc kết hợp cấu trúc tổ chức để tận dụng ưu điểm loại hạn chế tối đa nhược điểm chúng - Cấu trúc ma trận có hai hệ thống huy cặp đôi (theo chức theo sản phẩm theo khu vực địa lý, theo khách hàng), tồn lúc hai tuyến đạo trực tuyến Ưu điểm: - Cho phép tổ chức đạt đồng thời nhiều mục đích - Trách nhiệm phận phân định rõ - Phối hợp tốt phận - Rèn luyện kỹ tổng hợp cho nhà quản trị - Có khả ứng phó với biến động mơi trường Nhược điểm: - Tồn song song hai tuyến đạo trực tuyến, dễ nảy sinh mâu thuẫn việc thực mệnh lệnh - Có tranh chấp quyền lực phận - Khó kiểm soát  Cấu trúc tổ chức hỗn hợp Đặc điểm: - Kết hợp logic loại cấu trúc tổ chức để khai thác hiệu nguồn lực tổ chức - Cấu trúc hỗn hợp tận dụng ưu điểm hạn chế nhược điểm cấu trúc kết hợp Ưu điểm: - Giải tình phức tạp - Cho phép chuyên mơn hố số cấu trúc tổ chức - Rèn luyện kỹ tổng hợp cho nhà quản trị Nhược điểm: - Cấu trúc tổ chức phức tạp - Quyền lực trách nhiệm nhà quản trị bị trùng lặp nhau, tạo xung đột - Khó kiểm sốt 2.1.3 Phân quyền tổ chức 2.1.3.1 Khái niệm hình thức phân quyền Khái niệm: Phân quyền trình chuyển giao nhiệm vụ quyền hạn cho phận hay cá nhân tổ chức có trách nhiệm hồn thành nhiệm vụ Các hình thức phân quyền: + Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo chức năng, nhiệm vụ tổ chức chẳng hạn sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài + Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho cấp bậc trung gian phía để thực chiến lược chẳng hạn xác định giá cả, chọn lựa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm 2.1.3.2 Các yêu cầu phân quyền Phải biết rộng rãi với cấp Sự rộng rãi làm cho người nhận nhiệm vụ cách thoải mái làm phát huy tính chủ động khả tư sáng tạo cấp dưới, tạo cho họ có hội tự thể hiện, khẳng định thân Phải biết sẵn sàng trao cho cấp quyền hạn định, kể quyền định nhà quản trị tránh tượng “ôm đồm” công việc Phải biết tin tưởng cấp Cấp cấp tin tưởng với cơng việc Tuy nhiên, khơng q tin cấp mà nhà quản trị buông lỏng kiểm tra, giám sát Phải biết chấp nhận thất bại cấp dưới, sẵn sàng chia sẻ khó khăn thất bại với họ làm chỗ dựa tin cậy cho cấp dưới, tạo động lực cho cấp thực nhiệm vụ phân công Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp dưới, thực tốt giúp phát nhanh chóng vấn đề cần phải giải cấp thực nhiệm vụ 2.1.3.3 Quá trình phân quyền Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người giao nhiệm vụ Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực nhiệm vụ Trong trình phân quyền, nhà quản trị cần đảm bảo cân đối nhiệm vụ quyền hạn phân cho cấp Việc xác định ranh giới quyền hạn, nhiệm vụ cách rõ ràng biện pháp tốt đảm bảo hiệu phân quyền tổ chức 2.1.3.4 Tầm hạn quản trị Khái niệm: Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) khái niệm dùng để số lượng cấp mà nhà quản trị quản lý trực tiếp cách có hiệu  Phân loại: + Tầm hạn quản trị rộng: với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức có tầng lớp trung gian Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí quản lý, giảm số cấp quản trị nên mối quan hệ tổ chức phức tạp, cấp phân quyền hạn nhiều Nhược điểm: Dẫn đến tải nhà quản trị cấp trên, ảnh hưởng đến tính kịp thời việc định, nên cần nhà quản trị giỏi; truyền đạt thông tin đến thuộc cấp bị chậm trễ; có nguy khó kiểm soát + Tầm quản trị hẹp: với tầm quản trị hẹp, tổ chức có nhiều tầng nấc Ưu điểm: Truyền đạt thơng tin đến thuộc cấp dễ dàng, nhanh chóng; kiểm soát chặt chẽ cấp Nhược điểm: Số cấp quản trị nhiều, làm tăng chi phí quản lý; cấp dễ can thiệp sâu vào công việc cấp  - Các yếu tố xác định tầm hạn quản trị Năng lực nhà quản trị Trình độ cấp Mức độ ủy quyền cấp cho cấp Tính chất kế hoạch cơng việc Mức độ ổn định công việc Kỹ thuật phương tiện truyền đạt thông tin 2.2 Lý thuyết bổ trợ 2.2.1 Những yêu cầu cấu tổ chức quản trị - Phải đảm bảo tính tối ưu: Bảo đảm qn xuyến hết khối lượng cơng việc quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng tinh thần “vừa đủ” Bên cạnh đó, tính tối ưu cịn thể cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn tổ chức - Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh diễn bình thường dự kiến Nó phụ thuộc diễn biến thị trường thay đổi với yếu tố trị, xã hội phức tạp, địi hỏi tính động cao quản trị Mỗi doanh nghiệp đứng trước may cần kịp thời nắm bắt nguy cần kịp thời ứng phó - Tính ổn định tương đối: Yêu cầu dường mâu thuẫn với tính linh hoạt, song khơng thể xem nhẹ, lẽ vững bền cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý điều hành tình bình thường Mỗi lần thay đổi cấu tổ chức lần xáo trộn, không dễ lấy lại ổn định thời gian ngắn - Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp kiểm tra hoạt động doanh nghiệp địi hỏi thơng tin phải cung cấp xác kịp thời Cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí phận cấu thành hệ thống với mối quan hệ dọc ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo mối liên kết gắn bó tổ chức - Tính kinh tế: Có máy phải có chi phí để “ni” Tính kinh tế cấu tổ chức quản lý thể tinh gọn máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) hiệu suất làm việc Tính kinh tế có nghĩa tính hiệu máy, thể qua tương quan chi phí bỏ với kết thu về, khó đánh giá số liệu 2.2.2 Ủy quyền Uỷ quyền trình người quản trị cấp trao quyền định điều hành hoạt động cho cấp phạm vi  - Q trình uỷ quyền cần phải tuân thủ nguyên tắc sau: Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý Chỉ uỷ quyền cho cấp trực tiếp Việc uỷ quyền không làm hay thu nhỏ trách nhiệm người uỷ quyền - Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm người uỷ quyền người uỷ quyền phải đảm bảo gắn bó với Ngun tắc địi hỏi phải đảm bảo tương xứng nghĩa vụ, quyền lợi trách nhiệm - Nội dung, ranh giới nhiệm vụ uỷ quyền phải xác định rõ ràng - Uỷ quyền phải tự giác, không áp đặt - Người uỷ quyền phải có đầy đủ thơng tin trước bắt tay vào việc - Luôn phải có kiểm tra q trình thực uỷ quyền  Việc uỷ quyền cần phải tiến hành theo bước sau: - Quyết định nhiệm vụ uỷ quyền kết cần đạt Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả thực cơng việc Do đó, cần phải uỷ quyền tương xứng với cơng việc tạo điều kiện cho họ thực công tác giao - Chọn người giao nhiệm vụ - Đảm bảo nguồn lực - Duy trì thơng tin mở - Thiết lập hệ thống kiểm sốt 10    - Khen thưởng ủy quyền có hiệu Lợi ích ủy quyền nhà quản trị: Đưa định sáng suốt Tận dụng thời gian eo hẹp Nâng cao hiệu công việc tập thể Giảm áp lực công việc Đào tạo nhà quản trị kế cận Lợi ích người ủy quyền: Phát triển kỹ lực họ Họ cảm nhận tin tưởng, điều thúc đẩy họ nhiệt tình động công việc Tăng hiểu biết tổ chức công việc chung Trở ngại nhà quản trị ủy quyền: Sợ cấp khơng hồn thành nhiệm vụ giao Sợ khơng kiểm sốt việc giao, hay nhân viên làm theo ý họ mà không làm theo ý Trở ngại khơng xác định rõ trách nhiệm quyền hạn Sợ cấp làm tốt Chức tổ chức chức thứ hai q trình quản trị nhiên lại chức cốt lõi quản trị, chức xương sống, thiết yếu để thực chức khác Trong đó, nội dung phân quyền công cụ quan trọng để thực chức tổ chức Là trình phân tán quyền định cấu tổ chức doanh nghiệp cách thức khiến phận hay cá nhân có trách nhiệm doanh nghiệp Vì vậy, tình cụ thể nhóm tập trung vào phần nội dung phân quyền để phân tích đánh giá hoạt động doanh nghiệp PHẦN 3: LIÊN HỆ TÌNH HUỐNG 3.1 Giới thiệu doanh nghiệp Cơng ty Cổ phần Tập đồn Masan công ty lớn khu vực kinh tế tư nhân Việt Nam, có nhiều thành tích hoạt động xây dựng, mua lại quản lý tảng hoạt động kinh doanh có quy mơ lớn nhằm phát triển khai thác tiềm dài hạn lĩnh vực hàng tiêu dùng tài nguyên Lịch sử hình thành Cơng ty tiền thân Masan Group thành lập vào năm 1996, hoạt động lĩnh vực thực phẩm hàng tiêu dùng châu Á thị trường Đông Âu Trong ngày đầu, Masan chủ yếu tập trung vào thị trường Nga với sản phẩm phổ biến mì ăn liền Năm 2001, Thương hiệu Masan Food nước, đánh dấu xuất thương hiệu 11 Masan thị trường Tháng năm 2015, công ty thay đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan (Masan Group) Logo doanh nghiệp Logo Masan hai hình vng đặt lồng vào nhau, với màu xanh tông màu chủ đạo chia mức độ đậm nhạt khác nhau, thể bền vững, chắn khát vọng tiến xa Masan Hoạt động kinh doanh Cơ sở vật chất, hệ thống dây chuyền sản xuất, máy móc, thiết bị Masan đại hóa, cải tiến liên tục nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu sản xuất, giảm thiểu sản phẩm lỗi, rủi ro trình sản xuất… Để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị trường, đem sản phẩm Việt Nam phủ khắp giới, Masan thành lập công ty Thái Lan không ngừng tăng cường hợp tác với nhiều công ty, tổ chức lớn giới Mơ hình cấu trúc tổ chức Masan 12 3.2 Tình liên hệ Trong năm 2018, ngành hàng gia vị Masan đạt tăng trưởng cao nhờ tăng trưởng sản lượng thương hiệu chủ chốt phát kiến sản phẩm cao cấp Doanh thu năm 2018 ngành hàng gia vị tăng 35% lên 6.958 tỷ đồng từ mức 5.159 tỷ đồng năm 2017 Các thương hiệu chủ chốt Chinsu Nam Ngư tiếp tục đạt danh thu cao sản lượng tăng 26% trụ cột thúc đẩy doanh thu cho ngành gia vị Tuy nhiên, báo cáo thường niên, lãnh đạo Masan Consumer thừa nhận phải đối mặt với rủi ro xảy tình trạng nhiễm bẩn sản phẩm vụ nhiễm bẩn khiến công ty có nguy bị khiếu nại trách nhiệm sản phẩm Báo cáo cho hay, “không phải tất q trình xử lý chúng tơi hồn tồn tự động, làm tăng nguy lỗi người, có khả tăng nguy nhiễm Do vậy, chúng tơi bị khiếu nại liên quan đến tình trạng nhiễm bẩn sản phẩm phải thu hồi sản phẩm rút khỏi thị trường, điều ảnh hưởng bất lợi đến hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính, kết hoạt động kinh doanh triển vọng chúng tơi” 13 Tại Nhật Bản, quyền thành phố Osaka thông báo việc thu hồi toàn 18.168 chai tương ớt nhập từ Việt Nam có nhãn hiệu Chinsu Masan Consumer Câu hỏi: Phân tích khó khăn mà Masan gặp phải tình Masan cần có phân quyền máy doanh nghiệp để khắc phục tình trạng trên? 3.3 Phân tích tình Thực trạng: Các trụ cột thúc đẩy doanh thu cho ngành gia vị thời gian tăng doanh thu cao gặp nguy bị khiếu nại xảy tình trạng nhiễm bẩn sản phẩm Vấn đề khó khăn mà Masan gặp phải: Tương ớt Chin-su Công ty Masan bị thu hồi chứa phụ gia thực phẩm (axit benzoic, axit sorbic ) chưa kiểm định sử dụng Nhật, vi phạm Điều 11 Khoản Luật vệ sinh thực phẩm Ngày 8-3-2019, cán giám sát an toàn thực phẩm Cục Y tế phúc lợi thành phố Tokyo tiến hành kiểm tra sản phẩm tương ớt dán nhãn Chin-su nhập từ Việt Nam Tập đồn Javis, Nhật nghi ngờ vi phạm đạo luật Vệ sinh thực phẩm đạo luật Nhãn thực phẩm Trung tâm Y tế cộng đồng thành phố Osaka mở điều tra Javis Giám đốc Trung tâm Y tế cộng đồng thành phố Osaka lệnh cho nhà nhập thu hồi toàn sản phẩm sau xác định lô hàng tương ớt nhập ngày 7-12-2018 từ Việt Nam có chứa chất cấm phụ gia axit benzoic Thơng tin trang www.city.osaka.lg.jp cho biết quyền Osaka xác nhận có cơng ty vi phạm Cơng ty Javis, có trụ sở Higashi-ku, Osaka giám đốc đại diện Yasuhiro Naka nhập lơ hàng có chứa chất cấm theo tiêu chuẩn Nhật Về phía hàng hóa vi phạm, trang thơng tin thành phố Osaka ghi rõ: "Tên sản phẩm: tương ớt Chin-su, xuất xứ: Masan Việt Nam, hạn dùng: 10-6-2019, 17-6-2019, 6-7-2019" Tương ớt Chin-su vi phạm Khoản Điều 11 Luật vệ sinh thực phẩm Nhật axit benzoic không cho phép sử dụng tương ớt Nhật Bản Theo kết phân tích Hiệp hội Vệ sinh thực phẩm Tokyo thuộc Viện Nghiên cứu công nghệ thực phẩm Tokyo, hàm lượng axit benzoic tương ớt Chin-su bị thu hồi Nhật 0,41g/kg với chai có hạn dùng 10-6-2019, 0,44g/kg với hạn dùng 17-6-2019 0,45g/kg với hạn dùng 6-7-2019 14 Tổng cộng có 757 thùng, 18.168 chai tương ớt bán cho Công ty TNHH Công nghiệp ISC từ tháng 10 đến tháng 12-2018 Vấn đề tồn đọng: Trong máy quản trị không xảy lỗ hổng sai sót phân quyền phân cấp quản trị theo tầm quản trị rộng Quyền lực lớn tập trung cấp lãnh đạo quản lý cấp nhân viên - công nhân phận làm công ăn lương bình thường nên nhiệt tình - tỉ mỉ với công việc không cao, quy mô cơng ty lớn tình trạng q tải cấp dễ dẫn đến ách tắc định có nguy khơng kiểm sốt nổi, cộng thêm ban quản trị cấp cao, cấp lãnh đạo thường xuyên trực tiếp giám sát công việc cấp nhân viên - công nhân người trực tiếp tham gia vào trình tạo nên sản phẩm mà thay vào công việc, kế hoạch, nhắc nhở thông qua cấp quản lý tất trình xử lý cơng ty hồn tồn tự động, làm tăng nguy lỗi người, có khả tăng nguy nhiễm Dẫn đến vấn đề 3.4 Giải pháp Khuyến nghị, đề xuất phân quyền cho Masan để khắc phục tình trạng Với phân tích trước đó, xảy tình trạng quyền lực tập trung phần lớn cấp lãnh đạo quản lý cấp cao nên nhóm đề xuất giải pháp cơng ty chuyển sang hướng phân quyền tồn diện Với mơ hình tổ chức phân quyền theo thứ tự từ cao xuống thấp, nghĩa khơng có chuyện bị “vượt mặt” hay dừng lại cấp Lãnh đạo điều nhân viên cấp cuối lên làm việc phải qua điều phối quản lý trực tiếp Mặc dù tốn thời gian nguyên tắc với mơ hình phân quyền tổ chức chặt chẽ nhiều, người làm tốt với trách nhiệm Để hiệu cần cụ thể sau: Đưa thời hạn phân quyền: Khi phân quyền cho nhân viên cấp đưa kèm thời hạn có hiệu lực, ví dụ tháng, quý hay năm, nhân viên làm tốt nhận thêm quyền hành cịn khơng trao lại cho người khác Như nhân viên có thêm động lực nhận nhiệm vụ trao cho họ Nêu rõ quyền hạn nội dung công việc: Để tránh việc hiểu lầm nhân viên cố tình lấn quyền, quản lý nhân viên nên cho nhân viên biết rõ quyền hạn trao với cơng việc cần phải hồn thành Điều đồng thời giúp cho nhân viên biết phải làm Định kỳ đánh giá cơng việc phân quyền: Cách đoạn thời gian định cần đánh giá lại hiệu công việc mà nhân viên làm, xem họ có tận dụng hết quyền hành trao hay không 15 Phân quyền nghĩa rũ bỏ trách nhiệm: Cần xác định từ đầu việc phân quyền để tận dụng nguồn lực quản lý tổ chức, để chối bỏ trách nhiệm Dù kết công việc nhân viên có phải chịu liên đới Với tình cơng ty gặp phải, để giải nhóm xin đưa số ý kiến: Hoàn tiền đầy đủ Một sai lầm tai hại doanh nghiệp thu hồi sản phẩm tập trung vào lợi nhuận doanh nghiệp Tức khơng chịu bồi thường/hồn tiền cho khách hàng Trong đó, bồi thường/hồn tiền lại cách để xây dựng lòng trung thành khách hàng với thương hiệu Duy trì liên lạc với khách hàng Khi thu hồi sản phẩm, khách hàng đối tượng bị động bối rối Do doanh nghiệp cần tuyển thêm nhân chăm sóc khách hàng, cài đặt thêm tính live chat website, tổ chức buổi họp báo Đây cách để trì liên lạc thơng tin đến khách hàng, trấn an họ, giúp họ nắm rõ tình hình Bởi khách hàng khơng có câu trả lời mong đợi, họ người rời bỏ thương hiệu đầu tiên, kèm theo nhiều phản hồi tiêu cực thời gian dài Thông tin đến khách hàng nguy tiềm ẩn lỗi sản phẩm Đây điều mà tất thương hiệu, đặc biệt thương hiệu thực phẩm cần thực Bởi khách hàng lo lắng sức khỏe thân tiêu thụ loại sản phẩm lỗi danh mục Khi thu hồi sản phẩm, cần liên tục giữ liên lạc với khách hàng, phổ biến nguy hiểm sản phẩm, cung cấp thông tin qua kênh phù hợp Điều để tránh phát sinh vụ kiện cáo Ln giả định chuẩn bị cho tình thu hồi sản phẩm Khi thu hồi sản phẩm, doanh nghiệp cần phản ứng nhanh chóng, đưa thơng báo thức kiểm sốt luồng thơng tin trước báo chí cộng đồng vẽ nên câu chuyện xấu xung quanh sản phẩm doanh nghiệp Hợp tác với quan chức trọng tài bên thứ ba Bởi sản phẩm có ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng, quan chức vào để đảm bảo doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm theo tình Vậy nên doanh nghiệp rơi vào tình trạng tương tự, tức việc thu hồi sản phẩm quan chức tiến hành, việc làm đắn hợp tác nhận lỗi lầm Có vậy, thứ tiến hành sn sẻ 16 PHẦN 4: KẾT LUẬN Chức tổ chức nội dung quan trọng quản lý máy doanh nghiệp Các doanh nghiệp Việt Nam đơn vị kinh doanh tự chủ, tự chịu trách nhiệm, tự quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc biệt xếp vị trí, máy làm việc Trong bối cảnh kinh tế đại, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều vấn đề phức tạp biến động liên tục thị trường, cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp ngồi nước… Vì vậy, q trình thực chức tổ chức nhằm nâng cao hiệu làm việc vạch hướng đắn cho doanh nghiệp Bộ máy hoạt động công ty cổ phần tập đoàn Masan dù làm việc tốt, hiệu chiếm lĩnh thị trường nhiều mặt xong hạn chế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Masan có lẽ cần sát quy trình thực chức quản trị, đặc biệt chức tổ chức Do hạn chế mặt trình độ thiếu kinh nghiệm thực tế chưa có nhiều thơng tin nên phân tích, thơng tin thảo luận lần nhóm chúng em chưa hồn tồn hồn chỉnh, cịn mang tính chủ quan, giải pháp đưa chưa tối ưu Vì vậy, chúng em mong nhận đóng góp, bổ sung từ phía thầy giáo để luận hồn thiện hơn, thực tiễn giúp ích cho cơng việc sau 17 Tài liệu tham khảo Nguyễn Thị Bích Loan, Phạm Cơng Đồn (2019) Quản trị học NXB Hà Nội Trần Mạnh Hùng (2019) Tài liệu học tập quản trị học, Trường Đại học Kinh tế Kĩ thuật Công nghiệp khoa Quản trị kinh doanh Báo Tuổi trẻ (2019): Nhật thu hồi 18.000 chai tương ớt Chin-su chứa chất cấm Diễn đàn Doanh Nghiệp (2022): Bị thu hồi sản phẩm, doanh nghiệp nên làm gì? Masan Food (01/2010): Quy chế quản trị Cơng ty cổ phần thực phẩm Masan Tạp chí Thương Trường (2019): “Vua nước mắm, tương ớt” Masan phải đối mặt rủi ro nhiễm bẩn 18