Chien luoc toan caau Case study IKEA WALMART LVMHPG LINUX

Chien luoc toan caau Quan tri chien luoc toan cau Case study IKEA WALMART LVMH HAI NHÀ BÁN LẺ, HAI CHI Ƣ C TOÀN CẦU KHÁC NHAU PG LINUXDELLTATASONY mÔI TRƯỜNG kinh doanh và quá trình quốc tế hóa, liên minh quốc tế, chiến lược cấp công ty

QUẢN TRỊ CHI Ƣ CT CẦU J.George Frynas & Kamel Mellahi, Oxford University Press, 2011 Danh mục tình Chƣơng GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHI N LƢ C TO N CẦU Tình đầu chƣơng: IKEA Tình cuối chƣơng: Waltmart LVMH – Hai nhà bán lẻ hai chi n lƣ c toàn cầu khác Chƣơng MƠI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU - MƠI TRƢỜNG VĨ MƠ BÊN NGỒI Tình đầu chƣơng: Cơng ty Embraer ngồi razil mơi trƣờng inh doanh bên Tình cuối chƣơng: Loc heed Martin - từ chinh phục nƣớc Nga đ n chinh phục không gian Chƣơng MƠI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU - MƠI TRƢỜNG NGÀNH Tình đầu chƣơng: Suy thối inh t th giới siêu xe Tình cuối chƣơng: Sự lên Linux – chi n giành thị trƣờng hệ điều hành Chƣơng - MÔI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU MƠI TRƢỜNG N TRONG OANH NGHIỆP - Tình đầu chƣơng: Google.com Tình cuối chƣơng: Chuỗi cung ứng ngành may mặc mơ hình kinh doanh Zara Chƣơng QUẢN TRỊ Q TRÌNH QUỐC T HĨA Tình đầu chƣơng: Q trình quốc t hóa doanh nghiệp bán lẻ Pháp-Carrefour Tình cuối chƣơng: Quá trình quốc t hóa doanh nghiệp Trung Quốc-Haier Group Chƣơng LI N MINH QUỐC T - ĐỐI TÁC VÀ H P TÁC Tình đầu chƣơng: Fiat – Tìm ki m vị trí dẫn đầu th giới Tình cuối chƣơng: Tyrian iagnostics – H p tác với công ty dƣ c khổng lồ Chƣơng CHI N LƢ C CẤP CƠNG TY CON Tình đầu chƣơng: Quốc? ell China – Mơ hình bán hàng trực ti p thất bại Trung Tình cuối chƣơng: Xử lý khủng hoảng nhiễm độc Melamine Nestle Trung Quốc Chƣơng CHI N LƢ C CẤP CƠNG TY MẸ Tình đầu chƣơng: T p đồn Tata Tình cuối chƣơng: Chi n lƣ c đa dạng hóa Lufthansa Chƣơng CƠ CẤU T CHỨC V THI T K CƠ CẤU T CHỨC TO N CẦU Tình đầu chƣơng: Procter & Gamble (P&G) Tình cuối chƣơng: Tái cấu trúc Sony Chƣơng I GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHI Ƣ CT CẦU Tình đầu chƣơng: IKEA Đƣ c thành l p vào năm 40 làng nhỏ Thụy Điển Ingvar Kamprad IKEA trở thành nhà bán lẻ hàng đầu th giới ngành nội thất Vào năm 2009 IKEA đƣ c x p thứ 28 top 100 thƣơng hiệu toàn cầu Tổ chức đánh giá thƣơng hiệu Interbrand thực đứng thƣơng hiệu ti ng hác nhƣ Sony Amazon.com Vào năm 2009 IKEA có 301 cửa hàng (bao gồm 34 bốn cửa hàng nhƣ ng quyền không thuộc sở hữu IKEA) 123.000 nhân viên 37 quốc gia, với doanh thu năm 21.5 tỷ bảng Anh Chi n lƣ c IKEA dựa việc bán sản ph m nội thất giá rẻ đƣ c tiêu chu n hóa, thi t k theo phong cách Thụy Điển tự lắp ráp Ý tƣởng kinh doanh IKEA là: ―Chúng cung cấp hàng loạt sản ph m nội thất đƣ c thi t k đẹp mắt tiện dụng mức giá đủ thấp để nhiều ngƣời mua đƣ c chúng tốt‖ IKEA nhắm vào đối tƣ ng khách hàng cặp v chồng trẻ nhạy cảm giá gia đình sẵn sàng tự v n chuyển lắp ráp sản ph m nội thất Đầu th p kỷ 1960, thị trƣờng Thụy Điển trở nên bão hòa IKEA quy t định mở rộng chi n lƣ c kinh doanh ngồi Thụy Điển CEO IKEA, Anders ehlvin nhấn mạnh rằng: ―Thụy Điển quốc gia nhỏ Rất logic cho quốc gia nhƣ v y, n u bạn có tay nghiệp kinh doanh mạnh mẽ thành cơng đ n lúc bạn chắn phải nƣớc Lý đơn giản bạn khơng thể tăng trƣởng thêm đƣ c nữa‖ IKEA mở cửa hàng Thụy Điển vào năm 1963 Nauy Năm 1969 công ty mở thêm cửa hàng quốc t thứ hai Đan Mạch Công ty bƣớc khỏi vùng Scandinavi1 mở cửa hàng Thụy Sĩ vào năm 1973 sau hai năm lần, IKEA lại ti n quân sang thị trƣờng ƣới chi n lƣ c kinh doanh toàn cầu IKEA, nhà cung cấp thƣờng đƣ c đặt nơi có chi phí thấp, gần với vùng nguyên liệu thô thu n tiện đ n sở phân phối IKEA có 2.500 nhà cung cấp 60 quốc gia khác IKEA làm việc m t thi t với nhà cung cấp cách giúp đỡ họ giảm thiểu chi phí, chia sẻ bí quy t kỹ thu t quản lý với họ Để đáp lại, IKEA có h p đồng độc quyền với nhà cung cấp Những nhà cung cấp sản xuất sản ph m tiêu chu n hóa cao cho thị trƣờng toàn cầu Vùng Scandinavi gồm nƣớc Thụy Điển Đan Mạch Nauy (ngƣời dịch) Chi n lƣ c quốc t hóa IKEA nƣớc Scandinavi phần lại Châu Âu không t p trung ý vào thị hi u địa phƣơng hác quốc gia Châu Âu Để kiểm sốt chi phí, có thay đổi th t cần thi t đƣ c phép thực Công thức kinh doanh IKEA dựa vào tiêu chí giá thành thấp khả chi trả Việc thích ứng đòi hỏi thị hi u địa phƣơng kéo theo giá thành cao sau tạo áp lực nâng giá bán IKEA thực phƣơng châm thuở ban đầu ―bán sản ph m ―tiêu biểu Thụy Điển‖ nơi đầu tƣ‖ Để nhấn mạnh vào nguồn gốc Thụy Điển công ty thƣờng sử dụng chủ đề Thụy Điển chi n dịch quảng cáo sử dụng hai màu chủ đạo xanh vàng cửa hàng Doanh nghiệp t n dụng hiệu kinh t theo quy mô từ diện tích cửa hàng việc v n hành sản xuất lớn đƣ c thực cách bán sản ph m giống toàn th giới Chi n lƣ c thích ứng thấp với nhu cầu địa phƣơng sản ph m IKEA dƣờng nhƣ hƣớng Vào năm 1997 doanh số bán hàng quốc t công ty chi m 89% tổng doanh số t p đoàn oanh số IKEA Đức (42 5%) cao nhiều so với doanh số Thụy Điển (11%) Chi n lƣ c hông ý đ n đ n thị hi u thị trƣờng địa phƣơng IKEA hoạt động hiệu Châu Âu Cơng ty bán sản ph m đƣ c tiêu chu n hóa tồn Châu Âu, xây dựng đƣ c tính kinh t theo quy mơ hoạt động trì l i th giá với đối thủ cạnh tranh Thách thức đ n với IKEA công ty thâm nh p thị trƣờng Nh t Bản vào năm 1974 qua hình thức liên doanh IKEA phải đối mặt với số vấn đề Nguyên nhân hầu h t vấn đề việc thi u ý vào nhu cầu mong muốn thị trƣờng địa phƣơng Ví dụ, gh sô pha ngƣời ngồi Thụy Điển to so với hộ bình thƣờng Nh t Bản Ngƣời Nh t quen với mức độ cao dịch vụ khách hàng khơng quen với suy nghĩ phải tự lắp ráp đồ nội thất Th m chí đối tác liên doanh IKEA Nh t hơng tin mơ hình kinh doanh IKEA thành cơng Nh t Cuối IKEA quy t định rời khỏi thị trƣờng Nh t vào năm 1986 Thách thức hác đ n IKEA vào thị trƣờng Mỹ vào năm 1985 Mặc dù khoảng thời gian 1985-1996 IKEA mở 26 cửa hàng Bắc Mỹ nhƣng cửa hàng hông thành công nhƣ Châu Âu Tƣơng tự nhƣ Nh t Bản IKEA ý đ n nhu cầu mong muốn thị trƣờng địa phƣơng Khách hàng Mỹ muốn hàng gia dụng lớn đồ dùng nhà lớn Ví dụ giƣờng ngủ Thụy Điển hẹp inch so với giƣờng mà ngƣời Mỹ quen dùng Tủ b p IKEA nhỏ đĩa ăn tối lớn thƣờng đƣ c dùng Mỹ, cốc IKEA nhỏ ngƣời Mỹ họ thƣờng bỏ đá vào thức uống th mà thƣờng thích dùng cốc lớn Nhiều ngƣời nói khách hàng Mỹ mua lọ hoa họ tƣởng chúng ly cốc Hộc ngăn éo tủ quần áo phòng ngủ q nơng ngƣời Mỹ họ thƣờng cất áo len Thêm nữa, rèm cửa theo ích thƣớc Thụy Điển IKEA khơng vừa với cửa sổ ngƣời Mỹ, sai lầm mà nhà quản trị cấp cao IKEA đùa rằng: ―Ngƣời Mỹ không hạ trần nhà họ xuống để vừa với rèm cửa chúng ta‖ Với k t thảm hại thị trƣờng Mỹ, nhà quản trị IKEA nh n chi n lƣ c sản ph m tiêu chu n hóa nên linh hoạt đủ để đáp ứng thị trƣờng địa phƣơng Công ty áp dụng chi n lƣ c cân (đặt trọng tâm vào mối quan tâm toàn cầu lẫn địa phƣơng) Cách ti p c n nhấn mạnh vào điều phối thị trƣờng toàn cầu để hạn ch trùng lặp hoạt động nắm bắt hiệu cộng hƣởng tính kinh t theo quy mơ phạm vi Vào đầu năm 1990 IKEA tái thi t k chi n lƣ c đƣa sản ph m vào thị trƣờng Mỹ Trong nhìn chung cơng ty IKEA khơng có nhiều quyền hạn so với trụ sở Thụy Điển phải nghe theo dẫn từ trụ sở chính, công ty Mỹ lại đƣ c cho nhiều quyền tự chủ để đáp ứng cách hiệu với môi trƣờng inh doanh địa phƣơng Việc đáp ứng nhu cầu địa phƣơng thị trƣờng Mỹ thực đƣ c nhờ thị trƣờng Mỹ có quy mơ lớn điều giúp cho công ty IKEA Mỹ sản xuất đƣ c sản ph m riêng cho thị trƣờng với số lƣ ng lớn kiểm soát đƣ c giá Trong thời gian từ 1990 đ n 1994, doanh thu IKEA Mỹ tăng gấp lần đạt 480 triệu US đạt 900 triệu US vào năm 1997 IKEA rút học từ sai lầm khứ Nh t Mỹ đặt nhiều ý vào thị hi u nhu cầu thị trƣờng địa phƣơng mà khơng hy sinh mơ hình kinh doanh Năm 2006 IKEA bƣớc chân lại vào thị trƣờng Nh t Bản, mở cửa hàng kinh doanh vịng năm Trong lúc Mỹ trở thành thị trƣờng lớn thứ hai IKEA sau Đức Năm 2009 thị trƣờng Mỹ chi m 11% doanh thu IKEA CEO IKEA Mi e Oslsson l p k hoạch cho thƣơng vụ đầu tƣ quốc t xa Tình cuối chƣơng: WA MART V CHI VMH - HAI NHÀ BÁN LẺ, HAI Ƣ C TOÀN CẦU KHÁC NHAU Walmart – Nhà bán lẻ Mỹ Walmart công ty lớn th giới doanh thu bán hàng, với doanh thu 405 tỷ US cho năm 2010 Trong năm 2010 Walmart có 8.446 cửa hàng bán lẻ 15 nƣớc, sử dụng triệu cộng tác viên Đằng sau thành cơng Walmart phƣơng châm "giá thấp hàng ngày‖ – phƣơng châm ngƣời sáng l p công ty Sam Walton đặt 50 năm trƣớc từ ngày đầu thành l p Thành công Walmart dựa hiệu kinh t theo quy mô: khối lƣ ng giao dịch khổng lồ cho phép thực đƣ c giá thấp Walmart giảm chi phí nhờ chi phí phát triển thấp (xây dựng cửa hàng trung tâm phân phối đất giá rẻ, cách xa trung tâm thành phố), lựa chọn sản ph m (bán nhiều thƣơng hiệu riêng), tiêu chu n hóa (chào bán sản ph m tƣơng tự nhiều khu vực khác nhiều mùa năm) Việc mở rộng quốc t Walmart bắt đầu vào năm 1991 hi công ty tham gia vào liên doanh với Cifra, S.A., nhà bán lẻ thành cơng Mexico, Walmart sở hữu 50% hoạt động bán lẻ đối tác Năm 1998 Walmart mua quyền kiểm soát Cifra thay đổi tên công ty thành Walmart Mexico Từ năm 1991 Walmart mở rộng sang 13 thị trƣờng quốc t khác (Bảng A) Walmart t p trung vào thị trƣờng Bắc Nam Mỹ: 3.051 4.081 siêu thị nƣớc Walmart nằm châu Mỹ Walmart có 12% siêu thị ngồi châu Mỹ Bảng A: Các cửa hàng quốc t Walmart (2010) Nƣớc Số lƣ ng Năm gia nh p Nƣớc cửa hàng Số lƣ ng Năm gia nh p cửa hàng Mexico 1.479 11/1991 Costa Rica 170 9/2005 Canada 317 11/1994 El Salvado 77 9/2005 Brazil 438 5/1995 Guatemala 164 9/2005 44 8/1995 Honduras 53 9/2005 Trung Quốc 284 8/1996 Nicaragua 55 9/2005 Anh 374 7/1999 Chile 254 1/2009 Nh t Bản 371 3/2002 Ấn Độ 5/2009 Argentina Nguồn: Trang chủ Walmart http://walmartstores.com/ (truy c p 7/2010) Walmart hông thành cơng bên ngồi châu Mỹ Cơng ty bƣớc vào châu Âu vào cuối năm 1990 cách mua lại siêu thị Wertkaur Interspar Đức, ASDA Anh Tuy nhiên Walmart tốn nhiều chi phí Đức công ty rút hỏi nƣớc vào năm 2006 Có nhiều lý khác cho thi u thành công châu Âu Walmart Thứ Walmart hông đƣ c bi t đ n nhiều châu Âu Đó lý Walmart chọn giữ lại tên ASDA thị trƣờng Anh Ngƣời tiêu dùng châu Âu có xu hƣớng coi trọng chất lƣ ng, n lƣ c dựa vào giá thấp không thành công Thứ hai, nhiều đối thủ cạnh tranh châu Âu theo chi n lƣ c tƣơng tự Walmart cách t p trung giảm chi phí quản lý chuỗi cung ứng; việc hạn ch l i th cạnh tranh tƣơng đối Walmart thị trƣờng châu Âu Thứ ba, Châu Âu có cấu chi phí khác Mỹ Chi phí phát triển bất động sản tốn chi phí lƣơng cao Tƣơng tự nhƣ v y Walmart thành cơng châu Á Công ty bƣớc vào Hàn Quốc vào năm 1999 nhƣng rút hỏi nƣớc vào năm 2006 phải v t lộn để ki m tiền Nh t Bản Công ty phớt lờ thị hi u khác ngƣời tiêu dùng châu Á (ví dụ, thói quen khơng thích thực ph m đông lạnh Hàn Quốc), phong cách mua sắm khác Mỹ (ví dụ, ngƣời Nh t thƣờng xuyên mua sắm cách xe đạp), hình thức marketing khác (ví dụ năm 2004 Wamart quy t định bỏ việc chèn tờ quảng cáo (gọi Chirashi) vào báo hàng ngày mà tờ quảng cáo đƣ c hàng triệu bà nội tr Nh t Bản đọc) Walmart hƣởng l i từ tính kinh t theo quy mơ châu Âu châu Á cơng ty có q siêu thị Ngƣ c lại, siêu thị Walmart Mexico Canada lại thành cơng họ dựa vào nhà cung cấp Mỹ hệ thống phân phối Walmart có sẵn Các nhà quản trị cấp cao Walmarts rút học cơng ty khơng thể làm hài lịng tất ngƣời nơi lúc Tuy nhiên, họ nghĩ chi n lƣ c chi phí thấp cơng ty Walmart thành công trƣờng quốc t cách học hỏi để thích ứng với thị trƣờng nƣớc ngồi ―Chúng ta cần phải để ý để hiểu bi t khách hàng thị trƣờng hoạt động‖ CEO Mi e u e Waimart nói ―chúng ta cần phải phục vụ khách hàng họ muốn mua sắm, cho dù họ mua hàng qua điện thoại di động, máy tính xách tay hay siêu thị địa phƣơng‖ LVMH - Nhà bán lẻ toàn cầu với cấu trúc phân quyền LVMH công ty hàng xa xỉ hàng đầu th giới, với tổng doanh thu 17 tỷ Euro năm 2009 Hàng xa xỉ đƣ c định nghĩa ―sản ph m mức độ cao thị trƣờng chất lƣ ng giá cả‖ Các thƣơng hiệu cao cấp công ty bao gồm Louis Vuitton Hennessy Givenchy đồng hồ ior Loewe Sephora 50 thƣơng hiệu khác Kể từ thành l p vào năm 1987 LVMH phát triển thành mạng lƣới toàn cầu với 2.400 cửa hàng 77.000 nhân viên, 75% số ngồi nƣớc Pháp LVMH cơng ty tồn cầu thực Chỉ có 14% doanh thu đ n từ LVMH Pháp Thị trƣờng quốc t LVMH gồm: nƣớc châu Âu khác 21%, Hoa Kỳ 23%, Nh t Bản 10% nƣớc châu Á hác 23% nƣớc khác 9% Khách hàng khắp nơi nh n thƣơng hiệu ti ng LVMH nhƣ đồng hồ Dior Moet & Chandon Sức hấp dẫn phổ bi n hàng hóa cao cấp giúp LVMH thành cơng th giới Ví dụ tƣơng phản hẳn với Walmart LVMH thành công Nh t Bản Louis Vuitton bán gần phần ba mặt hàng túi xách Nh t Bản thị trƣờng lớn Louis Vuitton LVMH sử dụng 10% thu nh p bán hàng toàn cầu chuyên cho quảng cáo để trì nh n thức tồn cầu thƣơng hiệu Chi n lƣ c LVMH t p trung phát triển thƣơng hiệu ―sao‖ toàn cầu Bernard Arnault, Chủ tịch Giám đốc điều hành công ty định nghĩa thƣơng hiệu ―sao‖ thƣơng hiệu ―vƣ t thời gian, đại, phát triển nhanh có l i nhu n cao‖ ernard Arnault nói: ―Th giới hàng xa xỉ có chƣa tới 10 thƣơng hiệu ―sao‖ hó để cân tất bốn đặc điểm lúc Các thƣơng hiệu "sao‖ LVMH nhƣ Louis Vuitton đồng hồ Dior tạo 80% doanh thu toàn cầu LVMH Tỷ suất l i nhu n hàng xa xỉ cao việc kiểm sốt sản xuất, phân phối quảng cáo trung tâm l i nhu n Trong việc sản xuất hàng xa xỉ, ví dụ, LVMH đảm bảo tiêu chu n sản xuất cao đƣ c áp dụng LVMH hƣởng l i th nƣớc chủ nhà Pháp đƣ c cảm nh n rộng rãi nhƣ quê hƣơng thời trang trang phục thƣ ng hạng LVMH sử dụng nhãn ―Made in France‖ để thu hút khách hàng toàn cầu LVMH chủ y u sản xuất Pháp, Ý Thụy Sĩ để nhấn mạnh danh ti ng toàn cầu chất lƣ ng cao LVMH đƣ c cấu trúc thành năm đơn vị kinh doanh chi n lƣ c (SBU): - Thời trang & Hàng da (37% doanh thu năm 2009) - Rƣ u vang & Rƣ u mạnh (16% doanh thu) - Nƣớc hoa & Mỹ ph m (16% doanh thu) - Đồng hồ & Đồ trang sức (4,5% doanh thu) - Bán lẻ chọn lọc (26,5% doanh thu) SBU đƣ c phân cấp thành công ty sản xuất phân phối Một số thƣơng hiệu lớn có cơng ty riêng quốc gia LVMH hoạt động khác thị trƣờng khác th giới Ví dụ, Nh t Bản công ty LVMH chịu điều hành t p trung chức nguồn nhân lực nhƣng thƣơng hiệu lại hoạt động độc l p lĩnh vực hoạt động kinh doanh Cấu trúc phân quyền giúp LVMH khuy n khích sáng tạo giá trị từ thƣơng hiệu nhƣng đơi hi cản trở hiệu hoạt động toàn cầu cơng ty o thách thức LVMH làm th để chia sẻ chi phí tạo phối h p thƣơng hiệu, ví dụ nhƣ đạt đƣ c mức chi t khấu lớn quảng cáo nhờ đàm phán cách t p trung hầu h t h p đồng quảng cáo cho thƣơng hiệu Trên sở t p trung hóa LVMH sử dụng phịng thí nghiệm chung cho nghiên cứu mỹ ph m, tích h p hoạt động tất văn phịng chi nhánh nhóm để đảm bảo hiệu tối đa Tầm nhìn ernard Arnault cơng ty tồn cầu tích h p hồn tồn cần thi t để trì vị trí ngƣời dẫn đầu phạm vi tồn cầu, vị trí đòi hỏi quản lý sáng tạo đầu tƣ quốc t ―Các y u tố quan trọng chi n lƣ c ti p tục đổi mở rộng tồn cầu‖ ernard Arnaull nói "Trong tƣơng lai thị trƣờng truyền thống nhƣ thị trƣờng có tiềm tuyệt vời thƣơng hiệu bi t làm th để liên tục truyền cảm hứng cho ngƣời đƣơng thời họ đâu th giới thƣơng hiệu cam k t chất lƣ ng, vẻ đẹp tính chân thực" CHƢƠ G MÔI TRƢỜNG KINH DOANH TỒN CẦU - MƠI TRƢỜ G VĨ MƠ BÊ G I– Tình đầu chƣơng: CƠ G TY EMBRAER CỦA BRA I TRƢỜ G KI H D A H BÊ G I V MÔI Embraer - nhà sản xuất máy bay Brazil - số doanh nghiệp công nghệ cao hàng đầu Brazil nhà xuất kh u độc l p lớn nƣớc Đƣ c thành l p vào năm 1969 từ sáng ki n phủ Embraer trở thành nhà sản xuất máy bay thƣơng mại lớn thứ th giới sau Boeing, Airbus Bombardier Khác với Boeing Airbus, Embraer t p trung vào máy bay cỡ nhỏ dƣới 110 chỗ ngồi để phục vụ hãng hàng không khu vực Nhờ nỗ lực hoạt động tồn cầu cơng ty bán đƣ c hàng ngàn máy bay cho nhiều hãng hàng hông hác nhƣ Lufthansa Đức, JAL Nh t Bản, South African Airlink Air Caraibes Quốc đảo Grenada Trong suốt lịch sử cơng ty nhà nƣớc sở hữu Embraer có quan hệ m t thi t với phủ Brazil tới 1994, cơng ty đƣ c tƣ nhân hóa Sự hỗ tr phủ razil có tính chất quy t định phát triển Embraer Chính phủ khơng cung cấp hỗ tr tài cơng ty cần vốn, mà cịn hỗ tr việc xuất kh u Bằng chƣơng trình hỗ tr tỷ giá có tên gọi Proex, phủ razil xây dựng quỹ hỗ tr cho việc mua máy bay Brazil N u hãng hàng hông nƣớc muốn mua máy bay Embraer cách vay tiền ngân hàng thƣơng mại phủ Brazil tài tr khoản vay K t hãng hàng hơng phải trả lãi suất cho khoản vay thấp nhiều điều làm cho máy bay Brazil hấp dẫn với ngƣời mua nƣớc ngồi Các khoản hỗ tr phủ razil giúp Embraer nhanh chóng chi m lĩnh thị phần rộng lớn thị trƣờng th giới máy bay khu vực th p kỷ 1990 Việc phát triển nhanh chóng Embraer hơng làm cho đối thủ Bombadier, cơng ty Canada vui vẻ Công ty phàn nàn với phủ Canada l i th ― hơng cơng bằng‖ Embraer Chính phủ Canada nhiều lần đệ đơn hi u nại Brazil lên Tổ chức thƣơng mại th giới (WTO) quan giải quy t tranh chấp thƣơng mại quan trọng th giới Năm 2000 WTO phán quy t doanh thu có đƣ c từ hỗ tr chƣơng trình Proex bất h p pháp hông đƣ c phép thực Sau WTO cho phép Canada áp đặt trừng phạt thƣơng mại trị giá 1,4 tỷ US lên sản ph m razil Canada hông áp dụng trừng phạt thay vào 10 Sự sụt giảm doanh thu từ mảnh kinh doanh không cốt lõi n công ty phải bán số số mảng khơng liên quan Mặc dù cịn nắm giữ số lĩnh vực liên quan không liên quan, nhƣng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi Lufthansa v n tải hành hách Lĩnh vực kinh doanh bao gồm Lufthansa Passenger Airlines, SWISS Germanwings Phân khúc v n tải hành khách bao gồm đầu tƣ vốn cổ phần vào hãng hàng không lớn nhƣ: British Midland (bmi), JetBlue SunExpress Các lĩnh vực kinh doanh khơng cốt lõi cịn lại nhƣ MRO, dịch vụ công nghệ thông tin dịch vụ ăn uống hoạt động tốt Lufthansa Technik tên tuổi tồn cầu dịch vụ trì, sửa chữa đại tu máy bay dân dụng Dịch vụ công nghệ thông tin Lufthansa tên tuổi đứng đầu th giới cung cấp giải pháp CNTT cho hãng hàng hông Tƣơng tự nhƣ v y LSG S y Chef quay trở lại ngƣời đứng đầu thị trƣờng toàn cầu việc phục vụ đồ ăn máy bay CHƢƠ G CẤU TRÚC VÀ THI T K TỔ CHỨC TỒN CẦU Tình đầu chƣơng: PROCTER & GAMBLE (P&G) Khi William Procter, ngƣời th sản xuất n n, James Gamble, th sản xuất xà phịng l p cơng ty Procter & Gamble (P&G) vào năm 1837 họ không cần thành l p cấu trúc phức tạp cho công ty mở Công ty nhỏ họ sản xuất loại xà phòng n n cho hách hàng địa phƣơng Cấu trúc P&G đơn giản: hai nhà quản lý, vài ngƣời giám sát số công nhân làm thuê phối h p hoạt động mà khơng cần cấu trúc thức Hai nhà quản lý đặt hàng nguyên v t liệu, giám sát sản xuất, thuê nhân viên xử lý tất vấn đề ti p thị tài Ngay sau hi đời P&G thành công quy mô hãng tăng đáng ể Tại thời điểm 1859, P&G có khoảng 80 nhân viên doanh số bán hàng tăng lên triệu US Để thích ứng với quy mô lớn doanh thu cao, P&G cần cấu trúc phức tạp Hãng thành l p phịng ban chun mơn nhỏ để xử lý công việc ti p thị, phân phối, sản xuất, tài chính, nhân Khi P&G giành đƣ c h p đồng cung cấp xà phòng n n cho quân đội liên minh nội chi n Mỹ, quy mô hãng lớn lên nhiều phải mở rộng khu vực địa lý lớn o P&G tất y u cần thêm nhiều nhà quản lý để quản lý phòng ban chức hác K t là, cấu trúc đơn giản ban đầu phát triển thành 49 cấu trúc chức (functional structure) ph n Sản xuất Bán hàng thực hoạt động chính, chức cịn lại nhƣ Nhân Tài cung cấp thông tin cần thi t cho cấp lãnh đạo để giúp họ điều hành công ty Công ty ti p tục phát triển quy mơ, vào năm đầu 1880, P&G bắt đầu giới thiệu sản ph m thị trƣờng, Ivory - xà phịng rẻ tiền mặt nƣớc ti ng; sau đó, đầu năm 1900 sản ph m nấu ăn nhƣ dầu mỡ thực v t Crisco Rất nhanh chóng, sản ph m dầu mỡ ăn trở nên ti ng Mỹ k t công ty bắt đầu sản xuất chúng quy mô lớn Đ n đầu năm 1900 nhà sản xuất n n xà phòng ti n hóa từ xƣởng nhỏ Cincinnati thành tổ chức đa sản ph m phức tạp bao phủ khu vực địa lý rộng lớn Vào năm 1930 P&G phát triển thị trƣờng Mỹ mở rộng quốc t , bắt đầu vào năm 1930 với việc mua lại nhà máy sản xuất Newcastle sông Tyne Anh Đồng thời, P&G ti p tục chi n lƣ c đa dạng hóa sản ph m, tung loạt sản ph m thƣơng mại thành công nhƣ bột giặt Tide vào năm 1946 dầu gội đầu Perl vào năm 1947 em đánh Crest vào năm 1955 giấy vệ sinh Charmin vào năm 1957 Sau trình phát triển quốc t , P&G thành l p Bộ ph n Kinh doanh Quốc t để xử lý doanh số bán hàng lớn thị trƣờng nƣớc Hơn nữa, để quản lý tốt việc mở rộng danh mục sản ph m, năm 1954, P&G thay th cấu trúc chức (functional structure) sang cấu trúc theo sản ph m (divisional structure) Trong năm 1960 1970 công ty tách thành sản ph m cho trẻ em, ví dụ nhƣ tã lót dùng lần Pampers chất làm mềm vải nhƣ owny ounce lần đƣ c tung thị trƣờng Thời kỳ chứng ki n số vụ mua bán sát nh p giúp P&G có chỗ đứng vững số ngành công nghiệp tiêu dùng, từ nƣớc hoa đ n dƣ c ph m Để xử lý thách thức sản xuất nhiều sản ph m phân phối sản ph m đa dạng nhiều thị trƣờng, P&G cần phải l p phịng ban chun mơn, t p trung quản lý dòng sản ph m cụ thể khu vực địa lý khác Trong cấu trúc này, sản ph m hác đƣ c quản lý Giám đốc Thƣơng hiệu khác hoạt động họ đƣ c phối h p với Giám đốc Khu vực khu vực địa lý khác Cấu trúc theo địa lý phối h p chuyên gia sản ph m với chuyên gia khu vực để chia sẻ ki n thức sản ph m t n dụng 50 tính inh t theo quy mô đồng thời nỗ lực sản xuất sản ph m phù h p với thị trƣờng khác Tuy nhiên, P&G trì cấu t p quyền cao độ quy t định chi n lƣ c Công ty Mẹ Cincinnati đƣa Chỉ có quy t định nghiệp vụ Giám đốc Thƣơng hiệu Giám đốc Khu vực đƣa Cơ cấu v n hành tốt năm 1970, nhƣng việc quy t định chi n lƣ c t p trung chủ y u vào vài nhà lãnh đạo Công ty Mẹ (Cincinnati) cản trở khả đáp ứng nhanh hiệu nhu cầu khách hàng khu vực khác Mặc dù Giám đốc Khu vực chịu trách nhiệm đáp ứng thay đổi thị trƣờng toàn cầu họ nhƣng họ khơng có th m quyền thức đƣa quy t định nhƣ v y Họ phải chờ Công ty Mẹ quy t định Đ n đầu năm 1980 P&G nh n cấu trúc địa lý t p quyền (centralized geographical structure) không phù h p với chi n lƣ c công ty sáng tạo đáp ứng nhanh thay đổi thị trƣờng Để giải quy t thi u sót cấu trúc t p quyền, P&G cung cấp quyền tự chủ cho đơn vị quốc t xây dựng quy trình tăng cƣờng thông tin liên lạc công ty nƣớc khác Việc diễn sau việc ban hành ―Sáng ki n Mục đích Giá trị Nguyên tắc (PVP)‖ P&G vào năm 1980 Đây c m nang hƣớng dẫn quy trình quy t định cho Giám đốc thi t l p trách nhiệm nhƣ kỳ vọng cá nhân Giám đốc nhân viên Tóm lại P&G chuyển từ kiểm sốt cấu tổ chức (bureaucratic control) sang kiểm soát văn hóa (cultural control) thơng qua PVP Nhờ PVP, Giám đốc Khu vực có nhiều quyền hạn PVP làm giảm số lƣ ng tầng lớp quản lý giúp đ y nhanh trình quy t định Tạp chí The Economist mơ tả cấu trúc P&G châu Âu ghi chép vào thời điểm nhƣ sau: qu Một ịa p ươ g ph i ội mũ - mũ cho s n phẩm mình, mũ cho khu vực Một cho c cấp ms p ẩm p ẩm giố g qu gười Pháp ây ph i báo cáo Giám ốc Khu vực qu n lý quốc gia Giám ố gười qu n lý t ươ g iệu iê qua Giám ố ms trung tâm lợi nhuận (profit center) nhỏ, ph i báo cáo cho Tổng giám ốc phận (central division manager) Công ty Mẹ vài tầng qu n lý chia cắt cấp qu vậy, ao với thị trường Cấu trúc phân quyền (decentralized structure) giúp P&G khắc phục số thi u sót cấu trúc cũ cách cho phép nhà quản lý đƣa quy t định tƣơng 51 đối nhanh đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng thị trƣờng khác Năm 1989 P&G tăng gấp đôi doanh thu lên 12,4 tỷ US tăng tỷ trọng doanh thu từ thị trƣờng Mỹ tới 40% Từ năm 1990 P&G trở thành nhãn hiệu toàn cầu gia đình Tốc độ thay đổi mơi trƣờng kinh doanh ngày nhanh mức độ cạnh tranh ngày gay gắt, P&G cần đáp ứng nhanh hiệu với thay đổi thị trƣờng Cấu trúc ma tr n (matrix structure) công ty xử lý tốt phức tạp hoạt động kinh doanh tốc độ thay đổi mơi trƣờng kinh doanh tồn cầu K t giá trị cổ phi u công ty giảm đáng ể năm 1990 Vào năm 1997 Ban lãnh đạo P&G đƣa sáng ki n ―Organization-2005‖ (O-2005) Sáng ki n O-2005 t p h p 16 nhà quản lý ngồi lại với để xác định loại hình tổ chức cần thi t cho P&G để thành công tƣơng lai Sau nghiên cứu sâu rộng, nhóm cơng tác cho cấu trúc ma tr n nên đƣ c dỡ bỏ thay th đơn vị phụ thuộc lẫn Bốn đơn vị đại diện cho trụ cột P&G Chúng là: Đơn vị kinh doanh toàn cầu (GBU), Tổ chức phát triển thị trƣờng (MDO), Dịch vụ kinh doanh toàn cầu (GBS) Chức doanh nghiệp (CF) Cấu trúc kiểu dòng chảy cho phép P&G ti p c n thị trƣờng nhanh cách phối h p hoạt động trụ cột GBU xây dựng thƣơng hiệu toàn cầu với chi n lƣ c kinh doanh mạnh mẽ, MDO xây dựng hiểu bi t thị trƣờng địa phƣơng làm tảng cho chi n dịch ti p thị Hai trụ cột đƣ c hỗ tr GBS, trụ cột thứ cung cấp công nghệ dịch vụ kinh doanh giúp doanh nghiệp thành cơng; CF làm việc để trì vị trí dẫn đầu ngành P&G Nói cách khác, GBU phụ trách việc phát triển sản ph m quản lý thƣơng hiệu; MDO chịu trách nhiệm đƣa sản ph m đ n thị trƣờng khu vực; GBS cung cấp dịch vụ văn phòng h u phƣơng; CF t p trung vào phát triển v n dụng khả quản trị Một số quy trình đƣ c soạn thảo cấu trúc trƣớc đƣ c giao lại cho Chủ tịch GBU MDO xử lý Ngoài ra, tầng lớp quản lý giảm từ 13 xuống 7, trao quyền nhiều cho nhà quản lý để đƣa quy t định quan trọng Cấu trúc trụ cột P&G đƣ c củng cố niềm tin mạnh mẽ cơng ty vào tính cần thi t phải ―suy nghĩ tồn cầu‖ (Think Globally) thơng qua GBU ―hành động địa phƣơng‖ (Act Locally) thông qua MDO, đƣ c định hƣớng cam k t hoạt động hiệu thông qua GBS, không ngừng phấn đấu để trở thành số 52 làm thơng qua CF Vào năm 2010, P&G có GBU: sản ph m chăm sóc em bé gia đình; sản ph m làm đẹp chăm sóc phụ nữ; vải chăm sóc nhà; đồ ăn nhẹ đồ uống; sản ph m chăm sóc sức khỏe Các GBU quản lý 300 thƣơng hiệu khắp th giới Với tri t lý ―suy nghĩ tồn cầu‖ vai trị GBU ―tạo thƣơng hiệu mạnh thông qua việc phát triển sản ph m, thi t thƣơng hiệu phát triển inh doanh thông qua sáng tạo sản ph m ti p thị để xây dựng thƣơng hiệu lớn toàn cầu Bằng việc chuyển từ cấu trúc khu vực địa lý (geographical regions structure) trƣớc sang vài GBU dựa dịng sản ph m tồn cầu, cách đặt trách nhiệm chi n lƣ c l i nhu n lên thƣơng hiệu lên khu vực địa lý, P&G hy vọng đ y nhanh trình quy t định có nhiều sáng tạo Mỗi GBU hoạt động độc l p với GBU khác, đứng đầu Chủ tịch báo cáo trực ti p cho CEO Chủ tịch thành viên Hội đồng lãnh đạo toàn cầu giám sát chi n lƣ c tổng thể P&G Trong năm 2010, P&G có bảy MDO: Bắc Mỹ, Châu Á/Ấn Độ/Úc, Đông Bắc Á, Trung Quốc đại lục, Trung Đông Âu/Trung Đông/Châu Phi, Tây Âu Mỹ La tinh Với tri t lý ―Hành động địa phƣơng‖, vai trò MDO thích ứng sản ph m với thị trƣờng nội địa, đồng thời tìm ki m hiệu cộng hƣởng chƣơng trình để làm địn b y cho quy mô công ty MDO chịu trách nhiệm l i nhu n nhƣng đƣ c đo lƣờng đánh giá qua tăng trƣởng doanh số Giống nhƣ G U, MDO đƣ c lãnh đạo Chủ tịch báo cáo trực ti p cho CEO thành viên Hội lãnh đạo tồn cầu Trụ cơt thứ cấu trúc P&G trung tâm GBS nằm Costa Rica (GBS Mỹ), Manila Philippines (GBS Châu Á), Newcastle Anh (GBS Châu Âu, Trung Đông Châu Phi) Vai trị GBS chu n hóa h p lý hóa quy trình hoạt động Các vai trị bao gồm cung cấp dịch vụ giải pháp nhƣ giải pháp CNTT ―giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu toàn cầu, h p tác hiệu với đối tác kinh doanh, giúp nhân viên làm việc suất hơn‖ Tiêu chu n hóa quy trình thƣờng xun giúp MDO GBU t p trung vào lực cốt lõi Chủ tịch GBS phải báo cáo cho CEO nhƣng hông phải thành viên Hội đồng lãnh đạo toàn cầu Trụ cột cuối cấu trúc P&G gồm mƣời CF, bao quát chức quan trọng nhƣ ti p thị, nguồn nhân lực, tài sản xuất với tri t lý ―Hãy ngƣời thông minh làm tốt nhất‖ CF hƣớng tới việc ―đảm bảo lực chức 53 (functional capability) đƣ c tích h p cơng ty tiên ti n ngành‖ P&G muốn ―đƣ c nhìn nh n ngƣời dẫn đầu CF‖ Để minh họa cho việc bốn trụ cột làm việc nhƣ th nào, xem trƣờng h p triển khai Pantene, nhãn hiệu quốc t tỷ đô Mỹ châu Mỹ Latinh P&G Nhóm Pantene phải xác định giá trị sản ph m xác định Pantene đại diện cho Kh u hiệu đời trình ―Pantene cung cấp cho bạn bè mái tóc khỏe mạnh sáng bóng‖ Nhóm Pantene GBU Chăm sóc sắc đẹp tạo dựng giá trị sản ph m với ba nguyên tắc: ―(1) Các sáng ki n sản ph m, nâng cấp sản ph m lý tƣởng đƣ c tung đồng thời toàn th giới, (2) Chi n dịch ti p thị phải truyền đạt đƣ c l i ích giống tồn th giới, (3) Sản xuất sản ph m phải phù h p với cách thức thơng số đóng gói toàn cầu‖ Các MDO khác đảm bảo Pantene xuất sắc khu vực phụ trách việc đƣa điều chỉnh để sản ph m phù h p với thị trƣờng địa phƣơng Trong giá trị thƣơng hiệu giống vùng, MDO v n dụng chúng cách khác Ví dụ ích thƣớc bao bì khác vùng Vì khách hàng Mỹ thích có khả tài mua sản ph m Pantene cỡ lớn, MDO Bắc Mỹ phải làm việc với đối tác để cung cấp bao bì cỡ lớn Tuy nhiên, số nƣớc Châu Mỹ Latinh ngƣời tiêu dùng thích gói nhỏ phần nhiều số họ hông đủ khả mua chai cỡ lớn M O Mỹ Latinh cần thu x p với đối tác để đóng gói sản ph m với dung lƣ ng nhỏ gói dùng lần GBS Châu Mỹ nằm Costa Rica hỗ tr cho MDO Mỹ MDO Châu Mỹ Latinh Các dịch vụ bao gồm việc giải quy t vấn đề tài nhƣ tốn, tới hoạt động sản xuất chu trình phân phối Cịn CF tƣ vấn cố vấn vào thời điểm địa điểm cần thi t nhằm bảo đảm học thực hành tốt đƣ c sử dụng giá trị nhƣ nguyên tắc cốt lõi P&G đƣ c tuân thủ Cho đ n nay, cấu trúc làm việc tốt Nó mang lại cho P&G khả phối h p hoạt động tồn cầu mình, thích ứng trƣớc thay đổi môi trƣờng kinh doanh cách nhanh chóng hiệu quả, ti t kiệm chi phí thông qua việc chuyển giao học thực hành tốt nâng cao lực sáng tạo thông qua việc k t h p trao đổi ý tƣởng MDO khác nhau, tối đa hóa việc học t p chia sẻ ki n thức ph n khác tổ chức 54 Tình cuối chƣơng: TÁI CẤU TRÚC SONY Đƣ c thành l p Nh t Bản vào năm 1946, Sony nhà sản xuất hàng đầu sản ph m âm thanh, video, truyền thông CNTT Đ n đầu năm 1990 T p đoàn Sony đƣ c chia thành ba lĩnh vực: điện tử, giải trí (bao gồm âm nhạc, truyền hình, giải trí máy tính ảnh động), dịch vụ tài (bảo hiểm tài chính) Ngành điện tử đƣ c chia thành bốn nhóm sản ph m (video, âm thanh, truyền hình sản ph m khác - chủ y u thi t bị CNTT trò chơi) Tái cấu năm 1994 Khoảng thời gian lãnh đạo Sony cảm thấy cấu tổ chức t p đồn khơng phù h p cho tƣơng lai môi trƣờng inh doanh ngày động Vào năm 1994 nhóm sản ph m ngành điện tử đƣ c chia lại thành tám công ty (divisional company) gồm: Thi t bị âm video cá nhân (Consumer audio and video), Phƣơng tiện ghi âm lƣ ng (Recording media and energy), Thi t bị phát sóng (Broadcast Products), Hệ thống phục vụ doanh nghiệp công nghiệp (Business and Industrial Systems); Thi t bị Infocom (Infocom Products), Thi t bị điện tử di động (Mobile Electronics), Linh kiện (Components), Chất bán dẫn (Semiconductors) Tái cấu lần nhằm mục đích t p trung vào sản ph m có tiềm lớn làm cho công ty đáp ứng tốt với điều kiện thay đổi thị trƣờng Mỗi cơng ty có mục tiêu riêng tự chịu trách nhiệm hoạt động (sản xuất, bán hàng, tài chính) Chủ tịch cơng ty đƣ c trao quyền hạn để quy t định đầu tƣ giới hạn định Họ đƣa quy t định liên quan đ n vấn đề nguồn nhân lực (HR) cho từ nhân viên tới cấp Giám đốc phòng ban Số lƣ ng tầng cấp trình quy t định giảm từ xuống ình lu n trách nhiệm cấu mới, Norio Ohga, Chủ tịch t p đoàn iêm Tổng Giám đốc điều hành (CEO), cho bi t: ―Trƣớc h t, muốn Chủ tịch Công ty điều hành công ty họ nhƣ họ báo cáo cho cổ đơng năm lần Đại hội đồng cổ đơng Vai trị xem xét lại chi n lƣ c họ, kiểm tra nội dung mà thấy cần phải đặt câu hỏi đƣa lời khuyên vào lúc nơi cần thi t‖ 55 Tái cấu năm 1995 Vào năm 1995 sau hi triển khai cấu trúc công ty theo ngành lĩnh vực điện tử, số thay đổi đƣ c thực cấu quản trị t p đồn Sony lúc đƣ c dẫn dắt đội ngũ bao gồm Ohga, Chủ tịch t p đoàn iêm Tổng Giám đốc điều hành (COO) Chủ tịch công ty Vào tháng năm 1995 Nobuyuki Idei đƣ c bổ nhiệm làm Chủ tịch t p đoàn iêm Tổng Giám đốc điều hành (COO) Mặc dù tình hình tài hi Sony không khả quan nhƣng lãnh đạo quy t định h p vài chức inh doanh nƣớc quốc t t p đoàn nhƣ Mar eting R&D, Tài Nhân Vì v y, nhiều chức Công ty đƣ c đặt dƣới giám sát trực ti p Trụ sở Idei quy t định tăng cƣờng cấu tám Công ty đại đặt trọng tâm nhiều vào R& lĩnh vực CNTT Theo vào tháng năm 1996 cấu trúc gồm mƣời công ty đƣ c công bố cho ngành Điện tử Theo cấu mới, công ty Thi t bị âm video cá nhân (Consumer audio and video) đƣ c chia thành ba công ty mới, Thi t bị hiển thị (Display), Thi t bị nghe nhìn gia đình (Home audio-video), Thi t bị nghe nhìn cá nhân (Personal audio-video) Một cơng ty Công ty Công nghệ thông tin (Information Technology) đƣ c thành l p để t p trung vào l i ích kinh doanh Sony lĩnh vực máy tính cá nhân IT Cơng ty Thi t bị Infocom (Infocom Products) Thi t bị điện tử di động (Mobile Electronics) đƣ c sáp nh p thành Công ty Thi t bị liên lạc cá nhân di động (Personal and Mobile Communications) Các công ty khác đƣ c thành l p trƣớc Phƣơng tiện ghi âm lƣ ng (Recording media and energy) Thi t bị phát sóng (Broadcast Products) Công ty Hệ thống phục vụ doanh nghiệp công nghiệp ( usiness and Industrial Systems) đƣ c đổi tên thành Thi t bị truyền thơng hình ảnh âm (Image and sound communications); Công ty Linh kiện (Components) đổi tên thành Công ty Linh kiện thi t bị ngoại vi máy tính (Components and computer peripherals) Công ty Chất bán dẫn (Semiconductors) giữ nguyên tên 56 Những thay đổi Tập đoàn Để xây dựng thực chi n lƣ c t p đoàn Sony Ban Tổng Giám đốc (Executive Board) đƣ c thành l p đứng đầu Idei Các thành viên khác gồm Giám đốc Nhân sự, Giám đốc Sản xuất, Giám đốc Marketing, Giám đốc Truyền thông, Giám đốc Cơng nghệ, Giám đốc Tài chính, Phó Chủ tịch điều hành, Giám đốc thƣờng trực Giám đốc điều hành cấp cao Trong nỗ lực củng cố hoạt động marketing Sony, ph n Marketing cấu trƣớc đƣ c tách thành ba nhóm marketing mới: T p đồn Marketing Nh t Bản (JMG), T p đoàn Mar eting hoạt động quốc t (IM&O), T p đoàn Marketing linh kiện thi t bị điện tử (ECDMG) JMG chịu trách nhiệm tất hoạt động marketing Nh t Bản năm công ty Thi t bị hiển thị (Display), Thi t bị nghe nhìn gia đình (Home audio-video), Công nghệ thông tin (Information Technology), Thi t bị nghe nhìn cá nhân (Personal audio-video) Thi t bị truyền thơng hình ảnh âm (Image and sound communications) IM&O chịu trách nhiệm hỗ tr hoạt động mar eting quốc t cho công ty ECDMG chịu trách nhiệm hoạt động mar eting tồn cầu cho cơng ty Cơng ty Chất bán dẫn (Semiconductors) Công ty Linh kiện thi t bị ngoại vi máy tính (Components and computer peripherals) Để t p trung hóa nỗ lực R&D lĩnh vực điện tử t p đoàn cấu trúc R& trƣớc (trong cơng ty có đơn vị R&D riêng mình) đƣ c cải ti n ba phịng thí nghiệm công ty đƣ c thành l p Các phịng thí nghiệm là: Phịng thí nghiệm ki n trúc (chịu trách nhiệm công nghệ phần mềm, công nghệ mạng công nghệ liên quan đ n IT), Phịng thí nghiệm phát triển sản ph m (nghe nhìn) Phịng thí nghiệm hệ thống (thi t k hệ thống thành phần sản ph m phần cứng) Ngồi ra, Phịng thí nghiệm 21 đƣ c l p để thực hoạt động R&D dài hạn cho sản ph m chuyên sâu công nghệ tƣơng lai Sony trọng đ n việc đào tạo nhân viên trẻ có tài để đƣa lên đảm nhiệm vị trí lãnh đạo Công ty giới thiệu ý tƣởng ―doanh nghiệp ảo‖ (virtual companies) tổ chức tạm thời bao gồm ngƣời từ ph n khác t p đoàn để phát triển sản ph m lai ghép (hybrid products) Sony áp dụng ý tƣởng phát triển th hệ máy chơi đĩa mini 57 Tái cấu năm 1998 Trong giai đoạn đầu năm 1998 Sony thành l p Sony Online Entertainment Mỹ để t p trung vào dự án liên quan đ n Internet Tháng năm 1998 T p đoàn thay đổi thành phần hội đồng quản trị l p vị trí Đồng Tổng Giám đốc điều hành (Co-CEO) Idei đƣ c bổ nhiệm làm Co-CEO Cơ cấu tổ chức tách cá nhân chịu trách nhiệm hoạch định sách khỏi ngƣời có trách nhiệm cho hoạt động Theo cấu mới, Idei chịu trách nhiệm l p k hoạch thi t k chi n lƣ c cho Sony giám sát phát triển thƣơng mại điện tử Cùng với Ohga ông phải giám sát t hoạt động T p đồn Sony Giám đốc Tài chịu trách nhiệm chi n lƣ c tài cơng ty việc inh doanh mạng Trong cuối năm 1990 lãnh đạo Sony thấy cần phải thi t l p liên k t mảng điện tử (TV, hệ thống âm nhạc, máy tính) mảng nội dung (contents) (âm nhạc trò chơi video, phim ảnh, dịch vụ tài chính) việc sử dụng Internet Cơng ty muốn sử dụng Internet nhƣ môi trƣờng để bán sản ph m điện tử nhƣ sản ph m nội dung (âm nhạc, phim ảnh, v.v ) Để làm điều Sony công bố tái cấu trúc hoạt động kinh doanh theo mơ hình quản lí thống - phân tán Tái cấu năm 1999 Vào tháng 4/1999, hai ngành chủ chốt Sony Thi t bị điện tử Giải trí đƣ c tổ chức lại thành doanh nghiệp mạng (hình A) Điều dẫn đ n việc giảm 10 cơng ty xuống cịn cơng ty mạng, Cơng ty Giải trí máy tính cá nhân Sony (Sony Computer Entertaiment, SCE) Công ty Thi t bị phát truyền hình chuyên dụng (Broadcasting and Professional Systems, B&PS) (Hình A) Theo cấu mới, cơng ty mạng đƣ c Trụ sở giao phó quyền hạn đƣ c yêu cầu quản lý 58 lĩnh vực kinh doanh nhƣ đơn vị kinh doanh độc l p, tự chủ SCE chịu trách nhiệm mảng kinh doanh PlayStation, B&PS cung cấp thi t bị nghe nhìn cho doanh nghiệp, truyền truyền hình, giáo dục, cơng nghiệp, y t sản xuất Việc tái cấu trúc lần nhằm đạt mục đích: tăng cƣờng mảng kinh doanh thi t bị điện tử, sở hữu hồn tồn cơng ty Sony tăng cƣờng lực quản lý Tăng cƣờng kinh doanh thiết bị điện tử Ba công ty mạng đƣ c thành l p Công ty mạng gia đình (Home Network), Cơng ty mạng IT cá nhân (Personal IT Network) Công ty Công nghệ Mạng tảng (Core Technology & Network) Mỗi công ty mạng đƣ c quản lý Ủy ban quản trị công ty mạng (NCMC) Ban giám sát mạng (NCB) Các NCMC chịu trách nhiệm xây dựng sách quản trị chi n lƣ c Các thành viên ủy ban gồm chuyên viên (officers) Chủ tịch cơng ty mạng tƣơng ứng Cịn NCB chịu trách nhiệm quản lí hoạt động hàng ngày công ty mạng khuôn khổ chi n lƣ c chung toàn T p đoàn Cấu trúc nhằm phân quyền cho hoạt động th giới cơng ty Trụ sở giao cho Cơng ty mạng (là công ty con) th m quyền để hoạt động nhƣ đơn vị độc l p lĩnh vực kinh doanh Để tạo điều kiện cho công ty thực nhiều chức tự chủ hoạt động, Trụ sở chuyển giao chức hỗ tr cần thi t phịng thí nghiệm R&D cho cơng ty mạng Sở hữu hồn tồn số cơng ty Sony Là phần chi n lƣ c thúc đ y tính tự chủ thực chức tự chủ hoạt động, đồng thời để ý đ n đơn vị góp phần đáng ể vào doanh thu l i nhu n T p đoàn Sony quy t định chuyển đổi công ty – Công ty Âm nhạc giải trí Sony (Nh t Bản), Cơng ty hóa chất Sony (sản xuất mạch in (PS s) phƣơng tiện ghi âm sản xuất pin), Công ty Cơng nghệ xác Sony (sản xuất thi t bị kiểm tra chất bán dẫn thi t bị đo lƣờng xác) – thành cơng ty Sony sở hữu tồn Thêm vào Sony chuyển đổi SCE công ty T p đồn Sony Cơng ty Âm nhạc giải trí Sony (Nh t Bản) sở hữu thành công ty thuộc sở hữu hoàn toàn T p đoàn Sony 59 Tăng cƣờng lực quản lý Để tăng cƣờng lực quản lý Sony xác định rõ ràng vai trị Trụ sở cơng ty mạng thành l p Đặc biệt, Sony phân biệt rõ ràng chức xây dựng chi n lƣ c chức hỗ tr Trụ sở Sony chia thành hai mảng riêng biệt: Trụ sở t p đoàn (Group Headquaters) Hỗ tr đơn vị kinh doanh (Business Unit Support) Vai trò Trụ sở t p đoàn giám sát hoạt động toàn t p đoàn thúc đ y việc phân bổ nguồn lực t p đoàn Các chức hỗ tr nhƣ K toán, HR, Tổng vụ v.v Công ty mạng thực nhƣ v y, công ty thực quyền tự chủ nhiều hoạt động Các dự án R&D dài hạn quan trọng Trụ sở giám sát trực ti p, cịn dự án R& trƣớc mắt ngắn hạn đƣ c chuyển giao cho Công ty mạng liên quan Tái cấu năm 2001 Vào đầu năm 2000 Sony phải đối mặt với gia tăng đối thủ cạnh tranh ngồi nƣớc (những cơng ty Hàn Quốc nhƣ Samsung LG) ngành điện tử giải trí Các đối thủ nội địa nhƣ Matsushita NEC nắm đƣ c thị phần đáng ể thị trƣờng điện thoại di động có mạng sẵn Các nhà phân tích cho ngƣời khổng lồ lĩnh vực phần mềm Mỹ nhƣ Microsoft Sun Microsystems ông lớn lĩnh vực mạng Cisco Systems mối đe dọa nghiêm trọng ngành kinh doanh giải trí gia đình Sony Sony thơng báo đ t tái cấu khác vào tháng năm 2001 Cơng ty có mục tiêu trở thành cơng ty giải pháp mạng băng thông rộng cá nhân (personal broadband network solutions) cách tung loạt sản ph m dịch vụ băng thông rộng cho khách hàng th giới Giải thích cho mục tiêu đ t tái cấu trúc này, Idei nói: ― ằng cách chớp hội cấu kinh doanh này, việc h p tác kinh doanh với doanh nghiệp khác, phấn đấu trở thành công ty hàng đầu phƣơng tiện truyền thông công nghệ thời đại băng thông rộng‖ Việc tái cấu trúc lần liên quan tới việc thi t k Trụ sở thành đơn vị có chức nhƣ trung tâm chi n lƣ c Sony đ y mạnh mảng kinh doanh thi t bị điện tử tạo điều kiện phân phối sản ph m nội dung (content) qua mạng 60 Trụ sở Sony đƣ c cải tạo thành trung tâm toàn cầu, t p trung vào năm ngành kinh doanh chính: Điện tử, Giải trí, Trị chơi Dịch vụ tài Dịch vụ truyền thơng/Internet Vai trị chủ y u trung tâm toàn cầu (do cấp lãnh đạo tối cao trực ti p điều hành) xây dựng chi n lƣ c quản trị tổng thể cho t p đoàn Lãnh đạo Sony quy t định h p tất hoạt động inh doanh liên quan đ n thi t bị điện tử vào trụ sở Để hội tụ sản ph m nghe nhìn với IT, Sony xây dựng chi n lƣ c độc đáo gọi ―Cổng bốn mạng‖ (four-network gateway) Theo chi n lƣ c này, mảng inh doanh trò chơi inh doanh dịch vu truyền thông Internet đƣ c k t h p với mảng kinh doanh phần cứng điện tử nhƣ v y, sản ph m đƣ c phát triển giới thiệu cho thị trƣờng băng thông rộng Để cung cấp dịch vụ hỗ tr cho toàn T p đoàn Sony thành l p Trung tâm Quản lý (Management Platform) gồm chức hỗ tr quan trọng nhiều lĩnh vực hác nhƣ K tốn, Tài chính, Pháp lý, Bản quyền trí tuệ, Nhân sự, Hệ thống thơng tin, Quan hệ công chúng, Đối ngoại Thi t k Trung tâm Quản lý sau đƣ c tách thành Công ty Kỹ thu t, Quản lý Dịch vụ khách hàng (EMCS); Trung tâm Bán hàng (Sales Platform) (bao gồm công ty bán hàng khu vực chức ti p thị trực ti p mạng theo khu vực) Trung tâm Quản lý Tổng Giám đốc Hành chính, chức danh điều hành Lãnh đạo Sony chuyển đổi công ty mạng t p trung vào sản ph m thành cơng ty định hƣớng giải pháp cách nhóm chúng lại thành bảy công ty Nguồn lực t p đồn đƣ c phân bổ cho cơng ty mạng sở tiềm tăng trƣởng chúng Trong quý k t thúc ngày 30/6/2003, T p đồn Sony gây chống váng cho giới doanh nghiệp th giới với báo cáo giảm tới 98% l i nhu n rịng Trong năm tài 2002-2003 Sony chi số tiền khổng lồ 100 tỷ JPY (tại thời điểm 23/7/2003, EUR = 132 JPY; USD = 118 JPY) Hơn nữa, vào tháng năm 2003 công ty công bố k hoach chi thêm 1.000 tỷ JPY cho sáng ki n tái cấu lớn ba năm tới Tái cấu triệt để vào năm 2006 Sau chuỗi tái cấu dƣờng nhƣ bất t n chịu đựng nhiều quý liên tục hiệu suất kém, lãnh đạo Sony nh n họ hành động kh n trƣơng triệt để 61 cần thi t Th t v y, nhiều nhà quan sát ngành nói điều Năm 2009 Douglas McIntyre, biên t p viên báo The Wall Street vi t: Sony có lẽ ược nhớ ế ô g ty iện tử tiêu dùng thất bại lớn t ươ g hiệu So y v o giai oạn then lịch sử Không công ty chốt cuối nhữ g ăm 1990 v ầu thập kỷ này, giai oạ ời hầu hết s n phẩm thống trị thị trường ngày Sony ã khơng có mặt có lấy s n phẩm danh mụ Thất bại Sony có nguyên nhân từ th t môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhanh nhiều khả thay đổi Sony, cạnh tranh đ n từ đối thủ nhƣ Microsoft Samsung Apple Sharp No ia Canon nuốt chửng thị phần hãng Để cải tổ văn hóa cơng ty Sony đƣa quy t định lần lịch sử bổ nhiệm Giám đốc điều hành ngƣời Nh t Bản Vào tháng năm 2005 Sony bổ nhiệm Howard Stringer, Giám đốc điều hành ngƣời Mỹ lên lãnh đạo công ty làm sống lại k t ủ rũ Stringer giám đốc điều hành ngƣời nƣớc ngồi Sony, mà ơng cịn khơng nói đƣ c ti ng Nh t; ông kỹ sƣ nhƣ ngƣời tiền nhiệm mình; ki n thức điện tử ông hạn ch Nhƣng lý mà Hội đồng quản trị Sony tin ông ngƣời thích h p cho công việc Hội đồng quản trị Sony tin Sony cần ngƣời nhƣ Stringer, ngƣời bi t cơng ty, để giúp khỏi cách làm việc cũ Stringer thừa k cơng ty đa dạng, bị cản trở đấu đá nội l i nhu n mức thấp Ngay sau hi đƣ c bổ nhiệm Stringer đƣa quy t định nhanh chóng, triệt để để khơi phục vị trí Sony thị trƣờng Mục đích ơng k t thúc xáo trộn dƣờng nhƣ hơng có hồi k t cấu tổ chức Sony Ngồi việc cắt giảm chi phí cách cắt giảm 5000 việc làm đóng cửa số nhà máy bán tài sản trị giá 700 triệu USD, bao gồm chuỗi 1.200 salon mỹ ph m chuỗi nhà hàng Maxim‘s de Paris, nhiệm vụ ƣu tiên hàng đầu khác Stringer cải tổ văn hóa Sony, đặc biệt phá bỏ ―văn hóa silo‖, phản ứng phụ cấu trúc ph n theo sản ph m (division structure), ph n khác khơng làm việc với Sony đƣa sáng ki n ―Sony United‖ (Sony thống nhất) để phá vỡ 62 hàng rào phòng ban độc l p khuy n khích h p tác ph n Stringer cho việc đại hóa Sony cần cách mạng văn hóa Ngồi Stringer loại bỏ cấu trúc ph n truyền thống, thay cấu trúc t p trung Trụ sở giữ lại quyền quy t định Điều cho phép Sony phá vỡ văn hóa Silo; quy t định lĩnh vực sản ph m khác nhau, k hoạch chi tiêu cho R&D nƣớc ngồi, khoản chi tiêu phịng ban lớn; loại bỏ quy trình kinh doanh chồng chéo; t p trung vào lĩnh vực tăng trƣởng mạnh nhƣ sản ph m HD, inh doanh trò chơi điện thoại, sản ph m ứng dụng mạng Theo Stringer, cấu tổ chức lần đƣ c thi t k nhằm ―đƣa Sony trở thành cơng ty tồn cầu sáng tạo, tích h p nhanh nhẹn, làm cho ph n Sony làm việc chặt chẽ với nhau‖ Cấu trúc mới, nhƣ đƣ c mơ tả Hình B, có nhóm chính: Nhóm Tiêu dùng, Chun dụng Thi t bị nhóm Các sản ph m dịch vụ mạng Hai nhóm đƣ c điều phối trung tâm điều phối chung điều phối hoạt động marketing, sản xuất R&D cấp cơng ty, Trụ sở nhiều quyền lực, giám sát quy t định chi n lƣ c phối h p hoạt động nhóm khác Cuối Sony trở lại Năm 2010 Sony có lãi trở lại Sony báo cáo l i nhu n hoạt động sản xuất inh doanh 2,3 tỷ USD Có vẻ nhƣ chƣơng trình tái cấu gian nan Stringer đƣ c đền đáp Năm 2010 t hoạt động Sony lĩnh vực Điện tử tiêu dùng vững phần lớn nhờ vào việc giảm đáng ể chi phí sản xuất chi phí hoạt động Tƣơng tự nhƣ v y, vị trí Sony ngành cơng nghiệp truyền hình, lĩnh vực gây thua lỗ cho Sony cải thiện đáng ể nhanh chóng trở thành ngƣời dẫn đầu thị trƣờng H Sony đƣ c thi t k để hoạt động tốt ph n sản ph m mạng, bao gồm trị chơi PlayStation giao diện điều khiển Có vẻ nhƣ Sony ln ―thích thú‖ việc tái cấu trúc triền miên, câu hỏi đặt là: liệu cấu trúc kéo dài bao lâu? 63