Luận án nghiên cứu khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại việt nam

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LUẬN ÁN 1.1 Tính cấp thiết đề tài 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến khung lực nhân quản lý kinh doanh 1.2.1 Tình hình nghiên cứu giới .3 1.2.2 Tình hình nghiên cứu Việt Nam 1.2.3 Khoảng trống nghiên cứu 1.3 Câu hỏi nghiên cứu đề tài .10 1.4 Mục tiêu, đối tƣợng phạm vi nghiên cứu .10 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu .12 1.6 Những đóng góp luận án .13 1.7 Kết cấu luận án 14 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH 15 2.1 Khái quát khung lực .15 2.1.1 Khái niệm lực 15 2.1.2 Khái niệm khung lực .18 2.1.3 Phân loại khung lực 20 2.1.4 Vai trò khung lực .22 2.1.4.1 Vai trò khung lực tổ chức .22 2.1.4.2 Vai trò khung lực hoạt động quản trị nhân lực 24 2.2 Cơ sở l thuyết khung lực nh n quản l kinh doanh .28 2.2.1 Khái niệm vai trò nhân quản lý kinh doanh 28 2.2.1.1 Khái niệm nhân quản lý kinh doanh .28 2.2.1.2 Vai trò nhân quản lý kinh doanh 29 2.2.2 Khái niệm khung lực nhân quản l kinh doanh 31 2.2.3 Cấu trúc khung lực nhân quản lý kinh doanh .32 2.2.4 Phương pháp xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh .35 2.2.4.1 Phương pháp tiếp cận xây dựng khung lực nh n quản lý kinh doanh .35 2.2.4.2 Công cụ xây dựng khung lực nh n quản lý kinh doanh .39 2.2.4.3 Quy trình xây dựng khung lực nh n quản lý kinh doanh .44 2.3 Nghiên cứu tác động cấu phần lực thuộc khung lực nhân quản lý kinh doanh tới hiệu quản l 46 2.3.1 Khái niệm hiệu quản lý 46 2.3.2 Sự tác động lực tới hiệu quản lý .47 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 50 3.1 Thiết kế nghiên cứu 50 3.2 Các nguồn liệu 52 3.2.1 Dữ liệu sơ cấp 53 3.2.2 Dữ liệu thứ cấp 53 3.3 Nghiên cứu định tính 54 3.3.1 Phương pháp nghiên cứu bàn 54 3.3.2 Phương pháp vấn 54 3.4 Nghiên cứu định lƣợng: xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh (chính thức) .56 3.4.1 Phương pháp thu thập liệu 57 3.4.2 Phương pháp xử lý liệu .57 3.4.3 Chọn điểm khảo sát 58 3.4.4 Chọn mẫu khảo sát 59 3.5 Nghiên cứu định lƣợng: kiểm chứng thực nghiệm khung lực nhân quản lý kinh doanh 63 3.5.1 Xây dựng mơ hình nghiên cứu giả thuyết nghiên cứu 63 3.5.1.1 Mơ hình nghiên cứu 1: Sự tác động nhóm lực quản lý tới hiệu quản lý 64 3.5.1.2 Mơ hình nghiên cứu 2: Sự tác động nhóm lực chun mơn tới hiệu quản lý 66 3.5.1.3 Mơ hình nghiên cứu 3: Sự tác động nhóm lực quản trị phát triển thân tới hiệu quản lý .69 3.5.2 Lựa chọn thiết kế thang đo 72 3.5.3 Phương pháp thu thập xử lý liệu 76 3.5.4 Chọn điểm khảo sát chọn mẫu khảo sát 76 CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM 78 4.1 Khái quát nhân quản l kinh doanh ng n hàng thƣơng mại Việt Nam 78 4.1.1 Giới thiệu ngân hàng thương mại Việt Nam .78 4.1.2 Đặc điểm nhân quản l kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam 79 4.2 Thực trạng khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thƣơng mại Việt Nam 81 4.2.1 Thực trạng cấu trúc khung lực nhân quản lý kinh doanh 81 4.2.2 Thực trạng xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh 83 4.2.3 Thực trạng ứng dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh 84 4.2.4 Đánh giá chung thực trạng khung lực nhân quản l kinh doanh 86 4.3 y dựng khung lực nh n quản l kinh doanh Ng n hàng thƣơng mại Việt Nam 90 4.3.1 Xác định danh mục lực khung lực nhân quản l kinh doanh 90 4.3.2 Kiểm định danh mục lực thuộc khung lực nhân quản lý kinh doanh 93 4.3.3 Mô tả lực khung lực nhân quản l kinh doanh 95 4.3.4 Xác định cấp độ chuẩn lực khung lực nhân quản lý kinh doanh 98 4.3.5 Khung lực đề xuất cho vị trí nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam .99 4.4 Kiểm chứng mức độ tác động cấu phần lực thuộc khung lực nhân quản lý kinh doanh tới hiệu quản lý 101 4.4.1 Kiểm chứng mức độ tác động nhóm lực quản l tới hiệu quản l 101 4.4.2 Kiểm chứng mức độ tác động nhóm lực chun mơn tới hiệu quản l .106 4.4.3 Kiểm chứng mức độ tác động nhóm lực quản trị phát triển thân tới hiệu quản l 111 4.4.4 Một số nhận xét kết kiểm chứng mức độ tác động nhóm lực tới hiệu quản lý 116 CHƢƠNG 5: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN L KINH DOANH VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM 118 5.1 Định hƣớng phát triển nhân lực ứng dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh vào hoạt động quản trị nhân lực ngân hàng thƣơng mại Việt Nam 118 5.1.1 Định hướng phát triển nhân quản lý kinh doanh ngành ngân hàng 118 5.1.2 Định hướng ứng dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh vào hoạt động quản trị nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam .121 5.2 Giải pháp x y dựng triển khai khung lực nh n quản l kinh doanh 124 5.2.1 Điều kiện để xây dựng triển khai khung lực nhân quản lý kinh doanh 124 5.2.2 Lộ trình thực xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh 125 5.2.3 Lộ trình triển khai khung lực nhân quản lý kinh doanh 127 5.3 Giải pháp ứng dụng khung lực nhân quản lý kinh doanh hoạt động quản trị nhân lực ng n hàng thƣơng mại Việt Nam 129 5.3.1 Giải pháp ứng dụng khung lực tuyển dụng nhân quản lý kinh doanh 129 5.3.1.1 Điều kiện ứng dụng khung lực tuyển dụng nhân quản lý kinh doanh 130 5.3.1.2 Lộ trình thực tuyển dụng nhân quản lý kinh doanh dựa khung lực 130 5.3.2 Giải pháp ứng dụng khung lực đào tạo phát triển nhân quản l kinh doanh 137 5.3.2.1 Điều kiện ứng dụng khung lực đào tạo phát triển nhân quản lý kinh doanh 138 5.3.2.2 Lộ trình thực ứng dụng khung lực đào tạo phát triển nhân quản lý kinh doanh 138 5.3.3 Giải pháp ứng dụng khung lực quản trị thành tích nhân quản l kinh doanh 143 5.3.3.1 Điều kiện ứng dụng khung lực quản trị thành tích nhân quản lý kinh doanh 143 5.3.3.2 Lộ trình thực ứng dụng khung lực trong quản trị thành tích nhân quản lý kinh doanh 144 KẾT LUẬN 148 DANH MỤC CÁC C NG TR NH Đ C NG 151 TÀI LIỆU THAM KHẢO 153 PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT Từ viết tắt Từ đầy đủ CMCN Cách mạng công nghiệp CNTT Công nghệ thông tin DN Doanh nghiệp GĐ Giám đốc GĐDN Giám đốc doanh nghiệp KHDN Khách hàng doanh nghiệp KH SMEs Khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ KNL Khung lực NHTM Ngân hàng thương mại NHTM CP Ngân hàng thương mại cổ phần NHTM TNHH Ngân hàng thương mại trách nhiệm hữu hạn NHNN Ngân hàng nhà nước PGĐ Phó giám đốc PP Phương pháp PV Phỏng vấn QLKD Quản lý kinh doanh SX-KD Sản xuất- kinh doanh TCTD Tổ chức tín dụng DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH Từ viết tắt Ngĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt AEC Asean Economic Community Cộng đồng kinh tế Asean BEIs Behavior Interviews Phỏng vấn hành vi CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành CPTPP Comprehensive and Progressive Hiệp định đối tác toàn diện tiến Agreement for Trans-Pacific Partnership xuyên Thái Bình Dương EFA Exploratory factor analysis Phân tích nhân tố khám phá GAP Gap analysis Phân tích khoảng cách KPI Key Performance Indicator Chỉ số hiệu suất cốt lõi KSAs Knowledge- Skill-Attitudes Kiến thức-Kỹ năng-Thái độ SMEs Small Medium Enterprises Doanh nghiệp vừa nhỏ DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng mô tả cấp độ lực 34 Bảng 2.2: Tổng hợp phương pháp tiếp cận xây dựng khung lực nhân 35 Bảng 2.3: Các phương pháp tiếp cận xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh nghiên cứu giới Việt Nam 37 Bảng 2.4: Tổng hợp công cụ sử dụng nghiên cứu xây dựng khung lực 40 Bảng 2.5: Thực tiễn công cụ sử dụng xây dựng khung lực nhân quản lý kinh doanh 42 Bảng 2.6: Các bước để xây dựng khung lực 45 Bảng 3.1: Thang đo nhóm lực quản lý nhân quản lý kinh doanh 73 Bảng 3.2: Thang đo nhóm lực chun mơn nhân quản lý kinh doanh 74 Bảng 3.3: Thang đo nhóm lực quản trị phát triển thân 74 Bảng 3.4: Thang đo hiệu quản lý nhân QLKD 75 Bảng 4.1: Đánh giá cấu trúc khung lực nhân quản lý kinh doanh NHTM Việt Nam 82 Bảng 4.2: Những lợi ích việc áp dụng quản trị dựa khung lực ngân hàng Techcombank Viettinbank 88 Bảng 4.3: Danh mục lực sơ nhân quản l kinh doanh (sơ lần 1) 91 Bảng 4.4: Danh mục lực rút gọn khung lực nhân quản lý kinh doanh (sơ lần 2) 92 Bảng 4.5: Kết kiểm định độ tin cậy giá trị lực khung lực nhân quản lý kinh doanh 94 Bảng 4.6: Mơ tả lực thuộc nhóm lực quản l 95 Bảng 4.7: Mơ tả lực thuộc nhóm lực chun môn 96 Bảng 4.8: Mô tả lực thuộc nhóm lực quản trị phát triển thân 97 Bảng 4.9: Kết cấp độ chuẩn lực khung lực nhân quản lý kinh doanh 99 Bảng 4.10: Kết kiểm định độ tin cậy giá trị thang đo nhóm lực quản lý .102 Bảng 4.11: Hệ số tương quan Pearson nhóm lực quản l hiệu quản l 103 Bảng 4.12: Kết phân tích hồi quy nhóm lực quản l hiệu quản l 104 Bảng 4.13: Kết kiểm định độ tin cậy giá trị thang đo lực chuyên môn 107 Bảng 4.14: Hệ số tương quan Pearson nhóm lực chuyên môn hiệu quản l .108 Bảng 4.15: Kết phân tích hồi quy nhóm lực chun mơn hiệu quản l .109 Bảng 4.16: Kết kiểm định độ tin cậy giá trị thang đo lực quản trị phát triển thân 112 Bảng 4.17: Hệ số tương quan Pearson nhóm lực quản trị phát triển thân hiệu quản l 113 Bảng 4.18: Kết phân tích hồi quy nhóm lực quản l hiệu quản l 114 Bảng 5.1: Mẫu đánh giá lực cần thiết ứng viên nhân quản lý kinh doanh .133 Bảng 5.2: Cách vấn hành vi lực quản lý nhóm .136 Bảng 5.3: Mẫu đáng vấn lực quản lý nhóm nhân quản lý kinh doanh .137 Bảng 5.4: Bộ hành vi quản lý áp lực căng thẳng cho nhân quản lý kinh doanh 145 Bảng 5.5: Các lực tương ứng với hành vi đánh giá theo cấp độ mẫu đánh giá thành tích 146 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Khái niệm lực Parry (1998) .17 Hình 2.2: Mối liên hệ khung lực với mục tiêu tổ chức .23 Hình 2.3: Vai trị khung lực hoạt động quản trị nhân lực 24 Hình 2.4: Vai trị nhân quản lý kinh doanh 30 Hình 2.5: Cấu trúc khung lực 33 Hình 2.6: Mơ hình yếu tố ảnh hưởng đến cơng việc hiệu 48 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 52 Hình 3.2: Số lượng phiếu khảo sát hợp lệ phân bổ theo NHTM Việt Nam Hà Nội Quảng Ninh (n= 134 61 Hình 3.3: Số lượng phiếu khảo sát hợp lệ phân bổ theo NHTM Việt Nam Hà Nội, Quảng Ninh Hồ Chí Minh (n= 360 .62 Hình 3.4: Mơ hình nghiên cứu tác động nhóm lực quản lý tới hiệu quản lý nhân quản lý kinh doanh 65 Hình 3.5: Mơ hình nghiên cứu tác động nhóm lực chun mơn tới hiệu quản lý nhân quản lý kinh doanh 67 Hình 3.6: Mơ hình nghiên cứu tác động nhóm lực quản trị phát triển thân tới hiệu quản lý 70 Hình 4.1: Tổng tài sản Tổ chức tín dụng Việt Nam (2015-2019) 79 Hình 4.2: Kết đánh giá thực trạng ứng dụng khung lực nhân QLKD NHTM Việt Nam 85 Hình 4.3: Một số l NHTM khơng/chưa thực quản trị nhân lực dựa khung lực 87 Hình 4.4: Khung lực đề xuất cho nhân quản lý kinh doanh NHTM Việt Nam 100 Hình 5.1: Mơ hình tuyển dụng dựa khung lực 131 Hình 5.2: Phỏng vấn hành vi STAR .135 Hình 5.3: Mơ hình đào tạo phát triển dựa lực 139 Hình 5.4: Quy trình quản trị thành tích dựa khung lực cho nhân quản lý kinh doanh .144 CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LUẬN ÁN 1.1 Tính cấp thiết đề tài Quản trị theo lực (competency-based management) thuật ngữ xuất giới vào năm 90 kỷ XX Chỉ chưa đầy phần tư kỷ, hầu hết nhóm 500 cơng ty hàng đầu giới (Fortune 500 áp dụng phương thức quản trị Trong đó, phát triển cơng cụ quản trị theo lực gọi khung lực (KNL) định hình xu hướng quản trị doanh nghiệp (DN) Khung lực truyền tải cách nhìn thống cơng việc, cho phép nhà quản lý có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ thái độ nhằm thực hiệu hoạt động có liên quan đến quản lý nhân lực Khung lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp công việc người thực công việc Với hệ thống này, mặt xác định lực cần có để đảm trách vị trí cơng việc, mặt khác đánh giá khả đáp ứng lực người thực cơng việc Nhờ đó, mà lãnh đạo định hợp lý nhân tuyển dụng, đào tạo phát triển, quản trị thành tích, đãi ngộ dành cho đối tượng quản l nhân viên tổ chức Ở Việt Nam, KNL dần trở thành công cụ quan trọng, sử dụng hệ thống tảng để thực hiệu hoạt động quản trị nhân lực DN Tuy nhiên, cơng tác cịn bộc lộ nhiều hạn chế khó khăn việc xác định danh mục lực cho vị trí, đánh giá mức độ quan trọng, mức độ thành thạo phạm vi lực điều chỉnh Theo đó, xây dựng KNL ứng dụng công cụ vào hoạt động quản trị nhân lực cách hệ thống vấn đề lớn đặt cho DN Ngân hàng thương mại (NHTM) loại hình DN hoạt động lĩnh vực tiền tệ, đóng vai trị quan trọng phát triển kinh tế Ngân hàng thương mại nơi cung cấp vốn cho kinh tế, công cụ quan trọng thúc đẩy phát triển lực lượng sản xuất, cầu nối DN với thị trường thơng qua hoạt động tín dụng Ngân hàng thương mại cịn cơng cụ để Nhà nước điều tiết vĩ mơ kinh tế, cầu nối tài quốc gia với tài quốc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Điều hòa, cân quan điểm, ý kiến khác để đến thống nhóm làm việc;  Có khả tự chịu trách nhiệm hoạt động kết nhóm;  Khuyến khích đề xuất tưởng đóng góp hoạt động thành viên Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Giao việc dựa khả phát huy điểm mạnh, sở trường hạn chế điểm yếu thành viên nhóm;  Khuyến khích nhóm phát huy khả toàn tổ chức  Xây dựng uy tín cá nhân nhóm, tạo tin tưởng, tôn trọng hợp tác thành viên;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn thành viên nhóm nâng cao nghiệp vụ khả hồn thành cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Xây dựng cam kết nhóm theo nhiệm vụ, mục tiêu giá trị tổ chức  Khẳng định uy tín nhóm uy tín cá nhân DN, sở thiết lập tín nhiệm cấp trên, đồng nghiệp bên liên quan DN;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nhân rộng mơ hình nhóm làm việc hiệu tồn DN Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Năng lực giải vấn đề Định nghĩa: Là khả nhận giải vấn đề cách chủ động bền bỉ, nắm bắt hội có Các cấp độ lực Cấp độ  Nhận biết giải tốt vấn đề thuộc phạm vi công việc cá nhân;  Đề xuất ý kiến giải vấn đề tại;  Làm việc cách độc lập, hoàn thành nhiệm vụ giao không cần giám sát Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thực hành động nhằm phòng ngừa vấn đề tiêu cực xảy tận dụng hội trước mắt;  Tìm kiếm cách thức hiệu cho hoàn thành mục tiêu tạo giá trị gia tăng;  Làm việc cách bền bỉ dù khơng u cầu đến mức Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hành động nhanh chóng, kịp thời tình xấu xảy ra;  Thiết lập kế hoạch phịng ngừa cho tình bất ngờ xảy ra;  Vượt qua kỳ vọng yêu cầu công việc tại, đảm nhận cơng việc khác có liên quan Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Giải cách hiệu sáng tạo, với vấn đề khó khăn, phức tạp có ảnh hưởng tới tồn DN;  Thực hành động nhằm hạn chế hay tối thiểu hóa vấn đề tiêu cực nảy sinh hay tối đa hóa hội trước mắt thông qua kinh nghiệm cá nhân;  Nhận biết thách thức mức cao có ảnh hưởng rộng tới lĩnh vực phụ trách tại;  Khởi động bao quát dự án Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thúc đẩy tạo mơi trường lường trước thực thi hành động chống lại mối đe dọa tiềm hay đón nhận hội mới;  Dẫn dắt thành viên khác tự nhận biết hành xử thích đáng hội trước mắt;  Kích thích người đơn vị có tư logic suy nghĩ sâu sắc giải vấn đề Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ 4 Năng lực nhạy bén với hoàn cảnh kinh doanh Định nghĩa: Là lực điều chỉnh cách thức hành xử để làm việc cách hiệu hiệu có thơng tin mới, tình thay đổi hay/hoặc môi trường khác Các cấp độ lực Cấp độ  Chấp nhận thay đổi  Tìm kiếm rõ ràng đối diện với tính nhiều mặt hay tính khơng chắn;  Chứng tỏ sẵn sàng bắt đầu phương pháp mới;  Tạm dừng việc bao biện; suy nghĩ trước hành động;  Thừa nhận giá trị đóng góp người khác điều thể Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Điều chỉnh phương pháp cá nhân thích ứng với u cầu tình khác nhau;  Tìm kiếm hướng dẫn giúp điểu chỉnh phương pháp cá nhân cho thích ứng với yêu cầu tình khác Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Điều chỉnh để thích ứng với ý kiến sáng kiến nhiều vấn đề tình khác nhau;  Chuyển đổi ưu tiên, thay đổi phong cách đáp ứng phương pháp cần phải để đối phó với yêu cầu hay ln thay đổi Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Cơng khai hỗ trợ thích ứng với thay đổi lớn, cốt yếu để thể cam kết cải tiến cách thức vận hành cơng việc tại;  Tìm kiếm hội thay đổi để đạt cải tiến quy trình hệ thống cơng việc v.v  Duy trì điềm tĩnh thể khả tự kiểm soát đối diện với thách thức thay đổi Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Tiên liệu trước thay đổi đảm bảo thích nghi diện rộng lâu dài toàn tổ chức để trả lời yêu cầu từ hoàn cảnh;  Thực hiệu thay đổi mang tính liên tục, nhiều mặt, nhiều thời điểm thiếu trật tự;  Luôn sẵn sàng luân chuyển giải vấn đề mang tính chiến lược vấn để nhỏ then chốt Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ NHÓM NĂNG LỰC CHUYÊN MƠN Kiến thức kỹ chun mơn đặc thù theo cơng việc Định nghĩa: Có khả nhận thức, am hiểu liệu, thông tin sản phẩm ngân hàng đối thủ cạnh tranh thị trường, lợi ích đặc điểm sản phẩm khả áp dụng kiến thức cách thành thạo vào thực tiễn để tư vấn cho khách hàng phương án phù hợp với nhu cầu khách hàng Các cấp độ lực Cấp độ  Có nhận thức, hiểu biết sở công việc chuyên môn, lĩnh vực đặc thù;  Có thể vận dụng hiểu biết chun mơn cơng việc tình định có hướng dẫn, hỗ trợ cấp trên;  Có thể thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp chuyên môn hướng dẫn, hỗ trợ, giám sát cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể vận dụng hiểu biết chuyên môn dựa tự quan sát, bắt chước;  Có thể bắt chước hành động quan sát để ứng dụng vào cơng việc, dựa kiến thức, kinh nghiệm sẵn có;  Cần có thêm hướng dẫn, hỗ trợ, giám sát cấp để việc thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp chuyên môn nhuần nhuyễn chuẩn mực Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tổng hợp thông tin, liệu liên quan đến công việc chuyên mơn, lĩnh vực đặc thù;  Có thể vận dụng cách thành thạo, vững kiến thức, kinh nghiệm sẵn có để thực thao tác hay hoạt động tác nghiệp chun mơn  Có thể đề xuất cải tiến hiệu công việc tình định có hỗ trợ cấp trên, đồng nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tư duy, phân tích, đánh giá sở hữu liệu, thông tin liên quan đến công việc chuyên môn, lĩnh vực đặc thù;  Có thể phát vấn đề cịn tồn tại, từ cải tiến hiệu công việc cá nhân đơn vị, phận phụ trách;  Có thể hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết, thành thạo thao tác hay hoạt động tác nghiệp chuyên môn Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể lên kế hoạch triển khai chương trình cải thiện hiệu công việc cá nhân, đơn vị, phận phụ trách doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết chuyên môn Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Hiểu biết doanh nghiệp, môi trƣờng kinh doanh ngành nghề Định nghĩa: Là khả am hiểu vấn đề doanh nghiệp (tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi) hiểu biết tổng quát môi trường ngành (thị trường tài ngân hàng) Các cấp độ lực Cấp độ  Biết tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp với hỗ trợ, hướng dẫn, định hướng cấp trên;  Nắm số thông tin sơ yếu vấn đề trị - kinh tế - xã hội có liên quan đến hoạt động doanh nghiệp với hỗ trợ, hướng dẫn cấp trên;  Nắm bắt số dòng sản phẩm dịch vụ, tên số nhà cung ứng, số đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh phân đoạn thị trường Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả vận dụng nguyên tắc, quy định, quy chế hoạt động doanh nghiệp để thực công việc;  Hiểu tương đối đầy đủ dòng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp;  Có khả cập nhật ngành nghề, nhà cung ứng; nhận định thị trường đối thủ cạnh tranh Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có thể nắm đặc tính sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt sản phẩm, dịch vụ cốt lõi doanh nghiệp để tư vấn tối ưu cho khách hàng;  Có khả đưa số đề xuất ban đầu giải pháp tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh;  Hoạt động hiệu mơi trường bên ngồi với hỗ trợ cấp trên, đồng nghiệp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hiểu biết sâu đặc tính sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp, từ đề xuất giải pháp cải tiến chất lượng;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết doanh nghiệp, môi trường kinh doanh ngành nghề Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả triển khai thực đề xuất, giải pháp cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp;  Có khả phân tích, dự báo xu phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp có vị tiên phong thị trường;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao hiểu biết doanh nghiệp, môi trường kinh doanh ngành nghề Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Định hƣớng mục tiêu kết Định nghĩa: Là nỗ lực nhằm đạt mục tiêu đặt (mục tiêu cá nhân, mục tiêu đơn vị, phận) với kết tốt quán với mục tiêu chung doanh nghiệp Các cấp độ lực Cấp độ  Chủ động làm việc với cấp đồng nghiệp để xác định rõ kết cần đạt được;  Kiên trì theo đuổi cách có hiệu hiểu rõ mục tiêu kết cần đạt được;  Chấp nhận thực mục tiêu nhiệm vụ khó khăn;  Có trách nhiệm sẵn sàng làm cơng việc bình thường, địi hỏi tỉ mỉ cần thiết để đạt kết công việc đề ra;  Bộc lộ nỗ lực làm việc cam kết hồn thành cơng việc cách mạnh mẽ Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Làm việc siêng hiệu quả, sẵn sàng bỏ công sức thời gian nhằm đạt kết tốt nhất;  Kiên trì, nỗ lực làm việc để hướng đến kết phải đối mặt với khó khăn, thất bại;  Nhận biết xử l biến cố cách kịp thời để bảo đảm tốt tiến độ kết công việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Hướng người tập trung vào mục tiêu, gây ảnh hưởng tích cực gặp khó khăn trở ngại;  Khiến người có trách nhiệm việc thực cam kết đạt tới kết quả;  Nhanh chóng phát tiến trình làm việc bị chậm lại có dấu hiệu ngưng trệ; kịp thời có hành động hợp l để đưa công việc trở lại guồng máy cũ;  Chịu trách nhiệm kết công việc cá nhân đơn vị, phận phụ trách Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Chủ động tìm kiếm mục tiêu khó khăn phức tạp hồn thành cách xuất sắc;  Khiến người hiểu rõ cam kết với mục tiêu kết mong đợi, lãnh đạo tập thể hoàn thành tốt mục tiêu đạt kết mong muốn;  Dự đoán trước thử thách bất thường khó nhận để kịp thời đưa hành động nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng xấu tới kết công việc;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát nhân viên đơn vị, phận phụ trách đạt mục tiêu cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả hướng tới mảng công việc để mang lại giá trị mới;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách cách thức, phương pháp đạt tối ưu mục tiêu công việc đề Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ 4 Định hƣớng khách hàng Định nghĩa: Nhận diện đáp ứng nhu cầu tương laibcủa khách hàng, cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt cho khách hàng tổ chức Các cấp độ lực Cấp độ 1:  Nhận diện nhu cầu kỳ vọng khách hàng  Đáp ứng yêu cầu khách hàng cách hiệu hiệu năng;  Thực hành động thỏa mãn yêu cầu khách hàng bối cảnh thông thường;  Liên hệ vấn đề phức tạp đến cấp quản l cao hơn;  Đáp ứng nhu cầu khách hàng cách tôn trọng, chủ động có tính hỗ trợ cao;  Tìm kiếm phản hồi từ khách hàng để hiểu rõ yêu cầu khách hàng;  Sử dụng phương pháp giúp thỏa mãn nhu cầu khách hàng để đảm bảo thảo mãn khách hàng;  Tiến hành điều chỉnh dịch vụ theo phản hồi khách hàng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Liên hệ khách hàng để đảm bảo dịch vụ, sản phẩm hay giải pháp đưa thỏa mãn kỳ vọng họ;  Nhận vấn đề từ khách hàng;  Giữ cho khách hàng cập nhật đầy đủ thông tin liên quan đến định có ảnh hưởng đến họ;  Theo dõi dịch vụ cung ứng cho khách hàng nhằm đảm bảo điều chỉnh cần thiết Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Duy trì giao tiếp liên tục với khách hàng;  Liên hệ khách hàng cách định kỳ có tính hệ thống để nhận biết nhu cầu họ;  Sử dụng hiểu biết khách hàng để nhận diện trở ngại nảy sinh hành xử theo cách họ;  Làm việc khách hàng để điều chỉnh dịch vụ thích hợp với yêu cầu họ;  Khuyến khích thành viên nhóm hướng tới chất lượng phục vụ tuyệt hảo;  Đề xuất sáng kiến giúp cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Theo sát xu phát triển tác động đến khả tổ chức đáp ứng yêu cầu tương lai khách hàng;  Nhận diện lợi ích cho khách hàng, tìm kiếm cách thức mang lại giá trị gia tăng cho khác hàng;  Tìm kiếm cách thức hợp tác với khách hàng để đánh giá sản phẩm dịch vụ cung ứng tìm cách cải tiến;  Thiết lập chương trình dịch vụ phát triển chiến lược nhằm giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu khách hàng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh giá trị tổ chức tới khác hàng bên ngoài;  Đánh giá cách chiến lược có hệ thống hội phát triển quan hệ với khách hàng;  Tạo mơi trường dành quan tâm cho khách hàng ưu tiên số một;  Liên hệ hướng chiến lược nhu cầu lâu dài khách hàng tới dịch vụ hay dự án tại;  Đề xuất định hướng chiến lược để đáp ứng nhu cầu tương lai khách hàng Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ NHÓM NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN Tính liêm Định nghĩa: Là thái độ trực, thẳng, khách quan, thể trung thực minh bạch, tuân thủ giá trị cốt lõi, đạo đức nghề nghiệp, quy tắc ứng xử quy định khác ngân hàng thông lệ ngân hàng quốc tế Các cấp độ lực Cấp độ  Hiểu nguyên tắc, chuẩn mực, quy định, quy trình chung ngân hàng;  Tuân thủ quy định giá trị văn hóa ngân hàng công việc hàng ngày;  Hàng động theo quy định ngân hàng phát vi phạm giá trị cốt lõi, đạo đức nghề nghiệp quy định khác ngân hàng;  Chia sẻ quan điểm nhân với đồng nghiệp cách trung thực, không thiên vị đồng thời tuân thủ quy định bảo mật thông tin ngân hàng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thể giá trị cốt lõi đạo đức nghề nghiệp ngân hàng công việc hàng ngày;  Hỗ trợ đồng nghiệp hiểu rõ tuân thủ giá trị cốt lõi, đạo đức nghề nghiệp ngân hàng;  Ý thức trách nhiệm lợi ích cá nhân;  Chịu trách nhiệm hành vi thân (cả tích cực tiêu cực) xét theo quy định văn hóa doanh nghiệp sẵn có ngân hàng; Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Truyền đạt yêu cầu hỗ trợ thành viên nhóm/đơn vị tuân thủ giá trị cốt lõi đạo đức nghề nghiệp ngân hàng;  Nhận trách nhiệm hành vi nhóm/đơn vị phụ trách, theo quy định văn hóa doanh nghiệp;  Hướng dẫn nhóm/đơn vị hành động đắn theo quy định ngân hàng xử lý tình xung đột lợi ích/ vi phạm đạo đức kinh doanh  Chia sẻ thông tin cách minh bạch đưa quan điểm trung thực cho nhóm/ đơn vị mình, đồng thời tuân thủ quy định bảo mật thông tin ngân hàng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Ghi nhận khuyến khích việc tuân thủ giá trị cốt lõi đạo đức nghề nghiệp ngân hàng đơn vị;  Đề quy trình kênh thơng tin để nhân viên chia sẻ tình huống/ quan điểm/ đề xuất nhằm thúc đẩy giá trị cốt lõi đạo đức nghề nghiệp ngân hàng;  Dự đốn đề quy trình nhằm giảm thiểu xung đột lợi ích/vi phạm đạo đức kinh doanh tiềm tàng đơn vị;  Hành động dựa quy định đạo đức nghề nghiệp đồng thười yêu cầu nhân viên nghiêm túc tuân thủ quy tắc ứng xử ngân hàng;  Ghi nhận khuyến khích nhân viên thể cách tích cực trung thực, minh bạch quan hệ công việc theo quy định bảo mật thông tin ngân hàng Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thúc đẩy việc giữ gìn phát huy nguyên tắc, giá trị cốt lõi, đạo đức nghề nghiệp ngân hàng;  Nhận diện vấn đề tiêu cực xảy tác động xấu đến ngân hàng thực hành động giải thích hợp;  Là gương liêm khiết, trực, khách quan, tuân thủ quán doanh nghiệp Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Đổi mới, sáng tạo Định nghĩa: Là lực tư để đưa quy trình, giải pháp cơng việc không theo cách thức tiếp cận thông thường; khai thác khả vượt qua thách thức với dịch vụ giải pháp sáng tạo dựa kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực nghiệm, nhằm đem lại hiệu tốt cho hoạt động kinh doanh đơn vị, phận doanh nghiệp Các cấp độ lực Cấp độ  Có ý thức việc thừa nhận ý kiến mới;  Đặt vấn đề không theo cách thức thơng thường tìm kiếm khả có thể;  Nhận cách tiếp cận cần thiết; hợp thơng tin nhanh chóng lúc xem xét lựa chọn khác nhau; Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Bước đầu đánh giá điểm mạnh điểm hạn chế cách tiếp cận thơng thường quy trình, giải pháp công việc tại;  Nhận diện giải pháp tối ưu sau đánh giá ưu, nhược điểm tiếp cận tại;  Có thể đưa cách thức tiếp cận khơng theo lối mịn có sẵn Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Sử dụng giải pháp cách sáng tạo để giải vấn đề;  Có khả tư hành động để đưa cách tiếp cận mới;  Có khả phân tích, đánh giá hiệu quy trình, giải pháp cơng việc so với quy trình, giải pháp cơng việc hành Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Đưa cách thức tiếp cận quy trình, giải pháp cơng việc mang tính sáng tạo nhằm tối ưu hóa hiệu hoạt động kinh doanh đơn vị, phận;  Có thể nhìn nhận tác động lâu dài giải pháp tiềm năng;  Có thể tạo khái niệm mới;  Khơi dậy sáng tạo người khác thơng qua việc động viên khuyến khích cộng tác Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả tạo đưa vào ứng dụng khái niệm chấp nhận toàn doanh nghiệp;  Vượt qua thách thức với quy trình, giải pháp mang tính đột phá tạo giá trị gia tăng vững bền cho doanh nghiệp;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao khả tư duy, đưa quy trình, giải pháp cơng việc có tính cải tiến, đổi Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ 3 Quản lý thời gian Định nghĩa: Là khả xếp sử dụng cách có hiệu nguồn lực thời gian giới hạn để đảm bảo hồn thành cơng việc Các cấp độ lực Cấp độ  Hiểu khái niệm như: tiến độ, thời hạn, tính cấp thiết, thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng… việc lên kế hoạch thực công việc;  Bước đầu quản lý thời gian với hỗ trợ, hướng dẫn, giám sát cấp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có kế hoạch cơng việc cho thân;  Hồn thành cơng việc thân theo thời giạn giao với khối lượng cơng việc lớn;  Chưa có khả tổ chức cơng việc cho đội nhóm Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả lên kế hoạch cơng việc cho nhóm;  Biết cách đặt thứ tự ưu tiên ưu tiên cho cơng việc;  Có khả hồn thành khối lượng cơng việc lớn, dễ kiểm sốt tình căng thẳng nhạy cảm Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả lên kế hoạch hành động chi tiết theo giai đoạn để hoàn thành mục tiêu tổ chức, sẵn sàng ứng phó với nhiều tình huống;  Có khả hồn thành khối lượng cơng việc lớn tình áp lực;  Có khả dự báo phát sinh xảy để chủ động thực công việc cá nhân cơng việc nhóm tiến độ hiệu quả;  Có khả lập kế hoạch dự phòng dự trù thời gian phát sinh để không ảnh hưởng đến tiến độ hiệu công việc đơn vị, phận doanh nghiệp; Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả điều phối, quản lý thời gian thành viên đơn vị, phận phụ trách cách hiệu để đảm bảo hoạt động tác nghiệp nhịp nhàng cho kết đầu chung mong đợi;  Có khả định thời điểm cần thay đổi hoạt động tác nghiệp để đảm bảo quản lý rủi ro vận hành công việc cách tối ưu;  Làm chủ thời gian điều phối thời gian tầm chuyên gia;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách cách thức lập kế hoạch công việc, bám sát tiến độ thời gian, lập kế hoạch dự phòng dự trù thời gian phát sinh Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ 4 Quản lý áp lực căng thẳng Định nghĩa: Là lực chủ động kiểm soát tâm lý, cảm xúc thân để giữ vững hiệu công việc phải đối mặt với căng thẳng Các cấp độ lực Cấp độ  Giữ hoạt động triển khai tiếp tục diễn phải đối với căng thẳng;  Duy trì tập trung cần thiết có đơi chút căng thẳng;  Tìm kiếm cân cơng việc sống Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Duy trì điềm tĩnh đối mặt với tình căng thẳng khơng kéo dài lâu;  Nhận biết yếu tố tạo căng thẳng bước thực hành động làm giảm tác động tiêu cực;  Giữ cho tình huống, vấn đề nằm kế hoạch đưa hành động phù hợp Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Làm giảm tác động áp lực cách thay đổi phương pháp làm việc;  Duy trì định đánh giá khách quan tình chịu áp lực;  Kiểm soát cảm xúc hay yếu tố gây căng thẳng khác, có hành động gốc rễ vấn đề Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Phát triển áp dụng phương pháp giúp giảm căng thẳng;  Nhận giới hạn chịu đựng thân thực thi hành động giảm thiểu tác động căng thằng mà hiệu cơng việc;  Kiểm sốt cảm xúc điềm tĩnh tình căng thẳng mức độ cao;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao tự chủ, kiểm sốt tình giữ vững điềm tĩnh, trì hiệu suất cơng việc đối mặt với căng thẳng, áp lực Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Có khả áp dụng triết lý sống làm việc đắn, thấu đạt cân tĩnh tâm lý nhằm vượt qua căng thẳng, áp lực tình huống;  Biểu lộ thái độ hành vi giúp thành viên khác giữ vững điểm ĩnh, trì nhiệt huyết tập trung tình căng thẳng;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao tự chủ, kiểm sốt tình giữ vững điềm tĩnh, trì hiệu suất cơng việc đối mặt với căng thẳng, áp lực Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ Học hỏi không ngừng Định nghĩa: Là khả nhận thức ưu điểm, sở trường hạn chế thân, từ tận dụng hội để phát triển lực hoàn thiện thân nhằm nâng cao giá trị cá nhân thành cho tổ chức Cấp độ lực Cấp độ  Tự đánh giá thân có ý thức lắng nghe góp ý từ xung quanh để nhận thức ưu điểm hạn chế thân cách thức cải thiện;  Theo đuổi hội học hỏi chương trình phát triển thân Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thử nghiệm phương pháp để tối đa hóa việc học hỏi hồn cảnh tại;  Tận dụng hội học hỏi (ví dụ: tham gia khóa học, quan sát người khác, tiếp nhận nhiệm vụ tâm tích cực,…);  Chủ động áp dụng điều học hỏi vào thực tế cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Xây dựng mục tiêu công việc tiêu chuẩn hoàn thiện thân mức độ cao yêu cầu công việc;  Chủ động phát triển lực cá nhân không ngừng (ở chuyên môn nhân cách);  Tiếp nhận nhiệm vụ giao để kiểm nghiệm khả thực Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Thiết lập mục tiêu học tập cá nhân dựa nhu cầu thiết thực công việc nghiệp vụ liên quan;  Chủ động đề xuất chương trình phát triển lực phù hợp với cá nhân tối ưu với doanh nghiệp;  Có thể hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên đơn vị, phận phụ trách nâng cao ý thức học hỏi để phát triển thân để hồn thành mục tiêu cơng việc Cấp độ  Có đầy đủ biểu liệt kê cấp độ  Ý thức rõ việc nâng tầm giá trị cá nhân hoàn thiện thân thông qua học hỏi, phấn đấu không ngừng;  Có khả chủ động chuẩn bị lộ trình nghề nghiệp cho thân sở chiến lược phát triển doanh nghiệp giai đoạn cụ thể;  Liên tục cập nhật phát triển mơi trường trị - kinh tế - xã hội xung quanh để theo kịp phát triển chun mơn, ngành nghề;  Có khả đào tạo, tư vấn cho nhân viên nội bộ, nhân viên đồng nghiệp bên đơn vị, phận phụ trách nâng cao ý thức học hỏi để hoàn thiện thân nâng tầm giá trị cá nhân Cấp độ chuẩn lực: Cấp độ (Nguồn: Đề xuất tác giả , Đỗ Vũ Phương Anh (2016), Lê Quân (2009), Seema Shanghi, (2007)) ... thống hóa làm sáng rõ vấn đề lý luận khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam; + Đánh giá thực trạng khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam; + Xây... thương mại Việt Nam  Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu luận án khung lực nhân quản lý kinh doanh ngân hàng thương mại Việt Nam  Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung nghiên cứu + Luận án. .. khung lực nhân quản lý kinh doanh vào hoạt động quản trị nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam 15 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC NHÂN SỰ QUẢN LÝ KINH DOANH 2.1 Khái quát khung lực 2.1.1