Chiến lược marketing cạnh tranh pptx

Cạnh tranh thương hiệu  Công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình.. Cạnh t

CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC MARKETING

CẠNH TRANH

MÔN QUẢN TRỊ MARKETING

LE CAO THANH MBA - Ph.D

NỘI DUNG CHƯƠNG 3

I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

II. VỊ THẾ và CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

I PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

1 Phân tích ngành

Mô hình 5 lực (Michael Porter)

CÁC HÃNG TRONG NGÀNH

NHÀ CUNG CẤP (sức mạnh mặc cả) (sức mạnh mặc cả) NGƯỜI MUA

ĐỐI THỦ

SP DV THAY THẾ

B n c p ố ấ độ ạ c nh tranh cung c p SP/DV ấ

Thương hiệu

(tại thị trường mục tiêu )

giá xấp xỉ Sản phẩm

Nhu cầu Ngân sách

Cạnh tranh thương hiệu

 Công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình

 Ford: Toyota, Honda, Renault và những hãng sản xuất ôtô loại giá vừa phải Nhưng

họ không thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo.

Cạnh tranh ngành:

 Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất

cả những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh

 VD: Ford sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ôtô khác.

Cạnh tranh công dụng:

 Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch

vụ là đối thủ cạnh tranh của mình

 VD: Ford thấy mình đang cạnh tranh không chỉ với những hãng sản xuất ôtô, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải.

Cạnh tranh chung:

 Tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình

 VD: Ford sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền, nhà ở mới,….

Sản phẩm cạnh tranh

 những SP hoàn toàn thay thế nhau là những SP có cầu co giãn lẫn nhau lớn Nếu giá của một SP tăng lên làm cho nhu cầu đối với SP khác cũng tăng lên, thì 2 SP đó

là hoàn toàn thay thế nhau

Nếu giá xe Nhật tăng tôi sẽ mua Mỹ

 hai loại xe này hoàn toàn thay thế nhau.

Điều gì xảy ra khi xác định sai đối thủ cạnh tranh

3 người đàn bà

và 1 quả cam

Chàng Don ki sot

Ford và GM Không để ý

Nhật

Những rào cản nhập ngành

 yêu cầu vốn lớn: 

 Bản quyền sáng chế và giấy phép sản xuất, 

 thiếu địa điểm: 

 người phân phối: ai giúp ta bán hàng 

Giấy phép – một loại rào cản

Độc quyền hệ thống phân phối

 Bia San miguel

 G7mart

 Hệ thống đại lý độc quyền

Những rào cản xuất ngành

 Nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với kh

 Chủ nợ và công nhân viên;

 Những hạn chế của nhà nước;

 Giá trị thu hồi sản xuất thấp;

 Không có các cơ hội khác;

 Rào cản tinh thần v.v…

1 Phân tích chiến lược của đối

thủ

 Đối thủ là người cùng hoạt động trên thị trường mục tiêu với DN

 Họ áp dụng chiến lược nào?

 Họ phản ứng thế nào trước các thay đổi

Nghiên cứu thị trường

Tình báo

Ví dụ về chiến lược của đối thủ

Nhận xét về chiến lược của đối

thủ

 Các nhóm có xu hướng tranh giành khách hàng của nhau

 Khách hàng khó nhận ra sự khác biệt trong nhóm

 Có nhiều tiêu chí để phân nhóm: chất lượng, nhất thể hóa dọc, công nghệ, địa bàn, quảng cáo, phân phối,…

 Cần phải nắm bắt chiến lược của đối thủ để ứng phó

Các mục tiêu của đối thủ

Tại sao cần xác định mục tiêu của đối thủ?

Chu Du lợi dụng Tưởng Cán Tương kế tựu kế

Chu Du quyết hạ Khổng Minh Ngăn chặn

Đối thủ có mục tiêu dẫn đầu chi phí sẽ phải ứng

Né tránh

Mục tiêu của doanh nghiệp Nhật

và Mỹ

Các công ty Nhật

 Tăng tối đa thị phần để

đảm bảo việc làm cho

hơn 100 triệu người

3 Đánh giá mặt mạnh-yếu của

 Khả năng phân phối

 Sự nhớ đến đầu tiên của KH

 Sự trung thành của KH

Đối thủ của Cty anh/chị ?

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mức

độ quan trọn

g với ngàn h

Cty A Cty B Cty Z Phân

loại với DN

Điể

m quan trọn g

Phân loại với DN

Điể

m quan trọn g

Phân loại với DN

Điể

m quan trọn g

Làm sao để tìm hiểu mặt mạnh, yếu của đối thủ

 Thông tin được công bố về đối thủ

 Kinh nghiệm

 Tin đồn

 Nghiên cứu khách hàng

 Tìm hiểu nhà cung cấp

 Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ

 Nghiên cứu phế thải của đối thủ

Một ví dụ về điểm mạnh-điểm yếu

Mức độ biết đến của KH

Chất lượng Phân phối kỹ thuật Hổ trợ Đội ngũ bán

hàng

Cty C Thường Kém Tốt Thường Thường

  Thị phần Phần tâm trí Phần trái tim

05’ 06’ 07’ 05’ 06’ 07’ 05’ 06’ 07’

A 50%  47%  44%  60%  58%  54%  45%  42%  39% 

B  30%  34%  37%  30%  31%  35%  44%  47%  53% 

C  20%  19%  19%  10%  11%  11%  11%  11%  11% 

A: thị phần cao nhất, nhưng đang giảm vì phần tâm trí và phần trái tim của KH đang giảm Mức độ biết đến và ưa thích của KH giảm, mặc dù SP tốt, nhưng không đảm bảo phân phối và hỗ trợ kỹ thuật tồi

B: đang giành thêm được thị phần một cách vững chắc nhờ chiến lược tăng phần tâm trí và phần trái tim của

họ

C: kẹt ở mức thị phần thấp Phần tâm trí và phần trái tim cũng thấp, vì SP và những tính năng Marketing của họ đều kém

Những công ty giành được phần tâm trí và phần trái tim một cách vững chắc thì sẽ giành được thị phần và khả năng sinh lời lớn hơn

Điểm yếu chết người của đối thủ

Khi đối thủ mắc sai lầm khi cho rằng:

 Mình có đầy đủ chủng loại được KH ưa thích",

 Lực lượng bán hàng là công cụ Marketing quan trọng duy nhất",

 KH coi trọng dịch vụ hơn giá cả"

Ta có thể giành được ưu thế nếu

Quỳnh

Nhưng phải rè chừng đối thủ “tỏ ra không biết”

DN lớn của Nhật

để các DN nhỏ khai phá trước

Đối thủ kén chọn:

 chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác

Khi biết phản ứng của đối thủ thì công ty có thể hoạch định chiến lược khả thi nhất.

 Này, đừng đụng vào tôi, tôi sẽ liều chết

 Tôi không phải là con cừu mà là một con cọp.

Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan:

 không để lộ một phản ứng nào có thể đoán được

 không đoán được họ có thể trả đũa hay không,

Các trạng thái cạnh tranh

1. Nếu các đối thủ cạnh tranh tương đồng nhau

và cùng kiếm sống theo một cách:

 trạng thái cân bằng không bền,

 xung đột thường xuyên khi một công ty hạ

giá

Có bao nhiêu

trường đào tạo

QTKD ?

 Ai đột phá về chi phí đều có thể giành

được thị phần, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần với một chi phí rất lớn

 Chiến tranh giá cả thường xuyên nổ ra.

2. Nếu là ngành có thể tạo sự khác biệt về chi phí

Nếu ngành có nhiều yếu tố cực kỳ

quan trọng

 Đó là ngành có nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ,

 mỗi đối thủ đều có thể có một ưu thế

 Càng nhiều yếu tố có thể tạo ưu thế thì càng nhiều đối thủ 

Càng ít biến số quan trọng, thì càng ít

số đối thủ

 Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất: thì sẽ dẫn đến tình trạng có không quá ba đối thủ trực tiếp

 Càng nhiều biến cạnh tranh thì càng nhiều đối thủ, nhưng mỗi đối thủ có quy mô nhỏ hơn.

Ngành cung cấp nước đá

THẢO LUẬN

Các đối thủ sẽ hành động ra sao

• Khi Sacombank giảm lãi suất?

•VN AIRLINE giảm giá …

5 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh

Đánh giá:

kiểm tra, phân tích, giải thích

và tổng hợp

Phân phát và trả lời

phương thức của tình báo

marketing

Cơ quan Tình báo marketing

hoạt động

hợp pháp

hoạt động gián điệp (bất hợp pháp)

Làm sao để thu thập thông tin về đối thủ

THÔNG TIN

VỀ ĐỐI THỦ

5 phương pháp chủ yếu thu thập thông tin về đối thủ

NV của đối thủ đến xin việc

Đối tác của đối thủ

Tài liệu sách báo

Nghiên cứu SP của đối thủ

rác của đối thủ

Phương tiện gián điệp marketing

 Công ty sản xuất thiết bị tình báo Maiami

Những hoạt động gián điệp nổi tiếng

Bia Đức

bị mất bí mật

về men

Anh mất 26 năm tìm kỹ thuật luyện thép Pháp mất một ít tiền

đã có Mỹ

bị mất bí mật

về tên lửa vũ trụ

và vũ khí hạt nhân

Tấn công đối thủ yếu

 Hầu hết các công ty đều tấn công những đối thủ yếu

 Nhưng nâng cao năng lực rất khiêm tốn

6 Tấn công và né tránh ai ?

Tấn công:

 Lý do:

 Không thể bắt kịp nếu không cạnh tranh.

 Những đối thủ mạnh cũng có những mặt yếu.

Né tránh nếu đối thủ quá mạnh:

Đối thủ mạnh

TRÁNH VOI CHẲNG HỔ MẶT MÈO

Các đối thủ gần và xa

 Không nên "phá rối" đối thủ ở gần, nếu không muốn đối đầu với những đối thủ lớn hơn.

C B

E

Nếu A tiêu diệt D thì E,F

nhập với C tạo thành đối thủ

lớn, hoặc tạo điều kiện cho 1

đói thủ lớn khác nhảy vào

 Thúc đẩy người khác giảm Z,

 Tăng thêm điểm khác biệt;

Bắc chống Tào Tháo Đông hòa Tôn Quyền

Đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm

luật chơi:

 Chấp nhận rủi ro lớn;

 Đầu tư khi năng lực SX đã dư thừa;

 Muốn phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành

abramovich

Đối thủ của IBM

Nếu bạn khôn ngoan, bạn sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt

và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu.

IBM coi Fujitsu là đối thủ cạnh tranh xấu, vì Fujitsu tấn công những thị trường cốt lõi của IBM nhờ được trợ giá

IBM coi Cray Research là một đối thủ cạnh tranh tốt, bởi công ty này chơi đúng luật, cam phận với khúc thị trường của mình

Tại sao ủng hộ đối thủ tốt là khôn ngoan?

 Họ tăng tổng nhu cầu;

 Họ tạo thêm điểm khác biệt

 Họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường

 Quảng cáo thông báo

 Họ cải thiện khả năng thương lượng với công đoàn và chính quyền;

 Họ có thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn.

Hãy dành sự quan tâm

cân đối cho cả 2

Giai đoạn 3:

quan tâm đối thủ

Giai đoạn 4: quan tâm

cả 2 Các chặng đường phát triển của một cty

1 Chiến lược của người dẫn đầu thị

trường

(market-leader strategy)

(a)-MỞ RỘNG TOÀN BỘ THỊ TRƯỜNG

Người tiêu dùng mới

SP công dụng mới

Tăng lượng tiêu thụ

Thị phần hiện tại

Thị trường

Coca-Cola,

McDonald's,

Wal-Mart, IB

M,

b Bảo vệ thị phần

Nghệ thuật của cả cuộc chiến là trước hết, phòng ngự chu đáo, sau đó tiến công nhanh chóng và

ngoan cường

Napoleon

Các chiến lược bảo vệ thị phần

 Phòng về bên sườn: che chắn các điểm yếu và khe hở

 Phòng vệ chặn trước: chủ động tấn công trước, để tiêu hao sinh lực địch

Ford

GM Mua bản quyền

động cơ mới

 Phòng vệ  phản công:

 Tạm thời lui lại

 Tìm sơ hở và tung đòn quyết định

 Đánh thẳng vào SP sinh lời cao nhất của đối thủ

 Phòng vệ cơ động: mở rộng thị trường lân cận và đa dạng hóa SP để che chắn và tấn công đối thủ

Mc Donall đột phá nước Pháp

Nước Pháp là kinh

đô ẩm thực

Nhưng cũng có nhiều người không

có thời gian Mc.D

 Phòng vệ co cụm:

nguồn lực quá dàn trải,

Thị trường cắt bỏ

Thị trường cắt bỏ

Thị trường chính

Co cụm

 Quân pháp rút về Điện biên phủ

 Ngụy quyền rút về Sài gòn

 ĐHCN có nên bỏ tiểu học ?

Cty anh/chị ?

C- Mở rộng thị phần

 Tăng thêm thị phần

2 Chiến lược người thách thức

(market challenger )

 Tấn công người dẫn đầu

 Tấn công vào điểm yếu, hoặc toàn thị trường của người dẫn đầu

 Tấn công đối thủ cùng tầm cỡ nếu nó yếu hoặc khó khăn về tài chính

 Thôn tính các DN nhỏ  tấn công kẻ dẫn đầu

Pepsi thách đố Coca-Cola

, Compaq

thách đố I

BM,

Chiến lược tấn công

 Tấn công trực diện

 Dùng điểm mạnh để tấn công điểm mạnh

 Phải có ưu thế so với đối thủ

 Tấn công bằng ưu thế SP, giá, quảng cáo

 Tấn công bên sườn

 Đối thủ thường tập trung vào những điểm

mà họ cho rằng dễ bị tấn công  hở sườn

Cuộc chiến GM-TOYOTA – 1980s

 Xe nhật tấn công GM dữ dội GM ký với Toyota hợp đồng sx 250.000 xe do Toyota chế tạo và lắp ráp tại Cali, tiêu thụ ở Mỹ với mác GM  T mất cảnh giác

Toyota

GM: sử dụng Công nghệ điện tử chế tạo loại xe mới

1.Hợp đồng

2.Xe

ít hao xăng

 Tấn công đường vòng

 Vòng qua đối thủ, nhằm vào thị trường

dễ hơn để mở rộng nguồn lực



 Phát triển SP không liên quan 

 Nhảy vào lĩnh vực công nghệ mới 

Tấn công đường vòng

Tấn công bố vợ

Nam mỹ

Mỹ

GM: công suất lớn nhưng tốn xăng

TOYOTA:

nhẹ, tiết kiệm xăng thân thiện môi trường

 Chiến lược tấn công bao vây:

 Tổ chức tấn công trên nhiều tuyến

 Cần có lực lượng mạnh

Cuộc tấn công Điện Biên phủ

Bộ đội

Tấn công đường vòng – trường hợp Colgate

Những năm 70s, Colgate tấn công P&G – đối thủ có nguồn lực gấp 3 lần, bằng cách tăng cường vị trí dẫn đầu về xà phòng và chất tẩy cứng, và đa dạng hóa sang các thị trường không phải thế mạnh của P&G như : SP dệt, SP phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, dụng cụ thể thao, Để tăng qui mô từ ½  ¾ của P&G

P&G Colgate

 Tấn công du kích

yếu lực lượng và tinh thần địch, dần dần xây dựng chỗ đứng ổn định trên thị trường

vào thị trường nhỏ, các nguồn cung ứng của đối thủ vào những lĩnh vực không có lãi, buộc đối thủ phải căng ra để đối phó

nhoáng

Triết lý: tấn công

Anh chị hãy cho biết

Cuộc chiến của Cà Phê Trung nguyên

3 Chiến lược của người đi theo thị

trường (market-follower strategy)

 Thường tồn tại trong các ngành có SP đồng nhất: sắt thép, phân bón, hóa chất,… ngành ít có cơ hội khác biệt hóa nhưng nhạy về giá

 DN cố gắng mang cho kh những lợi điểm về

DV, tài chính, chất lượng,

 Không thụ động làm theo, không phải là bản sao của người dẫn đầu, mà là xác định con đường riêng

Không thách thức người đứng đầu

Các chiến lược theo sau

 Sao chép: giống cả SP, cách phân phối và quảng cáo, không sáng tạo Đây là kiểu ăn bám theo người dẫn đầu

Trồng tiêu

Trồng tiêu

Nhái kiểu:

 Tạo một số điểm khác biệt về bao bì, quảng cáo, … nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trường, SP, mức giá cơ bản và phân phối.

Hàng hiệu:

Dream Bảo Quốc

Hàng nhái:

Dealim Bảo Chung

Cải tiến:

 Theo sát người dẫn dầu ở một vài điểm, cải tiến SP mang tính đổi mới, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán trên thị trường khác

 Đây chính là người thách thức tương lai

Đồ chơi trẻ em do

TQ sản xuất

4 Chiến lược của người lấp chổ trống trên thị trường

 Những chỗ trống mà đối thủ không quan tâm

 Họ bán máy lạnh, em bán quạt hút gió

 Họ bán sáng, em bán tối

Người Mỹ chế biến thực phẩm cho du lịch,

TQ và Đài Loan cung cấp bếp dã chiến

4 Chiến lược của người lấp chổ trống trên thị trường

 Người lấp chỗ trống thường được lợi nhuận cao, người bán đại trà thì có doanh số lớn:

Người bán bia

Em bán bình

Hàng xóm của người thủy thủ

 Chỗ trống lý tưởng

 Có qui mô và mãi lực đủ để sinh lời

 Có tiềm năng tăng trưởng cao

 Người dẫn đầu không để ý

 DN có khả năng đáp ứng

Nhật: hàng ngàn XN nhỏ phá sản/năm vì không tìm được khe hở thị trường Tuổi thọ trung

Phương châm lấp chỗ trống: CMH

 CMH theo phân đoạn thị trường, SP 

 CMH theo qui mô KH : KH mua nhiều, mua ít 

CMH theo phân khúc thị trường

Họ bán thịt heo- em …lòng lợn

CMH theo qui mô KH

Họ bán sỉ - Em bán lẻ

Họ overnight – em …

CMH theo vùng

Phương Thanh hát ở tp – em ở Long an

Họ … ở nhà hàng – em ở Huyền Trân Công chúa

CMH theo DV

Em nhổ râu bằng răng

Thu thập tin tức qua tài liệu

 Giá bán các SP quan trọng trên thị trường Bắc Kinh, Thượng hải, Quảng châu như thế nào thì Nhật lập tức biết ngay nhờ họ đặt mua lượng lớn báo Trung quốc

 95% thông tin được bảo mật của các DN được đăng tải công khai

người ngàn mắt: tin trên 6000 tờ

báo được cóp nhặt, phân tích