Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 4 - Chiến lược cạnh tranh được biên soạn gồm các nội dung chính sau: Chiến lược cạnh tranh tổng quát; Những yêu cầu khác của các chiến lược tổng quát; Rủi ro của các chiến lược tổng quát. Mời các bạn cùng tham khảo!
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NỘI DUNG CHÍNH 1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát 2. Những yêu cầu khác của các chiến lược tổng quát 3. Rủi ro của các chiến lược tổng quát CHIẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ LƯỢC CẠNH TRANH Thời kì sơ khai Ngày nay Tất cả các doanh nghiệp đều có một chiến lược cạnh tranh dù ẩn hay hiện CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH • Nghịch lý của sự chọn lựa: • Ngày càng có thêm nhiều chọn • con người bị nhấn chìm bởi vơ lựa và một lựa chọn sẽ tiếp nối số các lựa chọn khiến họ gần cho nhiều lựa chọn tiếp theo – sự như tê liệt ààcạnh tranh ngày tăng tốc của hầu như tất cả mọi càng khốc liệt giữa các doanh thứ nghiệp 7 vs. 14 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ 140 vs.260 0 vs. 400 0 vs. 250,000 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Sự phức tạp hoá Sự chọn lự a Công nghệ CHIẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ LƯỢC CẠNH TRANH • Nền tảng để hoạt động doanh nghiệp đạt mức trung bình dài hạn lợi cạnh tranh bền vững LỢI THẾ CẠNH TRANH LỢI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI THẾ CẠNH TRANH VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ PHẠM VI CẠNH TRANH 10 ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI CHIẾN TRƯỜNG LƯỢC TẬP TRUNG VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ Doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn 29 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG Giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành Tạo ra sự bảo vệ chống lại các yếu tố cạnh tranh Một số hạn chế về thị phần ààđánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán Có thể hoặc khơng địi hỏi sự đánh đổi về tổng chi phí 30 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI “KẸT” GIỮA VIỆN CÁC KINH TẾCHIẾN VÀ QUẢNLƯỢC LÝ • Khơng phải doanh nghiệp nào cũng có thể phát triển chiến lược của mình theo một trong ba hướng (chi phí thấp, đặc trưng hóa hay tập trung) – nghĩa là vẫn tồn tại những doanh nghiệp đang “kẹt” giữa các chiến lược 31 “KẸT” TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆNCHIẾN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ GIỮA CÁC LƯỢC Đánh mất khách hàng mua số lượng sản phẩm lớn địi hỏi giá thấp Đối phó với những doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá thấp “Kẹt” giữa các chiến lược 32 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ “KẸT” GIỮA CÁC CHIẾN LƯỢC Văn hóa doanh nghiệp mờ nhạt, hệ thống khuyến khích và tổ chức chồng chéo Đánh mất những phân đoạn lợi nhuận cao “Kẹt” giữa các chiến lược 33 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ “KẸT” GIỮA CÁC CHIẾN LƯỢC 34 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NHỮNG YÊU CẦU KHÁC CỦA CÁC VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TỔNG QT Chiến lược tổng qt Kỹ năng và nguồn lực thường dùng Chiến lược chi phí • Đầu tư liên tục và có khả thấp năng tiếp cận nguồn vốn • Có kỹ năng về kỹ thuật sản xuất • Giám sát chặt chẽ lao động • Các sản phẩm được thiết kế để dễ chế tạo • Hệ thống phân phối chi phí thấp u cầu tổ chức phổ biến • Kiểm sốt chi phí chặt chẽ • Thường xun có báo cáo chi tiết về kiểm sốt • Tổ chức và phân chia trách nhiệm theo cơ cấu • Khuyến khích dựa trên cơ sở những mục tiêu định lượng nghiêm ngặt 35 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH CỦA KHOA HÀ NỘI NHỮNG YÊU CẦU KHÁC CÁC VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TỔNG QT Chiến lược Kỹ năng và nguồn lực thường u cầu tổ chức phổ tổng qt Chiến lược khác biệt hóa dùng • Khả năng marketing mạnh • Nhanh nhạy, sáng tạo • Năng lực nghiên cứu cơ bản mạnh • Danh tiếng về chất lượng hay cơng nghệ hàng đầu • Có truyền thống lâu dài hoặc có tập hợp kỹ năng đặc biệt thu được từ các ngành kinh doanh khác • Hợp tác chặt chẽ với các kênh phân phối biến • Điều phối tốt giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing • Đánh giá và khuyến khích chủ quan thay vì đánh giá lượng hóa • Cuốn hút lao động có kỹ năng cao, nhà khoa học và những nhân viên sáng tạo 36 TRƯỜNG ĐẠICẦU HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NHỮNG YÊU KHÁC CỦA VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT Chiến lược tổng Kỹ năng và nguồn quát lực thường dùng Chiến lược trọng tâm Kết hợp các chính sách trên hướng vào một mục tiêu chiến lược cụ thể Yêu cầu tổ chức phổ biến Kết hợp các chính sách trên hướng vào một mục tiêu chiến lược cụ thể 37 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI RỦI RO VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ • Cơ bản: • Khơng thể thực hiện được chiến lược • Giá trị của những lợi thế chiến lược thu được bị xói mịn do sự vận động của ngành 38 RỦI RO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI CỦA CHIẾN LƯỢC PHÍ VIỆN KINH TẾ VÀCHI QUẢN LÝ THẤP • Đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp • Cơng nghệ thay đổi làm vơ hiệu hố các khoản đầu tư và kinh nghiệm • Những cơ sở để thực hiện chi phí tối ưu bị giảm sút – lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt về giá • Khơng tiếp cận được khác biệt hóa • Các đơn vị tập trung vào chi phí vẫn đạt được chi phí thấp hơn trong những phân khúc thị trường 39 RỦI RO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN CỦA CHIẾN LƯỢC CHI PHÍLÝTHẤP • 1920: Ford dẫn đầu về chi phí bằng cách hạn chế mẫu mã và chủng loại sản phẩm, sử dụng thiết bị tự động hố cao, giảm chi phí… • Thu nhập tăng, khách hàng muốn sắm chiếc xe thứ hai ààchú tâm đến mẫu mã, kiểu dáng … • General Motors tận dụng cơ hội phát triển vTái đi ới đủề các lo ại mẫu u mã chỉnh chiến lược 40 HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI RỦI RO CỦATRƯỜNG CHIẾNĐẠI LƯỢC KHÁC BIỆT HĨA VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ • Khác biệt hóa khơng thể giữ vững được khi: • Đối thủ cạnh tranh sao chép • Những cơ sở để thực hiện khác biệt hóa trở nên ít quan trọng hơn với người mua • Khơng tiếp cận được chi phí tối ưu – sự khác biệt q lớn giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hố • Các đơn vị tập trung vào khác biệt hóa vẫn có sự khác biệt tốt hơn trong những phân khúc thị trường 41 RỦI RO CỦA CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG • Các đối thủ có mục tiêu diện rộng đã lấn chiếm phân khúc: • Khác biệt giữa phân khúc này so với các phân khúc khác bị thu hẹp • Lợi thế của dịng sản phẩm rộng đã gia tăng • Những đối thủ mới có chiến lược tập trung đã phân chia nhỏ hơn các phân khúc thị trường (sub segment) 41 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ “We know what happens to people who stay in the middle of the road. They get run over.” Aneurin Bevan (founder UK National Health Service) 43 ... 1. Chiến? ?lược? ?cạnh? ?tranh? ?tổng quát 2. Những yêu cầu khác của các? ?chiến? ?lược? ?tổng quát 3. Rủi ro của các? ?chiến? ?lược? ?tổng quát CHIẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ LƯỢC... NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ LƯỢC CẠNH TRANH Thời kì sơ khai Ngày nay Tất cả các doanh nghiệp đều có một chiến? ?lược? ?cạnh? ?tranh? ?dù ẩn hay hiện CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH • Nghịch lý của sự chọn lựa:... KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Sự phức tạp hoá Sự chọn lự a Công nghệ CHIẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ LƯỢC CẠNH TRANH • Nền tảng để hoạt