Bài tập lớn Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

Untitled BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI o0o BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài “Phân tích tổng quan chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát” Giảng viên hướng dẫn ThS Nguy[.]

TA H U ST C TA IL IE U M BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO M TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI IE U H U TA ST C O IL IE U H M U ST C O -o0o - TA IL BÀI TẬP LỚN HỌC PHẦN IE C O U H M U QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC H U TA IL ST Đề tài: “Phân tích tổng quan chiến lược Tập đồn Hịa Phát” TA IL IE U Giảng viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Quang Chương Mã số sinh viên Lớp, Khóa Nguyễn Tiến Dũng 20192331 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 Trần Lê Thắng 20192399 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 Lê Thị Thu Nguyệt 20192383 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 Lý Hải Đăng 20192327 Dương Khánh Vinh 20192414 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 Lớp Quản lý công nghiệp 01 - K64 M ST H U Tháng 11 -2021 IL IE U IL TA H U ST C IE U O M C O U TA IL IE U H U ST C O M Họ tên ST C O M Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm TA H U ST C M TA IL IE U MỤC LỤC C O M LỜI MỞ ĐẦU PHẦN I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm vai trò U ST 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Vai trò chiến lược hoạt động kinh doanh M 1.2 Nội dung chiến lược ST C O IL IE U H 1.3 Cách thức xây dựng chiến lược 1.3.1 Thiết lập mục tiêu 1.3.2 Đánh giá thực trạng 1.3.4 Chuẩn bị thực kế hoạch chiến lược 1.3.5 Đánh giá kiểm soát kế hoạch 1.4 Hoạt động triển khai IE U TA IL TA H U 1.3.3 Xây dựng chiến lược O 2.1 Giới thiệu khái quát Hòa Phát 10 ST IE C 2.2.1 Lịch sử hình thành phát triển: 10 U H M PHẦN II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐỒN HỊA PHÁT 10 U 1.5 Đánh giá chiến lược H U TA IL 2.2.2 Ý nghĩa tên Logo Hòa Phát 11 2.2.3 Định hướng phát triển 12 TA IL IE U 2.2.4 Các công ty trực thuộc: 12 2.2.5 Các sản phẩm tập đồn hịa phát 14 2.2 Đánh giá kết sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán bảng lưu chuyển tiền tệ 14 2.2.1 Bảng báo cáo kết kinh doanh 14 M 2.2.2 Bảng cân đối kế toán 16 C O 2.2.3 Bảng lưu chuyển tiền tệ 17 ST 2.2.4 Tình hình huy động vốn 17 2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh Hòa Phát 18 O M U 2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 18 U H 2.3.2 Phân tích mơi trường nội 19 IL ST IE C 2.3.3 Phân tích mơi trường ngành thép 22 2.3.4 Phân tích SWOT 23 M U TA 2.3.5 Chiến lược sản xuất kinh doanh Hòa Phát 25 C PHẦN III KẾT LUẬN 33 O 2.4 Bài học rút 32 ST 3.1 Kinh nghiệm với thân nhóm 33 U 3.2 Đề xuất kiến nghị 33 IL IE U IL TA H U ST C IE U O H M PHẦN IV TÀI LIỆU THAM KHẢO 34 TA H U ST C TA IL IE U M LỜI MỞ ĐẦU H U TA IL ST IE C O M Để hoàn thành nghiên cứu này, chúng em xin gửi lời cảm ơn tới giảng viên môn “Quản trị chiến lược” - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - thầy Nguyễn Quang Chương truyền đạt kiến thức học phần, hướng dẫn tạo điều kiện giúp đỡ chúng em trình chúng em thực hồn thành báo cáo U TA Tình hình dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp khó đốn Điều gây ta tác động to lớn kinh tế nói chung doanh nghiệp nói riêng Tất doanh nghiệp cố gắng thay đổi, lựa chọn chiến lược phù hợp để tiếp tục phát triển hay giữ thị phần Hịa Phát tập đồn có chiến lược để phát triển tốt năm 2020 qua Với học phần “Quản trị chiến lược” nhóm chúng em định sâu vào nghiên cứu chủ đề: “Phân tích tổng quản chiến lược tập đồn Hịa Phát” U H TA IL IE U H U ST C O IL IE U H M U ST C O M "Quản trị chiến lược" môn khoa học học nghiên cứu vấn đề lý luận phương pháp xây dựng loại chiến lược quản trị hoạt động doanh nghiệp hệ thống chiến lược cho doanh nghiệp điều kiện kinh tế chuyển đổi Việc áp dụng quản trị chiến lược không phục vụ cho doanh nghiệp vừa nhỏ, mà cho doanh nghiệp với qui mô lớn dạng tổng công ty tập đoàn kinh doanh TA IL IE U Do thời gian trình độ cịn hạn chế nên báo cáo chúng em khơng tránh khỏi thiếu sót, mong thầy bạn góp ý để báo cáo chúng em hoàn thiện IL IE U M IL TA H U ST C IE U O H M U ST C O U TA IL ST IE C U H O M U ST C O M Cuối cùng, chúng em xin kính chúc thầy dồi sức khỏe, ln thành cơng công tác giảng dạy công việc TA H U ST C TA IL IE U M PHẦN I CƠ SỞ LÝ THUYẾT M Khái niệm vai trò C O 1.1 1.1.1 Khái niệm chiến lược TA IL IE U Trong đó, chiến lược kinh doanh phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh cơng ty, tập đồn lĩnh vực kinh doanh, nhằm đạt hiệu kinh doanh tối ưu Chiến lược kinh doanh nội dung tổng thể kế hoạch kinh doanh có trình tự, gồm chuỗi biện pháp, cách thức kinh doanh chủ yếu xuyên suốt thời gian dài Mục tiêu cuối hướng tới việc thúc đẩy lợi nhuận cao phát triển hệ thống kinh doanh TA H U ST C O IL IE U H M U ST Chiến lược chương trình hành động, kế hoạch hành động thiết kế để đạt mục tiêu cụ thể, tổ hợp mục tiêu dài hạn biện pháp, cách thức, đường đạt đến mục tiêu Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng tương lai - Giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa - Góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệp - Tạo vững cho doanh nghiệp để đề định phù hợp với biến động thị trường M TA IL IE U H U TA IL ST IE C O M - C O Nội dung chiến lược 1.2 U H U 1.1.2 Vai trò chiến lược hoạt động kinh doanh ST Trong tổ chức, chiến lược tiến hành cấp sau: Chiến lược cấp công ty: Xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi quy mô hoạt động ngành kinh doanh, xác định mục đích, mục tiêu cơng ty, xác định ngành nghề mà công ty theo đuổi, xác định ngành nghề mà công ty cần tập trung phân phối nguồn lực lĩnh vực kinh doanh - Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định khả cách thức hoàn thành chức năng, nhiệm vụ đơn vị kinh doanh nhờ góp phần hồn thành chiến lược cấp công ty, làm rõ đơn vị tham gia cạnh tranh lợi cạnh tranh kỳ vọng đơn vị - Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược phịng ban chức cơng ty marketing, R&D, tài chính, nhân sự, sản xuất … IL IE U IL TA H U ST C IE U O H M U ST C O M TA U IL ST IE C U H O M U - TA H U ST C TA IL IE U M Cách thức xây dựng chiến lược 1.3 1.3.1 Thiết lập mục tiêu U ST C O M Xây dựng mục tiêu mục đích mà công ty mong muốn đạt tương lai Các mục tiêu phải mang tính thực tế lượng hóa thể xác cơng ty muốn thu Trong trình xây dựng chiến lược, mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư TA 1.3.2 Đánh giá thực trạng TA IL IE U H U ST C O IL IE U H M Lập mục tiêu công việc quan trọng dẫn tới thành công cơng ty nào, đặc biệt quan trọng doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp trở nên rối trí khơng biết phải tập trung vào Mục tiêu đạo hành động, cung cấp cho bạn điều để bạn hướng nỗ lực bạn vào đó, sử dụng tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công công việc kinh doanh bạn Những yếu tố cần nhắc thiết lập mục tiêu là:Nguyện vọng cổ đơng; Khả tài chính; Cơ hội - Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ điểm mạnh điểm yếu công ty mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu phát triển O TA IL IE U H U TA IL ST IE C U H Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố môi trường nguy hay hội cho mục tiêu chiến lược công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm số yếu tố như: kinh tế, kiện trị, cơng nghệ, áp lực thị trường, quan hệ xã hội M - U Có hai lĩnh vực cần đánh giá: M 1.3.3 Xây dựng chiến lược U H U IE Chiến lược sản phẩm đòi hỏi giải ba vấn đề: - Mục tiêu cần đạt gì? - Đối thủ cạnh tranh ai? - Cạnh tranh lợi cạnh tranh gì? IL - ST C O M TA U ST 1.3.4 Chuẩn bị thực kế hoạch chiến lược IE U O H M U Chuẩn bị thực kế hoạch chiến lược gồm hai trình khác lại liên quan với nhau: Giai đoạn tổ chức: trình thực gồm: việc tổ chức người nguồn lực để củng cố lựa chọn - IL IE U IL TA H U ST C C O M ST C O Sau hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có lựa chọn, cần cân nhắc biến nội lực biến khách quan Sự lựa chọn thông thường rõ ràng từ tất thơng tin có liên quan phần đánh giá trình hoạch định Tuy nhiên, để có lựa chọn, dự án phải xem xét theo phần chi phí, sử dụng nguồn lực khan hiếm, thời gian tiến độ liên quan tới khả chi trả TA H U ST C TA IL IE U M M 1.3.5 Đánh giá kiểm soát kế hoạch M U ST C O Ở giai đoạn trình hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược họ mơ hình thực có phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Đây trình kiểm sốt dự tốn quản lý thơng thường bổ sung thêm quy mô ST C O IL IE U H Hoạt động triển khai 1.4 ST IE C O M Quy trình khảo sát triển khai phù hợp với đặc thù hoạt động doanh nghiệp nhằm mục đích vấn đề nảy sinh trình phát triển tổ chức Kết khảo sát tiền đề để doanh nghiệp đưa phân tích đánh giá khách quan, mang lại kết hữu ích cho q trình định, điều hành hoạt động tổ chức hiệu sau U TA Bước khởi đầu trình phát triển tổ chức khảo sát với nhiều khía cạnh tổ chức, đó, ba trọng tâm khảo sát phát triển tổ chức bao gồm: khảo sát lực tổ chức; khảo sát văn hóa tổ chức; khảo sát lực lãnh đạo U H IE U H U Bước 1: Khảo sát TA IL TA IL Bước 2: Chẩn đoán M TA IL IE U H U Chẩn đoán bước quan trọng trình phát triển tổ chức Trước định biện pháp can thiệp vào tổ chức nhằm mục đích đó, cần hiểu rõ trạng, vấn đề tổ chức Đây q trình cơng tác thành viên tổ chức với nhà tư vấn để thu thập thơng tin cần thiết, phân tích xác định vấn đề cần thay đổi IL IE U H U Một số phương thức để thu thập thơng tin sử dụng khảo sát, vấn sử dụng liệu sẵn có từ hệ thống Việc thu thập liệu cần đầu tư thời gian bước tảng cho thành công cho dự án Nó cung cấp thơng tin hiểu biết tổ chức phục vụ cho trình hoạch định kế hoạch hành động với can thiệp U ST C O M TA Tuy nhiên, tổ chức hệ thống phức tạp có liên kết nhiều yếu tố, có yếu tố tác động từ mơi trường bên ngồi Các vấn đề tổ chức thường phát sinh từ thay đổi mơi trường bên ngồi Do đó, để chẩn đốn đầy đủ khía cạnh tổ chức tác động lẫn chúng, doanh nghiệp cần sử dụng mơ hình chẩn đốn có tính hệ thống, theo cấp độ tổ chức, nhóm, cá nhân IE U O H M Bước 3: Can thiệp IE U IL TA H U ST C Tiếp đến, tổ chức cần đưa tất biện pháp can thiệp coi thích hợp để giải vấn đề xảy Danh sách biện pháp can thiệp cần mang tính thực IL C O M ST C O Việc chẩn đoán thực trạng không mong muốn (What to fix); xác định đối tượng có liên quan (stakeholders) giả thiết tổ chức tập hợp vấn đề cần giải ST U Giai đoạn sách: việc phát triển sách có tính chất chức để củng cố, chi tiết chiến lược chọn - M C O Can thiệp diễn tiến nhân (human process interventions) - Can thiệp cấu trúc-công nghệ (techno-structural interventions) U ST - Can thiệp quản trị nguồn nhân lực (human resources management interventions) - IL IE U H M ST C O - Can thiệp chiến lược (strategic interventions) TA Huấn luyện độ nhạy cảm (sensitivity training) - Phản hồi khảo sát (survey feedback) - Tư vấn trình (process consultation) - Phát triển nội nhóm (intergroup development) - Khai thác điểm mạnh (appreciative inquiry): bao gồm chẩn đoán can thiệp IE U H O M U - C IE U H U Các dạng can thiệp triển khai theo dạng sau: TA IL H U TA IL ST Sự can thiệp cần đảm bảo lỗ hổng tổ chức đồng thời không ảnh hưởng đến hoạt động vận hành kinh doanh chung công ty Doanh nghiệp cân yếu tố đạt hiệu tối ưu bước TA IL IE U Bước 4: Giám sát Kết mức độ tham gia: tình trạng vắng mặt, chậm trễ, nghỉ việc, tính ổn định nội nhân sự, đình cơng - Kết vận hành công việc: suất, chất lượng sản xuất, mức độ than phiền, tai nạn lao động, thời gian máy móc ngừng hoạt động sửa chữa, sử dụng mức nguyên liệu nguồn cung, lượng hao hụt hàng tồn kho U IL TA H U ST C IE U O H M U ST - IE O C Theo Waddell cộng (2007), việc đo lường kết sau chia làm hai loại: M TA IL IE U H U Liên quan đến việc đo lường biện pháp can thiệp, trước tiên, cần lựa chọn tiêu chí cho khớp với mơ hình chẩn đốn sử dụng bên Ví dụ, sử dụng mơ hình chẩn đốn cơng việc (job diagnostic model), ta đo lường kết sau tái thiết kế cơng việc Ngồi ra, ta đo lường can thiệp OD sau trình can thiệp IL C O M ST C O M Khi tiến hành giám sát đánh giá can thiệp, thường quan tâm đến vấn đề như: mục tiêu có rõ ràng hay khơng; cam kết có hão huyền hay có ảnh hưởng xấu khơng; biện pháp đo lường có đủ xác, tin cậy đầy đủ không; việc thiết kế trình đánh giá bao gồm quy trình, thời điểm, người tham gia yếu tố liên quan đến lợi ích nhóm có đảm bảo khơng? ST U TA H U ST C TA IL IE U M tế tập trung vào hoạt động có mức độ ưu tiên cao Danh sách không nên bao gồm hoạt động có mức độ ưu tiên thấp mà tổ chức khơng có đủ nguồn nhân lực để thực Thơng thường, có loại can thiệp phổ biến sau (Worley & Cummings, 2009): TA H U ST C Được xác lập từ lúc hoạch định can thiệp OD để định hướng việc thực - Để đánh giá ảnh hưởng tổng thể C O M - ST C O IL IE U H M U ST Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình cụ thể xác định rõ nhân thực Các tiêu chuẩn đánh giá so với mong đợi, so với phận không áp dụng can thiệp OD, so với thân phận lúc trước sau can thiệp OD sau đưa phản hồi Nhóm độc lập: Đây đơn vị hoạt động tư nhân, cung cấp dịch vụ cho tổ chức thu tiền phí dịch vụ Các nhóm độc lập sử dụng tập hợp tiêu chuẩn kiểm toán chung - Nhóm phủ: Đó nhân viên kiểm tốn phủ, có trách nhiệm đảm bảo cho tổ chức hoạt động pháp luật & chế độ sách Nhà nước - Nhóm nội bộ: Đây nhân viên doanh nghiệp đó, có trách nhiệm bảo vệ tài sản doanh nghiệp đảm bảo cho quy trình kinh doanh phù hợp với thực tiễn TA IL IE U H U TA IL ST IE C O M - U Kiểm tra chiến lược loại hình kiểm tra doanh nghiệp cung cấp đánh giá rõ ràng tình chiến lược doanh nghiệp Để kiểm tra đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng nhóm kiểm tra sau nhằm đạt hiệu tối ưu: U H H U IE U TA Đánh giá chiến lược 1.5 TA IL IL IE U H U ST C O M Để kiểm tra, đánh giá trình hoạch định thực thi chiến lược doanh nghiệp cần xác định rõ nội dung cần kiểm tra, đánh giá Các giai đoạn xây dựng thực chiến lược có đặc tính khác nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh giá khác phù hợp với đối tượng cần kiểm tra Về nguyên tắc nội dung cần kiểm tra hình thức kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra nên khơng thể giống Điều có nghĩa nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược phù hợp với nội dung chiến lược kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh .C IE U O H M U ST C O M TA Tổ chức hoạt động kiểm tra, đánh giá chiến lược doanh nghiệp liên quan đến nội dung sau: Trước hết cần xác định tình doanh nghiệp trước sau thực chiến lược: doanh nghiệp đạt gì? Nội dung việc kiểm tra chiến lược xác định tình hay thực trạng doanh nghiệp Sau áp dụng chiến lược, kết thực mục tiêu ban đầu hay chưa; chưa đạt được, cần phân tích tình hình chiến lược đâu, tìm hiểu nguyên nhân lập kế hoạch điều chỉnh IE U IL TA H U ST Q trình kiểm tra khơng thể bỏ qua vai trò nhà quản trị chiến lược, hội đồng quản trị giới quản trị cao cấp, người có ảnh hưởng lớn đến hiệu IL O M C ST U TA IL IE U M Khi thiết kế tiêu chí cho q trình giám sát đánh giá, chia làm loại đánh sau: M IL IE U H M U ST C O Yếu tố bên yếu tố có ảnh hưởng khơng nhỏ q trình kiểm tra chiến lược Khi thực thi chiến lược, cần xem xét mơi trường bên ngồi có thay đổi gì; hoạch định mục tiêu chiến lược, ta dựa việc phân tích mơi trường bên ngồi Đó hội mà mơi trường mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nguy tiềm ẩn từ Cần phân tích hai mặt: mơi trường xã hội hay vĩ mô môi trường ngành Môi trường xã hội bao gồm nhân tố kinh tế, nhân tố trị (chính phủ, luật pháp, thuế ), nhân tố xã hội (đạo đức, phong cách sống, quan niệm sống ), nhân tố tự nhiên (yếu tố thời tiết, khí hậu) Mơi trường ngành kinh doanh nơi doanh nghiệp trực tiếp liên hệ cạnh tranh Loại mơi trường hình thành từ sức ép đối thủ cạnh tranh tại; đối thủ mới; từ khách hàng; đối tác sản phẩm thay Những lực định tới quy mô cạnh tranh doanh nghiệp U H O M TA IL IE U H U TA IL ST IE C O M Bên cạnh mơi trường bên ngồi, môi trường bên điểm bỏ qua Khâu kiểm tra cho phép đánh giá điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp nguồn lực chức (Marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, nghiệp vụ (sản xuất, dịch vụ), quản trị nhân lực, hệ thống thông tin) Khả nhân minh chứng doanh nghiệp có đội ngũ cán quản lý có hiểu biết khác có sáng tạo ý tưởng khác đưa cách thực chiến lược hay sai Văn hóa doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược hay khơng, cách thực có làm thay đổi hay khơng Về mặt cấu tổ chức, ta dễ dàng thấy đặt câu hỏi cấu tổ chức doanh nghiệp có phù hợp với việc thực chiến lược khơng? Có hiệu lực việc thực hay khơng? Chính phân tích cấu tổ chức, phong cách làm việc hiệu tới q trình thực chiến lược bỏ qua U TA ST C O H U IE U TA IL H M U O ST C Phân tích lựa chọn phương án chiến lược nội dung Chiến lược định đưa thực phải tối ưu Lựa chọn chiến lược phải tính đến khả đáp ứng nó: phải phù hợp với điều kiện môi trường, phù hợp với sách cơng ty, phù hợp với khả doanh nghiệp Điều cho phép doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh khả thi Ví dụ: M TA IL IE U H U ST C Nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược phân tích nhân tố chiến lược Chính nhân tố định đến kết tương lai Đó nhân tố bên nhân tố bên Nhân tố bên bao gồm yếu tố nội bộ, cụ thể nguồn lực sẵn có doanh nghiệp Nhân tố bên ngồi kể đến yếu tố cạnh tranh… Cần phải kết hợp nhiệm vụ phải làm, mục tiêu cần đạt với vấn đề xoay quanh chiến lược nhằm tận dụng lợi xác định thời kinh doanh cần nắm bắt Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào hoạt động marketing nhằm tăng thị phần cho sản phẩm Các trường hợp áp dụng chiến lược là: thị trường IE U IL TA H U ST C IE U O - IL O M C ST U TA H U ST C TA IL IE U M hoạt động sản xuất kinh doanh trình hoạch định thực thi chiến lược doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo hoạch định chiến lược doanh nghiệp nào? TA H U ST C TA IL IE U M sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp chưa bão hòa; tỉ lệ tiêu thụ hay “ cầu” có khả gia tăng… Chiến lược phát triển thị trường cách tìm thị trường để tiêu thụ sản phẩm sản xuất, tìm cách đưa sản phẩm vào thị trường Chiến lược có hiệu thị trường chưa bị bão hịa - Chiến lược phát triển sản phẩm trọng cách tạo sản phẩm mặt đó, hay nói cách khác sản phẩm đặc thù doanh nghiệp Chiến lược địi hỏi chi phí nghiên cứu phát triển lớn Có thể áp dụng chiến lược số trường hợp sau: ngành kinh doanh có đặc trưng cơng nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng; sản phẩm trội đối thủ mức giá tương đương; doanh nghiệp cạnh tranh ngành có tốc độ phát triển cao TA H U TA IL ST IE C O M Quá trình đánh giá chiến lược cần phải gắn liền với thực tế Cần xem xét chiến lược đưa chương trình thực thi có phù hợp hay chưa? Ngân sách cho trình triển khai hợp lý chưa? Và trình hoạt động phù hợp với điều kiện chưa? Nhà quản lý cần xét tới yếu tố thực tế chất trình đánh giá chiến lược xem chiến lược có phù hợp với yêu cầu khách quan không? U Sau kiểm tra yếu tố cần thiết, đề xuất định hướng giải pháp kết q trình kiểm sốt đánh giá chiến lược Có thể đề xuất tạm thời, nhiên, cho phép cho doanh nghiệp lường trước số vấn đề; rủi ro hội U H TA IL IE U H U ST C O IL IE U H M U ST C O M - IL IE U M IL TA H U ST C IE U O H M U ST C O U TA IL ST IE C U H O M U ST C O M TA IL IE U Cuối đánh giá kiểm tra thơng tin Người quản lý kiểm sốt hệ thống thông tin doanh nghiệp, sau so sánh đối chiếu thơng số với kế hoạch vạch