Luận án mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại việt nam

1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý nghiên cứu Oke (2015) cho quản trị nguồn nhân lực tiếp tục đóng vai trị trung tâm doanh nghiệp “Quản trị nguồn nhân lực đề xuất để giải vấn đề doanh nghiệp quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến công nghệ thay đổi trình kinh doanh” (Lu cộng sự, 2015) Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao trở nên ngày quan trọng lợi cạnh tranh môi trường kinh doanh ca doanh nghip ngy (ệzỗelik v cng s, 2016) Ngày có nhiều chứng đáng tin cậy thực tế khác biệt số hoạt động hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao dẫn tới mức chênh lệch từ 20% tới 40% kết hoạt động doanh nghiệp (Tamkin, 2004) Do đó, tác động hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tới kết hoạt động doanh nghiệp đề tài quan trọng lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (Huselid, 1995) Về thực tiễn, theo Tổng Cục Thống Kê (2018), tính tới thời điểm 31/12/2018, tổng số doanh nghiệp hoạt động nước 714.755 doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp dịch vụ có kết kinh doanh 390.765 doanh nghiệp, chiếm 54,7% (Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, 2019) Tuy nhiên, theo Tổng Cục Thống Kê (2017a), lĩnh vực dịch vụ có tỷ trọng số doanh nghiệp lớn thu hút 4,9 triệu lao động, chiếm 33,8% Trong đó, lĩnh vực sản xuất chế tạo có 164.189 doanh nghiệp, chiếm 23,9% lại thu hút số lao động nhiều với 9,3 triệu lao động, chiếm 64,4% Vì vậy, việc nghiên cứu hệ thống quản trị nguồn nhân lực hai lĩnh vực sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam điều cần thiết hai lĩnh vực chiếm tới 97,2% tổng số lao động với 14,2 triệu người Ngoài ra, nghiên cứu tác động hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tới kết hoạt động doanh nghiệp nghiên cứu nhiều trước quốc gia phát triển (Huselid, 1995; McDuffie, 1995; Becker Gerhart, 1996; Youndt cộng sự, 1996, Lu cộng sự, 2015, Jeong Choi, 2015) Tuy nhiên, nghiên cứu tương tự lĩnh vực quốc gia phát triển mẻ (Riaz, 2015) Về lý luận, Fu cộng (2015) kết luận hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao nhân tố then chốt định tới đổi Và đổi nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới kết hoạt động doanh nghiệp (Atalay cộng sự, 2013; Nguyen, 2020) Tuy nhiên, hoạt động nhân nằm hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao chưa quán (Delety Dorty, 1996; Amstrong, 2008; Zhang Moris, 2014) Nhiều nghiên cứu quốc gia phát triển nghiên cứu Amstrong (2008) Hoa Kỳ, Chen Huang (2009) Đài Loan, Chow cộng (2012) Singapore, Fu cộng (2015) Ireland, Lu cộng (2015) Trung Quốc cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao thiếu vắng hoạt động “đảm bảo công việc” (job security) Nhưng khác với quốc gia phát triển, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam thường ký kết hợp đồng không xác định thời hạn (36,1%) (Bộ Lao động Thương binh – Xã hội, 2017) với lao động lành nghề, có chun mơn tốt để giúp họ n tâm công tác doanh nghiệp Hợp đồng không xác định thời hạn cho phép người lao động làm việc khoảng thời gian mà họ mong muốn doanh nghiệp Đồng thời, ký kết hợp đồng không xác định thời hạn, người lao động không bị sa thải khơng vi phạm kỷ luật nghiêm trọng Ngồi ra, bối cảnh kinh tế Việt Nam, “hầu hết người lao động mong muốn làm việc doanh nghiệp lớn (Webster, 1999) khu vực Nhà nước (Marlow Patton, 2002) doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp nhỏ khơng có đảm bảo cơng việc” (trích dẫn Nguyen Bryant, 2004) Nghiên cứu Le Truong (2005) Việt Nam đảm bảo công việc yếu tố quan trọng người lao động nhận cam kết làm việc lâu dài họ cố gắng nỗ lực phát huy hết khả để thăng tiến doanh nghiệp, góp phần nâng cao kết hoạt động Bên cạnh việc đảm bảo công việc cho nhân viên (Le Truong, 2005), nghiên cứu Zhu (2002) Việt Nam kết luận doanh nghiệp cần phải trọng đảm bảo công việc cho nhà quản trị hay nhân viên có kỹ để giữ họ lại doanh nghiệp thời gian dài Ngoài việc tác động tích cực tới kết hoạt động (Nguyen Bryant, 2004; Le Truong, 2005), cách đảm bảo công việc cho người lao động, doanh nghiệp Việt Nam trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để hướng tới kết đổi quan trọng, góp phần nâng cao khả cạnh tranh thị trường nước (Ngo cộng sự, 2017) Đồng thời, đảm bảo công việc giúp tăng cường mối quan hệ nhà quản trị nhân viên, qua nâng cao đổi kết hoạt động doanh nghiệp Việt Nam (Nguyen, 2020) Bên cạnh đó, theo khía cạnh né tránh không chắn (high uncertainty avoidance) Hofstede (1980), nghiên cứu Nguyen Le (2007) cho thấy người Việt Nam mong muốn đảm bảo cơng việc Vì vậy, kết luận “đảm bảo công việc” nhân tố then chốt hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao (Delety Dory, 1996; Combs cộng sự, 2006; Bonias cộng sự, 2010) Do đó, nghiên cứu này, tác giả bổ sung phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Việt Nam Bên cạnh đó, Việt Nam Thế giới có nghiên cứu ảnh hưởng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tới đổi mới, đặc biệt đổi hành vi doanh nghiệp Chính vậy, xuất phát từ nhu cầu lý luận thực tiễn nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động doanh nghiệp Việt Nam” để thực đề tài nghiên cứu Luận án tiến sỹ Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát Luận án thực với mục tiêu kiểm định ước lượng mô hình mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động doanh nghiệp Để đạt mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án thực bước nghiên cứu cụ thể sau: 2.2 Mục tiêu cụ thể (1) Xem xét tác động hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tới đổi kết hoạt động doanh nghiệp (2) Xem xét vai trò trung gian đổi mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao kết hoạt động doanh nghiệp (3) Đề xuất hàm ý quản lý để tăng cường kết hoạt động doanh nghiệp thơng qua việc hồn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tăng cường đổi doanh nghiệp Câu hỏi nghiên cứu Dựa bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu kết nghiên cứu nêu trên, câu hỏi nghiên cứu đặt sau: Câu hỏi 1: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao ảnh hưởng tới kết hoạt động doanh nghiệp? Câu hỏi 2: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao ảnh hưởng tới đổi doanh nghiệp? Câu hỏi 3: Đổi doanh nghiệp ảnh hưởng tới kết hoạt động doanh nghiệp? Câu hỏi 4: Xem xét khác biệt mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao kết hoạt động doanh nghiệp theo đặc điểm doanh nghiệp như: Quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động lĩnh vực kinh doanh? Đối tượng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Luận án tác động hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tới đổi kết hoạt động doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam Theo đó, hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động nghiên cứu cấp độ tổ chức không tập trung nghiên cứu vào cấp độ cá nhân Đồng thời, đổi doanh nghiệp, Luận án tập trung nghiên cứu vào trình đổi hành vi (innovative behavior) doanh nghiệp Việc đổi hành vi doanh nghiệp đánh giá nhà quản trị 4.2 Phạm vi nghiên cứu Bên cạnh đó, để đảm bảo phù hợp mục tiêu điều kiện nghiên cứu khuôn khổ Luận án tiến sỹ, tác giả xin đưa đề xuất phạm vi nghiên cứu theo: Không gian, thời gian, nội dung, cụ thể sau: Về không gian, Luận án tập trung nghiên cứu doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ ba miền Bắc, Trung, Nam Việt Nam Về thời gian: Luận án sử dụng liệu sơ cấp dựa việc khảo sát ý kiến đánh giá nhà quản trị cấp cao cấp trung doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam giai đoạn từ 2017 tới để kiểm định giả thuyết nghiên cứu sở cỡ mẫu điều tra 312 doanh nghiệp hai lĩnh vực sản xuất chế tạo dịch vụ 22 tỉnh/thành phố Việt Nam Về nội dung: Nội dung Luận án tập trung vào việc kiểm định ước lượng mơ hình mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam Vì theo Tổng cục Thống kê (2017a), lĩnh vực sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam chiếm tới 97,2% tổng số lao động với 14,2 triệu người nên việc tìm hiểu hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động doanh nghiệp lĩnh vực điều cần thiết Đồng thời, dựa kết kiểm định, Luận án hoạt động quản trị nguồn nhân lực quan trọng tác động tới đổi kết hoạt động Bên cạnh đó, Luận án cịn phân tích đánh giá kết hoạt động theo đặc điểm doanh nghiệp quy mơ (tính theo số lao động), số năm hoạt động lĩnh vực kinh doanh Dựa kết ước lượng này, Luận án đưa giải pháp khuyến nghị phù hợp giúp cho doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam hồn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, qua nâng cao đổi gia tăng kết hoạt động 4.3 Phương pháp nghiên cứu Để đạt mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng để bổ sung phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao Còn phương pháp nghiên cứu định lượng, Luận án sử dụng công cụ xử lý liệu phổ biến là: Phân tích thống kê mơ tả, phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ (OLS) để kiểm định giả thuyết nghiên cứu Kết ước lượng giúp tác giả thảo luận kết nghiên cứu để làm rõ thực trạng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động vai trò trung gian đổi mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao kết hoạt động doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam Những đóng góp đề tài Về lý luận, Luận án bổ sung phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công việc” (job security) hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao để đánh giá vai trò trung gian đổi mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao kết hoạt động doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam Đồng thời, dựa quan điểm nguồn lực (RBV) Wernerfelt (1984) Barney (1991) lý thuyết phát triển kinh tế Schumpeter (1934), mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động doanh nghiệp giải thích rõ ràng chặt chẽ Về thực tiễn, thông qua việc kiểm định mô hình nghiên cứu, Luận án hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt tác động trực tiếp tới đổi kết hoạt động doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam, qua giúp doanh nghiệp đưa giải pháp phù hợp Kết cấu Luận án Luận án bao gồm phần với kết cấu sau: Phần mở đầu gồm: Lý nghiên cứu; mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đóng góp nghiên cứu cuối kết cấu Luận án - Phần nội dung gồm có chương: Chương 1: Cơ sở lý luận tổng quan nghiên cứu Chương trình bày hệ thống sở lý luận mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động tổng quan nghiên cứu mối quan hệ Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương trình bày nội dung việc thiết kế nghiên cứu, thang đo bảng hỏi, mẫu điều tra cách thu thập liệu, phân tích liệu Chương 3: Kết nghiên cứu Chương trình bày kết phân tích liệu kiểm định giả thuyết nghiên cứu Chương 4: Thảo luận khuyến nghị Chương trình bày thảo luận kết nghiên cứu đưa giải pháp khuyến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao để nâng cao đổi gia tăng kết hoạt động cho doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt Nam Phần kết luận: Tổng kết đóng góp đề tài trình bày hạn chế Luận án CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao Về thuật ngữ Thuật ngữ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao gần nhắc lại gia tăng việc chuyển sở sản xuất doanh nghiệp Hoa Kỳ nước (offshoring) Trung Quốc hay Ấn Độ (Jeong Choi, 2015) Nhu cầu cải cách hệ thống sản xuất Hoa Kỳ cho cung cấp cho người lao động trách nhiệm, nỗ lực tự thân (discretion), khuyến khích hay chí hội để phát triển kỹ họ (Jeong Choi, 2015) Chính điều nhấn mạnh để dẫn tới nghiên cứu sâu hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao nhiều lĩnh vực sản xuất chế tạo Hoa Kỳ (MacDuffie, 1995; Appelbaum cộng sự, 2000; Boxall, 2012) Hiện nay, học giả Thế giới chưa đưa thuật ngữ quán cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao (Lu cộng sự, 2015) Khái niệm hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao bắt nguồn từ nghiên cứu quản trị chiến lược nguồn nhân lực (strategic human resource management) (Wright McMahan, 1992; Takeuchi cộng sự, 2009; Jeong Choi, 2015) Theo đó, Wright McMahan (1992) cho “quản trị chiến lược nguồn nhân lực mơ hình hoạt động triển khai nguồn nhân lực có kế hoạch nhằm mục đích cho phép doanh nghiệp đạt mục tiêu” (trích dẫn Takeuchi cộng sự, 2009) Tuy nhiên, “Delety Shaw (2001) cho nghiên cứu quản trị chiến lược nguồn nhân lực lại tập trung vào cấp độ đơn vị kinh doanh doanh nghiệp nghiên cứu nguồn nhân lực thường tập trung vào cấp độ người lao động doanh nghiệp” (trích dẫn Datta cộng sự, 2005) Do đó, thuật ngữ “những hoạt động công việc kết cao” (high performance work practices) thường sử dụng tên gọi thay cho thuật ngữ “quản trị chiến lược nguồn nhân lực (Lawler, 1992, 1996; Levine, 1995; Pfeffer, 1998; Way, 2002; Datta cộng sự, 2005; Evans Davis, 2005; Combs cộng sự, 2006; Guthrie cộng sự, 2009; Jiang cộng sự, 2012)” (trích dẫn Fu cộng sự, 2015) Ngoài ra, Arthur (1994), Lado Wilson (1994), Huselid (1994, 1995, 1997), Danaley Huselid (1996), Becker Huselid (1998), Whitener (2001), Singh (2004), Comb (2006), De Kok Den Hartog, Chand Katou (2007), Katou (2008), Takeuchi (2009), Zhang Moris (2014), Fu cộng (2014), Zhang Moris (2014), Jeong Choi (2015), Tangthong (2015), Riaz (2015) gọi hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao “hệ thống công việc kết cao” (high performance work system) Bae Lawler (2000), Edwards Wright (2001), Wood cộng (2012) gọi “hệ thống cơng việc có liên quan cao” (high – involvement work systems) Trong đó, Pfeffer (1996), Delery Doty (1996), Appelbaum cộng (2000) đề cập hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao “những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất” (best human resource management activities) hay “hệ thống công việc linh hoạt” (flexible work system) Hệ thống hệ thống bổ sung giúp cải thiện kết doanh nghiệp (Huselid, 1997; Lu cộng sự, 2015) Bên cạnh đó, “Godard sử dụng thuật ngữ “mơ hình kết cao” (high – performance paradigm), nghĩa hệ thống nâng cao lực, cải thiện động lực người lao động, đảm bảo hài lòng tổ chức sau khuyến khích kết cao Gần đây, Lu cộng (2015) dựa nghiên cứu Baines Kay (2002), Zheng (2013) sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao” (high performance human resource management system) thuật ngữ đề xuất để giải vấn đề quản trị chất lượng, quản trị tinh gọn, đổi công nghệ thay đổi tiến trình kinh doanh Về khái niệm Bên cạnh việc chưa thống thuật ngữ, học giả Thế giới chưa đưa khái niệm quán hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao (Fu cộng sự, 2014; Lu cộng sự, 2015) Khái niệm hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao bắt nguồn từ Hoa Kỳ thu hút ý học giả tranh luận suy giảm lực cạnh tranh lĩnh vực sản xuất chế tạo Hoa Kỳ (Jeong Choi, 2015) Tác động cho mối quan tâm gia tăng hệ thống “sản xuất tinh gọn” (lean production) Nhật Bản năm 1970 1980, cơng nghệ ứng dụng như: (1) vòng quay chất lượng (quality circle), (2) (just in time), (3) thiết kết cơng việc theo nhóm (team-based work designs) giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, linh hoạt công việc, thời gian giao hàng tiết kiệm chi phí sản xuất (Ouchi, 1981; Womack cộng sự, 1990) Wright McMahan (1992) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao mơ hình triển khai nguồn nhân lực hoạt động có kế hoạch nhằm mục đích giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu” (trích dẫn Datta cộng sự, 2005) Lado Wilson (1994) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tập hợp hoạt động, chức quy trình riêng biệt liên quan đến nhằm thu hút, phát triển, trì nguồn nhân lực doanh nghiệp” Pfeffer (1996) định nghĩa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt hay hệ thống bổ sung giúp nâng cao hiệu doanh nghiệp Edwards Wright (2001) lại xem xét tầm quan trọng ảnh hưởng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao người lao động Theo đó, Edwards Wright (2001) cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao hàm ý doanh nghiệp đối xử với người lao động tốt người lao động trung thành với doanh nghiệp Bonias cộng (2010) trích dẫn định nghĩa quản trị nguồn nhân lực kết cao “hệ thống thiết kế để gia tăng cam kết, hài lòng kỹ người lao động (Zacharatos, 2007) kết hoạt động doanh nghiệp (Huselid, 1995; Becker Huselid, 1998; Datta cộng sự, 2005).” Bên cạnh đó, “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tập hợp hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cách nâng cao kỹ người lao động, tạo hội cho họ tham gia vào tiến trình định, thúc đẩy nỗ lực tự thân (discretionary) người lao động để mang lại lợi cạnh tranh vững phản ánh kết tài tốt (Huselid, 1995; Way, 2000; Appelbaum cộng sự, 2002)” (trích dẫn Rothenberg cộng sự, 2015)” Vì vậy, Rothenberg cộng (2015) kết luận hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao loại “siêu lực” (meta – capability) doanh nghiệp Trong đó, dựa việc tổng quan cơng trình nghiên cứu trước quản trị chiến lược nguồn nhân lực, Amstrong cộng (2008) định nghĩa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao bao gồm hoạt động quản trị nguồn nhân lực thiết kế để làm tăng chất lượng lao động suất doanh nghiệp 10 Thơng qua việc tổng quan cơng trình nghiên cứu Thế giới từ trước tới nay, tác giả xin đề xuất sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao” nghiên cứu tiện ích phổ biến mà thuật ngữ mang lại Bên cạnh đó, từ việc tổng quan cơng trình nghiên cứu Thế giới, tác giả xin đưa định nghĩa: “Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao kết hợp có hệ thống hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt giúp gia tăng cam kết, kỹ năng, động lực làm việc người lao động, qua mang lại kết hoạt động tốt cho doanh nghiệp.” Delery Doty (1996), Amstrong cộng (2008), Zhang Moris (2014), Jeong Choi (2015) kết luận học giả Thế giới chưa có thống hoạt động sử dụng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao Bảng 1.1 Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực STT Tác giả Pfeffer (1994) Hoạt động (1) Đảm bảo cơng việc, (2) quy trình tuyển chọn nghiêm ngặt, (3) nhóm tự quản lý, (4) trả lương dựa kết quả, (5) đào tạo mở rộng, (6) giảm mức độ khoảng cách (7) chia sẻ thông tin Lado Wilson (1) Sự tham gia người lao động, (2) chế độ đãi ngộ, quản (1994) trị lợi ích hệ thống phần thưởng (benefits management and reward system), (3) hệ thống hoạch định nghề nghiệp, (4) đào tạo phát triển (5) trao quyền cho người lao động Huselid (1995) (1) Tuyển chọn tuyển dụng tồn diện, (2) trả lương khuyến khích, (3) đánh giá kết quả, (4) tham gia người lao động, (5) đào tạo tăng cường Delery Doty (1) Cơ hội nghề nghiệp nội bộ, (2) đào tạo nhân viên, (3) trả (1996); Zhang lương dựa kết quả, (4) bảo đảm công việc, (5) chia sẻ lợi Li (2009) nhuận, (6) tham gia nhân viên (7) thiết kế công việc Youndt cộng (1) Tuyển chọn nguồn nhân lực, (2) đào tạo nguồn nhân lực, (1996) (3) đánh giá kết làm việc (4) hệ thống trả lương cho người lao động Harel Tzafrir (1) Tuyển dụng, (2) tuyển chọn, (3) đào tạo, (4) tham gia (1999) nhân viên, (5) hệ thống trả lương, (6) thủ tục khiếu nại 209 4.11 Kết phân tích hồi quy tuyến tính hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao đổi doanh nghiệp (biến đại diện) Model Summaryb Model R R Square 760a Adjusted R Std Error of the Square Estimate 578 569 Durbin-Watson 38439 1.798 a Predictors: (Constant), QTNNL, 5-10nam, 50-100LD, Dich_Vu, 10-20nam, 100-200LD b Dependent Variable: DM ANOVAa Model Sum of Squares df Mean Square F Regression 61.646 10.274 Residual 45.066 305 148 106.712 311 Total Sig .000b 69.535 a Dependent Variable: DM b Predictors: (Constant), QTNNL, 5-10nam, 50-100LD, Dich_Vu, 10-20nam, 100-200LD Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig Collinearity Statistics Coefficients B Std Error (Constant) 602 180 50-100LD 016 059 100-200LD -.056 5-10nam 10-20nam Beta Tolerance VIF 3.344 001 012 272 786 693 1.444 054 -.047 -1.034 302 666 1.502 070 057 057 1.225 222 634 1.576 -.007 055 -.006 -.133 894 691 1.448 Dich_Vu 070 047 057 1.490 137 938 1.067 QTNNL 858 043 757 20.132 000 980 1.020 a Dependent Variable: DM 210 Biểu đồ 4.31 Biểu đồ tần số dư chuẩn hóa hệ thống QTNNL kết cao đổi Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả Biểu đồ 4.32 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa hệ thống QTNNL kết cao kết hoạt động Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả 211 Biểu đồ 4.33 Biểu đồ kiểm định kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính hệ thống QTNNL kết cao đổi Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả 4.12 Kết phân tích hồi quy tuyến tính đổi kết hoạt động doanh nghiệp (biến đại diện) Model Summaryb Model R 577a R Square Adjusted R Std Error of the Square Estimate 333 320 Durbin-Watson 54839 1.760 a Predictors: (Constant), DM, 50-100LD, 5-10nam, Dich_Vu, 10-20nam, 100-200LD b Dependent Variable: KQHD ANOVAa Model Sum of Squares df Mean Square Regression 45.855 7.643 Residual 91.724 305 301 137.579 311 Total F 25.413 a Dependent Variable: KQHD b Predictors: (Constant), DM, 50-100LD, 5-10nam, Dich_Vu, 10-20nam, 100-200LD Sig .000b 212 Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig Collinearity Statistics Coefficients B Std Error (Constant) 1.520 231 50-100LD -.274 083 100-200LD -.177 5-10nam Beta Tolerance VIF 6.581 000 -.184 -3.286 001 695 1.440 077 -.132 -2.294 022 664 1.507 -.095 081 -.069 -1.174 241 637 1.570 10-20nam -.064 079 -.046 -.815 416 694 1.441 Dich_Vu -.083 067 -.059 -1.228 220 937 1.067 609 054 536 11.369 000 983 1.017 DM a Dependent Variable: KQHD Biểu đồ 4.34 Biểu đồ tần số dư chuẩn hóa đổi kết hoạt động Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả 213 Biểu đồ 4.35 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa đổi kết hoạt động Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả Biểu đồ 4.36 Biểu đồ kiểm định kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính dổi kết hoạt động Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả 214 4.13 Kết phân tích hồi quy tuyến tính hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, trung gian đổi kết hoạt động doanh nghiệp (biến đại diện) Model Summaryb Model R R Square 624a Adjusted R Std Error of the Square Estimate 389 375 Durbin-Watson 52585 1.773 a Predictors: (Constant), DM, 50-100LD, 5-10nam, Dich_Vu, 10-20nam, 100-200LD, QTNNL b Dependent Variable: KQHD ANOVAa Model Sum of Squares df Mean Square F Regression 53.517 7.645 Residual 84.062 304 277 137.579 311 Total Sig .000b 27.648 a Dependent Variable: KQHD b Predictors: (Constant), ), DM, 50-100LD, 5-10nam, Dich_Vu, 10-20nam, 100-200LD, QTNNL Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig Collinearity Statistics Coefficients B Std Error (Constant) 903 251 50-100LD -.250 080 100-200LD -.184 5-10nam Beta Tolerance VIF 3.606 000 -.168 -3.120 002 692 1.444 074 -.136 -2.479 014 663 1.507 -.056 078 -.040 -.717 474 631 1.584 10-20nam -.038 076 -.027 -.496 620 691 1.448 Dich_Vu -.055 065 -.039 -.845 399 931 1.074 QTNNL 468 089 364 5.264 000 421 2.376 DM 297 078 262 3.793 000 422 2.368 a Dependent Variable: KQHD 215 Biểu đồ 4.37 Biểu đồ tần số dư chuẩn hóa hệ thống QTNNL kết cao, trung gian đổi kết hoạt động Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả Biểu đồ 4.38 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa hệ thống QTNNL kết cao, trung gian đổi kết hoạt động Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả 216 Biểu đồ 4.39 Biểu đồ kiểm định kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính hệ thống QTNNL kết cao, trung gian đổi kết hoạt động Nguồn: Theo khảo sát phân tích tác giả 217 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KẾT QUẢ CAO Chào anh/chị Theo anh/chị, yếu tố quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực tới việc đổi hành vi người lao động nâng cao kết hoạt động cho doanh nghiệp? Xin chân thành cảm ơn! Tác động Yếu tố Có Tuyển dụng nghiêm ngặt Đào tạo Phát triển nhân viên Phân tích cơng việc Sự tham gia nhân viên Đánh giá kết Chia sẻ lợi nhuận Chia sẻ thông tin Đảm bảo công việc 10 Thủ tục khiếu nại 11 Làm việc nhóm 12 Thời gian linh hoạt Khơng 218 Kết khảo sát mức độ quan trọng yếu tố quản trị nguồn nhân lực kết cao Số câu trả lời Yếu tố Có % Tuyển dụng nghiêm ngặt 36,36 Đào tạo 72,72 Phát triển nhân viên 72,72 Phân tích cơng việc 63,63 Sự tham gia nhân viên 63,63 Đánh giá kết 72,72 Chia sẻ lợi nhuận 63,63 Chia sẻ thông tin 27,27 Đảm bảo công việc 10 90,90 10 Thủ tục khiếu nại 36,36 11 Làm việc nhóm 27,27 12 Thời gian linh hoạt 18,18 Tổng số người trả lời 11 219 PHỤ LỤC PHỎNG VẤN DOANH NGHIỆP Câu hỏi: Việc đảm bảo công việc ổn đinh (tạo cảm giác an toàn cơng việc) có phải yếu tố cần quan tâm để thúc đẩy đổi hành vi người lao động nâng cao kết hoạt động cơng ty anh/chị hay khơng? Vì lại (Giải thích) Anh Phùng Hồi Nam (38 tuổi) – Giám đốc công ty TNHH Columbus Việt Nam: “Trong bối cảnh kinh tế thời Covid 19 từ đầu năm đến việc trì đảm bảo công việc ổn định cho cán công nhân viên công ty yếu tố vô cần thiết để thúc đẩy nhân viên cố gắng, nỗ lực, găn bó từ thúc đẩy hành vi đổi nâng cao kết làm việc người lao động Trong tình hình khó khăn chung kinh tế nay, có công việc ổn định tạo niềm tin cho người lao động Người lao động yên tâm công tác Qua nhiều năm làm Giám đốc công ty, nhận thấy doanh nghiệp thường xuyên sa thải nhân viên họ có cảm giác bất an lo sợ Do vậy, làm, lúc người lao động trạng thái sẵn sàng nghỉ việc Thậm chí, người lao động biết mai đến lượt họ bị sa thải q trình làm việc cơng ty, họ không tập trung vào công việc mà thay vào họ lên trang mạng việc làm để tìm kiếm thơng tin Điều gây lãng phí nguồn lực chi phí liên quan mà doanh nghiệp phải gánh chịu Do đó, cơng ty chúng tơi có chủ trương khơng sa thải nhân viên người khơng vi phạm kỷ luật nghiêm trọng gây ảnh hưởng lớn tới doanh thu hình ảnh cơng ty Ngồi ra, cơng ty chúng tơi có hệ thống nội quy rõ ràng, quy định trách nhiệm nghĩa vụ mà cá nhân người lao động phải thực tuân thủ Ngược lại, người lao động đảm bảo cơng việc vững doanh nghiệp họ thường có biểu tích cực cơng việc làm việc chăm hơn, động, hoạt bát nhiệt tình tham gia chương trình công ty tổ chức Những người lao động đảm bảo công việc đương nhiên trung thành với cơng ty Từ đó, họ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến công việc, giúp cho cơng ty có đổi cần thiết trình hoạt động Và bối cảnh kinh tế khó khăn nay, doanh 220 nghiệp chúng tơi khơng đổi khơng thể tồn phát triển Vì vậy, để tồn phát triển phải đổi mới, đổi địn bẩy giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh thị trường gặt hái kết cao doanh thu lợi nhuận.” Chị Nguyễn Hải Yến (43 tuổi) – Quản lý cấp cao cơng ty kế tốn kiểm tốn Mazars: “Đầu tiên, tơi phải khẳng định chắn bối cảnh công ty đảm bảo cơng việc ổn định hay cảm giác an tồn cơng việc yếu tố hàng đầu vô quan trọng cần quan tâm để thúc đẩy đổi hành vi nâng cao kết làm việc kết hoạt động tổ chức Một công việc ổn định gi? Công việc ổn định trước hết phải phù hợp với lực thân, mang đến nguồn thu nhập mong muốn vị trí mà nâng cao lực đam mê Một cơng việc ổn định hơm khơng có đảm bảo cho ổn định ngày mai mà có tự tạo nên ổn định đường nhìn nhận thời cuộc, thích ứng với thay đổi hoàn cảnh, xây dựng lực vững vàng để đương đầu với thay đổi Đó ổn định Tại doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc đảm bảo công việc ổn định cho người lao động? Thứ nhất, nguồn nhân lực nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận, quan trọng nguồn lực vô tận, đảm bảo tạo nên nguồn sáng tạo giúp doanh nghiệp bước phát triển Khơng có nhân lực làm việc hiệu tổ chức khơng thể đạt tới mục tiêu phát triển bền vững lâu dài Thứ hai, doanh nghiệp tạo động lực làm việc tốt cho người lao động để họ thực trở thành tài sản có giá trị cao bảng tổng kết tài sản doanh nghiệp cần tạo cảm giác thực mang lại hội công để nhân viên thực trở thành đối tác doanh nghiệp Có người lao động chủ động, có trách nhiệm tự tạo cho tư đổi để nâng cao hiệu công việc Cuối cùng, nhu cầu thể chất, sinh lý chi phí sinh hoạt nhu cầu thiết yếu thân cá nhân nên việc tìm kiếm cơng việc với mức thu nhập ổn định để phát triển lĩnh vực quan trọng cho người lao động Chính vậy, việc doanh nghiệp cần làm đảm bảo công việc ổn 221 định cho người lao động, tạo cho họ cảm giác an toàn để thúc đẩy sáng tạo, đổi hiệu làm việc cách tạo nhiều biện pháp kích thích, động viên người lao động nâng cao suất lao động nhằm chi trả lương cao hơn, kích thích tinh thần vui chơi giải trí, dịch vụ y tế, bảo hiểm xã hội, đẩy mạnh cơng tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ hay tạo mơi trường làm việc thân thiện, an tồn cho người lao động xây dựng sách tiền lương linh hoạt, công để giúp người lao động n tâm cơng tác Do đó, doanh nghiệp đảm bảo công việc cho người lao động doanh nghiệp góp phần đảm bảo cho đổi thành công doanh nghiệp tương lai tương lai doanh nghiệp phụ thuộc vào đổi kết làm việc người lao động.” Chị Nguyễn Thị Hồng (30 tuổi) – Phó phịng nhân cơng ty Honda Việt Nam: “Trong hồn cảnh, việc đảm bảo cơng việc ổn định hay tạo cảm giác an toàn cơng việc, cụ thể khơng có suy nghĩ việc dễ dàng bị sa thải hay đuổi việc động lực cho phát triển người, đặc biệt động lực thúc đẩy suy nghĩ, đổi hành vi nâng cao kết làm việc cho người lao động Cụ thể Honda Việt Nam (HVN), công ty hàng đầu lĩnh vực sản xuất kinh doanh ô tô xe máy Việt Nam, đặt vấn đề người làm trọng tâm để phát triển Bên cạnh việc tuân thủ quy định, sách pháp luật liên quan đến lao động, cơng ty cịn có nhiều chế độ, sách để khuyến khích người lao động yên tâm cống hiến, làm việc Cụ thể: - Chế độ lương thưởng phù hợp cho người lao động tương ứng với vị trí công việc - Các chế độ khác để hỗ trợ hồn thành cơng việc (hỗ trợ xe đưa đón, điện thoại, cơng tác phí…) - Chế độ tưởng thưởng người lao động có thâm niên làm việc lâu năm, mang lại nhiều thành tựu cho công ty - Các chế độ khác tuân thủ theo quy định pháp luật bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp - Các chương trình phúc lợi khác (phi tài chính) để hỗ trợ việc gắn kết người lao động với cơng ty 222 Ngồi ra, với nhân viên có hành vi vi phạm quy định, nội quy lao động gây ảnh hưởng tiêu cực đến công ty môi trường làm việc xử lý theo quy định, trình tự quy định pháp luật Nhờ có tất hoạt động trên, người lao động làm việc HVN khuyến khích để đưa ý tưởng cải tiến, thực hoạt động đổi để nâng cao hiệu cơng việc cá nhân nói riêng tổ chức nói chung Lý cho kết làm rõ qua yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động môi trường sản xuất kể đây: - Thu nhập để trang trải chi phí + tích lũy (bao gồm yếu tố tạo công việc ổn định) - Môi trường làm việc (quan hệ nơi làm việc, yếu tố hỗ trợ nơi làm việc) - Cơ hội phát triển, thăng tiến Như vậy, thấy yếu tố công việc ổn định với mức thu nhập đảm bảo điều kiện tiên để mang lại động lực cho người lao động Do để thúc đẩy đổi hành vi mang lại kết làm việc tốt hơn, cần thiết phải quan tâm đến yếu tố cơng việc an tồn cho người lao động Vì người lao động có cảm giác an tồn cơng việc họ có nhiều ý tưởng đổi cơng việc, qua đưa nhiều sáng kiến cải tiến giúp công việc thực hiệu giúp cho công ty đạt kết tốt hơn.” Anh Lê Ngọc Hiếu (45 tuổi) – Phó Giám đốc cơng ty Katahira & Engineers International “Theo kinh nghiệm làm việc doanh nghiệp nước ngồi cơng ty nước đảm bảo cơng việc yếu tố quan trọng cần quan tâm Bởi tạo cơng việc ổn định phần trách nhiệm lãnh đạo công ty nhằm giúp cho người lao động gắn bó với cơng ty, khơng lo tâm lý chuyển việc, tạo động lực để nhân viên yên tâm làm việc, sáng tạo, qua nâng cao hiệu cơng việc Cịn đứng góc độ nhân viên, đảm bảo cơng việc tiêu chí quan trọng việc lựa chọn công việc mức độ cống hiến cho cơng ty tâm lý chung người lao động Việt Nam mong muốn công việc ổn định Nếu người lao động biết công ty không vô cớ sa thải họ người lao động ln có ý thức cố gắng để hồn thành cơng việc gắn bó lâu dài với cơng ty Đồng thời, với tâm lý người lao động nay, đặc biệt giai đoạn 223 Covid-19 theo thấy đảm bảo công việc yếu tố vơ quan trọng Vì theo tơi biết, nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm lao động, hay giảm cơng suất sản xuất Và tình hình tại, cơng ty đảm bảo việc làm cho người lao động có tác động hai chiều Một là, người lao động trung thành gắn bó với công ty Hai là, công ty gia tăng suất kết hoạt động Đặc biệt, doanh nghiệp Việt Nam, đảm bảo công việc yếu tố quản trị nhân lực mà cần xem xét triết lý quản trị doanh nghiệp Bởi hầu hết người lao động Việt Nam chịu ảnh hưởng tư tướng Á Đông nên họ mong muốn tìm kiếm cơng việc có tính ổn định lâu dài Ngồi ra, doanh nghiệp khơng giữ chân người lao động giỏi, có chun mơn có kỹ nguồn lực quan trọng Bởi chi phí để đào tạo nhân viên có kỹ hay nhà quản trị có kinh nghiệm thường tốn nhiều thời gian Ví dụ doanh nghiệp chúng tơi, thời gian để đào tạo nhà quản trị hay nhân viên thành thạo công việc từ tới năm Do đó, nhiệm vụ doanh nghiệp phải trì đảm bảo cơng việc cho người lao động Và doanh nghiệp đảm bảo công việc giúp tạo thu nhập ổn định cho người lao động Trong bối cảnh kinh tế mức thu nhập ổn định giúp doanh nghiệp trì giữ chân người lao động Tuy nhiên, khía cạnh ổn định cơng việc mà thơi Ngồi ra, cơng ty cịn phải xem xét tới khía cạnh khác mức lương, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, văn hóa làm việc cơng ty, hội thăng tiến, hay chương trình đào tạo định kỳ… Đây yếu tố mà ban lãnh đạo công ty cần quan tâm trọng để giữ chân, khuyến khích thúc đẩy hết khả làm việc người lao động, giúp tạo hiệu công việc cho công ty người lao động.” ... hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao đến kết hoạt động doanh nghiệp Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tập hợp hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp nâng cao kết hoạt. .. tác động hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao tới đổi kết hoạt động doanh nghiệp (2) Xem xét vai trò trung gian đổi mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao kết hoạt động doanh nghiệp. .. trạng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao, đổi kết hoạt động vai trò trung gian đổi mối quan hệ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết cao kết hoạt động doanh nghiệp sản xuất chế tạo dịch vụ Việt