Giáo trình quản trị học (nghề quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ cao đẳng)

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP TRƢỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ DNVVN TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG Ban hành kèm theo Quyết định Số: QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày tháng năm 201 Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp) Đồng Tháp, năm 201 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng ngun trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Quản trị học biên soạn nhằm giúp người học hiểu cơng việc Quản trị để tối đa hóa hiệu tổ chức Bên cạnh cịn giúp sinh viên nghiên cứu hoạt động quản trị hành vi cá nhân nhóm phạm vi tổ chức Sinh viên tìm kiếm hội nhằm áp dụng kiến thức việc phát triển tiềm để trở thành thành viên tổ chức có hiệu Với mục tiêu trên, giáo trình Quản trị học biên soạn thành chương,cụ thể sau: Chương 1: Tổng quan Quản trị học: trình bày số khái niệm bản: tổ chức, quản trị, nhà quản trị, chức quản trị Chương 2: Sự phát triển lý thuyết quản trị: trình bày lý thuyết kinh điển quản trị từ cổ điển đến đại Chương 3: Môi trường hoạt động tổ chức: trình bày khái qt yếu tố mơi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức: mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi, mơi trường tác nghiệp tìm hiểu yếu tố tác động đến tổ chức Chương 4: Ra định quản trị: trình bày vai trò tầm quan trọng việc định thành công hay thất bại tổ chức, cách định, mơ hình định hiệu Chương 5: Chức hoạch định: trình bày nội dung liên quan đến công tác lập kế hoạch, thiết lập mục tiêu, hình thành hệ thống chiến lược cho tổ chức Chương 6: Chức tổ chức: trình bày nội dung liên quan đến cơng tác tổ chức máy, thiết kế công việc, phân công nhiệm vụ, vấn đề liên quan đến tầm quản trị, ủy quyền, phân quyền Chương 7: Chức lãnh đạo: trình bày nội dung liên quan đến việc lãnh đạo, động viên, tạo động lực cho người lao động, thông tin quản trị giải xung đột nội Chương 8: Chức kiểm tra: trình bày vấn đề liên quan đến việc kiểm sốt q trình hoạt động, kiểm sốt chức quản trị Giáo trình Quản trị học xây dựng từ nguồn giáo trình tác giả có uy tín thuộc trường đại học, cao đẳng lớn nước Xây dựng Giáo trình Quản trị học cơng việc mẻ, địi hỏi nỗ lực cao Tuy nhiên, hạn chế thời gian trình độ người biên soạn, nên khơng thể tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong giáo, đóng góp, xây dựng người đọc để tác giả tiếp tục bổ sung, hồn thiện giáo trình với nội dung ngày tốt Xin trân trọng cảm ơn! Đồng Tháp, ngày 29 tháng 10 năm 2020 Chủ biên: CH Nguyễn Nhật Tân MỤC LỤC  Lời giới thiệu Mục lục Chƣơng 1: Tổng quan quản trị học Khái niệm chức quản trị 1.1 Khái niệm quản trị 1.2 Hiệu quản trị 1.3 Các chức quản trị 1.4 Tính phổ biến quản trị Nhà quản trị 2.1 Khái niệm 2.2 Các cấp bậc quản trị 2.3 Vai trò nhà quản trị 2.4 Các kỹ nhà quản trị Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật 3.1 Quản trị khoa học 3.2 Quản trị nghệ thuật Chƣơng 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƢ TƢỞNG VỀ QUẢN TRỊ Bối cảnh lịch sử nguyên nhân đời tư tưởng quản trị Các lý thuyết quản trị cổ điển 2.1 Thuyết quản trị khoa học 2.2 Thuyết quản trị hành (tổng quát) Trường phái quản trị hành vi (tâm lý xã hội) 3.1 Thuyết quản trị Mayo 3.2 Thuyết X,Y 3.3 Thuyết nhu cầu Maslow Trường phái quản trị đại 4.1 Trường phái quản trị theo tình hay ngẫu nhiên 4.2 Quản trị theo trình 4.3 Quản trị theo thuyết Z Chƣơng 3: MÔI TRƢỜNG CỦA TỔ CHỨC Khái niệm môi trường tổ chức 1.1 Khái niệm môi trường 1.2 Khái niệm môi trường hoạt động tổ chức Môi trường vĩ mô (Tổng quát) 2.1 Yếu tố kinh tế Trang 9 11 13 15 17 17 17 18 21 22 22 23 26 26 27 27 29 31 31 32 34 40 40 41 41 45 45 45 46 47 47 2.2 Yếu tố trị - pháp luật 2.3 Yếu tố xã hội 2.4 Yếu tố tự nhiên (môi trường vật chất) 2.5 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ Môi trường vi mô (Đặc thù) 3.1 Các đối thủ cạnh tranh 3.2 Các nhà cung ứng 3.3 Khách hàng 3.4 Đối thủ tiềm ẩn 3.5 Sản phẩm thay Môi trường nội doanh nghiệp 4.1 Yếu tố nhân lực 4.2 Khả tài 4.3 Khả nghiên cứu phát triển 4.4 Văn hóa tổ chức Các giải pháp quản trị bất trắc môi trường 5.1 Dùng đệm 5.2 San 5.3 Tiên đoán 5.4 Hợp đồng 5.5 Kết nạp 5.6 Liên kết 5.7 Qua trung gian 5.8 Quảng cáo Chƣơng 4: VAI TRÕ LÀM QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ Khái niệm đặc điểm định quản trị 1.1 Khái niệm định quản trị 1.2 Các chức định quản trị 1.3 Phân loại định quản trị 1.4 Những yêu cầu định quản trị 1.5 Tiến trình định Mơ hình định 2.1 Ra định hợp lý 2.2 Ra định hợp lý có giới hạn 2.3 Ra định theo nhóm quyền lực Phương pháp phong cách định 3.1 Phương pháp định 3.1.1 Ra định cá nhân 50 51 55 56 57 57 58 59 60 62 62 63 65 66 66 67 67 67 68 68 68 68 68 69 71 71 71 73 74 76 77 80 80 81 82 83 83 83 3.1.2 Ra định có tham vấn 3.1.3 Ra định theo nhóm 3.2 Các phong cách định Nâng cao hiệu định quản trị 4.1 Những phẩm chất cá nhân cần cho định hiệu 4.2 Tổ chức thực định 4.3 Một số biện pháp nâng cao hiệu định quản trị Chƣơng 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Khái niệm, vai trò hoạch định 1.1 Khái niệm 1.2 Vai trò hoạch định 1.3 Phân loại hoạch định 1.4 Tiến trình hoạch định Mục tiêu - Nền tảng hoạch định 2.1 Khái niệm 2.2 Yêu cầu mục tiêu 2.3 Vai trò mục tiêu 2.4 Quản trị theo mục tiêu (MBO) Hoạch định chiến lược 3.1 Khái niệm 3.2 Phân loại hoạch định chiến lược 3.3 Các bước hoạch định chiến lược 3.4 Các công cụ để hoạch định chiến lược doanh nghiệp Hoạch định tác nghiệp 4.1 Khái niệm 4.2 Các bước hoạch định tác nghiệp Chƣơng 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Khái niệm nguyên tắc công tác tổ chức 1.1 Khái niệm 1.2 Tầm quan trọng mục tiêu chức tổ chức 1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 1.4 Cơ sở để thiết kế máy tổ chức quản trị Một số vấn đề khoa học công tác tổ chức 2.1 Tầm hạn quản trị 2.2 Quyền hành quản trị 2.3 Phân cấp quản trị Xây dựng cấu tổ chức 3.1 Khái niệm 84 84 85 86 86 88 91 94 94 94 95 96 96 99 99 100 101 101 103 103 104 107 112 116 116 117 120 120 120 122 123 123 123 123 126 127 129 129 3.2 Các yêu cầu để hình thành phận tổ chức 3.3 Các cấu tổ chức phổ biến Chƣơng 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Khái niệm vai trò chức lãnh đạo 1.1 Khái niệm 1.2 Vai trò Tuyển dụng đào tạo nhân viên 2.1 Hoạch định nguồn nhân 2.2 Tuyển dụng nhân 2.3 Đào tạo nhân viên Lãnh đạo động viên 3.1 Động viên tinh thần làm việc nhân viên 3.1.1 Động viên yếu tố tinh thần 3.1.2 Động viên yếu tố vật chất 3.1.3 Các lý thuyết động viên 3.2 Các phong cách lãnh đạo Thông tin quản trị 4.1 Khái niệm thông tin 4.2 Những hình thức thơng tin tổ chức 4.3 Vai trị thông tin tổ chức 4.4 Những trở ngại thông tin 4.5 Khắc phục trở ngại Quản trị có biến động thay đổi 5.1 Những yếu tố gây xung đột, biến động tổ chức 5.2 Cách quản trị giảm trừ xung đột, biến động Chƣơng 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA Khái niệm, mục đích kiểm sốt 1.1 Khái niệm 1.2 Mục đích 1.3 Ngun tắc kiểm sốt Các bước q trình kiểm sốt Các hình thức kiểm sốt 3.1 Kiểm sốt dự phịng 3.2 Kiểm sốt hành 3.3 Kiểm sốt thơng tin phản hồi 3.5 Những điểm cần lưu ý q trình kiểm sốt Tài liệu tham khảo 130 132 140 140 140 141 141 141 144 146 149 149 150 150 152 156 156 156 157 158 160 160 161 161 162 165 165 165 166 167 168 170 170 170 171 171 174 trị, hoạt động thu nhận, truyền đạt, xử lý lưu trữ thông tin chiếm tỷ trọng lớn Mặt khác, phương tiện kỹ thuật sử dụng máy quản trị mà đa số có liên quan đến hệ thống thơng tin phương tiện trình quản lý Hai loại phương tiện hỗ trợ bổ sung cho gắn liền với hoạt động trí tuệ quản trị viên máy quản trị Ngay hoạt động trí tuệ suy luận người coi hoạt động xử lý thơng tin cao cấp đặc biệt Tóm lại, vai trị thơng tin quản trị chỗ làm tiền đề, làm sở cơng cụ quản trị, trình quản trị đồng thời q trình thơng tin quản trị Thơng tin vừa yếu tố đầu vào thiếu tổ chức nào, vừa nguồn dự trữ tiềm tổ chức Thơng tin trở thành nhân tố có ý nghĩa to lớn vận mệnh kinh tế, trị xã hội nhiều quốc gia 4.4 Những trở ngại thông tin Những trở ngại cho việc truyền tin có hiệu bao gồm: Thứ nhất, thơng tin truyền vốn có sai lệch nội dung: Nội dung sai làm cho người nhận tin không hiểu hiểu sai thông tin, từ khơng thể định định dễ bị mắc sai lầm Thứ hai, thiếu kế hoạch thơng tin: Có nghĩa thơng tin tốt xảy cách ngẫu nhiên mà cần phải có suy nghỉ trước, chuẩn bị trước, tức cần có kế hoạch trước Thứ ba, giả thiết khơng làm rõ: Có giả thiết quan trọng, sở cho việc thông báo lại thường bị bỏ qua không làm rõ, dẫn đến người nhận người gửi thông tin hiểu lầm Thứ tư, thông tin diễn tả ý tưởng, cấu trúc vụng về, chỗ thừa, chỗ thiếu, khơng rạch rịi ý nghĩa… Thứ năm, ngữ nghĩa khơng rõ ràng, mập mờ cách cố ý hay ngẫu nhiên Thứ sáu, mát truyền đạt ghi nhận thơng tin Thứ bảy, lắng nghe đánh giá vội vả Thứ tám, không tin cậy, đe doạ sợ hãi phá hoại thông tin liên lạc Thứ chín, thời gian khơng đủ cho điều chỉnh thay đổi mục đích thơng tin phản ảnh thay đổi xảy 161 4.5 Khắc phục trở ngại - Điều chỉnh dòng tin tức: Nhà quản trị phải thiết lập hệ thống lọc thông tin theo cách sau: Cách 1: Giao số thông tin cho cấp dưới, thông tin khơng mục tiêu trình lên nhà quản trị Cách 2: Thông tin đến nhà quản trị phải cô đọng Cách 3: Phân loại thông tin thành tên, hành động theo thứ tự ưu tiên Mục đích “điều chỉnh dịng tin tức” tránh cho nhà quản trị bị tải thông tin, số lượng lẫn chất lượng thông tin - Sử dụng phản hồi: Trong tiến trình thơng tin, đế tránh hiểu sai khơng xác, nhà quản trị sử dụng vòng phản hồi để đánh giá tác dụng thông tin đến người nhận nào? - Đơn giản hố ngơn ngữ : Ngơn ngữ đơn giản dễ hiểu, ngôn ngữ phải phù hợp với người nhận - Tích cực lắng nghe : Đòi hỏi tập trung cao độ nghe, phải đặt vị trí người phát biểu, để dễ dàng hiểu hiểu hết vấn đề - Hạn chế cảm xúc: Hạn chế cảm xúc việc tạo thông tin - Sử dụng dư luận: Nhà quản trị cần sử dụng dư luận vào lợi ích dự luận vốn chứa đựng nhân tố bất lợi cần loại bỏ Quản trị có biến động thay đổi 5.1 Những yếu tố gây xung đột, biến động tổ chức Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược Các quan điểm xung đột: Quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại, cần tránh xung đột Quan điểm hành vi cho xung đột kết tự nhiên không thêr tránh khỏi nhóm Nó khơng có hại mà cịn thở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm Quan điểm tương tác cho xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu 162 Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu Người quản lý thiết lập mức xung đột mà ông ta cho tối ưu cho hoạt động hữu tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột Các biện pháp quản lý áp dụng xung đột lớn, trường hợp ngược lại kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu Xung đột tổ chức bắt nguồn từ: - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hồn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên - Mục tiêu không tương đồng: Giữa phận khác tổ chức xảy khơng tương đồng mục tiêu mục tiêu cá nhân họ - Khả xung đột tăng lên điều kiện khan nguồn lực Khi nguồn lực hạn chế, nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua cạnh tranh thường dẫn tới xung đột phi thức - Những sai lệch thơng tin cố ý để dễ nắm lực nguyên nhân tiềm tàng xung đột - Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi khơng có đe doạ, bên dường có hợp tác nhiều hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe doạ phía bên thường không thông báo đe doạ mà sử dụng - Sự gắn bó nhóm: Khi nhóm trở lên gắn bó, xung đột nhóm tăng Vì hai nhóm theo đuổi mục tiêu có nhóm đạt tới Khi nhóm trở lên đồn kết tạo thái độ thông cảm lẫn Điều cảm giác thù địch phê phán tồn hai nhóm làm việc với tổ chức, chí trường hợp họ khơng có tương tác qua lại khơng cạnh tranh nguồn lực khan - Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác cạnh tranh, dễ dàng hiểu xung đột nổ 5.2 Cách quản trị giảm trừ xung đột, biến động 163 - Khuyến khích xung đột chức năng: Một mức độ định xung đột cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tưởng sáng tác động viên người đạt tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ Có bốn cách để tạo xung đột chức là: + Thay đổi dịng thơng tin: Các nhà quản trị sử dụng thơng tin cách khơng thức để tạo xung đột cách để lộ, làm rị rỉ thơng tin giả thơng tin mật + Tạo cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật phần thưởng khác trì bầu khơng khí cạnh tranh điều góp phần vào việc tạo xung đột chức Những phần thưởng đưa cho người thắng phải đủ sức hấp dẫn có khả động viện việc thực tốt nhiệm vụ người thua phải không cảm thấy thất bại họ mát to lớn + Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức cấu trúc theo cách làm tăng giảm xung đột + Thuê chuyên gia bên - Hạn chế xung đột phi chức gây cản trở việc thực mục tiêu chung cách: + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tình trạng trung lập + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung + Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm bạn + Thoả hiệp: Thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thoả thuận + Hợp tác: Là sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, sẻ chia thông tin rộng nội tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên 164 TĨM TẮT Có kế hoạch tổ chức chặt chẽ điều kiện cần, muốn quản trị hiệu thiết phải biết cách lãnh đạo động viên, điều kiện đủ Muốn có nhân viên giỏi phải biết cách tuyển dụng đào tạo, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy lực Để tiến hành tổ chức cách hiệu nhà quản trị cần biết lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp tình cụ thể Nhà quản trị phải am hiểu lý thuyết động viên biết cách áp dụng phù hợp với hoàn cảnh cụ thể tổ chức Nhà quản trị cần hiểu rõ trình thông tin phương pháp giải mâu thuẫn, xung đột tổ chức để thúc đẩy nỗ lực nhân viên hoàn thành nhiệm vụ giao CÂU HỎI ƠN TẬP Động viên gì? Trình bày tóm lược lý thuyết động viên Trong quản trị nay, tổ chức cần xây dựng sách động viên gì? Lãnh đạo Phân tích nguyên tắc lãnh đạo Theo bạn phong cách lãnh đạo tối ưu nhà quản trị Phân tích tầm quan trọng quản trị xung đột 165 CHƢƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA (KIỂM SOÁT) Mã chƣơng: MH - 08 Giới thiệu: Kiểm soát chức quan trọng quản trị, hệ thống thông tin phản hồi giúp cho việc hồn thiện cơng tác quản trị tổ chức Q trình kiểm sốt bắt đầu việc xác định tiêu chuẩn kiểm sốt, kế đo lường kết thực tế sau tiến hành biện pháp điều chỉnh Để thực kiểm soát nhà quản trị sử dụng nhiều cơng cụ khác lập ngân quỹ, phân tích thống kê, phân tích chun mơn kiểm sốt hành vi, nhiên lên cấp bậc cao kế hoạch ngân quỹ phân tích thống kê trở nên quan trọng, ngược lại xuống thấp việc phân tích chun môn quan sát cá nhân trở nên quan trọng Mục tiêu: Kiến thức: Hiểu tác dụng chức kiểm tra trình quản trị, chủ động đối phó với nguy nhằm giảm thiểu rủi ro kinh doanh Kỹ năng: phân tích vấn đề giải vấn đề kỹ quản trị Năng lực tự chủ trách nhiệm: Hình thành kỹ làm việc chun nghiệp, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng Có ý thức kỷ luật chấp hành sách, quy định pháp luật Khái niệm, tác dụng mục đích kiểm soát 1.1 Khái niệm Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiểm tra việc kiểm chứng xem việc có thực theo kế hoạch vạch theo thị, nguyên tắc ấn định hay khơng Nó có nhiệm vụ vạch khuyết điểm sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa vi phạm Nó đối phó với , bao gồm vật, người hành động” Với tư cách chức quản trị, kiểm tra hiểu là: “quá trình xác định thành đạt thực tế, so sánh với tiêu chuẩn xây dựng; sở phát sai lệch nguyên nhân sai lệch đó; đồng thời đề giải pháp cho chương trình hành động nhằm khắc phục sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt mục tiêu định” 166 Bản chất kiểm tra - Hệ thống phản hồi kết hoạt động: Thông thường, chế kiểm tra quản trị xây dựng theo nguyên tắc hệ thống phản hồi Theo hệ thống này, nhà quản trị tiến hành đo lường kết thực tế, so sánh kết với tiêu chuẩn, xác định phân tích sai lệch Sau đó, để thực điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa chương trình cho hoạt động điều chỉnh thực chương trình nhằm tới kết mong muốn Hình 8.1 Vịng liên hệ ngược kiểm tra - Kiểm tra hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi kết hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào q trình có đảm bảo cho hệ thống thực kế hoạch hay khơng Nếu khơng đầu vào trình hệ thống thay đổi để thu kết mong muốn Hình 8.2 Sơ đồ kiểm tra dự báo 1.2 Mục đích - Bảo đảm kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức - Bảo đảm nguồn lực tổ chức sử dụng cách hữu hiệu - Làm sáng tỏ đề kết mong muốn xác theo thứ tự quan trọng 167 - Xác định dự đoán chiều hướng thay đổi cần thiết vấn đề như: thị trường, sản phẩm tài nguyên, tiện nghi, sở vật chất,… - Phát kịp thời vấn đề đơn vị phận chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hoá vấn đề uỷ quyền, huy, quyền hành trách nhiệm - Phác thảo tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt quan trọng hay không cần thiết - Phổ biến dẫn cẫn thiết cách liên tục để cải tiến hồn tất cơng tác tiết kiệm thời gian, cơng sức người để gia tăng suất đem lại lợi nhuận cao 1.3 Nguyên tắc kiểm soát Để thực có hiệu cơng tác kiểm sốt, cần thực theo nguyên tác kiểm soát sau đây: - Việc kiểm soát phải sở mục tiêu, chiến lược tổ chức phải phù hợp với cấp bậc đối tượng kiểm soát Chẳng hạn, kiểm soát họat động bán hàng khác kiểm sốt phận tài chính, kiểm sốt cơng tác phó giám đốc khác kiểm sốt cơng tác tổ trưởng - Việc kiểm soát phải thiết kế theo yêu cầu nhà quản trị Kiểm soát nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt vấn đề xảy mà họ quan tâm Vì việc kiểm soát phải xuất phát từ nhu cầu riêng nhà quản trị để cung cấp cho họ thơng tin phù hợp - Việc kiểm sốt phải thực điểm trọng yếu, yếu tố có ý nghia hoạt động tổ chức Đó điểm phản ảnh rõ mục tiêu, tình trạng khơng đạt mục tiêu, đo lường tốt sai lệch, biết người chịu trách nhiệm thất bại, tốn nhất, tiêu chuẩn kiểm tra hiệu - Việc kiểm soát phải khách quan Nếu việc kiểm soát thực với định kiến, thiên vị… cho kết khơng đúng, sai lệch - Việc kiểm sốt phải phù hợp với văn hóa tổ chức, phù hợp với bầu khơng khí tổ chức Nếu khơng tạo căng thẳng, mâu thuẫn không đáng có 168 - Việc kiểm sốt phải tiết kiệm Hoạt động kiểm sốt ln địi hỏi chi phí định Do cần phải tính tốn để hoạt động kiểm soát tiết kiệm - Việc kiểm soát phải đưa đến hành động Việc kiểm sốt có hiệu có sai lệch tiến hành sửa sai, điều chỉnh Nếu khơng việc kiểm sốt trở nên vơ nghĩa Các bƣớc trình kiểm sốt Q trình kiểm tra phân chia thành bước với “đầu vào” kết thực tế đạt “đầu ra” kết mong muốn sau điều chỉnh Hình 8.3 Quy trình kiểm tra - Từ công tác thực tế: Mọi hoạt động kiểm tra – kiểm sốt phải xuất phát tình hình thực tế, thực tế cho phép xác định đối tượng, vùng (nơi) trọng yếu cần kiểm tra kiểm sốt, xác định nội dung, phương pháp, cơng cụ kiểm tra – kiểm sốt, …; từ có kế hoạch kiểm tra – kiểm sốt mang tính khả thi hữu hiệu; thể đầy đủ ý nghĩa chức kiểm tra – kiểm sốt q trình quản trị - Đo lường kết công tác thực tế: Là khâu “cân, đong, đo, đếm” kết thực tế để đối chiếu với tiêu chuẩn qui định Chất lượng cơng tác kiểm tra – kiểm sốt phụ thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường Để nâng cao chất lượng đo lường cần ý đến công cụ đo lường - So sánh với tiêu chuẩn “Chuẩn” qui định: Tiêu chuẩn ấn định từ trước, “mẫu” cần đạt được, chẳng hạn nhiệm vụ, kế hoạch giao, chế độ, nội qui qui định, thiết kế lập, … làm “chuẩn” để so sánh 169 - Xác định mức độ sai lệch: Khi lấy kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui định, xác định sai lệch Sự sai lệch phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, thực tế lớn “chuẩn” nhỏ “chuẩn” qui định Chiều hướng xem tượng tốt hay khơng tốt cịn tùy thuộc vào tiêu so sánh, lợi nhuận thực tế lớn kế hoạch tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn kế hoạch xem tượng khơng tốt - Tìm ngun nhân sai lệch: Sau xác định mức độ sai lệch phải tìm ngun nhân gây sai lệch Đây tiền đề cần thiết cho việc lập kế hoạch điểu chỉnh - Lập kế hoạch điều chỉnh: Là việc xác định người (bộ phận) thực công việc điều chỉnh, đối tượng cần điều chỉnh thời gian các biện pháp điều chỉnh Kế hoạch điều chỉnh lập chi tiết, cụ thể hiệu hoạt động điều chỉnh cao nhiêu - Tổ chức điều chỉnh: Là công việc xếp, bố trí phận cá nhân thực việc điều chỉnh; qui định quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi bên tham gia trình điều chỉnh; thiết lập mối quan hệ công việc phận cá nhân, - Các hoạt động điều chỉnh hướng tới mong đợi: Là bước cuối tiến trình kiểm tra – kiểm sốt Bao gồm cơng việc cụ thể hoạt động điều chỉnh Các hoạt động cụ thể tác động trực tiếp đến đối tượng cần điều chỉnh để hướng chúng đến trạng thái mà người quản trị mong đợi Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn việc kiểm chứng kết sau thực hiện; mà trình chủ động kiểm tra từ trước thực (kiểm tra đầu vào), kiểm tra thực (kiểm tra hành) kiểm tra sau thực (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả) Kiểm tra trước thực nhằm tránh sai lầm từ đầu, dựa vào thông tin yếu tố mơi trường kinh doanh (bên ngồi bên doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch lập; qua kịp thời điều chỉnh cho phù hợp Kiểm tra thực nhằm tháo gỡ trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp diễn biến trình thực 170 Các hình thức kiểm sốt Kiểm tra có vai trị quan trọng, bao trùm tồn q trình quản trị tiến hành sau thực công việc lên kế hoạch 3.1 Kiểm sốt dự phịng (kiểm sốt lƣờng trƣớc) Kiểm tra lường trước loại kiểm tra tiến hành trước hoạt động thực Kiểm tra lường trước theo tên gọi tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước Chẳng hạn, phòng bệnh chữa bệnh cách kiểm tra lường trước Các nhà quản trị học đại trọng đến loại hình kiểm tra Harold Koontz phân tích thời gian trễ nãi trình kiểm tra quản trị cơng việc kiểm tra cần phải hướng phía tương lai cần có hiệu Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để nắm vấn đề nảy sinh không tác động kịp thời Nhiều nhà quản trị thơng qua dự đốn cẩn thận lập lại có thơng tin để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực thay đổi chương trình để dự đốn tốt Sau số kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai: + Hệ thống đầu vào để kiểm tra lường trước tiền mặt, mức dự trữ hàng hóa + Kiểm tra lường trước kỹ thuật cơng trình Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước luồng nước chảy vòi + Kiểm tra lường trước hệ thống phản ứng người.Thí dụ người thợ săn ln ln ngắm đốn trước đường bay vịt trời để điều chỉnh thời gian lúc bắn lúc viên đạn trúng đích Hoặc người xe máy, muốn giữ tốc độ khơng đổi thường khơng đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm gia tăng tốc độ lên dốc Thay vào đó, biết đồi dốc đại lượng gây nên giảm tốc độ, người lái xe điều chỉnh tốc độ cách tăng ga để tăng tốc trước tốc độ giảm xuống 3.2 Kiểm soát hành (Kiểm tra đồng thời) 171 Kiểm tra đồng thời loại kiểm tra tiến hành hoạt động diễn Loại hình kiểm tra cịn có danh xưng khác: Kiểm tra đạt/khơng đạt (Yes/ no control) Hình thức kiểm tra đồng thời thơng dụng giám sát trực tiếp (direct supervision) Khi quản trị viên xem xét trực tiếp hoạt động thuộc viên, ơng ta đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm thuộc viên, đồng thời điều chỉnh sai sót (nếu có) thuộc viên Nếu có trì hỗn diễn tiến hoạt động tác động điều chỉnh (corrective action), mức độ trì hỗn chậm trễ thường chiếm thời gian Các thiết bị kỹ thuật thường thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời Ví dụ: Hầu hết máy vi tính báo cho ta biết phép tính hay thuật tốn vượt ngồi khả thực cho ta biết nhập liệu sai Máy tính từ chối thực lệnh ta báo cho ta biết lệnh sai 3.3 Kiểm sốt thơng tin phản hồi Kiểm tra phản hồi loại kiểm tra thực sau hoạt động xảy Nhược điểm loại kiểm tra độ trễ thời gian thường lớn từ lúc cố thật xảy đến lúc phát sai sót sai lệch kết đo lường vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đề Ví dụ kết kiểm tốn phát vào tháng 12 công ty thua lỗ vào tháng 10 hành động sai lầm từ tháng cấp quản trị cơng ty Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời + Thứ nhất, cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết phải làm để lập kế hoạch hữu hiệu giai đoạn hoạch định trình quản trị Nếu kiểm tra phản hồi khơng có nhiều sai lệch kết thực tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt điều chứng tỏ cơng tác hoạch định hữu hiệu Ngược lại, phát có nhiều sai lệch giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa kế hoạch tốt + Thứ hai, kiểm tra phản hồi giúp cải tiến động thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt Nó cung cấp cho người công ty thông tin cần thiết phải làm để nâng cao chất lượng hoạt động tương lai 3.4 Những điểm cần lƣu ý q trình kiểm sốt 172 Trong q trình kiểm tra, cần lưu ý thêm vấn đề: - Uỷ quyền kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị trực tiếp thực việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác nguyên tắc đảm bảo tương xứng trách nhiệm với quyền hạn giao - Thời điểm thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp giúp phát kịp thời sai lệch, giảm tổn thất Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý tạo môi trường ổn định cho hoạt động doanh nghiệp; tránh làm sơ sài kéo dài - Quy định người có trách nhiệm kiểm tra người có trách nhiệm xử lý kết kiểm tra (qua có chương trình điều chỉnh) TĨM TẮT Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị Tiến trình kiểm tra gồm bước xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực hiện, đo lường việc thực hiện, điều chỉnh sai lệnh Người ta phân biệt loại hình kiểm tra gồm kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời, kiểm tra phản hồi Việc kiểm tra phải tuân thủ nguyên tắc định, Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc: (1) Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra (2) Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị (3) Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu 173 (4) Kiểm tra phải khách quan (5) Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp (6) Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế (7) Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Kiểm tra chức quản trị quan trọng, liên quan chặt chẽ đến chức khác, bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị khơng thể thiếu nhà quản trị giỏi CÂU HỎI ÔN TẬP Tiến trình bước chức kiểm sốt kiểm tra gồm gì? Hãy cho biết liên hệ hai chức hoạch định kiểm sốt tiến trình quản trị? Trong hình thức kiểm tra, hình thức hiệu nhất? Tại sao? 174 TÀI LIỆU THAM KHẢO  [1] PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2008) - Quản trị học, NXB Lao động Xã hội [2] PGS.TS Đào Duy Huân (2007) - Quản trị học - NXB Thống kê [3] http://voer.edu.vn/c/209efaa5, Bài giảng trực tuyến môn Quản trị học 175 ... niệm chức quản trị 1.1 Khái niệm quản trị 1.2 Hiệu quản trị 1.3 Các chức quản trị 1.4 Tính phổ biến quản trị Nhà quản trị 2.1 Khái niệm 2.2 Các cấp bậc quản trị 2.3 Vai trò nhà quản trị 2.4 Các... chức quản trị Để quản trị, nhà quản trị phải thực nhiều loại công việc khác Những loại công việc gọi chức quản trị Như vậy, chức quản trị công việc quản trị khác mà nhà quản trị phải thực trình quản. .. phổ biến quản trị thể mối quan hệ khả quản trị khả chuyên mơn Cấp quản trị cao khả quản trị lấn dần khả chun mơn, có nghĩa cấp quản trị cao nhà quản trị phải thực công việc đặc trưng quản trị hoạch