Giáo trình quản trị chiến lược (nghề quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ trung cấp)

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP TRƢỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ DN VỪA VÀ NHỎ TRÌNH ĐỘ: TRUNG CẤP (Ban hành kèm theo Quyết định số: 323/QĐ-CĐCĐ-ĐT, ngày tháng năm 2019 Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng Đồng Đồng Tháp) Đồng Tháp, năm 2019 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng ngun trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU  Những tiến khoa học kỹ thuật mang tính đột phá, tồn cầu hóa, địi hỏi ngày cao chất lượng sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất đặt doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, nhà quản trị, vào môi trường động Trong môi trường ấy, người ta tự hỏi, doanh nghiệp thành cơng cịn doanh nghiệp khác lại thất bại? Làm cách để tăng hội thành cơng? Phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững? Đó vài số câu hỏi phức tạp mà nhà quản trị ngày phải tìm cách trả lời Khơng có chiến lược, tổ chức giống thuyền không người lái lịng vịng Nó giống tàu khơng có hải trình cố định, khơng có nơi để tới Trên giới, có nhiều doanh nghiệp, doanh nghiệp vừa nhỏ, start-up, không quan tâm đầy đủ đến công tác quản trị chiến lược mà hoạt động bình thường Nhưng thực tế doanh nghiệp phát triển động hiệu quả, cơng ty có q trình vươn lên tầm vóc kinh doanh tồn cầu nhanh chóng, Microsoft hay Apple chẳng hạn, cơng tác quản trị chiến lược tồn diện coi trọng từ khởi nghiệp Vậy điểm khác biệt doanh nghiệp có khơng có áp dụng cơng cụ quản trị chiến lược gì? lợi ích mà cơng tác quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp bao gồm gì? Hay nói ngắn gọn hơn: vai trị lợi ích quản trị chiến lược nào? Quản trị chiến lược lĩnh vực nghiên cứu mẻ Quản trị chiến lược đối phó với hầu hết vấn đề mà hoạt động kinh doanh phải đối mặt Quản trị chiến lược trở nên quan trọng cho sống cịn doanh nghiệp, mà mơi trường kinh doanh ngày phức tạp Bất kỳ ai, dù nhà quản trị hay muốn trở thành nhà quản trị cần thiết phải hiểu biết thấu đáo quản trị chiến lược Vai trò chiến lược quản trị chiến lược ngày có ý nghĩa định thành công hầu hết doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị kinh doanh có tư phương pháp luận chuyên nghiệp việc hoạch định định kinh doanh đảm bảo phát triển bền vững doanh nghiệp i Trên giới thực tiễn kinh doanh Việt Nam, đổi trường phái quản trị chiến lược ngày phong phú đa dạng Quản trị chiến lược xác định nội dung quan trọng mơ đun bắt buộc chương trình đào tạo quản trị kinh doanh Trường Với mục đích cung cấp kiến thức quản trị chiến lược theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, đáp ứng yêu cầu sinh viên học tập, nghiên cứu quản lý thực tiễn doanh nghiệp Trong giáo trình ngồi phần lý thuyết, tác giả đưa vào ví dụ tập thảo luận mang tính thực tế để giúp sinh viên vận dụng lý thuyết vào thực tiễn cách cụ thể Nội dung “Giáo trình quản trị chiến lược” gồm chương, sau:  Chương 1: Tổng quan quản trị chiến lược  Chương 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp  Chương 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp  Chương 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp  Chương 5: Phân tích lựa chọn chiến lược Tác giả có nhiều cố gắng nghiên cứu, tham khảo, chắt lọc kiến thức bổ ích, nhiên cịn nhiều thiếu sót, mong cám ơn đóng góp chân thành bạn đọc, để giáo trình ngày hồn thiện Đồng Tháp, ngày 21 tháng năm 2017 Chủ biên Th.s Nguyễn Thị Kim Hương ii MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU i CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1 Khái niệm vai trò chiến lƣợc doanh nghiệp 1.1 Khái niệm chiến lƣợc 1.2 Vai trò chiến lƣợc Quản trị chiến lƣợc quy trình quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp 2.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc 2.2 Các giai đoạn quản trị chiến lƣợc 3 Một số thuật ngữ quản trị chiến lƣợc 3.1 Tầm nhìn 3.2 Tuyên bố sứ mạng 10 3.3 Giá trị cốt lõi 12 3.4 Mục tiêu 14 3.4.1 Khái niệm 14 4.1 Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp 16 4.1.1 Cấp doanh nghiệp 16 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI DOANH NGHIỆP 20 Nhận dạng cấu trúc mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp 20 1.1 Khái niệm môi trường bên 20 1.2 Mơ hình cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 22 Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ 22 2.1 Mục đích 22 2.2 Phân tích mơi trường vĩ mơ 23 Phân tích mơi trƣờng ngành 30 3.2 Khái niệm ngành kinh doanh 30 3.3 Mơ hình phân tích cạnh tranh ngành 31 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP 43 Bản chất cách tiếp cận phân tích mơi trƣờng bên doanh nghiệp 43 Phân tích nguồn lực lực doanh nghiệp 44 2.1 Khái niệm phân loại nguồn lực 44 i 2.2 Khái niệm nhận dạng lực 46 2.3 Năng lực cốt lõi doanh nghiệp 47 2.3.1 Khái niệm 47 2.4 Lợi cạnh tranh 50 Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 50 3.1 Khái niệm, vai trò chuỗi giá trị 50 3.2 Phân tích hoạt động chuỗi giá trị 52 CHƢƠNG 4: CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 59 Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp 59 1.1 Vai trò, chất định hướng 59 1.2 Các loại chiến lược 62 Chiến lƣợc cấp lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh 76 2.1 Phân đoạn chiến lược 76 2.2 Chiến lược cạnh tranh 78 2.3 Các chiến lƣợc cạnh tranh M.Porter 80 2.4 Các chiến lược kinh doanh vào vị cạnh tranh 91 Chiến lƣợc cấp chức 96 3.1 Quan niệm vai trò 96 3.2 Các chiến lược chức 97 CHƢƠNG 5: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 104 Bản chất, vai trò 104 1.1 Bản chất 104 1.2 Vai trò 104 1.3 Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược 105 Các mơ hình phân tích chiến lƣợc 106 2.1 Ma trận SWOT 106 2.2 Ma trận BCG 108 2.3 Ma trận SPACE 111 2.4 Ma trận Mc Kinsey 114 Mơ hình lựa chọn chiến lƣợc – ma trận QSPM 117 TÀI LIỆU THAM KHẢO 121 ii iii GIÁO TRÌNH MƠN HỌC Tên Mơn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mã Mơn học: KT436 Vị trí, tính chất, ý nghĩa vai trị mơn học: - Vị trí: Quản trị chiến lược thuộc nhóm mơn học chun mơn ngành bắt buộc bố trí giảng dạy sau học xong học kỳ III - Tính chất: Mơn học chun ngành bắt buộc cho sinh viên học ngành cao đẳng quản trị kinh doanh - Ý nghĩa vai trị mơn học: Quản trị chiến lược giúp sinh viên hiểu vận dụng kiến thức kỹ giải tình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, giúp hoàn thiện kiến thức chuyên ngành quản trị kinh doanh Mục tiêu môn học: - Về kiến thức:  Trình bày nội dung có hệ thống Quản trị chiến lược, phân định rõ nội dung chiến lược quản trị chiến lược;  Chỉ quy trình cách tiếp cận quản trị chiến lược;  Tiến hành bước cần thiết để thiết lập chiến lược tổ chức, doanh nghiệp;  Nhận biết thuật ngữ quản trị chiến lược;  Phân tích, đánh giá đưa giải pháp cho vấn đề chiến lược doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp  Giải thích ý nghĩa, vai trị ứng dụng tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp;  Phân tích mơi trường kinh doanh, phân tích nội doanh nghiệp, lợi cạnh tranh để từ xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp;  Vận dụng tổ chức triển khai thực chiến lược nhằm đạt hiệu cao quản trị;  Thực kiểm tra quản trị, nội dung cần kiểm tra hoạt động điều chỉnh sau kiểm tra; iv  Khám phá lực thân để sẵn sàng cho việc trở thành nhà quản trị chiến lược thành công tương lai;  Hoạch định, tổ chức thực kiểm tra chiến lược tổ chức, doanh nghiệp - Về kỹ năng:  Nhận dạng phát vấn đề sản xuất, kinh doanh;  Thực đánh giá, phân tích, tổng hợp đưa giải pháp;  Tổ chức thực thi, đánh giá phương án, dự án, sách kinh doanh;  Sắp xếp xác định yếu tố trọng tâm giải vấn đề;  Xây dựng, phân tích ma trận chọn giải pháp hợp lý quản trị;  Tìm kiếm, cập nhật thông tin thị trường nắm bắt hội kinh doanh;  Quản lý nguồn lực thời gian;  Chủ động tổ chức hoạt động nhóm đạt mục tiêu - Về lực tự chủ trách nhiệm:  Phát huy tính tích cực tự học, hình thành tư vận dụng sáng tạo kiến thức học;  Nhận thức vai trò trách nhiệm nhà quản trị trước cộng đồng;  Nhận thức lợi ích kinh doanh mang lại cho xã hội;  Hình thành kiến thức khả tư hệ thống giải vấn đề quản trị tổ chức Nội dung môn học: v CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Mã chƣơng 1: KT436-01 Giới thiệu: Do xu hướng quốc tế hoá với khan nguồn lực ngày gia tăng, phát triển vũ bão công nghệ, thay đổi nhu cầu thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày phức tạp biến động thường xuyên Với điều kiện mơi trường kinh doanh vậy, địi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đắn có khả nắm bắt hội, tránh nguy cơ, đảm bảo phát triển ổn định bền vững doanh nghiệp Để thấy rõ nội dung vai trò chiến lược quản trị chiến lược giới thiệu tổng quan chiến lược, quản trị chiến lược, nguồn gốc đặc trưng chiến lược Mục tiêu: - Trình bày đặc điểm định chiến lược, phân định rõ nội dung chiến lược quản trị chiến lược; - Chỉ rõ quy trình cách tiếp cận quản trị chiến lược; - Giải thích thuật ngữ quản trị chiến lược Khái niệm vai trò chiến lƣợc doanh nghiệp 1.1 Khái niệm chiến lƣợc Chiến lược “việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” (Chandler,A.1962) Trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thoả mãn mong đợi bên hữu quan” Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo (MichaelPorter) 1.2 Vai trò chiến lƣợc Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thể khía cạnh sau: Phân tích SWOT cung cấp thơng tin hữu ích cho việc kết nối nguồn lực khả công ty với môi trường cạnh tranh mà cơng ty hoạt động Đây cơng cụ việc hình thành lựa chọn chiến lược SWOT cung cấp cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt đánh giá vị trí, định hướng doanh nghiệp hay đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc phân tích theo nhóm, sử dụng việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm dịch vụ Phân tích SWOT việc đánh giá liệu tổ chức kiểu SWOT theo thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận áp dụng Bốn chiều đánh giá SWOT mở rộng hai chiều "điểm mạnh" "điểm yếu" Phân tích SWOT sử dụng cho kiểu định khuôn mẫu SWOT cho phép tư cách tích cực, vượt khỏi khn khổ thói quen hay Khi phân tích SWOT, điều xác định chủ đích phân tích cách thật rõ ràng Chỉ mong đợi người khác đóng góp vào q trình phân tích xem kết phân tích hiểu mục đích phương pháp phân tích, đánh giá quan hệ thành tố SWOT Đây phương pháp đơn giản, dễ áp dụng sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp Để xây dựng ma trận SWOT cần thực bước sau: Bước 1: Liệt kê hội doanh nghiệp (Opportunities – O) Bước 2: Liệt kê đe dọa doanh nghiệp (Threats – T) Bước 3: Liệt kê điểm mạnh doanh nghiệp (Strengths – S) Bước 4: Liệt kê điểm yếu doanh nghiệp (Weaknesses – W) Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tận dụng hội bên Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng hội từ bên Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để đối phó nguy từ bên Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục điểm yếu để làm giảm nguy từ bên ngồi 107 Mơi trường nội Các điểm mạnh (S) doanh nghiệp Liệt kê điểm mạnh quan trọng từ bảng Môi trường bên tổng hợp mơi trường nội ngồi doanh nghiệp doanh nghiệp Các hội (O) Các kết hợp chiến lƣợc Liệt kê h ội quan SO Tận dụng mạnh trọng từ bảng tổng doanh nghiệp để khai hợp mơi trường bên ngồi thác hội mơi doanh nghiệp trường kinh doanh bên ngồi Các điểm yếu (W) Liệt kê điểm yếu quan trọng từ b ảng tổng hợp môi trường nội doanh nghiệp Các kết hợp chiến lƣợc WO Tận dụng hội bên để khắc phục điểm yếu bên doanh nghiệp Các nguy (T) Liệt kê nguy quan trọng từ bảng tổng hợp môi trường bên doanh nghiệp Các kết hợp chiến lƣợc WT Là kết hợp chiến lược mang tính "phịng thủ", cải thiện điểm yếu để hạn chế nguy Các kết hợp chiến lƣợc ST Tận dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động nguy bên Mặc dù ma trận SWOT sử dụng rộng rãi có hạn chế định Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm để đạt lợi cạnh tranh Ma trận nên coi công cụ cho việc thảo luận làm để triển khai chiến lược hình thành Thứ hai, SWOT khơng phải công cụ ổn định thời gian Khi yếu tố điểm mạnh, yếu, hội, nguy thay đổi, ma trận SWOT vận động Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT dẫn tới việc nhấn mạnh thái vào một vài điểm mạnh, yếu, hội nguy Thực tế, có mối liên hệ yếu tố bên bên mà ma trận SWOT 2.2 Ma trận BCG Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) Bruce Henderson, người sáng lập công ty tư vấn Boston xây dựng vào năm 1968 Đây công ty tư vấn chiến lược hàng đầu giới (McKinsey, BCG Mercer) với 1400 nhân viên 108 Ma trận BCG nhằm định vị đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) SBU đơn vị kinh doanh riêng lẻ tập hợp ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào thành cơng doanh nghiệp Thực tế, doanh nghiệp phát triển, hình thành nhiều SBU Có SBU khả phát triển tốt, tạo nhiều lợi nhuận; có SBU với nhu cầu đầu tư tài lớn để trì phát triển Điều địi hỏi nhà quản trị phải nhận biết yêu cầu vốn đầu tư SBU để đưa định cân đối tài phù hợp Hơn nữa, SBU có khả cạnh tranh khác khả tăng trưởng khác nên việc hình thành chiến lược phù hợp cho SBU nhằm đạt đến danh mục đầu tư hợp lý cần thiết Ma trận BCG gồm trục:  Trục hoành thể thị phần tương đối: Thị phần tương đối xác định tỷ số thị phần SBU so với thị phần đối thủ cạnh tranh mạnh ngành mà SBU tham gia kinh doanh (thường SBU doanh nghiệp dẫn đầu thị trường) Trên trục thị phần tương đối chia thành mức độ cao, trung bình thấp Theo Hedley (1977), mức cao, trung bình, thấp tương ứng với 10, 0,1 Ví dụ, SBU1 có thị phần tương đối 50% (tương ứng với giá trị 0.5) nằm khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trục hồnh Nếu SBU2 có thị phần tương đối 130% (tương ứng với giá trị 1.3) nằm khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trục hồnh - Trục tung thể tỷ lệ tăng trưởng ngành: Tỷ lệ tính theo phần trăm với mức cao, trung bình thấp Theo Hedley (1977), tỷ lệ nằm khoảng 0–20% tương ứng với 0–10% (thấp), 10–20% cao, 10% mức trung bình Tỷ lệ thay đổi theo ngành Trên thực tế, để tăng trưởng hoạt động đòi hỏi phải có đầu tư tài vốn lưu động Khi mà tăng trưởng thị trường thấp, chẳng hạn 10% vốn thu từ hoạt động đủ cho việc tài trợ nhu cầu Ngược lại, tăng trưởng mạnh, vốn không đủ để thỏa mãn tất nhu cầu hoạt động Ma trận BCG chia thành sau: - Ơ “dấu hỏi” (Question Marks) bao gồm SBU có tỷ lệ tăng trưởng ngành cao thị phần tương đối thấp Thông thường SBU 109 gia nhập thị trường với nhu cầu vốn đầu tư lớn Các chiến lược phù hợp với SBU ô thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm nhằm đẩy SBU lên vị trí ngơi - Ơ “ngơi sao” (Stars) bao gồm SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng ngành cao Trong trường hợp nhu cầu vốn đầu tư với SBU lớn nhằm trì tăng trưởng vị trí dẫn đầu thị trường SBU Chính vậy, chiến lược phù hợp với SBU liên kết dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập - Ơ “bị sữa” (Cashcow) gồm SBU có thị phần tương đối cao tốc độ tăng trưởng ngành giảm dần Các SBU có hội tăng trưởng tạo nhiều lợi nhuận Các chiến lược phù hợp với SBU phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hay cắt giảm (trong trường hợp thị phần giảm sút) - Ơ “chó mực” (Dogs) gồm SBU có thị phần tương đối thấp, mức tăng trưởng ngành thấp Đây coi SBU có hội phát triển, khơng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp; chí cịn gánh nặng doanh nghiệp Các chiến lược phù hợp gồm cắt giảm, lý, bán bớt Hình 5.2 Ma trận BCG 110 Việc cần làm với ma trận BCG phải định vị SBU doanh nghiệp Để thực điều này, cần thực bước sau: - Bước 1: Xác định thông số SBU trục thị phần tương đối tỷ lệ tăng trưởng ngành - Bước 2: Định vị SBU Mỗi SBU thể vòng tròn với tâm giao điểm thơng số Độ lớn vịng trịn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt toàn doanh thu nói chung - Bước 3: Dựa vào vị trí SBU để đưa chiến lược đầu tư hợp lý Sử dụng ma trận BCG việc xác định chiến lược cho SBU mang lại nhiều lợi ích: - Một mặt, ma trận tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục đầu tư hoạt động SBU thông qua việc kiểm tra liệu dòng tiền phát sinh từ số hoạt động có bù đắp đươc nhu cầu tài kiểm tra xem liệu hoạt động có thay hoạt động có thay hoạt động suy thối hay khơng - Mặt khác, cho phép hình thành mục tiêu danh mục hoạt động chiến lược cần theo đuổi Tuy nhiên, ma trận BCG có hạn chế định: - Khó khăn việc định vị SBU vào ô Trong trường hợp SBU nằm ranh giới việc xác định chiến lược theo đuổi khó khăn - Ma trận BCG không phản ánh việc liệu có hay khơng SBU khác hay ngành mà SBU hoạt động tăng trưởng qua thời kỳ - Ma trận BCG khơng tính tới biến số khác hệ thống kênh phân phối, công nghệ, trung thành khách hàng… hay yếu tố quy mơ, khả sinh lợi, tính rủi ro… nên việc đánh giá để định vị SBU khơng phản ánh tất khía cạnh vấn đề 2.3 Ma trận SPACE Ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), công cụ khác giúp doanh nghiệp xác định chiến lược phù hợp 111 Ma trận SPACE xây dựng với trục, dựa yếu tố bên bên ngồi: - FS (Financial Strength): Sức mạnh tài bao gồm ROA, ROE, ROI, khả toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro… - CA (Competitive Advantage): Lợi cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lịng trung thành khách hàng, cơng nghệ… - ES (Environment Stability): Sự ổn định môi trường kinh doanh bao gồm Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, thay đổi công nghệ, co giãn cầu theo giá, hàng rào rút lui… - IS (Industry Strength): Sức mạnh ngành kinh doanh bao gồm ổn định tài chính, khả tăng trưởng, khả sử dụng nguồn lực, quy mô vốn… yếu tố chia ma trận thành góc tọa độ tương ứng với vùng chiến lược: cơng, thận trọng, phịng thủ cạnh tranh Tùy thuộc loại hình doanh nghiệp mà biến sử dụng ma trận SPACE định khác Tuy nhiên, nhân tố sử dụng phân tích ma trận EFE IFE cân nhắc xây dựng ma trận SPACE Để xây dựng ma trận SPACE, bước thực sau: Bước 1: Chọn tập hợp biến cho yếu tố FS, CA, ES IS Bước 2: Ấn định giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho biến trục FS IS Ấn định giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho biến trục ES CA Việc ấn định giá trị trục FS CA dựa việc so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trục IS ES dựa việc so sánh ngành với Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS ES việc cộng giá trị ấn định biến trục chia trung bình cho số biến sử dụng Bước 4: Xác định điểm trung bình vừa tính trục Bước 5: Cộng điểm trục IS CA để xác định điểm cuối trục hoành Cộng điểm trục FS ES để xác định điểm cuối trục tung Bước 6: Xác định giao điểm điểm trục tung trục hồnh Vẽ vector có hướng từ điểm gốc ma trận xác định chiến lược phù hợp với góc tọa độ 112 Hình 5.2 Ma trận SPACE Nếu vector rơi vào ô: - Tấn công: Đây lúc doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu hạn chế đe dọa Các chiến lược phù hợp là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc phía trước, liên kết dọc phía sau, liên kết ngang, đa dạng hóa… - Thận trọng: Đây lúc doanh nghiệp cần thận trọng việc thực hiện, triển khai hoạt động, tránh hoạt động có nhiều rủi ro Các chiến lược phù hợp trường hợp thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm - Phịng thủ: Khi doanh nghiệp góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạn chế rủi ro cần thiết Các chiến lược cân nhắc bao gồm: cắt giảm, lý, đa dạng hóa đồng tâm - Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp góc phần tư này, việc thực hoạt động chiến lược nhằm làm tăng tính cạnh tranh doanh nghiệp cần thiết Các chiến lược phù hợp là: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm 113 Cũng nhiều ma trận khác, ma trận chiến lược hàm chứa nhiều ưu điểm nhược điểm Ưu điểm ma trận chiến lược lựa chọn mang tính khách quan có hỗ trợ tăng cường lẫn Tuy nhiên, ma trận không cho thấy nhiều yếu tố tương lai mối quan hệ thị phần lợi nhuận ngành khác Một nhược điểm ma trận chiến lược ma trận tập trung chủ yếu vào khả tài mà bỏ qua giá trị khác doanh nghiệp (SBU) 2.4 Ma trận Mc Kinsey Như nêu, ma trận BCG nhằm xác định yêu cầu vốn đầu tư SBU để đưa định cân đối tài phù hợp Tuy nhiên, việc định vị SBU dựa khía cạnh thị phần tương đối tăng trưởng ngành để đưa định chưa phản ánh đầy đủ hoạt động bên trong, bên doanh nghiệp Vì vậy, ma trận McKinsey cơng ty tư vấn McKinsey đưa áp dụng thực nghiệm cho tập đoàn General Electric Phương pháp nhằm định vị, phân tích danh mục kinh doanh cơng ty theo SBU cơng ty Việc định vị SBU ma trận McKinsey xác định dựa tiêu chí; trục ma trận: sức hấp dẫn thị trường vị cạnh tranh doanh nghiệp: Sức hấp dẫn thị trường bao gồm: quy mơ thị trường, mức độ tăng trưởng ngành, xu hướng giá cả, cường độ cạnh tranh, độ co dãn cầu theo giá Vị cạnh tranh doanh nghiệp bao gồm: sức mạnh thương hiệu, chất lượng, giá cả, dịch vụ, kênh phân phối, thị phần tương đối, khả tài Vì tiêu chí đo lường ma trận McKinsey bao gồm tiêu chí sử dụng để đo lường BCG nên ma trận McKinsey gọi ma trận mở rộng ma trận BCG Để định vị SBU ma trận McKinsey, cần định vị vị trí tương quan SBU theo yếu tố hấp dẫn ngành vị cạnh tranh SBU Các bước thực sau:  Bước 1: Định vị hấp dẫn ngành kinh doanh – Sử dụng kết từ ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi EFE sau: Chọn 10 yếu tố thể hấp dẫn ngành kinh doanh, yếu tố thu thập phân tích mơi trường bên ngồi SBU 114 Xác định tầm quan trọng cho yếu tố theo mức độ từ (Không quan trọng) đến (Rất quan trọng) Yếu tố doanh nghiệp đánh giá quan trọng có hệ số lớn Tổng yếu tố ma trận phải Đánh giá mức độ hấp dẫn yếu tố theo thang điểm từ (Không hấp dẫn) đến (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho yếu tố Bảng 5.2: Ma trận đánh giá mơi trƣờng bên ngồi (EFE) Mức độ quan trọng (2) Cho điểm từ đến Liệt kê yếu tố 1, điểm cao thuộc mức độ hấp yếu tố tương dẫn ngành kinh ứng quan doanh trọng Tổng điểm = Các yếu tố thuộc MTKD bên (1) Phân loại Điểm quan trọng (3) (4) Mức điểm 1-4 thể mức độ hấp dẫn yếu tố (4) = (2) x (3) Tổng = X Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 yếu; Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 bình thường; Nếu tổng số điểm từ 3.0 – mạnh  Bước 2: Định vị vị cạnh tranh SBU – Sử dụng kết từ ma trận đánh giá yếu tố bên IFE sau: Chọn 10 yếu tố thể vị cạnh tranh SBU, yếu tố thu thập phân tích mơi trường SBU Xác định tầm quan trọng cho yếu tố theo mức độ từ (Không quan trọng) đến (Rất quan trọng) Yếu tố doanh nghiệp đánh giá quan trọng có hệ số lớn Tổng yếu tố ma trận phải Đánh giá mức độ hấp dẫn yếu tố theo thang điểm từ (Không hấp dẫn) đến (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho yếu tố 115 Cộng điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm hấp dẫn ngành xác định vị trí SBU trục dọc ma trận Bảng 5.3: Ma trận đánh giá môi trƣờng bên (IFE) Mức độ quan trọng (2) Cho điểm từ đến Liệt kê yếu tố 1, điểm cao thuộc vị cạnh nhân tố tương tranh SBU ứng quan trọng Tổng điểm = Các yếu tố thuộc MTKD bên (1) Phân loại Điểm quan trọng (3) (4) Mức điểm 1-4 thể mức độ hấp dẫn yếu tố (4) = (2) x (3) Tổng = X Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 yếu; Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 bình thường; Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 mạnh  Bước 3: Xác định giao điểm từ điểm định vị bước bước Giao điểm tâm SBU SBU biểu hình trịn Độ lớn vịng trịn phụ thuộc vào quy mơ ngành, phần đen bên vịng trịn thể thị phần SBU SBU rơi vào khu vực chính: Khu vực 1: Gồm góc bên trái phía trên, SBU nằm có hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào SBU Khu vực 2: Gồm ô nằm đường chéo từ góc bên trái lên góc bên phải phía trên, SBU cần cẩn thận định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, rút lui khỏi ngành Khu vực 3: Gồm ô nằm góc bên phải phía dưới, SBU yếu vị cạnh tranh ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch loại bỏ 116 Hình 5.3: Ma trận Mc Kinsey Mơ hình lựa chọn chiến lƣợc – ma trận QSPM Sau hình thành chiến lược phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài, doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược để ưu tiên thực Ma trận QSPM cơng cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên thực chiến lược Ma trận QSPM có định dạng sau: 117 Bảng 5.3: Ma trận QSPM CÁC YẾU TỐ CHÍNH Mức độ quan trọng Các chiến lƣợc lựa chọn Chiến lƣợc Chiến lƣợc Chiến lƣợc Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn - Các yếu tố bên - Các yếu tố bên Tổng điểm - Các yếu tố bên đánh giá với mức điểm sau: yếu tố doanh nghiệp yếu; yếu tố doanh nghiệp yếu; yếu tố doanh nghiệp mạnh; yếu tố doanh nghiệp mạn - Các yếu tố bên đánh giá với mức điểm sau: doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó; doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó; doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó; doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho chiến lược cách tận dụng hay cải thiện yếu tố chủ yếu mơi trường bên bên ngồi doanh nghiệp Cách thức sử dụng ma trận QSPM sau: Bước 1: Liệt kê hội/đe dọa từ bên điểm mạnh/điểm yếu từ bên doanh nghiệp Các thơng tin lấy từ ma trận EFE IFE Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng yếu tố bên trong, bên Bước 3: Liệt kê chiến lược doanh nghiệp hình thành giai đoạn phân tích chiến lược Các chiến lược xem xét theo nhóm 118 Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn chiến lược (hoặc nhóm chiến lược Căn xác định điểm hấp dẫn dựa ý kiến chủ quan người đánh giá sau phân tích bên trong, bên doanh nghiệp Số điểm hấp dẫn sau:  chiến lược khơng hấp dẫn;  chiến lược hấp dẫn;  chiến lược hấp dẫn;  chiến lược hấp dẫn Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng cách nhân điểm mức độ quan trọng yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn chiến lược (ở bước 4) Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột Điểm cao chiến lược hấp dẫn Hay nói cách khác chiến lược nên ưu tiên thực 119 CÂU HỎI THẢO LUẬN Câu 1: Tại phải sử dụng công cụ phân tích chiến lược? Câu 2: Phân tích nội dung ưu nhược điểm ma trận SWOT Câu 3: Phân tích nội dung cách thức sử dụng ma trận SPACE Câu 4: Phân tích nội dung cách thức sử dụng ma trận QSPM Câu 5: Hãy cho biết hạn chế ma trận BCG Câu 6: Hãy cho biết điểm chung ma trận dùng để hình thành lựa chọn chiến lược? 120 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bùi Văn Danh (2011), Quản trị chiến lược tập nghiên cứu tình huống, Nhà xuất Phương Đông Nguyễn Mạnh Hùng (2016), Giáo trình Quản trị chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Phương Đông Lê Văn Hiền (2016), Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Quốc gia TP HCM EDUTOP (2016), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Ngô Kim Thanh (2015), Bài tập Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Kinh tế quốc dân Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Kinh tế quốc dân 121 ... phẩm Quản trị chiến lƣợc quy trình quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp 2.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược vấn đề nhiều nhà kinh tế quản trị gia quan tâm Do nội dung quản trị chiến. .. trị chiến lược giới thiệu tổng quan chiến lược, quản trị chiến lược, nguồn gốc đặc trưng chiến lược Mục tiêu: - Trình bày đặc điểm định chiến lược, phân định rõ nội dung chiến lược quản trị chiến. .. cơng cụ quản trị chiến lược gì? lợi ích mà công tác quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp bao gồm gì? Hay nói ngắn gọn hơn: vai trị lợi ích quản trị chiến lược nào? Quản trị chiến lược lĩnh