Giáo trình quản trị chiến lược bán hàng (nghề quản trị bán hàng cao đẳng)

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP TRƯỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ KINH DOANH TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG (Ban hành kèm theo Quyết định Số:161/QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày 15 tháng năm 2018 Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp) Đồng Tháp, 2018 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng nguyên trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU  Những tiến khoa học kỹ thuật mang tính đột phá, tồn cầu hóa, đòi hỏi ngày cao chất lượng sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất đặt doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, nhà quản trị, vào môi trường động Trong môi trường ấy, người ta tự hỏi, doanh nghiệp thành cơng cịn doanh nghiệp khác lại thất bại? Làm cách để tăng hội thành cơng? Phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững? Đó vài số câu hỏi phức tạp mà nhà quản trị ngày phải tìm cách trả lời Khơng có chiến lược, tổ chức giống thuyền khơng người lái lịng vịng Nó giống tàu khơng có hải trình cố định, khơng có nơi để tới Trên giới, có nhiều doanh nghiệp, doanh nghiệp vừa nhỏ, start-up, không quan tâm đầy đủ đến công tác quản trị chiến lược mà hoạt động bình thường Nhưng thực tế doanh nghiệp phát triển động hiệu quả, công ty có q trình vươn lên tầm vóc kinh doanh tồn cầu nhanh chóng, Microsoft hay Apple chẳng hạn, cơng tác quản trị chiến lược tồn diện coi trọng từ khởi nghiệp Vậy điểm khác biệt doanh nghiệp có khơng có áp dụng cơng cụ quản trị chiến lược gì? lợi ích mà công tác quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp bao gồm gì? Hay nói ngắn gọn hơn: vai trị lợi ích quản trị chiến lược nào? Quản trị chiến lược lĩnh vực nghiên cứu mẻ Quản trị chiến lược đối phó với hầu hết vấn đề mà hoạt động kinh doanh phải đối mặt Quản trị chiến lược trở nên quan trọng cho sống cịn doanh nghiệp, mà mơi trường kinh doanh ngày phức tạp Bất kỳ ai, dù nhà quản trị hay muốn trở thành nhà quản trị cần thiết phải hiểu biết thấu đáo quản trị chiến lược Vai trò chiến lược quản trị chiến lược ngày có ý nghĩa định thành công hầu hết doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị kinh doanh có tư phương pháp luận chuyên nghiệp việc hoạch định định kinh doanh đảm bảo phát triển bền vững doanh nghiệp i Trên giới thực tiễn kinh doanh Việt Nam, đổi trường phái quản trị chiến lược ngày phong phú đa dạng Quản trị chiến lược xác định nội dung quan trọng mô đun bắt buộc chương trình đào tạo quản trị kinh doanh Trường Với mục đích cung cấp kiến thức quản trị chiến lược theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, đáp ứng yêu cầu sinh viên học tập, nghiên cứu quản lý thực tiễn doanh nghiệp Trong giáo trình ngồi phần lý thuyết, tác giả đưa vào ví dụ tập thảo luận mang tính thực tế để giúp sinh viên vận dụng lý thuyết vào thực tiễn cách cụ thể Nội dung “Giáo trình quản trị chiến lược” gồm bài, sau:  Bài 1: Tổng quan quản trị chiến lược  Bài 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp  Bài 3: Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp  Bài 4: Các loại chiến lược doanh nghiệp  Bài 5: Phân tích lựa chọn chiến lược  Bài 6: Thực thi đánh giá chiến lược Tác giả có nhiều cố gắng nghiên cứu, tham khảo, chắt lọc kiến thức bổ ích, nhiên cịn nhiều thiếu sót, mong cám ơn đóng góp chân thành bạn đọc, để giáo trình ngày hồn thiện Đồng Tháp, ngày 19 tháng năm 2018 Chủ biên Th.s Nguyễn Thị Kim Hương ii MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU i BÀI 1: KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 Chiến lược chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm chiến lược 1.2 Vai trò chiến lược Mục đích vai trò chiến lược 2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 2.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 3 Quản trị chiến lược 3.1 Tầm nhìn 3.2 Tuyên bố sứ mạng 10 3.3 Giá trị cốt lõi 12 3.4 Mục tiêu 14 3.5 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 16 BÀI 2:SỰ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 20 Nhận dạng cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 20 1.1 Khái niệm môi trường bên 20 1.2 Mơ hình cấu trúc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 24 Phân tích mơi trường vĩ mơ 24 2.1 Mục đích 24 2.2 Phân tích mơi trường vĩ mơ 25 Phân tích mơi trường ngành 32 3.1 Khái niệm ngành kinh doanh 32 3.2 Mơ hình phân tích cạnh tranh ngành 33 BÀI 3:NHỮNG CHIẾN LƯỢC CHỦ YẾU Ở CẤP DOANH NGHIỆP 45 Bản chất cách tiếp cận phân tích mơi trường bên doanh nghiệp 45 Phân tích nguồn lực lực doanh nghiệp 46 2.1 Khái niệm phân loại nguồn lực 46 2.2 Khái niệm nhận dạng lực 48 2.3 Năng lực cốt lõi doanh nghiệp 49 i 2.4 Lợi cạnh tranh 52 Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 52 3.1 Khái niệm, vai trò chuỗi giá trị 52 3.2 Phân tích hoạt động chuỗi giá trị 54 BÀI 4: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 61 Chiến lược cấp doanh nghiệp 61 1.1 Vai trò, chất định hướng 61 1.2 Các loại chiến lược 64 Chiến lược cấp lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh 78 2.1 Phân đoạn chiến lược 78 2.2 Chiến lược cạnh tranh 80 2.3 Các chiến lược cạnh tranh M.Porter 82 2.4 Các chiến lược kinh doanh vào vị cạnh tranh 93 Chiến lược cấp chức 98 3.1 Quan niệm vai trò 98 3.2 Các chiến lược chức 99 BÀI 5: NHỮNG KỸ THUẬT PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 106 Bản chất, vai trò 106 1.1 Bản chất 106 1.2 Vai trò 106 1.3 Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược 107 Các mơ hình phân tích chiến lược 108 2.1 Ma trận SWOT 108 2.2 Ma trận BCG 110 2.3 Ma trận SPACE 113 2.4 Ma trận Mc Kinsey 116 Mơ hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM 119 BÀI 6: TRIỂN KHAI VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC 123 Thực thi chiến lược 123 1.1 Bản chất ý nghĩa 123 1.2 Nội dung thực thi chiến lược 126 ii Kiểm soát đánh giá chiến lược 133 2.1 Bản chất 133 2.2 Quy trình 134 Điều chỉnh chiến lược 136 3.1 Bản chất 136 3.2 Nội dung 136 TÀI LIỆU THAM KHẢO 140 iii GIÁO TRÌNH MƠ ĐUN Tên Mơ đun: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG Mã Mơ đun: CKT515 Vị trí, tính chất, ý nghĩa vai trị mơ đun: - Vị trí: Quản trị chiến lược thuộc nhóm mơ đun chun mơn ngành bắt buộc bố trí giảng dạy sau học xong học kỳ III - Tính chất: Mô đun chuyên ngành bắt buộc cho sinh viên học ngành cao đẳng quản trị kinh doanh - Ý nghĩa vai trị mơ đun: Quản trị chiến lược giúp sinh viên hiểu vận dụng kiến thức kỹ giải tình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, giúp hoàn thiện kiến thức chuyên ngành quản trị kinh doanh Mục tiêu mô đun: - Về kiến thức:  Trình bày nội dung có hệ thống Quản trị chiến lược, phân định rõ nội dung chiến lược quản trị chiến lược;  Chỉ quy trình cách tiếp cận quản trị chiến lược;  Tiến hành bước cần thiết để thiết lập chiến lược tổ chức, doanh nghiệp;  Nhận biết thuật ngữ quản trị chiến lược;  Phân tích, đánh giá đưa giải pháp cho vấn đề chiến lược doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp  Giải thích ý nghĩa, vai trị ứng dụng tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp;  Phân tích mơi trường kinh doanh, phân tích nội doanh nghiệp, lợi cạnh tranh để từ xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp;  Vận dụng tổ chức triển khai thực chiến lược nhằm đạt hiệu cao quản trị;  Thực kiểm tra quản trị, nội dung cần kiểm tra hoạt động điều chỉnh sau kiểm tra; iv  Khám phá lực thân để sẵn sàng cho việc trở thành nhà quản trị chiến lược thành công tương lai;  Hoạch định, tổ chức thực kiểm tra chiến lược tổ chức, doanh nghiệp - Về kỹ năng:  Nhận dạng phát vấn đề sản xuất, kinh doanh;  Thực đánh giá, phân tích, tổng hợp đưa giải pháp;  Tổ chức thực thi, đánh giá phương án, dự án, sách kinh doanh;  Sắp xếp xác định yếu tố trọng tâm giải vấn đề;  Xây dựng, phân tích ma trận chọn giải pháp hợp lý quản trị;  Tìm kiếm, cập nhật thơng tin thị trường nắm bắt hội kinh doanh;  Quản lý nguồn lực thời gian;  Chủ động tổ chức hoạt động nhóm đạt mục tiêu - Về lực tự chủ trách nhiệm:  Phát huy tính tích cực tự học, hình thành tư vận dụng sáng tạo kiến thức học;  Nhận thức vai trò trách nhiệm nhà quản trị trước cộng đồng;  Nhận thức lợi ích kinh doanh mang lại cho xã hội;  Hình thành kiến thức khả tư hệ thống giải vấn đề quản trị tổ chức v vi Tổ chức thực chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn lực phận Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo chế hoạt động phù hợp phận Tuỳ thuộc vào quy mô tính chất loại hình doanh nghiệp mà cơng tác tổ chức thực chiến lược có nội dung khác Tổ chức thực chiến lược đòi hỏi phải có hoạt động thay đổi công tác bán hàng; thêm hay bớt số phòng ban, phận sản xuất; thay đổi bố trí nhân viên, quản trị viên, hoạt động thường có khác biệt doanh nghiệp sản xuất dịch vụ quy mô khác Các vấn đề quản trị giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: Thiết lập mục tiêu hàng năm; Xây dựng sách; Phân bổ nguồn lực; Điều chỉnh cấu trúc tổ chức tại; Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược 1.2 Nội dung thực thi chiến lược Để thực thi chiến lược, doanh nghiệp cần thực nội dung như: (1) Thiết lập mục tiêu hàng năm; (2) Phân bổ nguồn lực; (3) Xây dựng cấu tổ chức gắn với thực thi chiến lược; (4) Triển khai thực hoạt động điều chỉnh 1.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm Để thực chiến lược, trước doanh nghiệp cần thiết lập mục tiêu đặt mối tương quan với điều kiện bên bên ngồi doanh nghiệp Sốt xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường chiến lược kinh doanh, từ thiết lập mục tiêu hàng năm đưa sách q trình thực chiến lược a) Soát xét lại mục tiêu chiến lược Bước quan trọng thực thi chiến lược sốt xét lại kết phân tích thu từ trước định có liên quan đến mục tiêu điều kiện mơi trường chiến lược nhằm đảm bảo chắn rằng, người chịu trách nhiệm việc thực nắm bắt xác, nội dung chiến lược, nhận thức cần thiết phải đeo đuổi mục tiêu chiến lược Việc rà soát lại mục tiêu chiến lược coi bước đánh giá cuối tính chất… hợp lý mục tiêu chiến lược đề Việc rà xét lại chiến lược để đánh giá xem xét yếu tố mơi trường q trình soạn thảo chiến lược đến triển khai thực có phù hợp khơng, cịn tương 126 đồng khơng cần điều chỉnh nội dung chiến lược, khơng tương đồng phải điều chỉnh mục tiêu b) Thiết lập mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm biểu thị trạng thái, cột mốc, tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt khoảng thời gian năm Mục tiêu hàng năm kết quan trọng mà doanh nghiệp phải đạt để đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp có mức độ ưu tiên Các mục tiêu đề cấp doanh nghiệp, phận chức đơn vị trực thuộc Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần cân nhắc đến việc rà soát mục tiêu thiết lập Việc rà soát mục tiêu thiết lập nhằm đảm bảo chắn người chịu trách nhiệm thực nhận thức mục tiêu chiến lược cách thấu suốt Tất phân tích, mục tiêu chiến lược cần phải viết thành văn kế hoạch thực chiến lược Sự không hiểu thu qua việc soát xét tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược thực thi thơng qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu phận, từ làm sở giao cho đơn vị thành viên doanh nghiệp thực tạo nên chấp nhận gắn bó người toàn doanh nghiệp Các mục tiêu hàng năm hướng dẫn cho hành động Nó đạo hướng dẫn nỗ lực hoạt động thành viên doanh nghiệp Những mục tiêu hàng năm thường xác định tiêu khả thu lợi nhuận, tiêu tăng trưởng thị phần phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng sản phẩm phổ biến doanh nghiệp Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng thực chiến lược Đây sở để phân phối nguồn lực trình thực nguồn lực; sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc phận, cá nhân; công cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực chiến lược nhằm đặt mục tiêu dài hạn đặt ra; ưu tiên tổ chức, phận, phòng ban Các mục tiêu hàng năm nên đo lường phù hợp, hợp lý có thách thức, rõ ràng phổ biến tổ chức Xác định khoảng thời gian phù hợp kèm theo chế thưởng phạt tương xứng 127 Nhiệm vụ thiết lập mục tiêu hàng năm phải thực trực tiếp nhà quản trị doanh nghiệp Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập mục tiêu hàng năm động lực cho chấp nhận cam kết thực mục tiêu Thiết lập mục tiêu ngắn hạn điểm cốt lõi xác định thành công hay thất bại thực thị chiến lược doanh nghiệp lý do:  Mục tiêu hàng năm sở để tiến hành phân bổ nguồn lực;  Mục tiêu hàng năm chế chủ yếu để đánh giá nhà quản trị;  Mục tiêu hàng năm cơng cụ q trình động viên thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn;  Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập ưu tiên cấu tổ chức, phòng ban, phận doanh nghiệp Ví dụ: Hình 6.1 minh họa cách thức mà doanh nghiệp kinh doanh thiết lập mục tiêu hàng năm sở mục tiêu chiến lược dài hạn Hình 6.1 thể hệ thống bậc mục tiêu hàng năm xây dựng sở cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Hệ thống đòi hỏi kết hợp hiệu theo chiều dọc chiều ngang Bởi vì, việc hoàn thành mục tiêu hàng năm tăng trưởng sản lượng phận sản xuất khơng cịn hiệu phận marketing tiêu thụ số lượng sản phẩm 128 Mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Tăng lần doanh thu doanh nghiệp năm tới thông qua triển khai chiến lược thâm nhập phát triển thị trường Mục tiêu SBU1 Tăng doanh thu lên 40% năm 40% năm tới (Doanh thu triệu USD) Mục tiêu SBU Tăng doanh thu lên 30% năm 40% năm tới (Doanh thu 0,5 triệu USD) Mục tiêu SBU3 Tăng doanh thu lên 50% năm nay, 70% năm thứ 62% năm thứ (Doanh thu 0,7 triệu USD) Mục tiêu hàng năm phận R&D Mục tiêu hàng năm phận Sản xuất Mục tiêu hàng năm phận Marketing Mục tiêu hàng năm phận Tài Mục tiêu hàng năm phận Nhân Phát triển sản phẩm năm đưa vào thương mại hóa thành công Tăng công suất nhà máy lên 30% năm Tăng lực lượng bán hàng lên 40% năm Gia hạn khoảng nợ 400.000 USD thêm tháng Giảm số lượng nhân viên văn phòng từ 30% xuống cịn 20% năm Hình 6.1: Hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp kinh doanh c) Thiết lập sách hướng dẫn việc thực chiến lược Chính sách hiểu văn bản, quy tắc, phương pháp thủ tục hành thiết lập nhằm hỗ trợ thúc đẩy việc thực mục tiêu doanh nghiệp Chính sách tạo giới hạn, điều kiện ràng buộc khuôn khổ hành động cho hành vi thành viên tổ chức, nói cách khác sách hành động khơng thể thực nhằm đạt tới mục tiêu doanh nghiệp 129 Chính sách cơng cụ thực thi chiến lược, sách đặt phạm vi quy chế ép buộc giới hạn hành động quản trị thực thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ khơng thể làm theo đuổi mục tiêu công lý Thơng qua cơng cụ sách, thành viên nhà quản trị biết doanh nghiệp cần họ, từ làm cho người thấu hiểu tâm theo định hướng chiến lược doanh nghiệp Chính sách cung cấp sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp phận đặc biệt giảm thời gian việc định nhà quản trị Chính sách sử dụng cho tất SBU phận Ví dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp nhân viên doanh nghiệp nhau", có sách áp dụng cho phận riêng lẻ, "Mỗi năm nhân viên phòng kinh doanh phải trải qua lớp phát triển huấn luyện kỹ năng" Với vai trò hướng dẫn hoạt động cho phận, sách phải đảm bảo có tính cụ thể ổn định, đồng thời phải tập hợp thể hình thức văn có xác nhận cấp quản trị doanh nghiệp Nói cách khác, sách sở pháp lý để phận thực thi đánh giá kết thực sau Cho dù quy mơ nào, sách cơng cụ để thực thi chiến lược hồn thành mục tiêu hàng năm doanh nghiệp Cấu trúc sách hỗ trợ thực thi chiến lược doanh nghiệp, triển khai mục tiêu SBU phận minh họa bảng 6.1 Bảng 6.1: Cấu trúc sách thực thi chiến lược Chiến lược doanh nghiệp: Mua lại chuỗi cửa hàng bán lẻ nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán tăng trưởng lợi nhuận Các sách hỗ trợ: "Tất cửa hàng mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ đến thứ 7" Chính sách cho phép gia tăng doanh số bán cửa hàng khác mở cửa 40h/tuần "Tất cửa hàng phải thực chế độ báo cáo kiểm soát liệu hàng tháng" Chính sách nhằm giảm thiểu hệ số chi phí bán hàng cửa hàng "Tất cửa hàng phải hỗ trợ chương trình quảng cáo doanh nghiệp cách đóng góp 5% doanh số bán hàng tháng" Chính sách cho phép xây 130 dựng danh tiếng thương hiệu cho toàn doanh nghiệp "Tất cửa hàng phải tiến hành định giá sản phẩm theo hướng dẫn định giá chung doanh nghiệp" Chính sách cho phép đảm bảo khách hàng mua sản phẩm doanh nghiệp toàn cửa hàng doanh nghiệp với chất lượng giá thành Mục tiêu SBU: Tăng doanh thu SBU từ 10 tỷ năm 2009 lên 15 tỷ năm 2010 Các sách hỗ trợ: "Bắt đầu từ 1/1/2009, lực lượng bán hàng SBU phải thực chế độ báo cáo tuần, bao gồm: số lượng gọi cho khách hàng, số km di chuyển, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh số bán số lượng tài khoản khách hàng mới" Chính sách cho phép kiểm soát hiệu suất hoạt động lực lượng bán "Bắt đầu từ 1/1/2009, SBU chuyển cho nhân viên 5% tổng doanh số bán dạng phần thưởng" Chính sách tạo động lực cho nhân viên Mục tiêu phận "Sản xuất": Tăng sản lượng từ 20.000 đơn vị năm 2009 lên 30.000 đơn vị năm 2010 Các sách hỗ trợ: "Bắt đầu từ 1/1/2009, tiền lương nhân viên thưởng làm thêm 20h tuần" Chính sách cho phép giảm thiểu nhu cầu tuyển dụng nhân viên " Bắt đầu từ 1/1/2009, nhân viên không nghỉ ngày làm việc năm thưởng 500.000" Chính sách giảm thiểu hành vi nghỉ việc tăng suất lao động d) Đảm bảo nguồn lực cho thực chiến lược Để thực hóa mục tiêu đặt ra, doanh nghiệp cần tiến hành phân bổ nguồn lực Việc phân bổ nguồn lực cần bao gồm: Đánh giá nguồn lực Việc đánh giá tổng quát nguồn lực cơng việc thường xun nhằm phân tích tình hình nội doanh nghiệp đồng thời bước quan trọng trình tổ chức thực chiến lược Vấn đề quan trọng cần đặt xác định xem “chúng ta có đủ nguồn lực để thực chiến lược đề cách hiệu hay khơng? Nếu thấy cịn thiếu nguồn lực cho việc thực chiến lược phải có hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng nguồn lực để sử dụng nguồn lực có hiệu doanh nghiệp cần phải tiến hành hình thức cam kết thực chiến lược toàn đội ngũ cán nhân viên doanh nghiệp 131 Việc thực thành công chiến lược đề phụ thuộc phần lớn vào cam kết toàn cán nhân viên cơng ty Có huy động tối đa nguồn lực thực chiến lược đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao khắc phục thiếu hụt nhỏ Chính vậy, việc truyền bá định hướng thực chiến lược quan trọng đặt mối quan hệ với việc thực chiến lược Điều chỉnh nguồn lực Sau thực đánh giá, điều chỉnh nguồn lực cần thiết, công việc quản trị cấp tiến hành Những điều chỉnh có liên quan đến số lượng, chất lượng nguồn lực, phải nâng cao tay nghề, trình độ Trong trình điều chỉnh, nhà quản trị cần vào yêu cầu thực trạng nguồn lực doanh nghiệp Đảm bảo phân bố nguồn lực Khi nguồn lực điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu chiến lược, tổ chức cần phân bổ nguồn lực cho phận, cá nhân Việc phân bổ nguồn lực cần đặt mối quan hệ tổng hòa phận, cá nhân e) Xây dựng cấu tổ chức gắn với thực chiến lược Việc thực chiến lược cần dựa cấu tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp tổng hợp phận chun mơn hóa, có trách nhiệm, quyền hạn định; mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn bố trí theo cấp nhằm đảm bảo thực chức quản trị thực mục tiêu chung doanh nghiệp Việc thực chiến lược dẫn tới việc tái cấu trúc tái thiết doanh nghiệp Điều dẫn tới việc tách rời, hợp nhất, thay đổi phòng ban Các kiểu cấu mà doanh nghiệp lựa chọn cấu chức năng, cấu theo sản phẩm, cấu theo địa bàn kinh doanh, cấu theo đối tượng khách hàng, cấu hỗn hợp hay cấu ma trận Mặc dù công ty ngành với quy mơ thường có kiểu cấu khơng có kiểu cấu tốt cho chiến lược hay công ty cụ thể Việc lựa chọn cấu đặt mối quan hệ với chiến lược mà công ty lựa chọn f) Triển khai thực chiến lược hoạt động điều chỉnh Triển khai thực chiến lược nhiệm vụ lúc dễ dàng Qua khảo sát vấn đề vướng mắc việc thực chiến lược thường gặp là: 132 Việc thực chiến lược nhiều thời gian so với dự kiến ban đầu; Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được; Công tác điều hành cơng việc thực khơng có hiệu quả; Các hoạt động cạnh tranh yếu tố môi trường bên ngồi nằm ngồi tầm kiểm sốt doanh nghiệp gây tác động xấu đến tổ chức thực chiến lược; Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực khơng có đủ lực; Cơng nhân viên chưa đào tạo huấn luyện cách mực theo yêu cầu việc thực chiến lược; Các yếu tố mơi trường bên ngồi nằm ngồi tầm kiểm soát của… gây tác động ngược lại; Cán quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo điều hành cách mực; Các nhiệm vụ biện pháp thực chủ yếu chưa xác định cách chi tiết; Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi trình thực chưa tương xứng Trong q trình thực hiện, có phát sinh ngồi dự kiến doanh nghiệp cần có điều chỉnh linh hoạt phù hợp, tránh cứng nhắc q trình thực Kiểm sốt đánh giá chiến lược 2.1.Bản chất Với nhà quản trị, chiến lược cần phải thực theo hướng nhằm đạt mục tiêu để Rất nhiều doanh nghiệp bỏ khoản chi phí không nhỏ việc xây dựng chiến lược phù hợp Đây thực vấn đề cốt yếu tất Có nhiều ngun nhân dẫn tới tình trạng Tuy nhiên, nguyên nhân doanh nghiệp bỏ qua không coi trọng hệ thống kiểm sốt chiến lược Q trình kiểm sốt khơng cho phép nhà lãnh đạo có nhìn tức thời tình hình khả thực mục tiêu mà cho phép, số trường hợp, xem xét lại mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Chúng ta hình dung cách rõ nét vai trị kiểm sốt thơng qua sơ đồ kiểm sốt sau: 133 Mục tiêu Phương tiện Kết Dựa vào sơ đồ này, sở mục tiêu đề ra, doanh nghiệp huy động phương tiện nhằm thực mục tiêu, kết hợp phương tiện đem lại hiệu kết cho phép doanh nghiệp biết mức độ hồn thành mục tiêu, sở có điều chỉnh phù hợp suốt q trình thực chiến lược Và vậy, vấn đề mấu chốt phải kiểm soát kết qua kiểm sốt q trình thực chiến lược Kiểm sốt kết khơng có nghĩa xem xét kết cuối mà địi hỏi phải có hệ thống đánh giá điều chỉnh theo nhiều cấp độ nhiều góc độ khác Hệ thống cho phép nhà quản lý giám sát đánh giá hoạt động phận, chức cá nhân doanh nghiệp đồng thời cho phép doanh nghiệp tự điều chỉnh để đảm bảo thực chiến lược nâng cao hệ thống doanh nghiệp 2.2 Quy trình a) Thiết lập tiêu chuẩn tiêu Các tiêu chuẩn tiêu sở để nhà lãnh đạo đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Thông thường tiêu chuẩn tiêu xây dựng dựa chiến lược lựa chọn Để chiến lược thực thành công, doanh nghiệp cần xác định “Những yếu tố thành cơng” – CSF (Critical success factor) Ví dụ: doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường cần đặt nhiều mục tiêu cho phận tăng thị phần lên 20%, đạt tỷ lệ khách hàng hài lòng 90%, mở rộng cửa hàng để tăng không gian trưng bày thu hút khách hàng Với mục tiêu CSFs là: gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ, xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ tốt, hay đảm bảo tài Việc xây dựng CSFs để đảm bảo thành công chiến lược Nếu CSFs khơng hội tụ mục tiêu chiến lược cố gắng doanh nghiệp khơng hồn tồn hướng tới việc thực mục tiêu chiến lược 134 b) Xây dựng thước đo hệ thống giám sát Xây dựng thước đo hệ thống giám sát cơng việc khó khăn với nhà quản trị Việc giúp doanh nghiệp giám sát trình thực cách xác đáng nhằm mục đích đánh giá việc thực mục tiêu cấp doanh nghiệp Để đo lường kết hoạt động việc đạt CSFs, cần xác định thước đo định lượng – KPI (Key performance Indicator) Mỗi CSF cần có tối thiểu KPI Triết lý chung cho việc xây dựng KPI “cái đo lường thực được” c) So sánh kết thực tế với tiêu chuẩn mục tiêu xây dựng Việc so sánh giúp nhà quản trị doanh nghiệp có nhìn thực tế, rõ nét Việc hoạt động diễn cách suôn sẻ chưa đảm bảo tính hiệu hoạt động chệch mục tiêu không so sánh với chuẩn mực đưa Việc so sánh giúp xác định sai lệch, từ có điều chỉnh tùy thuộc điều kiện thực tế Trong trường hợp kết thực vượt địi hỏi mục tiêu, giải thích mục tiêu đề thấp so với lực doanh nghiệp, trình thực chiến lược doanh nghiệp huy động lực đặc biệt nắm bắt hội khơng dự tính trước Và doanh nghiệp nâng cao mục tiêu thời gian tới Trong trường hợp kết hệ thống thấp mục tiêu tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân hiệu hệ thống thực thấp so với lực doanh nghiệp, đến từ nguyên nhân mang tính bất thường, yếu tố khách quan mà doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt Như vậy, nhà quản trị cần xem xét nguyên nhân để có điều chỉnh phù hợp Ví dụ lực cạnh tranh doanh nghiệp bị giảm sút thời gian qua, lý khơng phải việc doanh nghiệp sai định hướng chiến lược mà nguyên nhân đến từ diễn biến bất thường kinh tế Mặc dù vậy, khơng nên loại trừ ngun nhân chủ quan nguồn gốc sai lệch này, việc doanh nghiệp ấn định mục tiêu cao so với lực thực doanh nghiệp Nếu điều xảy ra, điều chỉnh lại mục tiêu việc làm bỏ qua d) Đánh giá kết thực điều chỉnh cần thiết 135 Sau đánh giá thực trạng, tìm hiểu ngun nhân vấn đề, cơng việc lại nhà quản trị điều chỉnh Việc điều chỉnh thực quy mơ phận đến quy mơ tồn doanh nghiệp, từ biện pháp cụ thể cho giai đoạn trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cấu toàn doanh nghiệp Cách thứ trường nguyên nhân hiệu hoạt động thấp dẫn đến không thực mục tiêu, nhà lãnh đạo thay đổi hệ thống kiểm soát tại, thay đổi hệ thống đo lường đánh giá kết phận, cá nhân nhằm nâng cao hiệu đối tượng Đây coi việc điều chỉnh trực tiếp Cách thứ hai điều chỉnh hệ thống mục tiêu Được thực trường hợp ngun nhân tính khơng xác đáng mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với lực thực doanh nghiệp phận Điều chỉnh chiến lược 3.1.Bản chất Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, trình thực thi đánh giá chiến lược phát sinh “lỗ hổng” địi hỏi nhà quản trị phải có điều chỉnh nhanh chóng, phù hợp Chính vậy, quản trị chiến lược khơng phải quy trình tĩnh mà ln cần điều chỉnh hợp lý Điều chỉnh chiến lược hoạt động làm thay đổi chiến lược mà doanh nghiệp thực cho phù hợp với điều kiện thực tế Việc điều chỉnh chiến lược không đồng nghĩa với việc hủy bỏ hoàn toàn chiến lược mà đưa “chỉnh sửa” cần thiết liên quan tới cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu đưa kế hoạch tác nghiệp 3.2.Nội dung Công tác điều chỉnh chiến lược cần thực theo nguyên tắc, phương pháp sử dụng phương tiện, công cụ cần thiết hoạch định chiến lược kinh doanh Dựa việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược bao gồm: (1) Điều chỉnh chiến lược tổng quát công ty; (2) Điều chỉnh kế hoạch thực cấp đơn vị kinh doanh; 136 (3) Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp với phận, cá nhân Cùng với đó, doanh nghiệp điều chỉnh mục tiêu cấp, phận, cá nhân tương ứng hay điều chỉnh nguồn lực doanh nghiệp Việc thực điều chỉnh chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng tốt điểm mạnh, hội hạn chế điểm yếu, nguy Các hoạt động điều chỉnh cần thực khoảng thời gian định cần thực cách triệt để nhằm đạt hiệu tối ưu Có phương pháp khác để can thiệp vào trình thực chiến lược Mỗi phương pháp phụ thuộc vào phạm vi vấn đề mà tổ chức phải đối phó, thời gian cần thiết để giải vấn đề Phương pháp can thiệp theo diễn biến hoạt động: áp dụng vấn đề doanh nghiệp thực có phạm vi nhỏ hẹp không bách Tác động can thiệp theo diễn biến (evelutionary interventionas) gồm định thông thường chủ yếu liên quan đến vấn đề nhân nhằm giải nhanh vấn đề cải thiện thành tích hoạt động Phương pháp khơng có tác dụng chuyển đổi đáng kể chiến lược doanh nghiệp thủ tục điều hành Do đó, khơng bao hàm ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược Phương pháp can thiệp biện pháp quản lý: cần tập trung xem xét giải điểm rắc rối hay trục trặc xảy thay phải lúc để ý đến nhiều việc khác doanh nghiệp Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau: can thiệp nhiều lĩnh vực khác doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn Quản trị viên nhận thức trì mối quan hệ hữu lĩnh vực hoạt động phân chia vấn đề giải phải theo tiến trình hợp lý Sau thời gian nhiều năm, tháng, họ thực loạt thay đổi cần thiết theo phương pháp chọn Phương pháp can thiệp phức hợp: Tuy nhiên, thời gian bị hạn chế, quản trị hoạt động Dàn xếp phối hợp loạt định có tương quan với thường phải cần lực lượng công tác với chế thích hợp để gắn bó thành phần phận mơi trường bên ngồi phương pháp can thiệp phức hợp tỏ hữu dụng, nữa, môi trường thay đổi phức tạp hỗn hợp tất nhiên phương pháp cần phải tiến hành thường xuyên Các chiến lược kinh doanh chiến lược thường địi hỏi phải có sửa đổi trình thực hiện, trình quản trị chiến lược xem quản trị thay đổi 137 138 CÂU HỎI THẢO LUẬN BÀI Câu 1: Hãy giải thích cấu trúc tổ chức lại có vai trị quan trọng thực thi chiến lược doanh nghiệp? Câu 2: Hãy trình bày điểm mối quan hệ mục tiêu hàng năm sách? Câu 3: Sự khác biệt giai đoạn hoạch định giai đoạn thực thi chiến lược? Câu 4: Chiến lược hỗ trợ sách hay sách hỗ trợ triển khai chiến lược doanh nghiệp? Câu 5: Trong trình xây dựng mục tiêu kiểm sốt chiến lược có nên sử dụng tiêu chuẩn định tính khơng? 139 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bùi Văn Danh (2011), Quản trị chiến lược tập nghiên cứu tình huống, Nhà xuất Phương Đông Nguyễn Mạnh Hùng (2017), Giáo trình Quản trị chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Phương Đông Lê Văn Hiền (2016), Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Quốc gia TP HCM EDUTOP (2016), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Ngô Kim Thanh (2015), Bài tập Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Kinh tế quốc dân Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Kinh tế quốc dân 140 ... phẩm Quản trị chiến lược quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp 2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược vấn đề nhiều nhà kinh tế quản trị gia quan tâm Do nội dung quản trị chiến. .. quan chiến lược, quản trị chiến lược, nguồn gốc đặc trưng chiến lược Mục tiêu: - Trình bày đặc điểm định chiến lược, phân định rõ nội dung chiến lược quản trị chiến lược; - Chỉ rõ quy trình cách... hơn: vai trị lợi ích quản trị chiến lược nào? Quản trị chiến lược lĩnh vực nghiên cứu mẻ Quản trị chiến lược đối phó với hầu hết vấn đề mà hoạt động kinh doanh phải đối mặt Quản trị chiến lược trở