Giai đoạn của cách mạng khoa học công nghệ, của KTTT hiện đại và của toàn cầu hoá

Luận văn : Giai đoạn của cách mạng khoa học công nghệ, của KTTT hiện đại và của toàn cầu hoá

Lời mở đầu

* * *Sau một thời gian khó khăn giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốclịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình của nền kinh

tế từ cơ chế tập trung-quan liêu-bao cấp sang cơ chế thị trờng với sự điều tiếtcủa nhà nớc, theo định hớng xã hội chủ nghĩa Sự thay đổi này tác độngmạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc đãquá quen với những chỉ tiêu sản xuất Nó giống nh một sự thay đổi khắcnghiệt của môi trờng sống Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh

nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản Kinh tế thị trờng là sự "chọn lọc tự nhiên" Doanh nghiệp thích ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và

phát triển

Một điều mà các nhà doanh nghiệp phải luôn ghi nhớ là doanh nghiệpcủa họ tồn tại đợc dựa trên nhu cầu của thị trờng Nhng thị trờng thì vô cùngbiến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này.Công cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của thị trờng cả theo chiều h-ớng tích cực, cả theo chiều hớng tiêu cực Đó chính là chiến lợc kinh doanh -một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp vềmôi trờng kinh doanh cũng nh nội lực của doanh nghiệp Đây là căn cứ chonhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển củadoanh nghiệp Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanhnghiệp mình nhằm tìm ra một đờng đi đúng đắn và khoa học

Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc cácdoanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệpvừa và nhỏ Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên nhng tóm lại là những

nguyên nhân nh: hoạt động quản lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm; nhận thức cha đầy đủ về chiến lợc kinh doanh; chi phí cho quản lý chiến lợc; hoạch

định chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn khó hơn.

Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự pháttriển đất nớc, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hởnglớn đến toàn bộ nền kinh tế Vì vậy việc họ theo đuổi một chiến lợc kinhdoanh đầy đủ là hết sức cần thiết Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề

tài Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến l“Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến l ợc kinh doanh ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay”

Chuyên đề sẽ bao gồm những nội dung sau:

-Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh và quản lý chiến lợc

kinh doanh

-Phần II: Thực trạng công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh

doanh ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay

-Phần III: Một số giải pháp đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến

lợc kinh doanh ở doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay

Phần I

Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh

Và quản lý chiến lợc kinh doanh

I-Khái quát về chiến lợc kinh doanh:

1-Các khái niệm, đặc trng về chiến lợc kinh doanh:

1.1-Khái niệm về chiến lợc kinh doanh:

Thuật ngữ “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lchiến lợc” xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sự, chiếnlợc đợc hiểu là “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lnghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinhthần, kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù ” ở đâyhai yếu tố cơ bản của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ Ngày nay nhữngyếu tố này cũng đợc coi là cơ bản để các doanh nghiệp chiến thắng trongkinh doanh

Theo GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng đã trình bày trong cuốn “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lGiáo trìnhchiến lợc kinh doanh”-NXB Thống Kê-1999, thì có một số quan điểm vềchiến lợc kinh doanh nh sau:

A.Chandler cho rằng chiến lợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản

dài hạn của một doanh nghiệp và việc phân bổ nguồn lực thực hiện các mụctiêu đó

Theo BCG <Boston Consulting Group> : chiến lợc là xác định việc phân

bổ các nguồn lực sẵn có nhằm thay đổi cân bằng cạnh tranh, chuyển lợi thế

về phía doanh nghiệp mình

Còn theo giáo s kinh tế học ngời Mỹ M.Porter thì chiến lợc để đơng đầu

với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu và phơng tiện đạt mục tiêu

Từ đó ta có thể thấy rằng Chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt

đợc các mục tiêu đề ra

1.2-Đặc trng của chiến lợc kinh doanh:

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt trong những năm 1960, hầuhết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang

kế hoạch dài hạn Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứngdụng những thành tựu khoa học - kỹ thuật vào phát triển kinh tế Nhng vàonhững năm 1970, do hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa

và sự phát triển nhanh chóng của khoa học - kỹ thuật làm cho việc dự đoán

về tơng lai của các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi thị trờng ngày càng trở nên phức tạp Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phơng pháp

ngoại suy xu thế đã không bảo đảm đợc tính mềm dẻo để thích ứng với sự

biến đổi nhanh chóng Do vậy, nét đặc trng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết Các nhà quản trị gọi nét

đặc trng này là mang tính chiến lợc

2-Phân loại chiến lợc kinh doanh:

Nếu chia theo cấp chiến lợc thì thông thờng có hai cấp cơ bản nhất làchiến lợc cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh Một công ty có thể kinhdoanh đơn ngành; hoặc kinh doanh đa ngành và có nhiều cơ sở kinh doanh(SBU)

Chiến lợc cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà

doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Do đó nó phải đề ra đợc hớngphát triển cho cả công ty và các đơn vị kinh doanh khác nhau, sao cho thốngnhất và bổ trợ cho nhau, phát huy tối đa nguồn lực tạo lợi nhuận cao nhất

Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các công ty kinh

doanh đơn nghành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong công ty kinh doanh đangành Chiến lợc phải làm rõ, cụ thể các cơ sở kinh doanh tham gia cạnhtrạnh nh thế nào Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến l-

ợc khác nhau ở cấp bộ phận chức năng Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh màchiến lợc cấp cơ sở lựa chọn cho phù hợp Đối với nhiều hãng, chiến lợcmarketting là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác

Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại đợclựa chọn làm trung tâm Mỗi chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần phù hợp vớichiến lợc cấp công ty và chiến lợc của cơ sở kinh doanh khác

II-Quy trình chiến lợc kinh doanh:

Sau khi hiểu thế nào là chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phải tìmhiểu quy trình để xây dựng một chiến lợc kinh doanh Quy trình chiến lợckinh doanh có thể đợc mô tả qua sơ đồ sau:

Sơ đồ quy trình chiến lợc

kinh doanh (Nguồn: Giáo trình

chiến lợc kinh doanh-NXB TK

-1999)

Theo nh sơ đồ trên, trớc hết, doanh nghiệp cần phải phân tích môi trờngkinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, để nắm bắt những biến độngkhôn lờng, đặc biệt khi mà cạnh tranh ngày càng khốc liệt

1-Phân tích môi trờng kinh doanh:

Mục đích của quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng

kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Các nhà kinh tế gọi quá trình này là phân tích SWOT, viết tắt của điểm mạnh(strengths), điểm yếu (Weekneeses), cơ hội (opportunities), mối đe doạ(threats)

Môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ; và môi trờng vi mô: đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp Điều đó đợc thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ các yếu tố môi trờng kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh, NXB TK, 1999)

Trong phần này ta sẽ đi tìm hiểu các bớc để phân tích môi trờng kinhdoanh

Để đa ra đợc một chiến lợc hợp lý cho công ty, trớc hết nhà quản trịphải hiểu rõ đợc môi trờng vĩ mô mà các công ty cùng hoạt động trong đó

nh thế nào Bớc phân tích môi trờng vĩ mô sẽ giúp nhà quản trị nắm rõ điều

đó

1.1-Phân tích môi trờng vĩ mô:

1.1.1Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các công ty, và các yếu tốnày rộng nên các công ty cần xem xét yếu tố nào tác động trực tiếp và mạnhnhất tới công ty mình

ảnh hởng chủ yếu của kinh tế thờng bao gồm:

-Tỷ lệ lãi suất:

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàngNhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Cạnh tranh nội

bộ ngành

Tỷ lệ lãi suất có thể tác động tới mức cầu đối với sản phẩm của công ty.

Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền đểthanh toán các khoản mua bán hàng hoá của mình Đối với các công ty nằmtrong nghành này, tăng lãi suất là mối đe doạ, còn giảm lãi suất là cơ hội để

mở rộng sản xuất

Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn do đó quyết định mức

đầu t Chi phí này là nhân tố chủ yếu quyết định tính khả thi của chiến lợc

Ví dụ, một công ty có thể vay vốn để mở rộng kinh doanh Hành động này

có thể đem đến thành công nếu tỷ lệ lãi suất thấp và đợc dự báo ít biến động.Nhng sẽ là thất bại nếu các dự đoán đa ra khả năng tăng mạnh lãi suất

-Tỷ giá hối đoái:

Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc với đồngtiền của quốc gia khác Thay đổi tỷ giá hối đoái tác động tới tính cạnh tranhcủa sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trờng quốc tế Khi giá trị của đồngtrong nớc thấp hơn những đồng tiền khác, hàng hoá sản xuất ở trong nớc sẽ t-

ơng đối rẻ hơn, hành hoá sản xuất ở ngoài nớc sẽ tơng đối đắt hơn Một đồngtiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty n ớc ngoài vàtạo nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu Ngợc lại khi giá trị đồng tiềntrong nớc tăng, hàng nhập khẩu trở nên tơng đối rẻ hơn và sự đe doạ của cáccông ty nớc ngoài tăng lên Giá trị đồng tiền tăng cũng hạn chế cơ hội xuấtkhẩu sản phẩm ra nớc ngoài do chi phí sản xuất trong nớc tơng đối cao

-Tỷ lệ lạm phát:

Lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh tếchậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên không l-ờng trớc đợc Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu t trở thanhgcông việc hoàn toàn may rủi

-Quan hệ giao lu quốc tế:

Những thay đổi về môi trờng quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hộicũng nh nguy cơ mở rộng thị trong nớc và ngoài nớc của một công ty Đốivới các nớc đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội chocác công ty nớc ngoài đầu t vào Đồng thời cũng tạo ra cạnh tranh ngày càngmạnh hơn ở thị trờng trong nớc

Ngoài ra còn có thể kể đến: tốc độ tăng trởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ,

1.1.2.Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô:

Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh.Thay đổi về công nghệ có thể làm cho sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗithời trong khoảng thời gian ngắn, cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàngloạt sản phẩm mới Tuổi đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi Nh vậy sựthay đổi công nghệ vừa đem lại cơ hội vừa đem lại thách thức cho doanhnghiệp Doanh nghiệp phải luôn theo dõi, nắm bắt sự thay đổi của công nghệ

để thích ứng linh hoạt

1.1.3.Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trờng vĩ mô:

Các yếu tố chính trị và pháp luật cũng có ảnh hởng lớn đến doanhnghiệp Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo các quy định của chínhphủ về thuê mớn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môitrờng Những quy định này có thể là cơ hội, cũng có thể là thách thức vớidoanh nghiệp

Các công ty đa quốc gia coi việc dự báo chính trị là rất quan trọng vì họ

có những vùng tài nguyên, nhân công ở nớc ngoài Đồng thời họ phải quantâm đến mối quan hệ của Chính phủ với các quốc gia khác, chính sách bảo

hộ ra sao

Ngày nay các nhà quản trị cần rèn cho mình kỹ năng tìm hiểu pháp luật,chính trị nhạy bén Họ phải thờng xuyên gặp gỡ những nhà chức trách quacác buổi họp, thảo luận, và gặp mặt Họ phải nắm rõ tiến trình ra nhữngquyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nơi mà họ đặt các cơ sở sản xuấtkinh doanh

1.1.4.Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô:

Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biếtcác cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổichúng có thể tác động tới công ty, nh xu hớng nhân chủng học, sở thích vuichơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ Các yếu tố xãhội thờng biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thờng khó nhận biết.Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động của môi trờng xã hội ngày càngtác động mạnh hơn tới các hoạt động của công ty: nh tỷ lệ sinh đẻ, sự lão hoácủa dân số, quy mô của gia đình

Một ví dụ cụ thể nh xu hớng thay đổi chủ yếu của xã hội những năm

1970 và 1980 là việc nâng cao ý thức giữ gìn sức khoẻ ảnh hởng này tớihoạt động kinh doanh là rất lớn Có nhiều công ty đã chớp lấy cơ hội này vàthành công Nh Pepsicola và Cocacola đã mở rộng đợc thị trờng nhờ việctung ra loại nớc ngọt không gây béo và nớc giải khát làm từ hoa quả Trào lunâng cao sức khoẻ này cũng đa đến sự tăng nhanh sản lợng nớc khoáng Nócũng tạo nguy cơ đe doạ nghành thuốc lá, ngành đờng

1.2-Phân tích môi trờng ngành mà doanh nghiệp đang tham gia hoạt

1.2.1.Sức ép về giá của ngời cung cấp:

Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ cho công ty khi họ có thể đẩy giáhàng cung cấp cho công ty lên, làm ảnh hởng đến mức lợi nhuận Các công

ty thờng phải quan hệ với nhiều công ty cung cấp các nguồn hàng khác nhau

nh : vật t thiết bị, nguồn lao động và tài chính Các yếu tố làm tăng thế mạnhcủa nhà cung cấp:

-Số lợng nhà cung cấp ít, ngời mua khó lựa chon nhà cung cấp

-Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc

Ví dụ, công ty Xerox với t cách là ngời phát minh ra máy Photocopy, đã

có sự độc quyền trong 25 năm sản xuất loại máy này Ngời mua phụ thuộcvào Xerox vì họ là nhà cung cấp duy nhất loại máy này Đây là cơ hội đểXerox nâng cao giá hơn mức đạt đợc trong điều kiện cạnh tranh

1.2.2-Sức ép từ khách hàng:

Khách hàng đợc xem nh là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩygiá cả xuống hoặc khi họ yêu cấu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làmchi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngợc lại, nếu khách hàng có nhữngyếu thế sẽ tạo cơ hội để công ty nâng giá và kiếm thêm lợi nhuận Kháchhàng có thể gây áp lực với công ty đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của

họ trong mối quan hệ với công ty Porter cho là có những yếu tố sau:

-Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn khách hàng chỉ là số ítcông ty nhng có quy mô lớn.

-Khi khách hàng mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua củamình nh một đòn bẩy để gây sức ép giảm giá

-Khi khách hàng có thể lựa chọn giữa các công ty cung ứng một loại sảnphẩm

Ví dụ, về một ngành khách hàng rất có u thế là ngành cung cấp các linhphụ kiện ô tô Các cơ sở cung cấp linh phụ kiện ô tô rất nhiều mà quy mô lạinhỏ Khách hàng của họ lại nhà những tập đoàn sản xuất ô tô quy mô lơn và

số lợng lại ít Hãng Chysler quan hệ thờng xuyên với 2000 cơ sở sản xuấtlinh phụ kiện Họ thờng hợp đồng với nhiều công ty khác nhau để cung cấpcùng một chi tiết, và nh vậy họ có thể gây sức ép lên các cơ sở này

1.2.3-Sức ép từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của ngành khác nhng có thể thoảmãn nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các sản phẩm trong ngành Ví dụnhững công ty trong ngành cafe thờng cạnh tranh gián tiếp với những công tytrong ngành chè và những ngành nớc giải khát không cồn Nếu giá của cafetăng qua mạnh thì ngời tiêu dùng sẽ chuyển sang uống chè Hiện tợng này đãtừng xảy ra khi thời tiết lạnh bất thờng đã phá hoại phần lớn vụ thu hoạchcafe ở Brazil năm 1975-1976 Giá cafe tăng kỉ lục, phản ảnh sự thiếu hụt cafenghiêm trọng Hầu hết ngời tiêu dùng chuyển sang dùng chè

Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnhtranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giớihạn mức lợi nhuận của công ty Ngợc lại nếu sản phẩm của một công ty córất ít sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội dể tăng giá và kiếm thêm lợinhuận

1.2.4-Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ tiềm ẩn là các công ty không ở trong nghành nhng có khả năngnhảy vào kinh doanh trong ngành đó Ví dụ những năm 1980, công ty điệntín Hoa Kỳ (AT&T) là đối thủ tiềm ẩn của các công ty máy tính vì nó cócông nghệ và đội ngũ nhân viên phù hợp với ngành máy tính Đến năm 1985,AT&T đã thực sự nhảy vào kinh doanh máy tính

Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể làm giảm lợi nhuận công ty vì

họ đa vào những năng lực sản xuất mới nhằm giành đợc một phần thị trờng

Do đó những công ty trong ngành tìm mọi cách cản trở đối thủ ngoài ngànhnhảy vào ngành của họ Có thể họ dùng những hàng rào bảo vệ hợp pháp Thờng có 3 yếu tố cản trở nhảy vào một ngành kinh doanh:

-Sự a chuộng sản phẩm:

Đó là các công ty trong ngành làm cho khách hàng ngày càng a chuộngsản phẩm của mình thông qua việc thờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu thị tr-ờng, đa ra những sản phẩm mới, phù hợp với ngời tiêu dùng Thờng xuyênquảng cáo, tuyên truyền; nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ Nh vậy sẽlàm cho đối thủ ngoài ngành thấy rằng để thay đổi sự u chuộng sản phẩm củangời tiêu dùng là khó khăn nh thế nào, và giảm bớt nguy cơ bị các công tyngoài ngành nhảy vào

-Các u thế về chi phí thấp:

Đây chính là khó khăn với các đối thủ tiềm ẩn khi nhảy vào ngành.Những lợi thế về chi phí thờng bắt nguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do tíchluỹ kinh nghiệm lâu dài trong việc quản lý máy móc, nguyên vật liệu, vốn,tài chính, lao động Vì vậy những công ty trong ngành có lợi thế hơn

-Tính hiệu quả của sản xuất lớn:

Đây là u thế về chi phí của các công ty lớn Họ sản xuất hàng loạt cácsản phẩm đợc tiêu chuẩn hoá, làm giảm chi phí; giảm giá cho việc mua cácnguyên vật liệu đầu vào và các bộ phận máy móc thiết bị với khối lợng lớn;

sự phân bổ đều những chi phí cố định cho một lợng sản phẩm lớn hơn, vàhiệu quả từ quảng cáo cho một khối lợng lớn hàng hoá

1.1.5-Sức ép từ các công ty đang hoạt động trong nghành:

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo racơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty Thờng chịu sự tác động tổng hợpcủa 3 yếu tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ của cầu, và những trở ngại rakhỏi ngành

-Cơ cấu cạnh tranh ngành:

Đó là sự phân bổ về số lợng và quy mô của các công ty trong ngành

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty quy mô vừa

và nhỏ Không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, nh ngành sản

xuất lơng thực trong nông nghiệp, ngành dệt may, kinh doanh khách sạn dulịch Đặc trng của ngành phân tán là các công ty nhỏ, không chi phối đợc thịtrờng và phải chấp nhận mức giá thị trờng Khi đó để tăng lợi nhuận cáccông ty phải giảm đợc chi phí sản xuất Về mặt này họ không có lợi thế dosản xuất số lợng nhỏ khiến một đơn vị sản phẩm chịu định mức chi phí caohơn về quảng cáo, nghiên cứu & phát triển, marketing

Thứ hai, ngành hợp nhất, bao gồm số ít công ty lớn hoặc trờng hợp đặc

biệt chỉ có một công ty độc quyền., nh ngành sản xuất ô tô, điện Đặc trngcủa ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vào nhau Tức là hoạt

động cạnh tranh của công ty này tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công tykhác Nếu một công ty giảm giá sản phẩm, hoặc có những sản phẩm mới, thìngay lập tức nó tác động đến doanh số bán ra của công ty khác Lập tức cáccông ty khác cũng phải đáp trả tơng tự để bảo vệ thị phần của mình Hậu quả

là sự xoáy trôn ốc tăng lên về mức độ của cạnh tranh, nó làm giảm dần mứclợi nhuận của ngành Thờng là các công ty theo sau giá của nhau, và họ tránhcạnh tranh về giá cả thông qua cạnh tranh về chất lợng, mẫu mã sản phẩm.-Mức độ cầu:

Khi mức cầu sản phẩm trong ngành tăng lên nó làm giảm mức độ cạnhtranh giữa các công ty Vì nh thế có nghĩa là tăng số ngời tiêu dùng, tăng sứcmua, tất cả các công ty đều có cơ hội mở rộng kinh doanh

Ngợc lại khi mức cầu giảm do ngời tiêu dùng rời bỏ ngành, hoặc sứcmua của ngời tiêu dùng hiện tại giảm, nó sẽ thắt chặt hơn mức độ cạnh tranhgiữa các công ty Công ty muốn mở rộng kinh doanh sẽ buộc phải xâmchiếm thị phần của công ty khác

Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành.-Những trở ngại khi ra khỏi ngành:

Những trở ngại khi muốn ra khỏi ngành xuất hiện khi mức cầu trongngành có xu hớng giảm mạnh và lâu dài Nếu các công ty không vợt qua đợckhó khăn họ sẽ phải đối đầu với những chi phí lớn nếu muốn ra khỏi ngành

Thứ nhất, những máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác,

công ty không thể bán đợc, họ đứng trớc nguy cơ phải bỏ đi số máy móc này

Thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng cho

công nhân cha hết hợp đồng

Thứ ba, đó là sự gắn bó tình cảm đối với ngành, nh những công ty gia

đình, dòng họ

1.3-Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là để nhà quản trị tự nhìn

lại hoạt động của công ty mình đang điều hành Điều đó đợc thực hiện thôngqua nghiên cứu “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lchuỗi giá trị” (M.Porter) Từ đó vẽ đợc “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lchân dung chiến l-ợc” của doanh nghiệp, theo phơng pháp của Alain Thietar

Sơ đồ chuỗi giá trị (M.Porter)

Hạ tầng:

Nhân sự:

R&D (nghiên cứu-phát triển sản phẩm): Lợi

Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing Dịch vụ

đầu vào đầu ra

Nh đã thấy ở sơ đồ trên, chuỗi giá trị gồm hai phần cơ bản: các hoạt

động gián tiếp (hạ tầng, nhân sự, R&D, mua sắm); và các hoạt động trực tiếp hay tác nghiệp (cung ứng đầu vào, cung ứng đầu ra, sản xuất, marketing,

dịch vụ)

Các hoạt động tác nghiệp liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm,hoạt động marketing, cung ứng đầu vào, đầu ra cũng nh dịch vụ sau bánhàng Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặthoạt động này

Các hoạt động gián tiếp (bổ trợ) cũng có thể làm giảm chi phí trong việcsáng tạo ra giá trị, nh giảm chi phí quản lý mua sắm; nghiên cứu-phát triển

có thể tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình công nghệ mới cho phép hạ thấpchi phí sản xuất Chức năng quản lý nhân sự bảo đảm cho công ty có đội ngũlao động tốt

Vì khuôn khổ chuyên đề không cho phép và việc phân tích nội bộ doanh

nghiệp đã có những tài liệu đề cập rất chi tiết (Giáo trình Marketing căn bản,

Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh) nên ở đây ta chỉ dừng lại ở việc

xem xét các doanh nghiệp cần phải làm gì để phân tích nội bộ

Sau khi đã phân tích nội bộ doanh nghiệp xong, ta sẽ cho điểm doanhnghiệp (theo một thang điểm nhất định) và so sánh với các đối thủ cạnhtranh, cũng nh so với đòi hỏi của môi trờng Công việc này gọi là “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lvẽ chân

dung chiến lợc” theo phơng pháp của A.Thiertar (Nguồn: Giáo trình chiến

l-ợc kinh doanh, NXB TK, 1999)

1.4-Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh:

Mục đích của phần này là đa ra cho các nhà quản lý một số phơng phápgiúp phân tích môi trờng kinh doanh hiệu quả hơn Ta cần tiến hành các bớcsau:

*Thu thập thông tin:

Nhà quản trị phải xác định mình cần thông tin gì, số lợng bao nhiêu, chi phí nh thế nào, bằng cách nào, trong bao lâu, và phân tích xử lý thông tin

ra sao Phải hiệu quả trong việc thu thập và xử lý thông tin

Thờng chúng ta thu thập thông tin tập trung vào những yếu tố vĩ mô vàngành mà chúng ta đã phân tích ở trên

*Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh:

Muốn đ ra một chiến lợc cho doanh nghiệp, nhà quản lý phải tiên liệu

đ-ợc diễn biến của môi trờng Đây là bớc định lợng thời gian và khả năng tác

động của các yếu tố môi trờng Tuỳ theo từng điều kiện mà các daonh nghiệp

áp dụng các phơng pháp cho phù hợp

Thứ nhất, phơng pháp ngoại suy xu thế Thực chất của phơng pháp này

là dựa vào sự biến động trong quá khứ và hiện tại của đối tợng để đa ranhững dự đoán cho tơng lai Các nhà nghiên cứu sẽ mô hình hoá sự biến

động của đối tợng trong quá khứ và hiện tại thành một xu thế thông qua cáchàm số, đồ thị Trên cơ sở đó thực hiện phép ngoại suy để đa ra dự báo Nh-

ng trong điều kiện môi trờng kinh doanh đầy biến động nh hiện nay, xu thếcủa đối tợng cũng không ổn định nữa, vì vậy phép ngoại suy xu thế tỏ rakhông đáng tin cậy

Thứ hai, phơng pháp mô hình hoá Phơng pháp này xuất phát từ một

luận điểm cơ bản của điều khiển học cho rằng sự biến đổi của các hiện tợngtrong thực tế đều tuân theo một cấu trúc nhất định Do đó các giải pháp chohoạt động kinh doanh có thể đợc phân tích thông qua mô hình Từ đó xác

định những kết quả đạt đợc khác nhau, và đi đến lựa chọn mô hình để ápdụng

Thứ ba, phơng pháp chuyên gia Lựa chọn các chuyên gia giỏi, cho họ

đánh giá cùng một vấn đề qua nhiều vòng, nh vậy thì ý kiến đánh giá sẽ đợcthẩm định khắt khe giữa các chuyên gia, sẽ có sự thống nhất, sự mâu thuẫngiữa các ý kiến Từ đó nhà quản lý sẽ nhìn ra vấn đề và tổng hợp các ý kiếncủa các chuyên gia để đi đến quyết định của mình

Thứ t, phơng pháp kịch bản Các nhà nghiên cứu phải xây dựng một số

các phơng án khác nhau để dự phòng cho trờng hợp điều kiện môi trờng vànội bộ doanh nghiệp thay đổi

*Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh:

Từ đó ta lập ra một bảng rất hữu ích cho việc phân tích môi trờng kinhdoanh Bảng này cho thấy các yếu tố tác động, mức độ tác động, chiều hớngtác động, và lợng hoá thành điểm số

Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh, NXB TK, 1999)

(1)

Các yếu tố

môi trờng

(2) Mức độ quan trọng với ngành

(3) Mức độ tác

động tới doanh nghiệp

(4) Tính chất tác động

Phân loại độtác động

Tiêu cực haytích cực (dấu– hoặc dấu+)

Lấy cột (2) x(3), dấu của(4)

2-Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:

Mục đích của phần này là làm sao để doanh nghiệp đa ra đợc những

mục tiêu cụ thể, rõ rãng và phù hợp Điều này là rất quan trọng vì trong điềukiện môi trờng nh đã phân tích, doanh nghiệp phải biết rằng mình sẽ cố gắng

đạt đợc điều gì

Thông thờng để đạt đợc những mục tiêu lớn và dài hạn (3-5 năm, hoặcdài hơn), doanh nghiệp sẽ phải thông qua một loạt các mục tiêu ngắn hạn(các mục tiêu tác nghiệp theo tháng, 1 năm) Việc thực hiện tốt các mục tiêungắn hạn sẽ tạo đà để hoàn thành các mục tiêu dài hạn Ví dụ đối với cáccông ty may mặc, để mở rộng đợc quy mô kinh doanh trong vài năm tới(mục tiêu dài hạn) thì doanh số hàng tháng, hàng quý, mùa vụ của công typhải tăng đều và ổn định (mục tiêu ngắn hạn)

Một doang nghiệp thờng hớng tới những mục tiêu sau:

Thứ nhất, lợi nhuận Lợi nhuận là mục tiêu căn bản nhất để một doanh

nghiệp hoạt động kinh doanh Đây đợc coi là mục tiêu tiên quyết, ảnh hởng

đến tất cả các mục tiêu khác của doanh nghiệp Lợi nhuận là phần còn lạicủa doanh thu sau khi đã trừ đi tất cả các chi phí Mục tiêu lợi nhuận là tổng

số lợi nhuận cần đạt đợc trong một khoảng thời gian nhất định Ngoài ra cầnquan tâm đến tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận Mục tiêu này phản

ánh rõ nhất sự thành đạt của một công ty (Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh, NXB TK, 1999)

Thứ hai, sự tăng trởng Đây là một mục tiêu phản ánh tổng hợp, toàn

diện hoạt động của doanh nghiệp Có thể chia làm ba mức độ tăng trởng:tăng trởng nhanh, tăng trởng ổn định, và suy giảm Các nhà nghiên cứu thờnglấy mốc là tình trạng tăng trởng của ngành, cũng có khi dựa vào chính sựtăng trởng của doanh nghiệp qua thời gian Thông thờng một công ty đạt lợinhuận cao họ sẽ có tiền để đầu t nâng cao cơ sở vật chất và hoạt động quản

lý của mình, từ đó dẫn đến sự tăng trởng của họ ngày càng cao theo thờigian

Thứ ba, thoả mãn nhu cầu của khách hàng Đây là là một mục tiêu sống

còn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh Muốn tiềnchảy từ túi của khách hàng sang túi của mình, doanh nghiệp cần phải coikhách hàng là “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lthợng đế”, cần nỗ lực trong tất cả các hoạt động kinh doanh

để duy trì và phát triển khách hàng Khách hàng chính là động lực để doanhnghiệp cải tiến sản phẩm, dịch vụ; cải tổ lại đội ngũ cán bộ

3-Xây dựng và lựa chọn chiến lợc:

Mục đích phần này sẽ xem xét là làm thế nào để doanh nghiệp cạnh

tranh hiệu quả, và đề cập nghiên cứu các loại chiến lợc mà doanh nghiệp ápdụng để cạnh tranh

Chuyên đề này không đi sâu nghiên cứu các loại chiến lợc kinh doanh

mà nghiên cứu công tác làm chiến lợc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạiViệt Nam hiện nay, cho nên ta sẽ đề cập khái quát đến các chiến lợc kinhdoanh nh sau

3.1.Chiến lợc cạnh tranh:

Khi tiến hành kinh doanh tất nhiên các doanh nghiệp phải dựa vàonhững lợi thế, những năng lực riêng biệt để tồn tại, để đợc thị trờng thừa

nhận và đánh giá cao Những lợi thế đó gọi là lợi thế cạnh tranh (M.Porter).

Theo M.Porter có 3 dạng chiến lợc cạnh tranh nh sau:

Thứ nhất, chiến lợc chi phí thấp Theo chiến lợc này doanh nghiệp tập

trung mọi nỗ lực để giảm thiểu giá thành Nó chủ yếu dựa trên “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lHiệu ứngkinh nghiệm” và khai thác hợp lý “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lChuỗi giá trị” Có nghĩa là doanh nghiệpkinh doanh càng lâu trong một lĩnh vực thì họ sẽ tích luỹ đợc những kinhnghiệm làm giảm thiểu chi phí sản xuất, đồng thời sản xuất ở quy mô lớncũng giúp hạ giá thành Còn chuỗi giá trị đã đợc nhắc đến ở phần trên, vàdoanh nghiệp nếu muốn tiết kiệm chi phí cần phải làm tốt các công việc đợc

đề cập đến trong chuỗi giá trị

Thứ hai, chiến lợc khác biệt hoá Theo đuổi chiến lợc này doanh nghiệp

đặt yêu cầu về chi phí xuống thứ yếu, và coi trọng việc tạo cho sản phẩm củamình sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Họ sẽ phải đối mặt vớinhững khoản chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cho quảng cáo

Đồng thời họ phải bảo đảm đợc việc thực hiện giá trị sản phẩm, tức là sựtăng lên về chi phí làm cho sản phẩm khác biệt phải đợc bù đắp bởi sự tănglên về giá sản phẩm Họ cũng phải tránh các nguy cơ khác biệt hoá quá mứchoặc khác biệt hoá quá đắt sản phẩm của mình dẫn tới tình trạng khách hàngkhông chấp nhận sản phẩm và quay lại với các sản phẩm của đối thủ cạnhtranh

Thứ ba, chiến lợc trọng tâm Theo đuổi chiến lợc này doanh nghiệp sẽ

chọn cho mình một phân đoạn thị trờng để tập trung vào kinh doanh Trênphân đoạn thị trờng đó doanh nghiệp sẽ cố gắng tránh sự đơng đầu với các

đối thủ cạnh tranh khác, họ sẽ áp dụng chiến lợc trọng tâm theo chi phí thấp,hoặc chiến lợc trọng tâm theo khác biệt hoá

3.2-Chiến lợc cấp công ty:

Đứng trên bình diện chiến lợc cấp công ty (có thể bao gồm nhiều đơn vịkinh doanh hay còn gọi là các SBU), doanh nghiệp phải tiến hành công việcphân tích danh mục các hoạt động Sau khi xác định cho mỗi SBU một lĩnhvực hoạt động, các SBU này đòi hỏi phải có nguồn lực để tiến hành kinhdoanh Vì vậy để tránh lãng phí nguồn lực vào những công việc vô bổ, hoặc

bỏ lỡ các cơ hội tốt doanh nghiệp sẽ tiến hành phân tích danh mục hoạt động

và lựa chọn hoạt động có triển vọng

Để thực hiện công việc này, có những công cụ rất hữu hiệu và phổ biến

nh: ma trận BCG; ma trận ADL; ma trận McKinsey Em xin trình bày cụ thể

phần này vì theo em công cụ này rất cần thiết cho các doanh nghiệp, và trênthực tế chúng đợc áp dụng khá phổ biến, đặc biệt là ma trận BCG

Ma trận BCG (Do tập đoàn BCG sáng tạo năm 1965) Ma trận này đánh

giá hoạt động dựa trên hai yếu tố: tỷ lệ tăng trởng (trục dọc) và thị phần tơng

đối (trục ngang)

(+)

(-)

10 1 0,1

Ma trận BCG

(Nguồn: BCG, 1965)

Ô dấu hỏi Những hoạt động nằm trong ô này hấp dẫn doanh nghiệp vì

có tỷ lệ tăng trởng cao, nhng doanh nghiệp cha tìm ra biện pháp cạnh tranh

Để tăng đợc thị phần, tăng khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải đầu tthêm nguồn lực

Ô ngôi sao Doanh nghiệp có sức cạnh tranh tốt, tỷ lệ tăng trởng của

hoạt động lại cao Vì vậy doanh nghiệp cần đẩy mạnh hoạt động

Ô bò sữa Lúc này, sau một thời gian tăng trởng cao, tỷ lệ tăng trởng đã

giảm, thị phần doanh nghiệp bắt đầu bị thu hẹp nên doanh nghiệp cần nhìn thấy trớc tình hình và bắt đầu rút lui đi là vừa

Ô nguy hiểm Những lĩnh vực này tỷ lệ tăng trởng thấp, thị phần doanh

nghiệp nhỏ bé, nên doanh nghiệp không nên tham gia vào những lĩnh vực nh vậy

Sau khi đã phân tích danh mục các hoạt động, doanh nghiệp có thể lựa

chọn những chiến lợc phát triển nh chiến lợc đa dạng hoá, chiến lợc chuyên môn hoá để áp dụng vào hoạt động kinh doanh ở đây không trình bày cụ thể

những chiến lợc này

4-Tổ chức thực hiện chiến lợc và đánh giá:

Mục đích của việc tổ chức thực hiện chiến lợc là: sau khi đã thu thập

thông tin, phân tích môi trờng và nội bộ doanh nghiệp, xây dựng chiến lợc,doanh nghiệp phải thực hiện chiến lợc đó nh thế nào

Nội dung của công tác tổ chức thực hiện chiến lợc nh sau

Thứ nhất, khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng thể các chức

năng và các mối quan hệ, xác định một cách chính thức nhiệm vụ mà mỗi bộphận phải hoàn thành và cách thức phối hợp giữa các bộ phận Cơ cấu tổchức thờng có tính chuyên môn hoá các bộ phận, tính phối hợp giữa các bộphận, và tính hình thức giữa các bộ phận

Thứ hai, các kiểu cơ cấu tổ chức Có hai kiểu cơ cấu tổ chức: theo chức

Sơ đồ cơ cấu chức năng

(Nguồn: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng; Giáo trình Chiến lợc kinh doanh; NXB TK; 1999)

Ưu điểm của cơ cấu chức năng là tận dụng hiểu biết chuyên môn củacác bộ phận, nhng nhợc điểm của nó là tập trung quyền lực vào Ban giám

đốc, cứng nhắc, luồng luân chuyển thông tin chậm, và khi doanh nghiệp cóquy mô lớn sẽ tỏ ra cồng kềnh

Nếu theo cơ cấu bộ phận, doanh nghiệp sẽ đợc chia theo lĩnh vực hoạt

động Qua sơ đồ sau ta sẽ thấy rõ:

Giám

đốc d

ợc phẩm

Giám

đốc thiết bị

y tế

Giám

đốc mỹ phẩm

Cơ cấu theo bộ phận có u điểm tận dụng sự hiểu biết đa năng của cáccán bộ phụ trách bộ phận, dễ dàng đánh giá kết quả của các bộ phận, tạo sựlinh hoạt Nhng nhợc điểm của nó là tốn kém chi phí và chỉ thích hợp với cáccông ty lớn, các tập đoàn kinh tế.

Nếu theo cơ cấu ma trận, cơ cấu tổ chức sẽ đợc phân chia theo chuyên

môn hoá và lĩnh vực hoạt động Ta xem xét sơ đồ sau:

Sơ đồ cơ cấu ma trận

(Nguồn: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng; Giáo trình Chiến lợc kinh doanh; NXB TK; 1999)

Thứ ba, mối quan hệ giữa chiến lợc và lựa chọn cơ cấu tổ chức Để

thành công, doanh nghiệp cần xác định hợp lý mối quan hệ chiến lợc và cơcấu tổ chức

Đối với chiến lợc cấp công ty, chiến lợc chuyên môn hoá thờng chọn cơcấu chức năng, còn chiến lợc đa dạng hoá chọn cơ cấu bộ phận hoặc ma trận.

Đối với chiến lợc cạnh tranh, chiến lợc chi phí thấp thích hợp với cơ cấuchức năng (quy mô nhỏ) hoặc cơ cấu ma trận (quy mô lớn), chiến lợc trọngtâm thích hợp với cơ cấu chức năng, chiến lợc khác biệt hoá thích hợp với cơcấu bộ phậ hoặc ma trận

b-Kiểm soát chiến lợc:

Mục đích của kiểm soát chiến lợc là để bảo đảm thực hiện mục tiêu

chiến lợc đúng theo những gì đã đề ra Việc kiểm soát thực hiện chiến lợc làkhông thể thiếu đợc Kiểm soát 3 tiêu thức:

Mục tiêu

Nội dung của quá trình kiểm soát Trong quá trình thực hiện chiến lợc

thờng xảy ra các trờng hợp sau, và tuỳ trờng hợp doanh nghiệp có những

điều chỉnh kịp thời:

Thứ nhất, nếu mục tiêu lớn hơn kết quả: doanh nghiệp cha đạt mục tiêu

dề ra Điều đó có thể do các phơng tiện cha đạt hiệu quả tối đa hoặc mục tiêuquá cao so với phơng tiện Từ đó ta có thể hạ mục tiêu xuống hoặc đầu tthêm phơng tiện

Thứ hai, nếu mục tiêu nhỏ hơn kết quả Ta sẽ mừng nếu mục tiêu xác

đáng với phơng tiện Nếu phơng tiện d thừa so với mục tiêu ta sẽ rút bớt

ph-ơng tiện đi

Thứ ba, mục tiêu trùng với phơng tiện Nếu đợc nh vậy thì tốt quá, những

mục tiêu đề ra đợc hoàn thành theo đúng kế hoạch bằng các phơng tiện đã

đ-ợc hoạch định

Ngời ta còn có một công cụ nữa để kiểm soát gọi là “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lBảng điều khiển”(Monitoring tools) Đây là hệ thống đó lờng gồm nhiều chỉ tiêu cơ bản, dễ sửdụng, hiệu quả trong đo lờng Thông tin trong qua trình kiểm soát đòi hỏiphải chính xác và kịp thời Doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một “Đổi mới công tác xây dựng và quản lý chiến lHệthống thông tin chiến lợc ”

III- Các đặc trng của doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN); vai trò của chiến lợc kinh doanh với các doanh nghiệp vừa và nhỏ:

1-Khái quát doanh nghiệp vừa và nhỏ:

a-Quan niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ:

Có thể nói quan niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) đợc đa rarất khác nhau giữa các quốc gia, khu vực và từng thời kỳ nhất định tuỳ theovai trò, vị thế và tiềm lực thực sự của hệ thống DNVVN trong mỗi nền kinhtế

Trên thế giới, từ những năm 1960, DNVVN đã lấy lại đợc vị trí trong sự

so sánh với các doanh nghiệp lớn đợc xây dựng theo kiểu tổ hợp khổng lồnhờ khả năng thích ứng linh hoạt với nhu cầu thị trờng Và cho đến nayDNVVN nhỏ không chỉ có lợi thế về sự linh hoạt mà còn có nhiều lợi thếkhác nữa: ở Châu âu hơn 70% số doanh nghiệp là DNVVN, tạo ra khoảng2/3 GDP, gần 50% giá trị xuất khẩu

Những năm 1970, sự quan tâm tới doanh nghiệp vừa và nhỏ lan toả sangcác nớc khác, đặc biệt là Châu á: ấn Độ, Trung Quốc, Indonexia ở ViệtNam, giữa những năm 1980, vấn đề doanh nghiệp vừa và nhỏ đợc đặt lênmột tầm nhìn mới

Con đờng hình thành doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đã có từ rấtlâu, nhng có thể khái quát qua 3 hình thái sau:

-Hình thái Nhóm kinh doanh nhất thời mang nặng tính tự phát, tự túc.Loại này tồn tại cả trong thời kỳ kinh tế chỉ huy tập trung

-Hình thái kinh tế hộ gia đình theo kiểu nguồn lực, phơng tiện và kinhnghiệm quản lý khép kín có tính gia đình, gia tộc Có xu hớng sản xuất hànghoá dịch vụ cho trao đổi

-Hình thái doanh nghiệp vừa và nhỏ chính thức đợc thừa nhận, đặc biệt

từ khi có luật công ty và luật doanh nghiệp t nhân năm 1991, hiện nay đã

đ-ợc ghép thành luật doanh nghiệp

Ngời ta đi tìm cho doanh nghiệp vừa và nhỏ một khuôn khổ quy mô đểphân biệt với các nhóm doanh nghiệp khác Thờng thì thể hiện ở các tiêu chísau:

sự phân bổ không gian các cơ sở của doanh nghiệp

b-Đặc trng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ:

b1-Về tính chất hoạt động kinh doanh:

Doanh nghiệp vừa và nhỏ thờng tập trung nhiều ở khu vực chế biến vàdịch vụ, tức là xích gần hơn với ngời tiêu dùng Trong đó có thể:

-Doanh nghiệp vừa và nhỏ là vệ tinh, chế biến bộ phận chi tiết linh kiệncho các doanh nghiệp lớn với t cách là tham gia vào các sản phẩm đầu t.-Trực tiếp chế biến các sản phẩm cho ngời tiêu dùng cuối cùng với t cách

là nhà sản xuất toàn bộ

-Doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện các dịch vụ đa dạng và phong phútrong nền kinh tế nh các dịch vụ trong quá trình phân phối và thơng mại hoá,dịch vụ sinh hoạt và giải trí, dịch vụ t vấn và hỗ trợ

b2-Về nguồn lực vật chất:

Nhìn chung các DNVVN bị hạn chế bởi các nguồn vốn tài chính, tàinguyên, đất đai Sự hữu hạn về nguồn lực này trớc hết là do nguồn gốc và tônchỉ hình thành doanh nghiệp Mặt khác còn do sự hạn hẹp trong mối quan hệvới thị trờng tài chính, tiền tệ Quá trình tự tích luỹ thờng đóng vai trò quyết

định sự lớn mạnh của từng doanh nghiệp vừa và nhỏ

Nhận thức đợc khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong vấn đềtài chính nên các quốc gia, đặc biệt ở những nớc đang phát triển chính phủ

có nhiều sự hỗ trợ dành cho họ

b3-Về tính chất linh hoạt:

Có thể nói tính linh hoạt là đặc điểm nổi trội của DNVVN nhờ quy mô

và cấu trúc nhỏ gọn Họ không khó khăn lắm trong việc thay đổi mặt hàng