Lao động một bộ phận của nguồn lực phát triển và là đầu vào thiết yếu của quá trình sản xuất. Phát triển kinh tế là tăng trưởng kinh tế để nâng cao đời sống vật chất và nâng cao trình độ dân trí. Lao động là một trong bốn nhân tố ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế, là nhân tố quyết định vì toàn bộ tài sản vật chất và trí tuệ của một xã hội đều do con người tạo ra và đóng vai trò trực tiếp tạo ra của cải đó. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp Việt Nam luôn mong muốn giữ vững vị thế của mình trên thị trường. Để đạt được mục tiêu này, cần tổ chức, xây dựng và hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, những cán bộ cốt cán tài năng của công ty và những lao động có trình độ, tay nghề cao. Nhưng “nhân tài thường hiếm như lá mùa thu” (Đại thi hào Nguyễn Trãi viết câu này trong Bình Ngô Đại Cáo). Hiện nay, hầu hết các công ty Việt Nam chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của việc tìm kiếm, phát triển, trọng dụng và giữ chân nhân tài, hiện tượng “chảy máu” nhân tài đang diễn ra phổ biến. Đồng thời cho thấy thị trường nhân tài cấp cao của Việt Nam chưa theo kịp đà phát triển kinh tế và đang gặp khủng hoảng trầm trọng. Theo các chuyên gia, những nhân tài hàng đầu tham gia điều hành các công ty lớn chỉ đáp ứng khoảng 40% nhu cầu định lượng của họ. Khủng hoảng lực lượng lao động có thể làm chậm tốc độ phát triển, hội nhập và khả năng cạnh tranh của các công ty Việt Nam, dẫn đến suy thoái kinh tế. Khó khăn lớn nhất hiện nay là các công ty gặp rất nhiều trở ngại trong việc tuyển dụng, không tuyển được nhân lực giỏi, công nhân lành nghề.
Tính cấp thiết của đề tài
Lao động - một bộ phận của nguồn lực phát triển và là đầu vào thiết yếu của quá trình sản xuất Phát triển kinh tế là tăng trưởng kinh tế để nâng cao đời sống vật chất và nâng cao trình độ dân trí Lao động là một trong bốn nhân tố ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế, là nhân tố quyết định vì toàn bộ tài sản vật chất và trí tuệ của một xã hội đều do con người tạo ra và đóng vai trò trực tiếp tạo ra của cải đó.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp Việt Nam luôn mong muốn giữ vững vị thế của mình trên thị trường Để đạt được mục tiêu này, cần tổ chức, xây dựng và hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, những cán bộ cốt cán tài năng của công ty và những lao động có trình độ, tay nghề cao. Nhưng “nhân tài thường hiếm như lá mùa thu” (Đại thi hào Nguyễn Trãi viết câu này trong Bình Ngô Đại Cáo).
Hiện nay, hầu hết các công ty Việt Nam chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của việc tìm kiếm, phát triển, trọng dụng và giữ chân nhân tài, hiện tượng
“chảy máu” nhân tài đang diễn ra phổ biến Đồng thời cho thấy thị trường nhân tài cấp cao của Việt Nam chưa theo kịp đà phát triển kinh tế và đang gặp khủng hoảng trầm trọng Theo các chuyên gia, những nhân tài hàng đầu tham gia điều hành các công ty lớn chỉ đáp ứng khoảng 40% nhu cầu định lượng của họ.
Khủng hoảng lực lượng lao động có thể làm chậm tốc độ phát triển, hội nhập và khả năng cạnh tranh của các công ty Việt Nam, dẫn đến suy thoái kinh tế Khó khăn lớn nhất hiện nay là các công ty gặp rất nhiều trở ngại trong việc tuyển dụng, không tuyển được nhân lực giỏi, công nhân lành nghề.
Nhiều công ty đưa ra mức lương sau thuế rất cao cùng nhiều ưu đãi và phúc lợi khác nhau để thu hút nhân tài nhưng không tìm được Các nhân viên trở thành một “tài sản khan hiếm” mà các công ty tuyển dụng bằng mọi cách cần thiết Điều này khiến cho lao động lớn tuổi nhảy việc ngày càng phổ biến và trong cuộc cạnh tranh nhân tài, các công ty Việt Nam luôn tỏ ra yếu thế và bế tắc so với điều kiện thuận lợi và văn hóa quản lý của các công ty nước ngoài.
Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư quốc tế Newa Group, em nhận thấy trong công ty có một vài thay đổi về mặt nhân sự, đặc biệt là cán bộ quản lý và nhân viên giỏi Lãnh đạo cấp cao của Công ty đã nhìn nhận, nắm bắt được điều này và đã sử dụng một số giải pháp để giữ chân được lao động có tay nghề và đội ngũ cán bộ quản lý nhằm tạo ra sự ổn định về nhân sự, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được an toàn, hiệu quả Tuy nhiên, các giải pháp công ty đã áp dụng vẫn chưa mang lại hiệu quả tốt như mong đợi Chính vì vậy, em đã thực hiện đề tài “ Hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group” với mong muốn góp phần đưa ra giải pháp hữu ích giúp giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của khóa luận là đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, các nhiệm vụ nghiên cứu được thực hiện bao gồm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về giữ chân nhân viên.
- Phân tích và đánh giá thực trạng giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group.
- Nghiên cứu định hướng phát triển công ty và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tếNewa Group.
Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp điều tra xã hội học để thu thập số liệu, phương pháp thống kê để tìm hiểu vấn đề nghiên cứu Đặc biệt, phương pháp điều tra xã hội học thông qua khảo sát bằng bảng hỏi cũng được sử dụng nhằm thu thập những đánh giá của người LĐ về các nội dung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group Trong đó:
Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh được sử dụng trong Chương 1 khi nghiên cứu cơ sở lý luận về giữ chân trong doanh nghiệp nhằm làm rõ các khái niệm, mục tiêu, nội dung của quản trị nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị và các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh được sử dụng trong Chương 2 khi nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group trong giai đoạn2019-2021.
Kết cấu của khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, khóa luận được kết cấu gồm ba chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ NEWA GROUP.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊNGIỎI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ NEWAGROUP.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên
1.1.1 Định nghĩa luân chuyển nhân sự
“Luân chuyển nhân sự xảy ra khi nhân viên rời bỏ công việc của họ và phải được thay thế Theo trang Web từ điển thế giới định nghĩa luân chuyển nhân sự là tỷ lệ số lượng công nhân phải được thay thế trong một khoảng thời gian trên trung bình số người lao động” (www.wordnet- princeton.edu).
“Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2007) định nghĩa luân chuyển nhân sự là so sánh tỷ lệ số lượng nhân viên một tổ chức phải thay thế trong một khoảng thời gian nhất định trên trung bình tổng số nhân viên”.
“Abassi và Hollman (2000) định nghĩa rằng luân chuyển nhân sự là sự luân chuyển nhân viên xung quanh các thị trường lao động, giữa các doanh nghiệp, và giữa các quốc gia về vấn đề việc làm và thất nghiệp”.
“Luân chuyển nhân sự, theo Iverson và Pullman (2000) có thể được phân loại là tự nguyện (có ý định rút lui) hoặc không tự nguyện (bao gồm sa thải và sa thải) Nghỉ việc tự nguyện thường dẫn đến việc nhân viên chuyển đi, trong nhiều trường hợp, để công ty cạnh tranh, tạo ra một tình huống quan trọng hơn kể từ khi kiến thức chuyển giao có thể được sử dụng để đạt được”.
1.1.2 Định nghĩa giữ chân nhân viên
“Giữ chân nhân viên là một động thái mà các tổ chức/ công ty tạo ra một môi trường để các nhân viên tham gia lâu dài Theo Chaminade (2007), mối quan hệ gắn bó này nên có độ bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tổ chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên.
Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên có năng lực của tổ chức/công ty, mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và quá trình cung cấp dịch vụ Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý cấp cao và các nhà quản lý trực tiếp thu hút và duy trì hiệu quả các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng suất lao động cao Điều này đạt được bằng cách cung cấp các nhà quản lý thông tin trên về chiến lược giữ chân nhân viên mà sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu và mục đích của tổ chức/công ty được thực hiện.
Tạo ra một chiến lược duy trì có nghĩa là đặt nhu cầu và mong đợi của nhân viên của tổ chức lên trên để đảm bảo sự hài lòng nghề nghiệp của người lao động và tạo ra một mối quan hệ đáng tin cậy Trong mối quan hệ ổn định này, nhân viên ở lại bằng sự lựa chọn cá nhân dựa trên sự tự do và xem xét quyết định Giữ chân nhân viên đóng góp một phần quan trọng vào thành công chung của tổ chức.
Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao cần được khuyến khích ở lại tổ chức bằng cách thiết kế các chính sách duy trì mà sẽ cung cấp cho các nhân viên các cơ hội để họ chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với công việc”.
“Cũng bàn về các chính sách giữ chân nhân viên, theo quan điểm của Nyoka
(2006) bao gồm các chiến lược sẽ cho phép người lao động cân bằng nhu cầu giữa cuộc sống công việc của họ với cuộc sống gia đình của họ bằng cách thiết lập các chính sách gia đình thân thiện và cho phép sắp xếp công việc linh hoạt để phù hợp các vấn đề cá nhân cần thiết.
Với chính sách duy trì tại chỗ hiệu quả như vậy, để các nhà quản lý có thể giữ cho vấn đề nhân viên nghỉ việc ở mức kiểm soát được Điều này là bắt buộc đối với các tổ chức thông qua quá trình lao động, để thu hút nguồn nhân viên chất lượng cho tổ chức Tuy nhiên, thật quan trọng để các nhà quản lý ra các chính sách để giữ lại những nhân viên tài năng trong các tổ chức của họ tránh để cho nhà tuyển dụng được hưởng lợi từ việc đầu tư đã được thực hiện trong đó Giữ chân nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà quản lý tổ chức như một kết quả của sự tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề cao, tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.
“Phillips và Connell (2002) phát biểu rằng giữ chân nhân viên liên quan đến sự nhạy cảm về nhu cầu người lao động và thể hiện các chiến lược khác nhau trong việc đáp ứng những nhu cầu đó Các chiến lược, theo Czakan (2005) bao gồm sự thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp, quyền lợi cạnh tranh bồi thường, cơ hội được đào tạo và hỗ trợ quản lý Ngoài các chiến lược đề cập ở trên, người quản lý lao động nên sử dụng cách tiếp cận linh hoạt để khuyến khích duy trì và phương pháp này nên xem xét một số thành phần giá trị gia tăng Brown (2006) tranh luận rằng các chiến lược này bao gồm tư vấn/huấn luyện, cơ hội cho phát triển các kỹ năng và nghề nghiệp, cũng như sự linh hoạt xung quanh tần suất và kích thước của phần thưởng và ưu đãi Toàn bộ quá trình giữ chân nhân viên là để đảm bảo rằng nhân viên ở lại trong các tổ chức, đặc biệt là người lao động có kỹ năng hay kinh nghiệm có giá trị hoặc cần thiết trong một lĩnh vực khan hiếm/ quan trọng (nơi tuyển dụng là khó khăn) lợi thế cạnh tranh.
Nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí và là một mối quan tâm rất lớn để sử dụng LĐ và cần phải tránh Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao tượng trưng cho một gánh nặng đáng kể lên người quản lý nguồn nhân lực và quản lý trực tiếp, người mà liên tục phải tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
1.1.3 Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự
“Giữ chân nhân viên xuất phát từ quá trình làm việc Ba quá trình làm việc (Tuyển dụng, lựa chọn và vị trí) trước khi xác định hiệu quả của chiến lược duy trì. Để giữ chân nhân viên thành công, nó phải có sự liên kết tích cực giữa các quá trình và nghề nghiệp tuyển dụng và các nguồn mà từ đó ứng viên được tuyển dụng.
Nghiên cứu kinh nghiệm tuyển dụng cho thấy rằng nhân viên có các xu hướng rời bỏ công ty khác nhau tùy thuộc vào vị trí họ được tuyển dụng Hai phương pháp tiếp cận khác nhau trong tuyển dụng là phương pháp “truyền thống” trong đó cho thấy rằng mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng để thu hút một số lượng tối đa của người nộp đơn cho tổ chức tuyển dụng Trong phương pháp truyền thống, cung cấp thông tin không đầy đủ hoặc thậm chí thiên vị về công việc hoặc các tổ chức có thể là một vấn đề có thể chấp nhận để đạt được mục tiêu này Phương pháp khác là các cách tiếp cận “thực tế” điều này cho thấy “xem trước công việc thực tế”, theo đó nhà tuyển dụng cung cấp thông tin và trung thực về cả hai khía cạnh tiêu cực và tích cực của công việc và tổ chức Phương pháp truyền thống đã bị chỉ trích bởi các nhà nghiên cứu, người đưa ra giả thuyết rằng lợi ích của nó trong việc thu hút một lượng lớn số ứng cử viên có thể được nhiều hơn bởi những hậu quả tiêu cực của nó đối với sự lựa chọn và lưu giữ những ứng cử viên “Nhiều quản lý nhân sự thừa nhận rằng sự trình bày thực tế của công việc liên quan đến thông tin có thể dẫn đến một “thức tỉnh thô lỗ” khi nhân viên mới được tuyển dụng khám phá thực tế của công việc.” (Phillips và Connell, 2002)
“Khoảng cách giữa những gì đã hứa trong thời gian tuyển dụng và kinh nghiệm làm việc trong những tuần và tháng đầu tiên của nhân viên trong công việc càng lớn, thì xu hướng rời bỏ càng cao Kết quả là nhân viên mới được tuyển dụng sẽ bị thất vọng, không hài lòng, và không hiệu quả và cuối cùng họ có thể rời bỏ công việc nhanh chóng Tương tự như vậy, Lee (2006) đề xuất hai thuyết tuyển dụng trung gian khi chúng ảnh hưởng tỷ lệ nghỉ việc Đây là “chủ nghĩa hiện thực” khi mà các ứng cử viên đi vào công việc và công việc phù hợp, tức là mức độ mà các nhân viên cảm thấy rằng công việc phù hợp với khả năng của mình Lee (2006) cho rằng nếu nguồn tuyển dụng khác nhau có thể tìm thấy được công việc phù hợp. Một số lượng lớn các nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận rằng việc tuyển dụng thực tế không thực sự dẫn đến việc giảm tỷ lệ nghỉ việc Việc tuyển dụng thực tế không có nghĩa là nhà tuyển dụng cần trao đổi thông tin tích cực Thật vậy, một sự kết hợp cả hai vấn đề “giảm” (tức là tiêu cực) và “nâng cao” (tức là tích cực) dường như là cách tốt nhất.
Các nhân tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân viên
1.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp.
Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow chỉ ra rằng con người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm giác là thành viên của một tổ chức nào đó… mà văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố đáp ứng được các nhu cầu này, do đó là một yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra đặc điểm riêng biệt của một công ty, tạo nên sự khác biệt rõ ràng giữa công ty này với công ty khác Đặc điểm này được thể hiện qua logo, biểu tượng của công ty và đặc biệt là qua phong cách làm việc và môi trường làm việc của công ty Môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hăng say Ngược lại, môi trường làm việc mà văn hóa doanh nghiệp còn yếu kém, các thành viên làm việc riêng lẻ, không có sự thống nhất và phối hợp thì công ty này thường gặp khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của mình.
Văn hóa công ty là yếu tố có sức lan tỏa, tác động dây truyền và đóng vai trò như một bánh lái để hướng mọi người trong công ty về một quỹ đạo chung là cùng làm việc, chia sẻ và cùng tiến về một hướng Đây là một đặc tính ảnh hưởng nhiều tới tạo động lực lao động Nếu văn hóa doanh nghiệp yếu sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng chính sách, tổ chức và triển khai các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên bởi sự riêng lẻ và không đồng thuận trong tổ chức Ngược lại nếu văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tác động tích cực và hiệu quả hơn khi triển khai tổ chức các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên.
Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó.
Thuyết hai yếu tố của của Fredrick Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc bao gồm “sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển” Do đó một mục tiêu của doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác về sự thăng tiến và phát triển sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên.
Mục tiêu của doanh nghiệp trong những thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và giá trị đặt ra cũng khác nhau, mục tiêu đặt ra được dựa trên cơ sở khả năng của doanh nghiệp và điều kiện sẵn có của doanh nghiệp.
Các mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, chính xác và có thể áp dụng, đo lường được,hướng đến kết quả và có thời hạn cố định, bảo đảm lợi ích của công ty nhưng cũng phải bảo đảm lợi ích của người lao động Mục tiêu đảm bảo sự hài hòa này cũng là yếu tố giúp mỗi cá nhân trong công ty có động lực làm việc Tại đây, mỗi cá nhân sẽ tự xác định mục tiêu của mình trong mục tiêu chung để hướng hành động của mình tới mục tiêu Và cũng chính từ mục tiêu này, lãnh đạo công ty đã có những biện pháp khuyến khích người lao động thực hiện mục tiêu này.
Theo thuyết nhu cầu của Maslow ở tầng tháp thứ 2 và thứ 3 của tháp nhu cầu, con người cần có nhu cầu về giao lưu xã hội quan hệ, tình yêu thương, cảm giác an toàn Các yếu tố này phần lớn được tạo ra do quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo của lãnh đạo doanh nghiệp và nó có giá trị quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí làm việc trong tập thể Khi bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ sẽ có tác dụng rất lớn đến hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên.
1.2.1.4 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích
Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của công ty về tiền lương và chế độ trả lương đối với người LĐ trong một doanh nghiệp Những quy định này ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động Theo hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow, thu nhập được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy trì sự sinh tồn và tái tạo sức LĐ và đặc biệt đối với những đối tượng mới ra trường và mới đi làm Cho nên, đối với người lao động, nhu cầu tiền lương và tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực và tác động trực tiếp đối với tâm lý của họ Do vậy, các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp là rất nhạy cảm mà các nhà lãnh đạo luôn cần phải xem xét khi tăng lương hay thay đổi mức lương đối với người LĐ của mình.
Chính sách về phúc lợi, khen thưởng và những khuyến khích khác cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần của người lao động Rất nhiều doanh nghiệp dùng hệ thống các kích thích vật chất bên ngoài tiền lương như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, hoạt động thể thao, du lịch… nhằm động viên và khuyến khích tìm lại hứng thú trong công việc sau thời gian dài làm việc mệt mỏi Và hiệu quả của nó đã được chứng minh bằng kết quả thu được của nhiều doanh nghiệp khi áp dụng biện pháp này Do vậy việc xây dựng chính sách khen thưởng, phúc lợi và khuyến khích khác là sự cần thiết.
Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp có những tác động lớn tới tâm lý của người LĐ có thể theo chiều hướng tích cực hoặc chiều hướng tiêu cực. Đây là những nhân tố mà người sử dụng LĐ phải hiểu rõ những tác động của nó tới người LĐ nhằm giúp người LĐ thỏa mãn được nhu cầu và doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc
1.2.2.1 Nội dung, tính chất công việc
Theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, nhóm nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn của nhân viên có nội dung: Công việc có tính hấp dẫn như sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt…do vậy nội dung, tính chất của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên.
Nội dung công việc ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hoàn thành công việc của mỗi cá nhân Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện Trong trường hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng chuyên môn của người LĐ sẽ giúp người LĐ tiếp cận và hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại Nội dung công việc càng phong phú càng giúp người LĐ tránh khỏi những nhàm chán do công việc gây ra Đây là yếu tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo ra động lực làm việc thông qua cách sắp xếp, bố trí LĐ và đa dạng hóa nội dung công việc.
Các mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể áp dụng, đo lường được, định hướng kết quả và có thời hạn chính xác, đảm bảo rằng lợi ích của nội dung công việc trong công ty thường được cụ thể hóa bằng bản mô tả công việc ở từng vị trí (chức danh) Nội dung này càng cụ thể thì nhân viên càng biết rõ nhiệm vụ của mình và có thể kịp thời đặt ra các mục tiêu cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ này.
Nội dung cơ bản của chiến lược giữ chân nhân viên
1.3.1 Tuyển dụng (Yếu tố tạo nguồn)
Nếu muốn giữ chân nhân tài, doanh nghiệp nên đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có vị trí phù hơp, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần cẩn thận trong quá trình tuyển dụng Doanh nghiệp nên chuẩn bị bài đăng tuyển dụng thật chi tiết, cũng như các câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu Sau đó, lên kế hoạch cho việc xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp và tích cực về công ty trong quá trình làm việc với ứng viên.
Quan trọng hơn, hãy trung thực và đừng quá đề cao công việc chỉ để tìm được nhân viên mới đúng hạn Ứng viên chỉ gắn bó lâu dài với một vị trí nếu họ đã được giới thiệu đầy đủ về vai trò trong công việc, bộ phận làm việc và văn hóa công ty trong quá trình tuyển dụng Một khi phát hiện ra thực tế khác xa với những gì đã mong đợi, họ sẽ sớm rời bỏ công việc.
1.3.2 Yếu tố giảm bất mãn cho nhân viên
1.3.2.1 Tiền lương và tiền thưởng
“Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:
- Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người LĐ vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp.
- Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không hấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người LĐ làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề.
Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công bằngtrong trả lương Muốn vậy phải xác định được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tương xứng
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanh nghiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người LĐ
Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả LĐ nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Mức thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người LĐ mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người LĐ cố gắng trong công việc Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức thưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trongcông việc của người lao động.
Xây dựng chế độ khen thưởng cho người LĐ phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người LĐ cố gắng trong công việc; khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi người lao động.” (Trần Thị Kim Dung 2011)
Do đó, doanh nghiệp cũng nên xây dựng một chế độ tuyên dương và khen thưởng rõ ràng cho nhân viên của mình Bên cạnh việc làm nhân viên cảm thấy hài lòng thì điều này cũng là cách để tạo nên văn hóa doanh nghiệp minh bạch, công bằng.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng…) có tác dụng động viên người LĐ yên tâm hơn với công việc của mình.
Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người LĐ trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc.
“Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau. Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được Trong doanh nghiệp cần duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.
Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Điều kiện làm việc là nơi mà người LĐ tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả công việc của người lao động Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người LĐ Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người LĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người LĐ tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, để người LĐ làm việc có hiệu quả nhất.” (Trần Thị Kim Dung, 2011)
1.3.3.1 Đào tạo Đào tạo là một yếu tố quan trọng trong việc giữ chân các nhân viên ở mọi lứa tuổi Bằng chứng thống kê cho thấy đào tạo nghề là “một yếu tố quan trọng đối với phát triển cá nhân (hành vi) và phát triển chuyên nghiệp (kỹ thuật) Sự sẵn sàng tham gia của tất cả các nhân viên vào “các chương trình đào tạo và phát triển là rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, đặc biệt là cải tiến hiệu suất và công nghệ” (Boomer, 2009) Nghiên cứu cho thấy “những lợi ích và tiết kiệm chi phí của tổ chức liên quan chương trình đào tạo lớn hơn chi phí phát sinh ban đầu của nó” (Prenda & Stahl, 2001) “Chương trình đào tạo cho tất cả nhân viên tương quan với 70 phần trăm tăng trong tỷ lệ giữ chân nhân viên”.
Thực trạng công tác giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group
2.2.1 Phân tích thực trạng nhân sự tại công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư
Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group được thành lập từ năm 2012, với 10 năm kinh nghiệm, công ty cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt nhất Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group ngày càng có sức lan tỏa mạnh mẽ đến mọi đối tác, khách hàng Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group làm được một việc lớn, đó là xây dựng được thương hiệu, tạo được uy tín Đội ngũ quản lý tri thức cao luôn đồng hành, dẫn dắt toàn bộ cán bộ công nhân viên nhiều kinh nghiệm đảm bảo hoạt động sản xuất và sự phát triển của công ty.
Bảng 2.3 Tình hình sử dụng nhân lực của công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tăng trưởng
Tổng số lao động 97 100 112 100 138 100 15,5 23,2 Phân theo giới tính
- Đại học và trên đại học 58 60 70 63 75 1 20,7 7,1
- Cao đẳng và trung cấp 39 40 42 38 63 0 7,7 50,0
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Nhìn qua bảng số liệu ta thấy, được tổng số lao động của công ty tăng dần qua các năm Năm 2018, số người LĐ là 97 người, năm 2019 là 112 người, tăng 15 người, tương đương với mức tăng 15,5% so với năm 2018 Sang năm 2020, số LĐ là 138 người, tăng 26 người, tương đương với mức tăng 23% so với năm 2019 Số lượng LĐ ngày càng tăng lên chứng tỏ quy mô kinh doanh của công ty tăng dần lên. Nhìn qua cơ cấu LĐ của công ty phân theo giới tính thì ta thấy tỷ lệ nam giới chiếm tỷ trọng tương đối cao so với nữ giới, chiếm trung bình trên 65% Đây cũng là đặc điểm phù hợp với ngành nghề mà công ty đang kinh doanh Công ty là đơn vị chuyên về xây dựng, san lấp mặt bằng, …phù hợp hơn với nam giới Về cơ cấu LĐ theo độ tuổi nhìn chung qua các năm, tỷ trọng LĐ có độ tuổi từ 36-45 chiếm 40%, độ tuổi từ 25-35 tuổi chiếm tỷ trọng trên 42%, độ tuổi dưới 25 chỉ chiếm tỷ trọng dưới 23%.
Trong giai đoạn 2019-2021, số lượng cán bộ công nhân viên của công ty đã có sự thay đổi cụ thể: Đơn vị: người
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên công ty giai đoạn 2019-2021
Nhìn qua biểu đồ trên ta thấy được số lượng nhân viên đã tăng dần qua các năm Năm 2019, số lượng là 97, năm 2020 là 112 người và năm 2021 là 138 người. Hằng năm, công ty đều có đợt tuyển dụng cán bộ mới để bổ sung thêm phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty cũng như để bổ sung cho lượng cán bộ nghỉ hưu, luân chuyển công tác hay nghỉ làm việc Số lượng nhân viên tăng là do lượng tuyển dụng của công ty tăng lên Số lượng nhân viên được tuyển dụng thêm trong giai đoạn 2019-2021 là: Đơn vị: người
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Biểu đồ 2.2: Số nhân viên được tuyển dụng giai đoạn 2019-2021
Qua biểu đồ 2.2 ta thấy được số lượng nhân viên được tuyển dụng tăng dần qua từng năm Năm 2019, số lượng được tuyển thêm là 18 người, năm 2020 là 26 người tăng 44%, năm 2021 là 39 người tăng 50% so với năm 2020 Sự tăng trưởng nhanh đối với lượng nhân viên được tuyển chứng tỏ công ty hết sức quan tâm tới việc tuyển dụng của mình Công ty thường xuyên quan tâm tới lượng nhân viên thiếu hụt cũng như cần phải bổ sung thêm lực lượng lao động mới cho công ty Lực lượng LĐ mới tuyển dụng này được tuyển chọn qua nhiều vòng Công ty xây dựng cho mình một chính sách tuyển dụng cụ thể với các nội dung sau:
Nhân viên làm việc trong các vị trí tuyển dụng cần phải tái đào tạo theo các quy trình đào tạo của công ty Người được tuyển dụng cam kết trong một hợp đồng tối thiểu với công ty sau khi đã chính thức thử việc thành công.
Tất cả các nhân viên đều phải tuân thủ theo điều lệ, nội quy tổ chức công ty. Môi trường làm việc trong công ty luôn thân thiện, tạo điều kiện cho các nhân viên có thể chủ động trong công việc, cũng như khuyến khích sáng tạo năng lực bản thân của nhân viên Năng lực cá nhân, khả năng phát triển và đáp ứng được yêu cầu của công việc, cũng như tinh thần đồng đội và sự trung thành với công ty là các tiêu chí đánh giá quan trọng nhất quyết định mức lương, trợ cấp và khen thưởng nhân viên.
Nó không dựa trên kinh nghiệm, học vấn, học vị, do đặc thù là công ty xây dựng nên vấn đề an toàn LĐ luôn đòi hỏi đội ngũ kỹ sư công nhân luôn phải chấp hành đúng nội quy, quy định về an toàn lao động.
Công ty tạo điều kiện đào tạo và định hướng phát triển cho mỗi nhân viên để tối ưu hóa năng lực phát triển của từng nhân viên.
Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện cho việc sử dụng công nghệ kỹ thật cao cho việc LĐ của nhân viên, để từng bước nâng cao năng suất LĐ cũng như chất lượng công việc.
Công ty khuyến khích trao đổi ý kiến và sáng kiến kỹ thuật trong các buổi thảo luận, cũng như rất khuyến khích ý kiến đóng góp của các nhân viên tới công ty.
Công ty khuyến khích bình đẳng giới trong mọi lĩnh vực, đặc biệt về công nghệ thông tin, đội ngũ cán bộ công nhân viên chủ yếu là nam giới.
Nguồn tuyển dụng của công ty từ hai nguồn chính:
* Nguồn nội bộ: Đối với các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao, công ty sử dụng phương pháp tìm kiếm nhân viên từ nguồn nội bộ như: Tổ trưởng, trưởng bộ phận, phó giám đốc. Đây là những người đã gắn bó với công ty Điều này sẽ tạo động cơ tốt cho tất cả
LĐ trong công ty, thúc đẩy qúa trình làm việc của mọi người, bởi lẽ đây là cơ hội thăng tiến của họ Họ phải cố gắng, nỗ lực hết mình trong công việc để có thể trở thành ứng cử viên sáng giá Khi được đề bạt, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn vị trí hiện tại thì họ sẽ cảm thấy thoả mãn hơn đối với công việc, gắn bó với tổ chức hơn.
Những vị trí này ngoài việc được đề bạt, bổ nhiệm còn phải căn cứ vào các thông tin của nhân viên đó như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp, phẩm chất cá nhân… những thông tin được lưu trữ trong phần mềm nhân sự của công ty Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc của nhân viên, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, hạn chế một cách tối đa việc ra các quyết định sai sót trong đề bạt và thuyên chuyển nhân viên.
Như vậy có thể thấy, đối với nguồn tuyển mộ bên trong, Nextway Service Co.,Ltd đã sử dụng phương pháp tham khảo ý kiến của mọi người trong công ty vì họ là những người hiểu rõ nhất về đồng nghiệp, về nhân viên của mình kết hợp phương pháp “Danh mục các chức năng”.
* Nguồn bên ngoài: Đối với các vị trí khác như: nhân viên chuyên ngành, công nhân sản xuất, bảo vệ, lái xe…thì công ty tiến hành tìm kiếm từ bên ngoài.
Đánh giá về công tác giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group
Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý để tuyển những ứng viên có đủ khả năng thực hiện công việc.
Công ty đã có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, điều này rất thuận lợi trong việc đánh giá cũng như phân chia trách nhiệm, quyền hạn cho nhân viên.
Các hoạt động văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp được tổ chức tốt, tạo môi trường năng động, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Công tác chỉ đạo điều hành được thực hiện khá tốt, chính vì vậy tạo được một môi trường và không khí làm việc thân thiện, hòa đồng, tạo điều kiện để nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Chế độ ăn uống cho cán bộ công nhân viên đủ dinh dưỡng, khẩu phần ăn hợp với từng người, đảm bảo được sức khỏe cho nhân viên làm việc tốt.
Ban lãnh đạo của công ty thân thiện, nhiệt tình trong việc tiếp xúc cũng như giải quyết các vấn đề liên quan đến cấp dưới.
2.3.2 Tồn tại cần khắc phục
Bên cạnh những thành tích đạt được, công tác giữ chân nhân viên của công ty còn một số hạn chế cần khắc phục:
- Mức lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng đều trong các năm vừa qua nhưng so với mặt bằng chung của xã hội và yêu cầu công việc thì còn chưa cao. Chính vì vậy, việc thu hút nhân tài cũng như giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ lâu dài cho công ty còn nhiều hạn chế, làm cho hệ số lưu chuyển LĐ trong công ty cao.
- Công tác trả lương hàng tháng còn nhiều lộn xộn, chưa mang tính chuyên nghiệp của một công ty.
- Công ty cũng chưa chú trọng vào chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực lâu dài, đặc biệt đào tạo cho nguồn nhân lực ở vị trí cấp cao.
- Công ty đã rất quan tâm đến công tác tuyển dụng, tuy nhiên còn thiếu chặt chẽ, một số khâu còn mang tính hình thức và chưa thu hút được nhân tài về làm việc tại công ty.
- Công tác đánh giá nhân viên chưa thật sự chính xác, mặc dù công ty có tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá nhân viên nhưng trên thực tế chưa áp dụng đầy đủ những tiêu chuẩn đó để đánh giá.
Những hạn chế, tồn tại trên đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như môi trường làm việc của công ty, đòi hỏi cần có những chính sách phù hợp để khắc phục những hạn chế đó.
Trong chương 2, em đã đi sâu để giải quyết một số vấn đề cụ thể
Một là, khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group: quá trình hình thành và phát triển của công ty, chức năng, lĩnh vực hoạt động chính, cơ cấu tổ chức và kết qủa hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021.
Hai là, thực trạng công tác giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group như thực trạng nguồn nhân lực, chính sách tuyển dụng, các yếu tố giảm bất mãn cho nhân viên thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các điều kiện làm việc và các yếu tố động viên tinh thần nhân viên như đào tạo, văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến và thách thức trong công việc.
Ba là, thông qua thực trạng đánh giá được ưu điểm và tồn tại cần khắc phục trong công tác giữ chân nhân viên của công ty.
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ
Các định hướng phát triển của công ty
Với mục tiêu luôn hướng tới sự phát triển bền vững, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, năng động và sáng tạo nhất, tạo điều kiện tốt nhất để phát triển các năng lực cá nhân và tạo dựng sức mạnh tập thể để mang lại lợi ích cao nhất cho công ty, cho các thành viên trong công ty.
Công ty quan tâm tới việc mở rộng hợp tác với tất cả các đối tác đặc biệt là các đối tác có tiềm năng trong các lĩnh vực dịch vụ của công ty Công ty tạo dựng bộ máy và chính sách đảm bảo sự hợp tác tốt nhất với khách hàng trong nước và nước ngoài trên cơ sở hợp tác kinh doanh bình đẳng, cùng có lợi Công ty đang tập trung hợp tác sâu rộng với các đối tác nước ngoài để cùng phát triển mọi dịch vụ của công ty.
Công ty phấn đấu đạt mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước Thu nhập bình quân của người LĐ hàng năm tăng tối thiểu 10% so với năm trước.
Tập trung nâng cao chất lượng CBCNV giúp đảm bảo chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng nhằm tăng sức cạnh tranh Tiêu chuẩn hóa đội ngũ CBCNV đáp ứng yêu cầu kinh doanh của công ty nhằm đảm bảo hài hòa giữa tăng trưởng và lợi nhuận Con người là vốn quý nhất, đầu tư vào con người là sự đầu tư có tính chiến lược đối với sự phát triển kinh doanh của công ty.
Công ty phát triển nhân sự đảm bảo phát triển toàn diện cho người lao động,phát triển cả về thể lực và trí lực của người lao động Xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải gắn chặt với việc xây dựng tổ chức, đổi mới,sắp xếp và bố trí lại lực lượng LĐ một cách khoa học, hợp lý đáp ứng yêu cầu sử dụng tiến bộ khoa học, công nghệ hiện đại.
Các giải pháp đề xuất liên quan đến vấn đề nghiên cứu
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng
- Nguồn tuyển dụng: Trong những năm qua, công ty đã tuyển LĐ cả từ nguồn bên ngoài và bên trong, dù tuyển từ nguồn nào nó cũng có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.
Công ty rất chú ý đến người LĐ do cán bộ công nhân viên giới thiệu Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào nguồn này công ty sẽ mất nhiều cơ hội tìm kiếm nhân tài. Vậy nên khi tuyển dụng cần chú ý đến nguồn tuyển dụng bên ngoài là đội ngũ sinh viên tại các trường đại học Để có được những LĐ từ nguồn này một cách đúng đắn và chính xác, công ty nên phối hợp với các trường Đại học, Cao đẳng để chọn những sinh viên xuất sắc tham gia tuyển dụng Thế nên, việc thông báo kế hoạch tuyển dụng vào đầu mỗi năm cho các sinh viên để họ có động lực học tập và quyết tâm đạt được các điều kiện mà công ty đưa ra, điều đó sẽ cho họ cơ hội việc làm khi ra trường Với cách tìm kiếm LĐ từ nguồn này, công ty sẽ mất một khoản chi phí khá lớn, xong lại thu hút được nhân tài, bớt đi một bước (bước thu thập và nghiên cứu hồ sơ, đôi khi cả bước phỏng vấn sơ bộ) trong quá trình tuyển dụng, và việc hội nhập vào môi trường làm việc của những người này là khá nhanh và đơn giản Chất lượng người LĐ tuyển từ nguồn này có thể nói là rất cao Vì thế Ban lãnh đạo nên quan tâm, chú ý tới đội ngũ này.
Bên cạnh nguồn sinh viên của các trường đại học thì công ty cần xem xét đến
LĐ là các sinh viên tự nộp hồ sơ xin thực tập tại công ty Tìm kiếm LĐ từ nguồn này sẽ giảm được chi phí cho việc thông báo và loại hồ sơ vì: Trong quá trình thực tập, các cán bộ lãnh đạo trực tiếp của các phòng ban có sinh viên thực tập và những nhân viên, công nhân cùng làm việc với họ sẽ đánh giá được năng lực thực tế của các sinh viên này và phát hiện ra các tài năng bộc lộ trong quá trình thực tập Những sinh viên nào có năng lực sẽ được các phòng ban giới thiệu đưa lên Phòng Hành Chính Nhân Sự để lập danh sách ứng cử viên tham gia tuyển dụng.
Tuyển dụng từ các đối thủ cạnh tranh: tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông qua các tổ chức “săn đầu người” Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh. Việc lập kế hoạch tuyển mộ nên được thực hiện một cách cụ thể và chi tiết Tùy từng đợt tuyển mộ khác nhau mà việc xác định số lượng cần tuyển, số hồ sơ cần thu hút và tỷ lệ sàng lọc là khác nhau Thường thì theo từng vị trí nên sẽ có các tỷ lệ sàng lọc khác nhau Công ty nên xây dựng tỷ lệ sàng lọc chuẩn cho các vị trí cần tuyển, có được tỷ lệ sàng lọc trong tuyển chọn như vậy công tác tuyển mộ sẽ có cơ sở để xác định được số lượng ứng viên mà quá trình thu hút là bao nhiêu Trong trường hợp tuyển mộ không thu hút được như yêu cầu thì tỷ lệ sàng lọc cũng cần thay đổi, việc thay đổi này có ý nghĩa quan trọng nhằm giúp công ty kịp thời có đủ ứng viên đáp ứng yêu cầu cần tuyền của công ty mình.
- Thông báo tuyển dụng Để việc tuyển chọn nguồn LĐ của công ty có hiệu quả hơn, phòng tổ chức hành chính phải tiến hành dán thông báo tại các phòng ban, tại công trường và tại bảng thông báo của công ty Việc thông báo phải được tiến hành công khai cùng với quá trình tuyển dụng. Để các nguồn khác nhận được thông báo một cách nhanh nhất thì công ty cần thông báo tới từng nguồn cụ thể Thông báo tới các trường Đại học hoặc Cao đẳng hay trên các phương tiện thông tin đại chúng Đặc biệt nên thông báo trên chính website của công ty để những người có nguyện vọng muốn làm việc cho công ty sẽ biết được và tới ứng tuyển.
Công ty nên đăng quảng cáo tuyển dụng trên các phương tiện có khả năng tiếp cận với các ứng viên tiềm năng nhiều nhất Theo khuynh hướng hiện nay,Internet đang trở thành công cụ mạnh nhất và rất hữu hiệu cho các quảng cáo tuyển dụng Đồng thời Công ty cũng nên quảng cáo trên các bản tin chuyên ngành và các tờ báo địa phương.
Quảng cáo tuyển dụng cần phải mô tả vị trí cần tuyển dụng và các yêu cầu đặt ra cho ứng viên một cách cụ thể rõ ràng, không nên quá tiết kiệm chi phí cho quảng cáo mà đưa thông tin quá ngắn gọn làm mất thời gian trong việc sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn Việc mô tả công việc và yêu cầu đặt ra cho ứng viên trên quảng cáo tuyển dụng một cách cụ thể sẽ giúp giảm bớt số hồ sơ xin việc không đạt yêu cầu gửi đến công ty.
Hiện nay, với sự phát triển mạnh mẽ của internet, trên thị trường có rất nhiều công cụ để hỗ trợ tốt nhất cho nhà tuyển dụng có thể tuyển dụng ứng viên phù hợp với nhu cầu của mình, tuyển dụng trực tuyến giúp rút ngắn đáng kể thời gian tiếp xúc với các ứng viên tiềm năng và tiết kiệm được chi phí Đồng thời việc tuyển dụng này tạo nhiều thuận tiện cho các ứng viên và nhà tuyển dụng Việc sử dụng e- mail để liên lạc với các nhà tuyển dụng cũng được nhanh chóng, kể cả những phản hồi, trao đổi qua lại giữa hai bên cũng thực hiện nhanh hơn Hơn nữa, hình thức trao đổi bằng e-mail và gửi hồ sơ lên mạng còn có thể đảm bảo bí mật cho các ứng viên vẫn đang làm việc ở một công ty, nhất là đối với nhân sự cấp cao.
Công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn và thi kiểm tra tay nghề để tuyển người lao động Tuy nhiên, công việc phỏng vấn của công ty còn mang tính chủ quan Công ty nên thành lập ra hội đồng phỏng vấn gồm: Giám Đốc, Trưởng Phòng Tổ Chức Hành Chính, Trưởng các phòng ban khác Giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn đối với ứng viên tuyển vào bộ phận quản lý, các nhân viên sẽ do Trưởng phòng tổ chức hành chính và người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn.
* Nên bổ sung phương pháp trắc nghiệm trong phỏng vấn Để hoàn thiện quá trình tuyển chọn cần phải bổ sung và thực hiện có hiệu quả tất cả các bước trong tiến trình tuyển chọn trong những năm qua Phương pháp trắc nghiệm hầu như công ty không sử dụng trong việc tuyển chọn, song phương pháp trắc nghiệm sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với các cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống và cách nhìn nhận vấn đề một cách bao quát của người lao động Đối với LĐ đơn giản như bảo vệ hay nhân viên kho khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí cho tuyển dụng, thời gian cho tuyển dụng Việc bổ sung phương pháp này cũng đang được công ty xem xét trong thời gian tới với một số hình thức trắc nghiệm như sau:
+ Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: có thể trắc nghiệm qua các tình huống cụ thể đối với từng vị trí khác nhau theo chuyên môn của họ.
+ Trắc nghiệm cá tính: có mức độ rất quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc Rất nhiều nhà quản trị không thành công trong lãnh đạo điều hành nhân viên cấp dưới không phải do họ thiếu khả năng chuyên môn mà do tính cách của họ khá phức tạp, khó thay đổi làm cho phong cách lãnh đạo của họ không phù hợp ở môi trường làm việc mới.
+ Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: cho biết nghề nghiệp mà ứng viên thích nhất và khả năng người đó có thoả mãn nghề nghiệp này hay không.
+ Trắc nghiệm tâm lý: Giúp hội đồng tuyển dụng hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên, đặc điểm về nhân cách, khí chất…
Ví dụ: Đưa ra cho các ứng viên các câu hỏi trong bảng trắc nghiệm để xem ứng viên có tư tưởng hướng nội hay hướng ngoại, có khả năng hoà đồng với người khác và với môi trường làm việc mau lẹ hay không….
Cũng như phương pháp phỏng vấn, phương pháp trắc nghiệm có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm Bản thân những người này phải có tính linh động, thích ứng với công việc được giao, phải là những người có óc hài hước, khả năng sáng tạo, hiểu được tâm lý con người.
3.2.2 Hoàn thiện chính sách phân công, bố trí nhân viên
Việc phân công, bố trí nhân viên vào vị trí thích hợp sau công tác tuyển dụng là việc làm đầu tiên cũng là điều kiện để người LĐ phát huy được hết khả năng của mình.