TIỂU LUẬN môn học QUẢN TRỊ CHIẾN lược đề tài xây DỰNG CHIẾN lược NGUỒN NHÂN lực của CÔNG TY cổ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET Giảng viên: ThS Hồng Văn Trung Buổi học: Sáng thứ 6, phịng A.307, Quận Mã học phần: 2011101006508 Nhóm: Bùi Thị Kim Dung – 1821000259 – Nhóm Trưởng Văn Thị Quyền Anh – 1821004709 Châu Ngọc Ánh – 1821000314 Nguyễn Ngọc Ánh – 1821004714 Trần Minh Diệu – 1721002158 TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2020 BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHƠNG VIETJET Giảng viên: ThS Hồng Văn Trung Buổi học: Sáng thứ 6, phòng A.307, Quận Mã học phần: 2011101006508 Nhóm: Bùi Thị Kim Dung – 1821000259 – Nhóm Trưởng Văn Thị Quyền Anh – 1821004709 Châu Ngọc Ánh – 1821000314 Nguyễn Ngọc Ánh – 1821004714 Trần Minh Diệu – 1721002158 TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2020 LỜI CAM ĐOAN Chúng cam đoan tiểu luận nghiên cứu hồn tồn nhóm tự thực dựa cố gắng, nỗ lực nghiên cứu thành viên nhóm với hướng dẫn tận tình Thầy Hồng Văn Trung Các số liệu số tài liệu tham khảo sử dụng trích dẫn trung thực, đầy đủ theo quy định Chúng xin chịu trách nhiệm cam đoan Sinh viên thực Nhóm MỤC LỤC PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC…………………………………………………………………….1 1.1 Các khái niệm 1.1.2 Chiến lược 1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực 1.2 Mục tiêu – Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực .2 1.2.2 Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực 1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3.1 Phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 1.3.1.1 Các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 1.3.1.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi (EFE) 1.3.2 Phân tích yếu tố môi trường bên ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 1.3.2.1 Các yếu tố môi trường bên doanh nghiệp 1.3.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) PHẦN 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET……………………………………………………………………… 2.1 Giới thiệu VIETJET 2.1.1 Thông tin doanh nghiệp 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 2.1.3 Địa lý kinh doanh 2.2 Triết lý, sứ mệnh mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Vietjet 2.2.1 Triết lý nguồn nhân lực 2.2.2 Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực 2.2.3 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực 2.3 Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet………………………………………………………………… 2.3.1 Phân tích yếu tố mơi trường bên 2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngồi (Ma trận EFE) .9 2.3.3 Phân tích yếu tố môi trường bên 10 2.3.4 Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ( Ma trận IFE) 12 2.4 Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet .13 PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETJET……………16 3.1 Một số nhận xét, đánh giá hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet 16 3.1.1 Những ưu điểm .16 3.1.2 Những hạn chế .16 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet .16 3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 16 3.2.2 Tăng cường công tác tuyển dụng 17 3.2.3 Nâng cao lực đầu tư phát triển tổ chức đào tạo 17 3.2.4 Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực .18 3.2.5 Duy trì văn hóa doanh nghiệp, tạo sức mạnh gắn kết 18 PHỤ LỤC 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO 20 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Các khái niệm 1.1.2 Chiến lược Các học giả có nhiều quan niệm khác Nếu theo Fred R David “Chiến lược phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn” Alfred Chadler, Đại Học Harvard cho “Chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn tổ chức thực chương trình hành động với việc phân bổ nguồn nhân lực cần thiết để đạt mục tiêu” Hay theo William J Glueck kết luận “Chiến lược kế hoạch thống nhất, toàn diện phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu tổ chức đạt thành tựu” Từ quan niệm hiểu: Chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn, tổ chức để lựa chọn cách thức, đường lối hoạt động sách điều hành nhằm sử dụng bố trí nguồn lực để đạt mục tiêu 1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực Theo cách tiếp cận đơn giản hai tác giả Mile & Snow (1984) cho chiến lược nguồn nhân lực “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh” Write & MacmaHan (1992) xem “các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh” Theo Armstrong, M and Baron, A (2002) chiến lược nguồn nhân lực “chìa khố để cải thiện doanh nghiệp” Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống sách, hoạt động quy trình quản trị nguồn nhân lực thiết kế cho nhóm nguồn nhân lực nhóm cơng việc cụ thể doanh nghiệp nhằm đáp ứng thực mục tiêu chiến lược hiệu hoạt động cấp độ công việc tổ chức 1.2 Mục tiêu – Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực phải đảm bảo cho doanh nghiệp có nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ hành vi phù hợp để triển khai công việc quan trọng việc thực thành công chiến lược kinh doanh Mục tiêu sở cho việc đánh giá kế hoạch đưa ra, điều mà kết phải đạt Mục tiêu xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là: • Xây dựng phát triển lực nguồn nhân lực số lượng chất lượng nhóm • Góp phần trì nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp • Giúp người lao động có việc làm phù hợp, thu nhập hợp lý có hội phát triển nghề nghiệp 1.2.2 Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực Sứ mệnh nguồn nhân lực tuyên bố xúc tích, ngắn gọn, giải thích lý tồn hoạt động nhân lực tổ chức, mục đích để tổ chức hoạt động giá trị định hướng cho hoạt động nguồn nhân lực phận phụ trách nhân Sứ mệnh nguồn nhân lực mô tả cách tổ chức thực hoạt động nhân lợi ích mang lại cho nhân lực họ Tuyên bố sứ mệnh tổ chức cần đưa thông tin để trả lời câu hỏi sau: Mục tiêu tổ chức gì? Tổ chức làm phục vụ ai? Những nguyên tắc giá trị kim nam cho hoạt động tổ chức? Sứ mệnh thay đổi, phải sát vào giá trị cốt lõi doanh nghiệp, nhu cầu khách hàng tầm nhìn 1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3.1 Phân tích yếu tố mơi trường bên ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 1.3.1.1 Các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Kinh tế: Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu doanh nghiệp phải có điều chỉnh kế hoạch, chiến lược kinh doanh dẫn đến thay đổi chiến lược sách nguồn nhân lực doanh nghiệp.  Luật pháp: Bao gồm văn pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, khung pháp lý cho doanh nghiệp giải tốt mối quan hệ người lao động người sử dụng lao động, tiền đề cho doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý hình thành, củng cố phát triển nguồn nhân lực Công nghệ: Sự phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ đặt nhiều thách thức xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, xếp lại lực lượng lao động thu hút nguồn nhân lực có kỹ cao… Vì người lao động doanh nghiệp đội ngũ nhà quản lý phải cập nhật bổ sung kiến thức để theo kịp với phát triển Thị trường lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại làm lão hóa đội ngũ lao động cơng ty khan nguồn nhân lực Phân tích ngành: Xu hướng tăng trưởng ngành, xu hướng thay đổi thị hiếu khách hàng phân hoá thị trường… ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu nguồn nhân lực tương lai doanh nghiệp – yếu tố trung tâm chiến lược nhân Môi trường cạnh tranh: Đó cạnh tranh tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, trì phát triển lực lượng lao động, khơng để nhân tài vào tay đối thủ Các sách xây dựng chiến lược nguồn nhân lực đưa phải xác phù hợp với tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh phải dựa phán đoán phản ứng đối thủ cạnh tranh 1.3.1.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Ma trận EFE thường nhà quản trị chiến lược sử dụng để tổng hợp, tóm tắt đánh giá hội nguy chủ yếu mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bảng 1.1 Ma trận EFE Các yếu tố môi Mức độ Phân loại trường bên quan trọng (1) (2) Điểm quan trọng (3) (4) Liệt kê nhân tố Cho điểm từ = DN phản ứng yếu (4) = (2) x (3) thuộc môi trường đến kinh doanh bên 1, cao điểm = DN phản ứng trung bình ngồi DN (quốc tế, nhân tố tương = DN phản ứng quốc gia, ngành) ứng quan trung bình trọng = DN phản ứng tốt Tổng = Tổng = X Nguồn: GT Quản trị chiến lược Tổng số điểm ma trận nằm khoảng từ đến điểm Số điểm trung bình 2,5 Tổng số điểm 4, kết luận doanh nghiệp phản ứng tốt với hội mối đe doạ môi trường Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà doanh nghiệp đề không tận dụng hội từ bên ngồi 1.3.2 Phân tích yếu tố môi trường bên ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 1.3.2.1 Các yếu tố môi trường bên doanh nghiệp Quan điểm lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng nhiều tới công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp thể qua tư Bản, Hong Kong, Macau, Đài Loan, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Thái Lan, Ấn Độ Singapore 2.2 Triết lý, sứ mệnh mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Vietjet 2.2.1 Triết lý nguồn nhân lực Vietjet coi “Con người nhân tố then chốt đồng hành phát triển vững mạnh Công ty” cho thấy yếu tố nhân lực kim nam cho hoạt động 2.2.2 Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực Tạo gắn kết, tác động phụ thuộc lẫn chiến lược kinh doanh, chiến lược nguồn nhân lực chiến lược khác công ty Thực phát triển mục tiêu, định hướng chiến lược, sách nhân phù hợp để thu hút, giữ chân nhân tài làm việc cống hiến cho công ty Đáp ứng tốt yêu cầu chiến lược kinh doanh công ty đến năm 2022 2.2.3 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực  Mục tiêu tổng thể Đảm bảo trì lợi cạnh tranh cơng ty so với đối thủ ngành sách nhân nhằm thu hút nhân tài, tạo động lực hội để họ cống hiến cam kết lâu dài với cơng ty Đảm bảo trì, phát huy tối đa tiềm lực đội ngũ lao động có, mở rộng cách bền vững cho nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu chiến lược kinh doanh đề giai đoạn tới  Mục tiêu cụ thể • Một là, thu hút phát triển đội ngũ nhân lực số lượng chất lượng cấu đến năm 2022 sở tận dụng hội thị trường mạnh công ty để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh Vietjet • Hai là, hồn thiện sách nhân sự, sách đãi ngộ cơng cụ quản lý nhân để lọc đội ngũ xây dựng đội ngũ nhân lực dài hạn cho công ty • Ba là, nâng cao trình độ lực đội ngũ nhân lực sau đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng lao động có kinh nghiệm tay nghề cao công ty để kèm cặp nhân viên 2.3 Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet 2.3.1 Phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi Kinh tế: Với kinh tế phát triển, mở rộng giao thương quốc tế, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, Việt Nam trở thành điểm đến du lịch hấp dẫn mắt bạn bè quốc tế, tạo điều kiện cho phát triển mạnh mẽ ngành hàng không Theo ông Đinh Việt Thắng - Cục trưởng Cục Hàng không Việt Nam đánh giá, theo dõi khoảng 20 năm trở lại đây, tăng trưởng hàng không gắn chặt với tốc độ phát triển GDP Tức GDP tăng 1%, hàng không tăng 1,5 đến 2% Ngược lại, GDP giảm 1%, hàng không giảm tương ứng Điều tạo hội thách thức cho nguồn nhân lực ngành hàng khơng nói chung Vietjet nói riêng, đồng thời có đổi kế hoạch, chiến lược kinh doanh dẫn đến thay đổi chiến lược sách nguồn nhân lực doanh nghiệp.  Luật pháp: Hiện nay, sách pháp luật Nhà nước ta tạo môi trường pháp lý thuận lợi với văn pháp luật liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động Đây khung pháp lý quan trọng giúp cho doanh nghiệp giải tốt mối quan hệ người lao động người sử dụng lao động, tiền đề cho doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý hình thành, củng cố phát triển có Vietjet Các sách nhân lực Vietjet phải xây dựng dựa sở pháp luật lao động Nhà nước, cụ thể Bộ luật lao động Công nghệ: Những thành tựu vượt bậc công nghệ xâm lấn hầu hết lĩnh vực sống ngày ngành hàng không Vietjet đầu tư, ứng dụng phần mềm tiên tiến để điều hành hoạt động khai thác, bảo trì, bảo dưỡng tàu bay, thương mại, dịch vụ, quản lý điều hành bay, quản lý kỹ thuật AIMS, AirFase, AMOS, Intellysys Cơng ty cịn xây dựng tảng cho thương mại điện tử tiếp tục đầu tư triển khai giải pháp ERP cho quản trị vận hành doanh nghiệp theo mơ hình “E-Company” Theo đó, hãng có cải tiến đào tạo - phát triển đội ngũ nhân viên đại, cập nhật xu hướng công nghệ nhất, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đem đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng Thị trường ngành hàng không: Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế đánh giá, Việt Nam thị trường hàng khơng phát triển tồn cầu thập kỷ trở lại với tăng trưởng doanh thu trung bình 17,4%, cao lần so với mức 7,9% toàn châu Á Điều thể nhu cầu vận tải hàng không cao thị trường nội địa Việt Nam nhu cầu từ thị trường quốc tế đến Việt Nam Từ đó, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt nguồn nhân lực nội ngành hàng không Vietjet không tránh khỏi “khát” nhân lực đào tạo chuyên ngành, đó, số trường đào tạo lĩnh vực Việt Nam không nhiều Môi trường cạnh tranh: Việt Nam nước phát triển nên hãng hàng không giá rẻ nhiều người lựa chọn sẵn sàng chi trả Đây lý thị phần Vietjet Air - kẻ đến sau lại vượt mặt Vietnam Airline vài năm trở lại Bên cạnh đó, Jestar Pacific chiếm mức thị phần không lớn ghi nhận bước tăng trưởng tích cực Các hãng hàng không hàng đầu Đông Nam Á AirAsia Lion có kế hoạch lập liên doanh Việt Nam Nhiều hãng hàng khơng giá rẻ nhìn tiềm thị trường nước ta lăm le nhảy vào… Môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt đặt áp lực lớn với hãng cạnh tranh nguồn nhân lực, tình trạng khan nhân lực Do đó, Vietjet có kế hoạch tự chuẩn bị đội ngũ nhân chất lượng cao cách đào tạo, liên kết đào tạo phi công, nhân viên kỹ thuật chất lượng cao; xây dựng sách nhân phù hợp, khơng để nhân tài vào tay đối thủ… 2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (Ma trận EFE) Từ việc phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi ta có bảng đánh giá 10 yếu tố mơi trường bên ngồi sau: Bảng 2.1 Đánh giá yếu tố bên Vietjet Các yếu tố bên ảnh hưởng Mức độ Phân Điểm chủ yếu quan trọng loại quan trọng Sự tăng trưởng kinh tế 0,10 0,30 Gia tăng dân số thu nhập người dân 0,11 0,33 Hoạt động xuất, nhập 0,06 0,12 Chính sách Nhà nước lao động 0,09 0,27 Lạm phát 0,07 0,14 Sự phát triển công nghệ 0,10 0,30 Thị trường hàng không phát triển 0,13 0,39 Nhu cầu khách hàng gia tăng 0,12 0,48 Quan hệ quốc tế đầu tư nước 0,10 0,40 10 Môi trường cạnh tranh khốc liệt 0,12 0,36 Tổng cộng 1,00 3,09 Nguồn: Học viên phân tích tổng hợp Tổng số điểm quan trọng ma trận EFE 3,09 (cao so với mức trung bình 2,5) Điều cho thấy mức độ phản ứng Vietjet với yếu tố mơi trường bên ngồi mức độ tốt Tuy nhiên Vietjet cần cải thiện để nắm bắt tốt hội, đồng thời giảm thiểu nguy môi trường bên cách hiệu 2.3.3 Phân tích yếu tố mơi trường bên Định hướng quản trị nguồn nhân lực Vietjet: Với định hướng xem nguồn lực chiến lược chủ chốt giúp cơng ty phát triển ổn định, Vietjet đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo phát triển nguồn 11 nhân lực, chủ động cung ứng nhân lực chất lượng cao không cho thân cơng ty mà cịn cho đối tác hàng không khác giới Song song xây dựng thực thi kế hoạch nguồn nhân lực hàng không chủ động, hệ thống khung sách đãi nghộ theo mặt quốc tế, không phân biệt quốc tịch phần quan trọng chiến lược phát triển bền vững Vietjet Chính sách tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực: Vietjet có quy trình tuyển chọn đào tạo phi công, tiếp viên, điều phái bay, kỹ sư, thợ kỹ thuật theo quy chuẩn quốc tế bao gồm kiểm tra trình độ, kinh nghiệm, sức khoẻ lý lịch nhân thân Sau vượt qua khoá kiểm tra, huấn luyện bay đạt chứng bay, Cục Hàng không Việt Nam xem xét cấp cho phi cơng, điều phái, kỹ sư Tính trung bình năm hãng hàng khơng Vietjet có kế hoạch bổ sung thêm khoảng 1.000 lao động hàng khơng trình độ cao Bên cạnh đó, Vietjet hợp tác đào tạo với đối tác danh tiếng nước Airbus, CAE, RMIT, với Tổng cục Giáo dục nghề nghiệp – Bộ Lao động Thương binh Xã hội nhằm đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, tạo hội việc làm cho hàng ngàn lao động Nguồn nhân lực Vietjet: Nhân lực Vietjet chủ yếu thuộc chuyên ngành hàng không cán quản lý, phi công, thợ kỹ thuật tàu bay, nhân viên điều phái bay, nhân viên phục vụ mặt đất, tiếp viên hàng không tuyển dụng đào tạo nước từ nước Ngoài ra, Vietjet tuyển dụng đầu vào từ trường Đại học, Cao đẳng, sở đào tạo chuyên ngành hàng khơng nước nước ngồi Số nhân viên hãng tiếp tục đào tạo theo tiêu chuẩn ngành hàng không trung tâm đào tạo Vietjet trước tham gia vào dây chuyền khai thác Môi trường làm việc: Môi trường làm việc trẻ trung, động công bằng, hội cho nhân viên, chế độ sách tốt khả thăng tiến khơng giới hạn Các sách lương thưởng hấp dẫn cạnh tranh Vietjet điểm sáng giúp doanh nghiệp thu hút nhân từ khối Âu Mỹ, EU Đặc biệt, Công ty nhận nhiều giải thưởng cao quý như: "Nơi làm việc Tốt châu Á 2020”, “Thương hiệu Tuyển dụng tốt châu Á”… 12 2.3.4 Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên (Ma trận IFE) Từ việc phân tích thực trạng nhân lực yếu tố yếu tố môi trường bên ta có bảng đánh giá yếu tố mơi trường bên Vietjet: Bảng 2.2 Đánh giá môi trường bên VietJet Các yếu tố nội ảnh hưởng chủ yếu Xem nguồn nhân lực chiến lược chủ chốt Chú trọng vào công tác tuyển dụng đào tạo Chính sách nguồn nhân lực ln cải tiến Chính sách lương thưởng hấp dẫn cạnh tranh Đội ngũ lãnh đạo tài giỏi Đội ngũ nhân viên với trình độ kinh nghiệm làm việc cao Môi trường làm việc trẻ trung, động Phương pháp đào tạo chưa có nhiều đổi Trang thiết bị phục vụ cho cơng tác đào tạo cịn hạn chế 10 Chất lượng đội ngũ giảng viên đào tạo chưa cao Tổng cộng Mức độ Phân Điểm quan trọng loại quan trọng 0,11 0,44 0,12 0,36 0,09 0,27 0,11 0,33 0,08 0,24 0,10 0,30 0,12 0,48 0,08 0,16 0,09 0,18 0,10 0,20 1,00 2,96 Nguồn: Học viên phân tích tổng hợp 13 Tổng số điểm quan trọng ma trận yếu tố bên Vietjet 2,96 (cao so với mức trung bình 2,5), cho thấy Vietjet mạnh yếu tố nội lực cạnh tranh công ty cao 2.4 Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet Tổ chức nhân sự: Tổng số nhân Vietjet đến 31/12/2019 5.092 nhân viên, tăng 29.3% so với năm 2018 Trong năm, Vietjet tuyển 1.154 nhân bao gồm 284 phi công, 861 tiếp viên nhân khác cấp Giám đốc, quản lý nhân viên đồng thời phát triển nguồn nhân lực nội thông qua bổ nhiệm 78 chức danh Hiện tỉ lệ lao động nước chiếm gần 22% tổng số nhân Vietjet, riêng đội bay có tới 79% phi cơng người nước ngồi Đây đội ngũ phi cơng, tiếp viên chuyên gia nhiều kinh nghiệm lĩnh vực, tham gia làm việc, hợp tác học hỏi mơi trường Vietjet, tạo nên tính đa dạng quốc tịch, văn hóa, đồng thời nguồn nhân lực trọng phát triển nhằm chia sẻ phát triển kiến thức, kỹ kinh nghiệm, góp phần tích cực đến phát triển nhanh bền vững Hãng Nguồn nhân lực: Nhân lực chất lượng cao cho ngành vận tải hàng không, đặc biệt phi cơng cán kỹ thuật có tay nghề thiếu có mức độ cạnh tranh cao nước quốc tế kéo theo tình trạng người lao động nhảy việc Để tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực, Vietjet tổ chức triển khai hàng loạt giải pháp nhằm tăng cường hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Do đó, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc bình quân Vietjet khơng cao năm vừa qua 14 Hình 2.1 Biểu đồ theo dõi tỷ lệ nghỉ việc nhân viên Thu nhập chế độ phúc lợi: Vietjet xây dựng cải thiện liên tục chế, sách đãi ngộ, đánh giá khen thưởng người lao động bao gồm: sách hệ thống lương để đảm bảo tính cạnh tranh thị trường lao động, hệ thống đánh giá theo lực nhân viên Công ty có sách khen thưởng xứng đáng với cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất mang lại hiệu kinh doanh cho Công ty, xét thưởng theo thành tích tháng lần… Ngồi ra, Vietjet cịn thể quan tâm đến người lao động thông qua sách vé máy bay miễn phí cho nhân viên người thân, hoạt động kết nối xây dựng đội nhóm… Thu nhập bình qn nhân viên cải thiện theo năm, tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác, cống hiến cho Vietjet Hình 2.2 Biểu đồ thu nhập bình quân theo năm Đào tạo: Năm 2019, Vietjet tổ chức 1.327 khóa huấn luyện Ban đầu, Định kỳ, Nâng bậc,… cho 47.109 lượt học viên nội Vietjet, học viên 15 Công ty thành viên, Công ty phục vụ mặt đất cho Vietjet,… Trong tổ chức khóa huấn luyện ban đầu cung cấp nguồn lực cho Khối khai thác Vietjet sau: 19 khóa Phi cơng có kinh nghiệm với 236 học viên; khóa Phi cơng (cadet) với 151 học viên/ khóa nâng bậc cho 62 trưởng; 44 khóa Tiếp viên với 892 học viên/ 11 khóa cho 187 Tiếp viên trưởng; khóa nhân viên Kỹ thuật bảo dưỡng máy bay với 87 học viên; khóa nhân viên mặt đất với 71 học viên Vietjet tiếp tục mở rộng nâng cấp hình thức đào tạo trực tuyến, đánh giá hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi phí với 544 khóa học, đào tạo 19.936 học viên, đạt tỷ lệ 59% Công tác đào tạo phát triển giáo viên Vietjet quan tâm, có 125 giáo viên chuyên trách, kiêm nhiệm có đầy đủ lực đào tạo đáp ứng nhu cầu lao động cho cho lĩnh vực khai thác hàng không Bên cạnh việc Vietjet trì phê chuẩn tổ chức đủ điều kiện để đào tạo huấn luyện cho Khối bay Khối Dịch vụ mặt đất, trang thiết bị huấn luyện, tháng 11/2019, Vietjet tiếp tục phối hợp với Airbus phê chuẩn thành công Tổ chức đào tạo chuyển loại Phi công Mức Cục Hàng khơng Việt nam Cơ quan An tồn Hàng không Châu Âu cấp, việc đảm bảo cho việc huấn luyện phi công ổn định tiết kiệm chi phí thời gian Đánh giá hiệu cơng việc PMS: Hệ thống đánh giá hiệu công việc theo tiêu chuẩn giúp quản lý đánh giá công việc nhân viên, phòng ban theo tiêu rõ ràng tạo công nâng cao hiệu suất cơng việc Chương trình đánh giá hiệu công việc triển khai vào tháng 12 tháng hàng năm nhằm đánh giá kết đạt phòng ban so với tiêu giao Việc đánh giá hiệu công việc sở để phân phối thưởng hiệu công việc cho phịng ban bình chọn, biểu dương nhân viên có thành tích xuất sắc Xây dựng Đội ngũ lãnh đạo kế thừa: Vietjet tập trung phát triển đội ngũ lãnh đạo trẻ kế thừa đảm bảo sẵn sàng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ 16 giai đoạn tới Chương trình ưu tiên phát triển đội ngũ lãnh đạo quản lý đủ số lượng chất lượng, tập trung đào tạo cán quản lý theo tiêu chuẩn chức danh, đảm bảo 100% đào tạo chuyên sâu, nâng cao kỹ lãnh đạo quản lý Chương trình đào tạo tập trung vào kỹ mềm như: kỹ định, lãnh đạo, hoạch định kế hoạch, giao tiếp hiệu khóa đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn lý thuyết thực tế cơng việc Cơng ty… Chương trình xây dựng phù hợp với thực tế công việc định hướng phát triển chun mơn vị trí chức danh lãnh đạo cấp cao công ty trực tiếp giảng dạy Các lãnh đạo vừa chuyên gia nhiều kinh nghiệm ngành hàng không vừa người nắm rõ tình hình cụ thể doanh nghiệp, giúp cho hoạt động đào đạo phát huy hiệu tốt 17 PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETJET 3.1 Một số nhận xét, đánh giá hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet 3.1.1 Những ưu điểm Viejet đổi công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực với việc hồn thiện sách thu hút nguồn nhân lực, nguồn nhân lực trình độ cao chất lượng cao đồng thời tăng cường nguồn vốn sở vật chất cho Trung tâm đào tạo nâng cao lực, hiệu công tác đào tạo, huấn luyện Trung tâm đào tạo Vietjet để trở thành Học viện hàng khơng có tầm khu vực Đội ngũ lãnh đạo tài giỏi, đốn cơng việc vơ gần gũi, thân thiện với nhân viên Họ sẵn sàng lắng nghe giúp đỡ cho nhân viên Bên cạnh đội ngũ nhân viên công ty đáp ứng mặt trình độ, kinh nghiệm chun nghành hàng khơng, tuyển chọn kỹ trải qua chương trình đào tạo bản, chuyên nghiệp trung tâm đào tạo 3.1.2 Những hạn chế Nhân lực chất lượng cao cho ngành vận tải hàng không, đặc biệt phi cơng cán kỹ thuật có tay nghề thiếu có mức độ cạnh tranh cao nước quốc tế kéo theo tình trạng người lao động nhảy việc Điều gây nên tình trạng thiếu hụt nhân lực Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực hàng không ngày tăng cao, số lượng giảng viên có chất lượng, có chun mơn cao cịn hạn chế 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet 3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp Vietjet xác định nhu cầu nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển công ty Trên sở số lượng, chất 18 lượng cấu lao động dự báo, Vietjet cần hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực theo số giải pháp như: • Phân tích trạng diễn biến nguồn nhân lực số lượng, chất lượng cấu • Cân đối nguồn nhân lực, giải lao động thừa thiếu cách hợp lý • Đánh giá thường xuyên việc thực kế hoạch đề cách khoa học kịp thời 3.2.2 Tăng cường công tác tuyển dụng Tuyển dụng phi cơng thơng qua sách xã hội hóa, liên kết với cơng ty cung cấp dịch vụ cho thuê phi công, tuyển dụng trực tiếp, tiếp tục trì sách chi trả hồn tồn cho khóa đào tạo huấn luyện chuyển loại, định kỳ cho đội ngũ phi công Xây dựng chương trình hợp tác với trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo nước đồng thời có sách đầu tư, bồi dưỡng sinh viên trường đại học, cao đẳng nhằm cung ứng kịp thời nguồn nhân lực kỹ sư, thợ kỹ thuật có chất lượng Ngồi ra, Vietjet nên phối hợp nhiều với tổ chức nước khác việc tuyển dụng chuyên gia lành nghề 3.2.3 Nâng cao lực đầu tư phát triển tổ chức đào tạo Phát triển Trung tâm đào tạo đạt chứng nhận “Tổ chức huấn luyện hàng không mức 2” – tổ chức sử dụng thiết bị mô đạt yêu cầu Cục Hàng không Việt Nam phê chuẩn Tuyển dụng phát triển đội ngũ giáo viên đủ lực đáp ứng nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho Vietjet Đối với đào tạo phi công/tiếp viên: tiếp tục đầu tư thêm buồng lái giả định đào tạo phi công (Full Flight Simulator – FFS) phục vụ cho đào tạo chuyển loại định kỳ cho phi cơng, đầu tư mơ hình khoang hành khách thoát hiểm nước (Ditching Mock – up), thiết bị huấn luyện cửa máy bay A320/321 (A320/321 Door Trainer), phòng đào tạo thực hành chữa cháy (Fire Fighting Trainer) cho tổ bay thực hành khẩn nguy dự kiến sử dụng vào năm 2019 Đối với đào tạo kỹ thuật: xây dựng khu xưởng đào tạo thực hành cho kỹ sư sửa chữa bảo dưỡng tàu bay B1/B2 (dự kiến đầu tư từ năm 2019), tiếp tục 19 đầu tư giảng đường đào tạo trung tâm, phòng học tiêu chuẩn, trang thiết bị dạy học đại đạt tiêu chuẩn sở đào tạo Cơ quan An toàn Hàng không Châu Âu (EASA) Xây dựng kế hoạch triển khai thực “Đề án tổ chức đào tạo phi công bản” nhằm cung cấp nguồn lao động chủ yếu cho Vietjet nói riêng ngành hàng khơng nói chung (2019-2020) 3.2.4 Tăng cường cơng tác quản lý nguồn nhân lực Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm, đánh giá thành tích, theo nguyên tắc thị trường trọng dụng người tài Xây dựng hồn thiện chế, sách đãi ngộ, đánh giá khen thưởng người lao động bao gồm: sách hệ thống lương để đảm bảo tính cạnh tranh thị trường lao động, hệ thống đánh giá theo lực nhân viên (từ điển lực), đánh giá kết thành tích cơng việc (KPIs), sách tiền lương, quy chế trả lương, cải thiện điều kiện làm việc nâng cao chất lượng công việc Vietjet Chú trọng vào việc đào tạo, đào tạo định kỳ, chuyển loại, nâng bậc cho nhân viên nâng cao trình độ đội ngũ quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, tập trung nâng cao trình độ ngoại ngữ kỹ xử lý với khách hàng tàu bay đặc biệt nhân viên trực tiếp 3.2.5 Duy trì văn hóa doanh nghiệp, tạo sức mạnh gắn kết Bên cạnh chiến lược kinh doanh sức mạnh doanh nghiệp từ văn hóa doanh nghiệp mang lại lợi cạnh tranh cho sự phát triển Vietjet cần tập trung xây dựng hoàn thiện Văn hóa doanh nghiệp một bản sắc và niềm tin thấm sâu đến cán bộ nhân viên Sự tận tụy trung thành nhân viên công ty, tinh thần đồng đội gắn kết công việc tin tưởng nhân viên vào định sách Vietjet Khi đó, văn hóa Vietjet tạo nên khác biệt lợi cạnh tranh thị trường nhân lực hàng không 20 PHỤ LỤC A DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Ma trận EFE……………………………………….…….…… …….4 Bảng 1.2 Ma trận IFE……………………………………….……………… … Bảng 2.1 Đánh giá yếu tố bên Vietjet… ……………………… 10 Bảng 2.1 Đánh giá yếu tố bên Vietjet……….…… ………… 12 B DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Biểu đồ theo dõi tỷ lệ nghỉ bình quân việc nhân viên…………………………….13 Hình 2.2 Biểu đồ thu nhập năm…………………………….14 21 theo TÀI LIỆU THAM KHẢO Th.S Nguyễn Văn Hội (2019), Quản trị chiến lược, Đại học Tài – Marketing PGS.TS Ngơ Kim Thanh (2013), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế quốc dân Phan Thị Thanh Xuân (2014), Đề tài NCKH cấp Bộ “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành da giầy Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020” Cơng ty Cổ phần Hàng không Vietjet, Báo cáo thường niên năm 2019 20 ...BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG... – Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực .2 1.2.2 Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực 1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh... Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet .13 PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETJET? ??…………16 3.1 Một