TIỂU LUẬN đề tài RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHỆ TP HỒ CHÍ MINH VIỆN CÔNG NGHỆ VIỆT-HÀN - BÀI TIỂU LUẬN Đề tài: RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Như Quỳnh MSSV: 2181904260 Học phần: Quản trị học Ngành: Tài chính- Ngân hàng Khóa: K21 Học kì: 01 Năm học: 2021-2021 Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12/2021 MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Danh mục bảng … LỜI MỞ ĐẦU … CHƯƠNG 1: Những vấn đề chung định quản trị .… 1.1 Các khái niệm … 1.1.1 Khái niệm … 1.1.2 Ra định … 1.2 Chức … 1.3 Vai trò ……10 CHƯƠNG 2: Tiến trình đưa định quản trị ….11 2.1 Nội dung .….11 2.2 Nguyên tắc định … 12 2.3 Tiến trình mơ hình định quản trị …12 2.3.1 Tiến trình định …12 2.3.2 Các mơ hình định quản trị …16 2.4 Các yếu tố bổ trợ, gây cản trở việc định quản trị ….16 2.5 Vai trò, yêu cầu yếu tố cần thiết nhà quản trị …17 2.5.1 Vai trò nhà quản trị ….17 2.5.2 Yêu cầu yếu tố cần thiết nhà quản trị ….17 CHƯƠNG 3: Giá trị thực tiễn định ………………….20 3.1 Quyết định …20 3.2 Quyết định sai ….20 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ….22 TÀI LIỆU THAM KHẢO ….23 3nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Phân loại định quản trị Bảng 2.1: Các mô hình định quản trị LỜI MỞ ĐẦU Lí chọn đề tài: Khơng kinh doanh mà sống đời thường ta đề câu hỏi đưa phương án khác đến định cuối Đó việc hơm ăn gì, mặc gì, làm gì, có nên dạo hay khơng, đá bóng với ai,… trải dài tất lĩnh vực đời sống Tất có đạt kết chuỗi định khứ Mục đích nghiên cứu: - Làm rõ định nhiệm vụ nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị - Vì sống tổ chức, quản trị viên cần phải phát triển hết mức kỹ định - Nhìn nhận giá trị thực tiễn việc định Nhiệm vụ nghiên cứu: Một định xác hay khơng ảnh hưởng lớn đến “được- mất”, “thành- bại”, chí “sống- cịn” tổ chức Để mang lại kết tốt hiệu cao nhà quản trị cần trang bị cho kỹ cần thiết có kiến thức vững chắc, kèm theo nhạy bén thơng minh sẵn có Tuy nhiên khơng phải lúc nhà quản trị đưa định xác, có sai lầm xảy Như Michael J Mauboussin nói sách mang tên “Những sai lầm đưa định”, rằng: “Ngay người thơng minh bậc phạm phải sai lầm từ ngớ ngẩn đến nghiêm trọng đưa định” Vậy làm để đưa định đắn cải thiện kỹ định quản trị? Đó vấn đề mà em nghiên cứu, phân tích làm rõ Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng tất nhà quản trị nói chung phạm vi bao quát tất ngành nghề có Phương pháp nghiên cứu: Thu thập thông tin từ internet, giáo trình có sẵn Bố cục tiểu luận: CHƯƠNG 1: Những vấn đề chung định quản trị CHƯƠNG 2: Tiến trình định quản trị CHƯƠNG 3: Giá trị thực tiễn định KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ TÀI LIỆU THAM KHẢO 6kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk k6 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1.1 Các khái niệm: 1.1.1 Khái niệm định quản trị: Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định chương trình tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chín muồi sở hiểu biết quy luật vận động khách quan hệ thống bị quản trị phân tích thông tin trạng tổ chức Một định phải trả lời câu hỏi: Tại sao? Cần làm gì? Khi thực hiện? Thực bao lâu? Ai làm? Làm nào? 1.1.2 Ra định: Ra định lựa chọn giải pháp tốt nhất, hợp lí cho vấn đề xác định Nhà quản trị luôn phải đưa định, định kỹ chủ yếu nhà quản trị Một nhà quản trị có lực hiệu người biết tối đa hóa khả định thân Mỗi định đưa có tính chất sau:  Tính khoa học nghệ thuật  Nội dung tác nghiệp nhà quản trị  Gắn liền với q trình thơng tin  Ảnh hưởng trực tiếp đến kết tổ chức Có thể phân loại loại định sau: Cách phân loại Loại định Nhận xét  Quyết định chiến lược  Liên quan đến mục tiêu tổng quát, dài hạn tổ chức Theo tính chất  Quyết định chiến thuật  Liên quan đến mục tiêu hẹp, mục tiêu phận, chức  Liên quan đến việc điều hành công  Quyết định tác nghiệp  Quyết định dài hạn Theo thời gian  Quyết định trung hạn thực việc hàng ngày  Hơn vòng hoạch định  Dưới vòng hoạch định  Quyết định ngắn hạn  Giải tức thì, nhanh chóng  Quyết định ồn cục  Ảnh hưởng đến tất phận Theo phạm vi  Quyết định phận  Ảnh hưởng đến hay vài thực phận  Quyết định chuyên đề  Ảnh hưởng theo lĩnh vực hoạt động  Quyết định  Các tình thường gặp, thay đổi, Theo cách soạn thảo chương trình hóa gắn liền với kế hoạch chuẩn  Quyết định chưa  Những vấn đề thất thường, mẻ, rủi chương trình hóa ro cao Thường gắn với nhà quản trị cấp cao, hợp với loại kế hoạch chuyên biệt Bảng 1.1: Phân loại định quản trị Hoặc phân loại sau:  Quyết định theo tiêu chuẩn: mang tính hàng ngày, dựa vào quy trình giải có sẵn  Quyết định cấp thời: tình nảy sinh bất ngờ đòi hỏi nhà quản trị phải cẩn thẩn để đưa định đắn tồn vẹn  Quyết định có chiều sâu: địi hỏi phải có kế hoạch rõ ràng, thảo luận thời gian để suy xét 1.2 Chức năng: Quyết dịnh trái tim hoạt động quản trị nên cần thực chức sau:  Định hướng: quy định phương hướng tính chất hoặt động tổ chức  Bảo đảm: cần có đủ nguồn lực cần thiết  Phối hợp: xác định mối quan hệ, vai trò, vị trí đơn vị cá nhân tham giá thực định  Pháp lệnh: buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành đồng thời phải có động viên, khuyến khích Và để thực chức đó, định phải đáp ứng yêu cầu sau:  Tính khoa học: phù hợp với quy luật khách quan, có cứ, thơng tin rõ ràng  Tính thống nhất: tn thủ theo quy định, thể chế chung, tránh xảy xung đột, mâu thuẫn  Tính pháp lí: thẩm quyền hợp pháp  Tính định hướng: phải thể việc thực nhiệm vụ, mục tiêu chung tổ chức có địa rõ ràng  Tính cụ thể: ngắn, dễ hiểu, cụ thể chi tiết, quy định rõ thời gian  Tính tối ưu: vừa xác, vừa mang lại hiệu tốt 1.3 Vai trò: Các định quản trị giữ vai trò quan trọng hoạt động quản trị Bởi:  Các định sản phẩm chủ yếu trung tâm hoạt động quản trị Tức thực việc quản trị không đưa định  Sự thành bại tổ chức phụ thuộc nhiều vào định nhà quản trị  Trên thực tế khơng có thay định quản trị, kể tiền bạc, vốn liếng hay máy móc, vật liệu đại, tinh xảo  Một tổ chức gồm nhiều phận nối với thông qua định quản trịmột mắt xích quan trọng Có thể nói khơng thận trọng việc định dẫn tới hậu khôn lường mức độ tương tác phận tổ chức phức tạp TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1: Quyết định quản trị nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị Là hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định mục tiêu chương rình tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chín muồi Nếu dùng cụm từ dó dể nói lên phẩm chất nhà quản trị giỏi, ta nói “tính định” Một định đưa phải thể chức nhất: định hướng, bảo đảm, phối hợp pháp lệnh Đồng thời phải thỏa mãn yêu cầu 10 tính khoa học, tính thống nhất, tính pháp lý, tính định hướng, tính cụ thể, tính tối ưu Ra quết định quản trị đóng vai trị quan trọng bởi: trung tâm hoạt động quản trị; tác động lớn đến tồn tại, phát triển tổ chức; khơng thể thay thứ khác; mắt xích hệ thống tổ chức CHƯƠNG 2: NỘI DUNG, NGUYÊN TẮC, MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 2.1 Nội dung định quản trị: Trên thực tế nội dung vấn đề luôn khác nên định đưa khác Bản chất nội dung định chất định, thể giải pháp, cơng cụ, ý chí đạt mục tiêu người dịnh Nội dung định phân loại theo:  Chức (kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức )  Theo lĩnh vực (thị trường, sản xuất )  Theo cấp độ (chiến lược, tác nghiệp )  Theo kiểu định (cá nhân, hay tập thể ) Mỗi định có nội dung cụ thể riêng, song phải đảm bảo yếu cầu sau:  Nhận vấn đề (Problem- finding)  Nắm bắt thời để định (Opportinity- finding)  Phải hướng đến mục tiêu chức (rõ ràng, cụ thể, v.v ) 11  Quyết định đưa phải khả thi kết đạt phải mức tối ưu ( max min)  Phải dựa vào sở khoa học, dựa tính thống nhất, thẩm quyền, tính định hướng, trình tự trước sau kết hợp tính linh hoạt định 2.2 Nguyên tắc định: Tuy gọi nguyên tắc tùy vào tình cụ thể khác mà quản trị viên phải biết cách vận dụng cách sáng tạo, không nguyên tắc, quy củ, cịn phải phù hợp với hồn cảnh thực tế tổ chức mà đưa định Bao gồm nguyên tắc sau:  Quyết đoán;  Khoa học;  Thống nhất;  Khách quan;  Gắn chặt quyền lợi, quyền hạn trách nhiệm;  Tạo động sáng tạo tổ chức;  Không chồng chéo;  Kịp thời;  Hiệu 2.3 Tiến trình định quản trị mơ hình định: 2.3.1 Tiến trình định: Ra định tiến trình xác định vấn đề hay hội giải chúng Tiến trình định sau áp dụng nhiều cho định chưa 12 chương trình hóa định chương trình hóa Bởi với tình phát sinh thường xun, quản trị viên xử lí sách hay quy tắc có Cịn với tình bất thường, mẻ, quản trị viên buộc phải sử dụng tồn quy trình để tránh việc dẫn đến hậu khôn lường Bước 1: Nhận dạng xác định vấn đề: Trước bắt đầu nhà quản trị cần phải nhận dạng xác định vấn đề mà tổ chức gặp phải Đó khác biệt tình trạng mong muốn tình trạng tổ chức Đây chuyện đơn giản sửa sai khơng biết sai Dựa vào dấu hiệu cảnh báo sau đây, quản trị viên xác định ví trí vấn đề nằm đâu:  Sự sai lệch so với thành tích cũ  Sự sai lệch so với kế hoạch  Sự phê phán từ bên Đồng thời việc nhận dạng xác định vấn đề thể lực điều hành hoạch định cán nhà quản trị sao:  Nhận biết trước thay đổi đổi môi trường, sở cho việc xây dựng phương án phù hợp với tình xảy tương lai  Làm rõ nhân tố nguyên nhân vấn đề, cần nghiên cứu suy xét cẩn thận  Liên kết kết kết mong muốn ban đầu Bước 2: Xác định mục tiêu: Sau xác định vấn đề cụ thể gì, quản trị viên cần tiến hành xác định mục tiêu cần định Những mục tiêu buộc phải cụ thể hóa thơng qua 13 tiêu chuẩn đo lường Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh gia thực tế Tùy vào vấn đề mà lượng tiêu chuẩn đặt khác va mức độ quan trọng tiêu chuẩn khác Vì quản trị viên cần đo lường mức độ quan trọng ưu tiên tiêu chuẩn để đưa định xác Cách để lượng hóa đơn giản tiêu chuẩn dựa hệ số 10 Tức quản trị viên sử dụng hệ số 10 để đánh giá tiêu chuẩn có mức độ ưu tiên hàng đầu định cuối sử dụng hệ số cho tiêu chuẩn có mức độ ưu tiên hay quan trọng ½ tiêu chuẩn quan trọng Bước 3: Xây dựng phương án, giải pháp: Một định quản trị có hiệu độ xác cao bước nhà quản trị đưa nhiều phương án giải vấn đề khác Tuy nhiên số lượng phương án đề nhiều nhiều thời gian chi phí nên cần phải phụ thuộc vào yếu tố thời gian tầm quan trọng vấn đề Bước 4: So sánh đánh giá phương án: Những phương án, giải pháp xây dựng cần đánh giá, so sánh chọn lọc kỹ lưỡng để đem lại kết tốt với chi phí thời gian mức thấp Dựa vào tiêu chuẩn, mục tiêu đề bước mà quản trị viên lựa chọn phương án phù hợp với vấn dề tổ chức Và tùy phương án mà kết đạt rơi vào ba tình sau:  Chắc chắn: quản trị viên hoàn toàn biết kết cuối phương án  Rủi ro: quản trị viên tính xác suất cho kết phương án  Thất thường: quản trị khơng thể tính xác suất kết phương án 14 Tuy nhiên lựa chọn các phương án có chút rủi ro mạo hiểm định Bước 5: Thực định: Việc chọn phương án tốt đạt kết đề hay khơng việc tổ chức thực đóng vai trị quan trọng Bởi định khơng thực chẳng khác giấc mơ hão huyền Để định thực đúng, quản trị viên cần:  Phổ biến nội dung định đến phận liên quan;  Có kế hoạch cụ thể: Ai thực hiện? Khi bắt đầu? Khi kết thúc? Tiến độ thực sao? Thực phương tiện nào? Bước 6: Kiểm tra, đánh giá: Không việc triển khai thực định quan trọng, sau việc định kỳ lượng định kết đạt bước cuối để đạt kết tối ưu Việc đòi hỏi quản trị viên phải cẩn thận kiểm tra vấn đề sau:  Kiểm tra kết đạt so sánh với kết dự kiến;  Có sai lệch với kết dự kiến hay không nguyên nhân;  Các tiềm chưa sử dụng thực định;  Bài học kinh nghiệm rút 2.3.2 Các mơ hình định quản trị: Victor Vroom, Philip Yetton Arthur Jago sáng tạo mơ hình định quản trị sau: 16 Các mơ hình Nội dung định quản trị Mơ hình Nhà quản trị độc lập định Mơ hình Nhà quản trị đề nghị cấp cung cấp thông tin, sau độc lập đưa định Mơ hình Nhà quản trị trao đổi riêng lẻ với cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến đề nghị họ, sau định Mơ hình Nhà quản trị trao đổi với cấp để lấy ý kiến đề nghị chung họ, sau định Mơ hình Nhà quản trị bàn bạc với tập thể, lấy ý kiến định dựa ý kiến đa số Bảng 2.1 Các mơ hình định quản trị 2.4 Các yếu tố bố trợ, gây cản trở cho việc định:  Các yếu tố bổ trợ: - Óc sáng tạo - Khả xét đoán - Khả định lượng - Sự thống ý kiến phận liên quan  Các yếu tố gây cản trở: - Các lực khác tổ chức - Tính bảo thủ - Thiếu thông tin 16 - Xu hướng nhận thức cá nhân bóp méo vấn đề xác định - Những định trước 2.5 Vai trò, yều cầu cần thiết nhà quản trị 2.5.1.Vai trò nhà quản trị: Trong tổ chức, quản trị viên cấp có quyền định Tùy vị trí, chức năng, nhiệm vụ mà định quản trị viên có mức ảnh hưởng khác đến hoạt động, mục tiêu tổ chức Ta hiểu sau:  Quản trị viên cấp cao: người đưa định mang tính chiến lược  Quản trị viên cấp giữa: đưa định chiến thuật  Quản trị viên cấp sở: đưa định tác nghiệp  Người thừa hành: người thực định cấp đưa 2.5.2 Yêu cầu yếu tố cần thiết nhà quản trị Câu hỏi đặt quản trị viên có kỹ định từ đâu? Từ thiên bẩm hay trình học tập, rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm mà có Các định tạo hàng ngày quản trị viên buộc phải trải nghiệm, tiếp thu học, kinh nghiệm từ định Khơng việc học tập, rèn luyện kiến thức sẵn có lý kỹ định hình thành quản trị viên Đó việc ứng dụng tri thức, kinh nghiệm có vào thực tiễn để giải công việc Đi đôi với thái độ kiến thức, kỹ yếu tố cấu thành lực hoàn chỉnh Kỹ định hồn tồn có thơng qua tự nghiên cứu, tự trải nghiệm hay đào tạo Tuy nhiên phủ định yếu tố bẩm sinh có sẵn Nếu nhà quản trị có sẵn tố chất cần thiết cho việc định khả tư duy, phân tích, định 17 lượng,… việc tiếp thu kinh nghiệm, học việc dịnh trở nên dễ dàng, xác Vậy yếu tố cần thiết nhà quản trị việc định gì? Đó là:  Khả tư duy: chức vụ cao địi hỏi khả tư Đó khơng phải điều có mà biết cách kết hợp tố chất cá nhân rèn luyện không ngừng nghỉ  Kiến thức: đòi hỏi nhà quản trị kiến un thâm có tầm nhìn xa trơng rộng  Khả định lượng, phân tích, xét đốn, dự tốn việc: nhà quản trị phải người am hiểu sâu sắc lý luận, có kinh nghiệm sống phong phú chín chắn Đi kèm với yêu cầu trên, có phẩm chất kinh doanh giúp nhà quản trị đưa đinh xác hiệu hơn:  Dám mạo hiểm, thử thách;  Có lĩnh, đốn;  Nhạy bén, linh hoạt TÓM LƯỢC CHƯƠNG Mỗi vấn đề khác có nội dung khác phân loại theo: chức năng, lĩnh vực, cấp độ, kiểu định Đồng thời phải đảm bảo u cầu khác Khơng có u cầu, mà việc định cần đảm bảo nguyên tắc định Và hiểu rõ điều nhà quản trị tiến tới quy trình định Quản trị viên cấp tổ chức có vai trị riêng định đưa có mức độ ảnh hưởng định Để đảm bảo tiến trình định 18 sn sẻ đạt mục tiêu chung tổ chức, phẩm chất nêu cần thiết quan trọng Bởi nhờ mà quản trị viên tự tin, bình tĩnh, sáng tạo, dũng cảm đoán đưa định đắn cuối VÍ DỤ VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Cơng ty Precision Interiors chuyên thiết kế sản xuất ghế ngồi nội thất xe cho nhà sản xuất ô tô châu Âu Bắc Mỹ Để cạnh tranh, công ty phải liên tục cải tiến thiết kế vật liệu nhằm nâng cao tính an toàn tiện nghi cho hành khách với mức chi phí độ bền phù hợp Trên tinh thần đó, kỹ sư nhóm làm việc với Công ty FiberFuture - nhà cung ứng nhỏ phát triển thành công vật liệu tên Zebutek, có tính chống cháy, giảm xóc cách âm tốt tất vật liệu khác có thị trường Anh lập luận: "Nếu sử dụng vật liệu Zebutek để gia cố mui xe lớp lót cửa, sản phẩm có lợi thật Tuy Zebutek có giá thành đắt loại vật liệu mà dùng chắn khách hàng cơng nhận giá trị nó" Tuy nhiên, định chấp nhận sử dụng loại vật liệu lại không đơn giản Sẽ phải đánh đổi nhiều thứ có khơng rủi ro Ngồi khía cạnh lợi ích, người kỹ sư đưa danh sách gồm nhiều vấn đề phải xem xét:  FiberFuture công ty nhỏ tương đối thị trường Liệu cơng ty có khả cung cấp số lượng vật liệu mà yêu cầu khơng? Chúng ta hy vọng họ cung cấp lịch trình khơng? Và quan trọng chất lượng có ổn định khơng?  Điều xảy FiberFuture phá sản? Chúng ta phải vất vả tìm nhà cung ứng khác  Các quy trình sản xuất có phù hợp với Zebutek, hay phải trang bị thêm thiết bị khác? 19  Khách hàng - hãng ô tô - phải vất vả để giữ chi phí khơng tăng Liệu họ có đồng ý tính giá cao cho loại vật liệu không? Hay chấp nhận khoản chi phí phụ trội nhằm xác lập giữ thị phần?  Nhà cung cấp vật liệu nội thất đối tác đáng tin cậy hợp tác nhiều năm qua Mối quan hệ 20 đến 30% thương vụ chuyển sang cho FiberFuture?  Liệu có nhà cung ứng khác phát triển loại vật liệu tương tự, hay chí cịn tốt Zebutek? CHƯƠNG 3: GIÁ TRỊ THỰC TIỄN CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 3.1 Quyết định đúng: Nếu định đưa đúng, thu nhiều lợi ích:  Vấn đề giải kịp thời, tránh hậu sau  Chứng tỏ lực định nhà quản trị tốt  Là điều kiện để đề bạt cấp họ làm tốt nhiệm vụ  Nếu định mang tính chiến lược hỗ trợ nhiều cho đà phát triển tổ chức, doanh nghiệp  Củng cố niềm tin cấp cấp  Sự thành công định khiến bầu khơng khí doanh nghiệp, tổ chức trở nên dễ chịu 3.2 Quyết định sai: Những ảnh hưởng tiêu cực tác động đến tổ chức định đưa sai hướng: 20 có Cịn với tình bất thường, mẻ, quản trị viên buộc phải sử dụng tồn quy trình để tránh việc dẫn đến hậu khôn lường Bước 1: Nhận dạng xác định vấn đề: Trước bắt đầu nhà quản trị cần phải nhận dạng xác định vấn đề mà tổ chức gặp phải Đó khác biệt tình trạng mong muốn tình trạng tổ chức Đây chuyện đơn giản khơng thể sửa sai khơng biết sai Dựa vào dấu hiệu cảnh báo sau đây, quản trị viên xác định ví trí vấn đề nằm đâu:  Sự sai lệch so với thành tích cũ  Sự sai lệch so với kế hoạch  Sự phê phán từ bên Đồng thời việc nhận dạng xác định vấn đề thể lực điều hành hoạch định cán nhà quản trị sao:  Nhận biết trước thay đổi đổi môi trường, sở cho việc xây dựng phương án phù hợp với tình xảy tương lai  Làm rõ nhân tố nguyên nhân vấn đề, cần nghiên cứu suy xét cẩn thận  Liên kết kết kết mong muốn ban đầu Bước 2: Xác định mục tiêu: Sau xác định vấn đề cụ thể gì, quản trị viên cần tiến hành xác định mục tiêu cần định Những mục tiêu buộc phải cụ thể hóa thông qua 13 tiêu chuẩn đo lường Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh gia thực tế Tùy vào vấn đề mà lượng tiêu chuẩn đặt khác va mức độ quan trọng tiêu chuẩn khác Vì quản trị viên cần đo lường mức độ quan trọng ưu tiên tiêu chuẩn để đưa định xác Cách để lượng hóa đơn giản tiêu chuẩn dựa hệ số 10 Tức quản trị viên sử dụng hệ số 10 để đánh giá tiêu chuẩn có mức độ ưu tiên hàng đầu định cuối sử dụng hệ số cho tiêu chuẩn có mức độ ưu tiên hay quan trọng ½ tiêu chuẩn quan trọng Bước 3: Xây dựng phương án, giải pháp: Một định quản trị có hiệu độ xác cao bước nhà quản trị đưa nhiều phương án giải vấn đề khác Tuy nhiên số lượng phương án đề nhiều nhiều thời gian chi phí nên cần phải phụ thuộc vào yếu tố thời gian tầm quan trọng vấn đề Bước 4: So sánh đánh giá phương án: Những phương án, giải pháp xây dựng cần đánh giá, so sánh chọn lọc kỹ lưỡng để đem lại kết tốt với chi phí thời gian mức thấp Dựa vào tiêu chuẩn, mục tiêu đề bước mà quản trị viên lựa chọn phương án phù hợp với vấn dề tổ chức Và tùy phương án mà kết đạt rơi vào ba tình sau:  Chắc chắn: quản trị viên hoàn toàn biết kết cuối phương án  Rủi ro: quản trị viên tính xác suất cho kết phương án  Thất thường: quản trị khơng thể tính xác suất kết phương án 14 ... hình định quản trị sau: 16 Các mơ hình Nội dung định quản trị Mơ hình Nhà quản trị độc lập định Mơ hình Nhà quản trị đề nghị cấp cung cấp thông tin, sau độc lập đưa định Mơ hình Nhà quản trị trao... Ra định: Ra định lựa chọn giải pháp tốt nhất, hợp lí cho vấn đề xác định Nhà quản trị luôn phải đưa định, định kỹ chủ yếu nhà quản trị Một nhà quản trị có lực hiệu người biết tối đa hóa khả định. .. 6kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkk k6 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1.1 Các khái niệm: 1.1.1 Khái niệm định quản trị: Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định chương trình tính chất