CƠ sở lý THUYẾT về HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG NHÂN khái niệm liên quan, vai trò và ý nghĩa của hoạt động cung ứng nhân lực

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG NHÂN LỰC 1.1Khái niệm liên quan, vai trò ý nghĩa hoạt động cung ứng nhân lực 1.1.1 Khái niệm Dịch vụ Theo Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ (1960), “dịch vụ là hoạt động, lợi ích thỏa mãn cung ứng để bán cung ứng liên quan đến việc bán hàng hóa” Kotler Armstrong (2004) định nghĩa “dịch vụ hoạt động lợi ích mà bên cung ứng cho bên khác vơ hình khơng dẫn đến quyền sở hữu thứ Sản xuất có khơng gắn với sản phẩm vật chất” Còn theo J William Stanton (1994), “dịch vụ hoạt động vơ hình nhận dạng riêng biệt, mang lại thỏa mãn mong muốn không thiết phải gắn liền với việc bán sản phẩm dịch vụ khác” Adrian Payne nhận định “dịch vụ hoạt động có yếu tố vơ hình gắn liền với liên quan đến tương tác nhà cung ứng dịch vụ với khách hàng với tài sản thuộc khách hàng Dịch vụ không liên quan đến việc chuyển giao quyền sở hữu đầu ra” Theo Luật giá 2012 Dịch vụ hàng hóa có tính vơ hình, q trình sản xuất tiêu dùng khơng tách rời nhau, bao gồm loại dịch vụ hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định pháp luật Nhân lực Nhân lực nguồn lực xuất phát từ thân cá nhân người Nhân lực bao gồm thể lực trí lực Nguồn lực ngày phát triển với phát triển người Khi nguồn lực đủ lớn, đáp ứng điều kiện để người tham gia vào lao động, sản xuất Cung ứng dịch vụ Căn theo quy định khoản Điều Luật Thương mại 2005 khái niệm cung ứng dịch vụ sau: “ Cung ứng dịch vụ hoạt động thương mại, theo bên (sau gọi bên cung ứng dịch vụ) có nghĩa vụ thực dịch vụ cho bên khác nhận toán; bên sử dụng dịch vụ (sau gọi khách hàng) có nghĩa vụ toán cho bên cung ứng dịch vụ sử dụng dịch vụ theo thỏa thuận.” Cung ứng dịch vụ nhân lực Cung ứng nhân lực hay gọi cung ứng lao động, xem hoạt động cho thuê lại lao động (theo thuật ngữ pháp lý) Đây hoạt động doanh nghiệp cấp phép kinh doanh cho thuê lại lao động, ký hợp đồng với người lao động không trực tiếp sử dụng mà cho doanh nghiệp khác thuê lại Cung ứng dịch vụ nhân lực hoạt động doanh nghiệp bên cung ứng cung ứng nhân phù hợp đáp ứng với điều kiện, yêu cầu tuyển dụng bên khách hàng doanh nghiệp cần sử dụng dịch vụ thời gian định Quản trị cung ứng dịch vụ Quản trị cung ứng dịch vụ nhân lực trình hoạch định, tổ chức, thực hiện, đánh giá nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ hoạt động cung ứng nguồn nhân lực phù hợp cho khách hàng 1.1.2 Vai trò, ý nghĩa hoạt động cung ứng nhân lực Cơ hội tiếp cận & tuyển dụng nhân tài phù hợp với yêu cầu cụ thể doanh nghiệp Tiết kiệm thời gian nguồn lực để tuyển dụng người, tăng doanh thu hiệu cho doanh nghiệp Hỗ trợ tất yêu cầu đặc biệt khách hàng Quy trình tuyển dụng đảm bảo bảo mật thơng tin nhân 1.2Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị cung ứng nhân lực 1.2.1 Các yếu tố bên Năng lực cấp lãnh đạo Năng lực cấp lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến việc hình thành kế hoạch, mục tiêu quản trị hoạt động cung ứng nhân Nếu đội ngũ lãnh đạo có chuyên môn cao, kinh nghiệm linh hoạt mang đến hiệu hoạt động quản trị cung ứng nhân lực Ngược lại gây ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động cung ứng nhân lực Nguồn nhân lực Lực lượng nhân yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết kinh doanh doanh nghiệp, cần trọng đầu tư để có đội ngũ nhân viên tư vấn khách hàng nhân viên tư vấn tuyển dụng có kĩ chun mơn Tài Tài định hướng mà doanh nghiệp định đầu tư cho công tác cung ứng nhân lực Đồng thời, yếu tố định hình ảnh doanh nghiệp mắt khách hàng Nếu doanh nghiệp có uy tín, có nhiều kinh phí cho quảng bá dịch vụ dịch vụ biết đến nhiều hơn, hoạt động cung ứng quản trị lực lượng nhân thuận lợi Máy móc thiết bị Máy móc thiết bị công cụ để nhân thực kế hoạch cung ứng nhân lực, đông thời phương tiên để nhà lãnh đạo quản lý nhân 1.2.2 Các yếu tố bên Mơi trường văn hóa xã hội Cơng ty phải xem xét vấn đề dân số, phong tục tập qn, mật độ dân cư, thói quen, sở thích nhiều yếu tố khác mơi trường văn hóa xã hội vùng thị trường mà doanh nghiệp có ý định tổ chức hoạt động cung ứng nhân lực Đặc biệt văn hóa doanh nghiệp khách hàng, ví dụ với khách hàng Nhật họ qua tâm trọng vấn đề gì, Chính phủ Ảnh hưởng từ mơi trường luật pháp làm tăng giảm mức độ cạnh tranh hay phát triển khoa học cơng nghệ kéo theo hình thức cung ứng mướira đời buộc cơng ty phải có thay đổi lớn quản trị bán hàng không muốn trở nên lạc hậu cạnh tranh so với đối thủ Đồng thời sách ảnh hưởng đến công ty đối tác doanh nghiệp doanh nghiệp cung ứng nhân cho cơng ty nước ngịa cơng ty ngành hàng đặc biệt Đối thủ cạnh tranh Áp lực từ đối thủ cạnh tranh yếu tố mà nhà quản trị cần cân nhắc quản trị hoạt động cung ứng nhân sự, nhìn chung cạnh tranh đến từ chiết khấu cho khách hàng, thời gian cùngứng việc tìm kiếm ứng viên nguồn, Khách hàng Hiện khách hàng tiếp cận nhiều công ty khác lĩnh vực cung ứng nhân lực, họ có lựa chọn với mặt hàng dịch vụ đánh giá từ khách hàng có phần chủ quan điều gây ảnh hưởng đến hoạt động quản trị cung ứng nhân lực doanh nghiệp, đòi hỏi cam kết, chuyên nghiệp quy định rõ ràng 1.3Nội dung hoạt động quản trị cung ứng nhân lực 1.3.1 Xây dựng kế hoạch hoạt động cung ứng nhân lực 1.3.1.1 Phân tích yếu tố thị trường tình hình doanh nghiệp: Phân tích yếu tố thị trường phân tích doanh nghiệp để đảm bảo việc lập kế hoạch tương đối chuẩn xác Việc phân tích giúp xác định đâu điểm mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa doanh nghiệp trình thực hiện kế hoạch cung ứng nhân lực Kết việc phân tích tình hình doanh nghiệp sở để công ty đề mục tiêu cho kế hoạch cung ứng nhân lực Doanh nghiệp sử dụng nhiều cơng cụ để thực phân tích Một số mơ hình SWOT Sau phân tích u tố điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức, đưa đảm bảo: Phát triển điểm mạnh, cải thiện điểm yếu, tận dụng hội, hạn chế rủi ro 1.3.1.2 Mục tiêu kế hoạch cung ứng nhân lực: Mục tiêu cung ứng dịch vụ nhân lực kết đạt hoạt động cung ứng nhân lực thời gian định Mục tiêu phải phục vụ cho việc thực mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp giai đoạn Mục tiêu lợi nhuận, doanh số mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm Một số mục tiêu cung ứng dịch vụ nhân lực mà doanh nghiệp nhắm đến: Mục tiêu doanh số: Doanh số số tiền mà doanh nghiệp thu hoạt động cung ứng dịch vụ mang lại Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh số như: chất lượng dịch vụ mà công ty mang lại cho khách hàng, lực lực lượng cung ứng nhân lực, cung cầu thị trường, Mục tiêu chi phí: Việc nỗ lực cung ứng dịch vụ dẫn đến việc gia tăng chi phí liên quan đến như: chi phí quảng cáo, khuyến mãi, chi phí tiền lương, chi phí hoạt động, Do việc đặt mục tiêu nhằm hạn chế chi phí cho hoạt động cung ứng dịch vụ nhân lực cần thiết để gia tăng hiệu cung ứng dịch vụ Mục tiêu phát triển thị trường: Bất kì doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường hoạt động, phát triển thị trường liên quan đến nhiều hoạt động, hoạt động cung ứng nhân lực yếu tố để phát triển thị trường Có nhiều hướng để phát triển thị trường như: phát triển thêm sản phẩm mới, phát triển tệp khách hàng Đối với dịch vụ cung ứng nhân lực doanh nghiệp cần đảm bảo nguồn ứng viên Mục tiêu chăm sóc khách hàng: Mục tiêu hoạt động cung ứng nhân lực mục tiêu doanh số mà công ty cần quan tâm nhiều đến việc chăm sóc khách hàng, đặc biệt mặt hàng dịch vụ headhunt Quy trình đặt mục tiêu: Quy trình từ xuống: mục tiêu xác định cấp cao hơn, sau phân bổ Quy trình từ xuống: mục tiêu xác định cấp cao hơn, sau phân bổ xuống cho cấp sở Theo quy trình này, mục tiêu có tính áp đặt có nguy làm giảm chủ động, sáng tạo cấp bán hàng sở Doanh nghiệp áp dụng quy trình cho sản phẩm thị trường truyền thống, có doanh số ổn định có biến động thị trường Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO (Management by Objective): Mỗi phận, cấp Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO (Management by Obijective): phận, nhân trực tiếp xác định mục tiêu cho lập kế hoạch triển khai mục tiêu Mục tiêu cấp cao tổng hợp từ mục tiêu bên Quy trình áp dụng phổ biến, gia tăng tính chủ động sáng tạo cấp Đi kèm với quy trình cơng tác đãi ngộ nhân tốt nhằm đảm bảo người nhiệt tình chủ động Nguyên tắc đặt mục tiêu: Mục tiêu đặt cần đảm bảo tuân thủ nguyên tắc SMART Specific (Tính cụ thể) Measurable (Đo lường được) Achievable (Tính khả thi) Realistic (Tính thực tế) Time bound (Thời gian ràng buộc) trình thực đối chiếu nhằm đưa giải pháp cải thiện kịp thời 1.3.1.3 Xác định phương án cung ứng nhân lực: Phương thức hình thức cung ứng dịch vụ nhân lực Vì mặt hàng dịch vụ nên doanh nghiệp sử dụng phương thức cung ứng dịch vụ trực tiếp Cung ứng dịch vụ trực tiếp trình giao tiếp người cung ứng dịch vụ khách hàng, qua người cung ứng dịch vụ tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, giới thiệu, thuyết phục khách hàng lựa chọn sử dụng dịch vụ Về hình thức bán hàng trực tiếp doanh nghiệp headhunting sử dụng hình thức: Cung ứng dịch vụ cá nhân: Là trình truyền thông trực tiếp người cung ứng dịch vụ khách hàng tiềm Cung ứng dịch vụ chỗ: Các doanh nghiệp tự mở gian hàng kiot kiện, hội trợ để thu hút khách hàng tiềm Người cung ứng dịch vụ thực chức như: Giới thiệu thông tin dịch vụ cần bán, cơng dụng, lợi ích… Đàm phán giá cả, cách thức toán vài điều khoản cần thiết khác Sau đàm phán thành công tiến hành ký kết hợp đồng với doanh nghiệp khách hàng Tổ chức thực hoạt động xúc tiến trực tiếp với khách hàng Theo dõi sau bán hàng để chăm sóc khách hàng, trì, phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng Các chương trình cung ứng dịch vụ nhân lực: Chính sách giá: Chi phí dịch vụ headhunt – dịch vụ cung ứng nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: tính đặc thù vị trí cần tuyển dụng, khan ứng viên thị trường tuyển dụng, cấp bậc, thời gian tuyển dụng,… Mỗi đơn vị Headhunting có mức chi phí khác Thơng thường chi phí dịch vụ săn đầu người dao động khoảng từ 18 – 25 % / tổng mức lương hàng năm ứng viên, tính tháng lương gross ứng viên Ngồi ra, chi phí dịch vụ cịn xác định dựa cấp bậc mức lương vị trí cần tuyển dụng Doanh nghiệp thiết kế gói dịch vụ tuyển dụng khác phù hợp với nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp thuộc ngành nghề, lĩnh vực khác Điểm đặc biệt doanh nghiệp phải trả phí dịch vụ tuyển dụng thành công Các hoạt động xúc tiến: Quảng cáo: Quảng cáo cách truyền đạt thông tin công khai sản phẩm cách chuẩn hóa hợp pháp Do có nhiều người tiếp nhận quảng cáo nên người bán biết nhờ người mua hiểu biết chấp nhận sản phẩm quảng cáo nhằm mục đích giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ nhằm ảnh hưởng đến tập tính cơng chúng đặc biệt khách hàng mục tiêu Các loại phương tiện quảng cáo chia làm loại sau: - Nhóm phương tiện in ấn báo chí, tạp chí, ấn phẩm thương mại…Đây phương tiện có lâu sử dụng phổ biến từ trước đến - Nhóm phương tiện điện tử truyền thanh, truyền hình, phim, internet… Những phương tiện phát triển nhanh phương tiện quảng cáo hiệu - Nhóm phương tiện ngồi trời, ngồi đường pa-nơ, áp phích, bảng hiệu…hiện sử dụng phổ biến - Nhóm phương tiện quảng cáo trực tiếp thư trực tiếp, điện thoại… - Nhóm phương tiện khác quảng cáo điểm bán, hội chợ, quảng cáo vật phẩm Đối với mặt hàng dịch vụ nguồn nhân lực việc quảng cáo quan trọng, hoạt động quảng cáo giúp đơn vị headhunting tiếp cận với khách hàng doanh nghiệp Tuy nhiên có khác biệt cách quảng cáo Tuyên truyền quan hệ cơng chúng • Tun truyền: Là hình thức truyền thơng khơng mang tính cá nhân cho sản phẩm hay cho doanh nghiệp cách đưa tin tức có ý nghĩa thương mại chúng phương tiện thông tin mà trả tiền - Các hình thức tun truyền gồm có: viết giới thiệu sản phẩm hay doanh nghiệp đăng báo, tin tức phương tiện thông tin viếng thăm làm việc lãnh đạo nhà nước doanh nghiệp • Quan hệ công chúng: Đây hoạt động truyền thông xây dựng để bảo vệ truyền thông danh tiếng công ty, sản phẩm trước giới công chúng.Đối tường tiếp nhận thông điệp: giới tiêu thụ, nhà đầu tư, phủ, báo đài, thành viên phân phối, nhân viên nhóm cơng chúng khác.Về bản, hoạt động quảng cáo, hỗ trợ bán hàng hoạt động quan hệ công chúng tạo điều kiện môi trường thuận lợi để bán hàng diễn Khuyến Khuyến khích lệ ngắn hạn để khuyến khích việc mua sản phẩm vật chất hay dịch vụ Bán hàng trực tiếp Bán hàng trực tiếp giao tiếp mặt đối mặt cảu nhân viên bán hàng với khách hàng tiềm để trình bày, giới thiệu bán sản phẩm Marketing trực tiếp Marketing trực tiếp việc sử sụng điện thoại, thư điện tử công cụ tiếp xúc khác( người) để giao tiếp dẫn dụ đáp ứng từ khách hàng riêng biệt tiềm năng, Marketing trực tiếp để dẫn đến bán hàng trực tiếp không qua trung gian 1.3.1.4 Thiết lập ngân sách cho hoạt động cung ứng nhân lực Ngân sách cho hoạt động cung ứng nhân lực bao gồm: ngân sách chi phí ngân sách kết hoạt động cung ứng nhân lực Với ngân sách chi phí chia thành nhóm chính: Nhóm 1: Ngân sách liên quan đến hoạt động cung ứng nhân lực tiếng lương, hoa hồng nhân viên, chi phí cung ứng nhân lực, chi phí huấn luyện đào tạo, Nhóm 2: Ngân sách liên xúc tiến cho hoạt động cung ứng nhân lực: chi phí quảng cáo, tổ chức kiện, Nhóm 3: Ngân chi phí quản lý hành chính: chi phí liên quan đến hoạt động quẩn lý, hành nhân sự, chi phí tiền lương, thưởng cho vị trí hành chính, chi phí văn phịng phẩm, chi hí th văn phịng, chi phí khấu hao tài sản, Với ngân sách kết hoạt động cung ứng nhân lực: Ngân sách kết hoạt động cung ứng nhân lực bao gồm tiêu doanh thu, chi phí, dự toán kết bán hàng: lãi gộp, lợi nhuận 1.3.2 Tổ chức thực kế hoạch quản trị cung ứng nhân lực 1.3.2.1 Tổ chức thực kế hoạch cung ứng nhân lực Nhìn chung mặt hàng dịch vụ nên hình thức “bán hàng” hình thức “bán hàng trực tiếp” doanh nghiệp cụ thể headhunter trực tiếp tìm kiếm cung ứng ứng viên đến với khách hàng Nhìn chung doanh nghiệp headhunting tổ chức quản lý lực lượng headhunter theo mơ hình: Theo Function: tổ chức lực lượng headhunter theo hình thức tức function ứng với nghành nghề tuyển dụng mà công ty phục vụ IT, Sales, Marketing, Các headhunter tập trung vào điểm mạnh khơng bị phân tâm phải tìm kiếm ứng viên nhiều nghành nghề lúc Tuy nhiên headhunter muốn thăng tiến buộc phải trải qua đa dạng funtion Funtions Headhunter Funtion Headhunter Funtion Team leader Team leader Team manager Giám đốc kinh doanh Theo Team Ngồi function, số cơng ty Headhunt sử dụng hệ thống phân chia theo team tự quản lý có leader báo cáo trực tiếp với Manager/ Director Giám đốc kinh doanh Team manager Teamlead Teamlead Nhân viên phát triển Headhunte r Nhân viên phát triển kinh Headhunter Khác với function, hình thức headhunter tìm kiếm ứng viên theo lĩnh vực phân cơng (sales, marketing, accountant,…) Đối với mơ hình team BD mang job về, headhunter chia việc tìm kiếm theo nhu cầu khách hàng Với mơ hình phân chia theo team việc thăng tiến khó khăn Vì ngồi đảm nhận tốt vị trí headhunter, cịn phải hiểu rõ quy trình phương pháp làm việc BD, Account, Finance, Legal để làm Team Leader 1.3.2.2 Quy trình thực hoạt động cung ứng nhân lực Bước 1: Nhận order tuyển dụng từ phía khách hàng Khách hàng doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu bổ sung nhân Thông thường, doanh nghiệp nhờ tới Headhunter đa phần vị trí khó tuyển vị trí nhân cấp cao Tùy thuộc vào yêu cầu chất lượng ứng viên mà doanh nghiệp phải trả khoản phí định, vị trí tuyển dụng cấp cao mức phí cao Bước 2: Lọc danh sách ứng viên phù hợp Thông qua phần mềm quản lý data liệu, Headhunter tự động lọc danh sách ứng viên sẵn có phù hợp với yêu cầu tuyển dụng phía doanh nghiệp đưa Trong trường hợp khơng tìm ứng viên phù hợp Headhunter liên hệ nguồn cung cấp ứng viên thụ động (tức người rời khỏi vị trí cơng việc làm để nhận offer phù hợp hơn) để lựa chọn ứng viên phù hợp Bước 3: Liên lạc với ứng viên Liên lạc với ứng viên Sau lọc ứng viên phù hợp, Headhunter chủ động liên lạc để trao đổi yêu cầu cơng việc phía khách hàng, sau chờ tiếp nhận phản hồi ứng viên Bởi lúc yêu cầu tuyển dụng phù hợp với mong muốn tìm việc ứng viên nêu CV Do đó, Headhunter trao đổi với ứng viên trước để tránh thời gian bên Bước 4: Phỏng vấn ứng viên Khi ứng viên đồng ý tham gia ứng tuyển Headhunter lên lịch hẹn vấn cụ thể Thơng thường có loại hình thức vấn là: Do hồn tồn cơng ty Headhunter thực vấn Hoặc phịng nhân khách hàng kết hợp với Headhunter thực vấn Bước 5: Đánh giá kết vấn Kết đánh vấn Headhunter thường dựa bảng điểm thống với nhà tuyển dụng Ngay sau kết thúc buổi vấn hệ thống ghi nhận điểm trực tiếp đánh giá mức độ tương thích ứng viên với yêu cầu doanh nghiệp Bước 6: Gửi báo cáo tuyển dụng cho khách hàng Headhunter trích xuất hệ thống để gửi báo cáo vấn vòng đến nhà tuyển dụng Vì thế, dù nhà tuyển dụng có ủy quyền vấn hồn tồn cho Headhunter họ có tồn quyền sàng lọc đánh giá ứng viên Bước 7: Hỗ trợ khách hàng vấn vòng cuối Buổi vấn cuối thường nhà tuyển dụng trực tiếp vấn Bởi u cầu trình độ chuyên môn, kinh nghiệm khả phù hợp với hoạt động sản xuất doanh nghiệp Bước 8: Hồn tất quy trình tuyển dụng Nếu khách hàng lựa chọn ứng viên phù hợp quy trình tuyển dụng Headhunter coi hoàn thành Và kết thúc báo cáo có nghiệm thu đơn vị tổ chức ủy quyền cho Headhunter tuyển dụng 1.3.2.3 Tổ chức lực lượng headhunter cho hoạt động cung ứng nhân lực Lực lượng headhunter người trực tiếp thực quy trình cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp Việc xây dựng lực lượng headhunter cần thiết Dựa mục tiêu cung ứng nhân lực tổ chức mạng lưới cho hoạt động cung ứng nhân lực, doanh nghiệp tổ chức tuyển dụng đào tạo phù hợp Tuyển dụng lực lượng headhunter Quy trình tuyển dụng lực lượng headhunter Bước 1: Xác định yêu cầu tuyển dụng Sau hoạch định nhu cầu nhân nội bộ, xác định yêu cầu tuyển dụng: bao gồm số lượng nhân viên, vị trí cần tuyển đưa tiêu chuẩn tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Thông báo nhu cầu tuyển dụng phải phát hành cách công khai Việc đăng thông báo tuyển dụng bao gồm bên bên doanh nghiệp bên đăng tin doanh nghiệp, mạng nội bộ… bên ngồi thơng qua báo chí, truyền thanh, truyền hình, trung tâm giới thiệu việc làm, website doanh nghiệp… Bước 3:Tìm nguồn tuyển dụng Tìm nguồn tuyển dụng từ nguồn: bên bên doanh nghiệp + Bên trong: từ nhân viên có sẵn doanh nghiệp thơng qua người quen biết nhân viên nội + Bên ngoài: từ trung tâm giới thiệu việc làm, từ công ty khác, trường đại học, quảng cáo, Internet… Bước 4: Sơ tuyển Công tác sơ tuyển thường doanh nghiệp áp dụng hình thức: - Sơ tuyển thông qua hồ sơ tuyển dụng - Làm số test - Phỏng vấn qua điện thoại Bước 5: Phỏng vấn Cuộc vấn thường thực doanh nghiệp nơi làm việc thức người vấn vòng thường người quản lý trực tiếp tương lai ứng viên Mức độ vấn chuyên sâu hơn, ứng viên cần chứng tỏ lực cá nhân, khả hội nhập thích ứng vào tổ chức Bước 6: Quyết định tuyển dụng Trên sở kết vòng sơ tuyển vấn hội đồng tuyển dụng thực việc lựa chọn ứng cử viên đáp ứng tốt nhu cầu công việc thực định tuyển dụng Hình thức tuyển dụng lực lượng headhunter - Hình thức tuyển dụng nội bộ: Tuyển dụng nội hình thức tuyển dụng tốn thời gian, giảm thiểu rủi ro có q trình làm việc trước - Hình thức tuyển dụng bên ngoài: Đối với tuyển dụng bên có nhiều hình thức hơn: + Nguồn lực ứng viên từ cơng ty khác: Doanh nghiệp tìm kiếm nhân từ doanh nghiệp khác công ty đối tác hay công ty đối thủ + Quảng cáo: Việc viết thông điệp quảng cáo phải thu hút ứng viên Khi quảng cáo công ty thu hút lượng ứng viên lớn bao gồm người không đủ lực, công ty phải nhiều chi phí sàn lọc ứng viên Hiện cơng ty sử dụng báo giấy mà thay dần việc quảng cáo trang web Facebook Ads, + Các tổ chức giáo dục trường cao đẳng đại học: Đây nguồn ứng viên tiềm năng, nhiên nguồn ứng viên có kinh nghiệm khơng có kinh nghiệm liên quan, đòi hỏi nhiều thời gian đào tạo + Internet: Internet nguồn tìm kiếm ứng viên khả quan Doanh nghiệp tìm kiếm ứng viên qua trang mạng xã hội: Faceboook, Linkedin, Thông qua hình thức quảng cáo internet, thơng qua việc đăng tuyển trang web công ty tuyển dụng: TopCV, Careerbuilder, Tùy theo hình thức mà có phí khơng phí, nhiên cần thời gian để sàn lọc ứng viên Đào tạo lực lượng headhunter Quy trình đào tạo Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo: Phân tích nhu cầu đào tạo liên quan đến phân tích nhu cầu đào tạo phận công ty, nội dung chương trình đào tạo gì, cần đào tạo dựa mục tiêu quan sát nhà quản trị Bước 2: Quyết định mục tiêu chương trình đào tạo: Sau phân tích nhà quản trị xác định mục tiêu chương trình đào tạo, mục tiêu cần phải cụ thể, thực tế đo lường để làm tăng mức độ tin cậy hoạt động cung ứng nhân lực Những mục tiêu bao gồm việc đào tạo chân dung ứng viên phù hợp với công việc khách hàng, kỹ thuật tư vấn mới, quy trình mục tiêu tăng doanh số, tăng chất lượng dịch vụ cung ứng nhân lực công ty Bước 3: Phát triển thực thi chương trình đào tạo: Chương trình đào tạo quản lí cấp trực tiếp đào tạo, thuê coach từ bên ngồi Nội dung chương trình biên soạn cho phù hợp với mục địch đào tạo nên chia theo đối tượng tham gia đào tạo để đạt hiệu cao Thời gian đào tạo tùy thuộc vào mục tiêu kế hoạch đào tạo đề Không gian thực phụ thuộc vào số lượng nhân chương trình đào tạo, thực văn phịng cơng ty thuê số lượng lớn Bước 4: Đánh giá xem xét chương trình đào tạo: Nhà quản trị xây dựng hệ thống quy tắc để đánh giá, dựa việc muốn đo lường gì, đo lường đo lường nào, cơng cụ Dựa theo quy chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chương trình đào tạo đưa kết luận để rút kinh nghiệm cho hoạt động đào tạo sau Cách thức đào tạo Đào tạo nhân viên Nhiều cơng ty lớn có chương trình đào tạo chuyên biệt cho nhân viên tuyển dụng Nhưng chương trình khác nội dung thời lượng đào tạo Những khác thường xuất phát từ sách cơng ty, điều kiện tự nhiên công việc, khác loại hình sản phẩm dịch vụ Thậm với cơng ty ngành có chương trình đào tạo nhân viên khác độ dài nội dung - Đào tạo nhân viên có kinh nghiệm Đối với nhân viên có kinh nghiệm, việc đào tao diễn nhanh hơn, nhân viên có thời gian làm việc thực tiễn nên có hình thành kỹ tư duy, giao tiếp trước - Đào tạo theo chủ đề: Các chủ đề thường công ty sử dụng để đào tạo nhân viên bao gồm:  Kiến thức liên quan đến dịch vụ cung ứng nhân lực: kiến thức liên quan đến tuyển dụng, kiến thức bảo hiểm xã hội, -  Định hướng thị trường/ngành  Định hướng công ty  Quản lý thời gian khu vực kinh doanh  Chủ đề đặc biệt 1.3.2.4 Hoạt động chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng hoạt động mà toàn thể người doanh nghiệp thực nhằm làm khách hàng hài lòng để tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ công ty truyền miệng công ty cho khách hàng tiềm khác Các nội dung liên quan đến hoạt động chăm sóc khách hàng: Cung cấp dịch vụ hậu Dịch vụ hậu bán hàng bao gồm hoạt động chủ yếu sau: - Giao hàng lắp đặt sản phẩm - Dịch vụ bảo hành, sửa chữa - Thực phương thức toán khác - Cung cấp thêm sản phẩm hỗ trợ sản phẩm Thực thăm hỏi khách hàng Theo dõi thái độ khách hàng giữ gìn mối quan hệ khách hàng - Hoạt động cần phân loại đối tượng khách hàng, dựa vào thái độ khách hàng mà có sách phù hợp Sáng tạo dịch vụ chăm sóc để lơi kéo khách hàng Sáng tạo dịch vụ bao gồm hoạt động như: - Cung cấp dịch vụ vượt mong đợi khách hàng - Tạo thuận lợi cho khách hàng Liên tục hoàn thiện cải tiến chất lượng dịch vụ 1.3.3 Chế độ lương thưởng sách động viên cho nhân Chế độ lương thưởng sách động viên công cụ để tạo động lực cho lực lượng headhunter Việc tạo động lực giúp cho lực lượng nhân tăng khả lao động, khích thích sáng tạo tăng gắn bó với cơng việc tổ chức Gián tiếp giúp doanh nghiệp tạo đội ngũ nhân chất lượng, tâm huyết gắn bó nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh 1.3.3.1 Quy trình tạo động động lực cho lực lượng nhân Bước Xác định nhu cầu lực lượng nhân sự: Công ty cần nắm bắt nhu cầu lực lượng nhân sự, sở để xây dựng triển khai hoạt động tạo động lực, công ty cần đảm bảo thứ tự ưu tiên yếu tố bê cạnh cần quan sát liên tục nắm bắt phản hồi từ nhân để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp Thường nhu cầu sách phúc lợi nhân bao gồm nhu cầu sau: thu nhập, môi trường làm việc, cách quản lý người lãnh đạo, đối xử công bằng, hội thăng tiến, đào tạo Bước Phân loại nhu cầu: Sau xác định nhu cầu nhân công ty tiến hành phân loại, đánh giá mức độ quan trọng nhu cầu xây dựng sách đãi ngộ hợp lý Tuy nhiên với người có thứ tự ưu tiên khác cúng điều quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý Bước Xây dựng chương trình đạo động lực: Chính sách cần xây dựng đồng đảm bảo thứ tự ưu tiên Nhà quản trị cần quan sát để nắm bắt phản hồi từ lực lượng nhân Bước Triển khai chương trình tạo động lực: Khi triển khai chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần cân lợi ích cá nhân lợi ích cơng ty, có xuất hạn chế doanh nghiệp cần điều chỉnh sách lại cho phù hợp Bước Kiểm tra đánh giá hiệu chương trình tạo động lực: - Kiểm tra đánh giá giúp nhà quản trị nhận ưu điểm khuyết điểm chương trình tạo động lực nhằm đưa biện pháp cải thiện mang đến hiệu tốt 1.3.3.2 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng nhân - headhunter Có nhiều biện pháp tạo động lực cho nhân sự, chia thành nhóm Biện pháp tài chia thành khoản đãi ngộ khoản khuyến khích tài Về khoản đãi ngộ cho headhunter công ty headhunting bao gồm: lương, hoa hồng khoản trợ cấp Lương khoản trợ cấp khác tùy thuộc vào quỹ lương hay định biên công ty Hoa hồng xây dựng dựa số dạng như: hoa hồng dựa doanh số, lợi nhuận; tỷ lệ hoa hồng cố định, khởi điểm hoa hồng cho mức doanh số định trước Bên cạnh khoản khuyến khích tài lương tháng 13; thưởng nóng doanh số tháng, quý, năm; thưởng nhân viên xuất sắc, biện pháp động viên nhiều công ty headhunting lựa chọn Biện pháp phi tài chính: Tạo mơi trường làm việc thoải mái Mơi trường làm việc liên quan đến hai yếu tố sỏ vật chất yếu tố tinh thần Tạo môi trường thoải mái nhân viên tạo điều kiện phát triển cho nhân Chính sách đào tạo phát triển Bất kể nhân vị trí mong muôn phát triển lực cá nhân doanh nghiệp Việc tổ chức chương trình đào tạo giúp nhân gắn bó, đơng thời nâng cao hiệu suất công viêc Cơ hội thăng tiến Các sách đề bạt, thăng tiến cho nhân viên xuất sắc nhằm khích lệ tinh thần làm việc, tạo động lực gắn bó, trì nguồn nhân lực ổn định cho cơng ty Chính sách thăng tiến rõ ràng, cụ thể đảm bảo headhunter nhìn thấy hội thăng tiến Bên cạnh lãnh đạo doanh nghiệp cần thể quan tâm chăm lo đến đời sống tinh thần nhân viên, tổ chức sinh nhật, tặng quà dịp lễ tết, thăm hỏi ốm đau, trao quà cho em họ có thành tích cao học tập… Những hành động nhỏ phần thể quan tâm lãnh đạo, xem cầu nối tạo gắn kết tạo động lực gắn bó, cống hiến cho doanh nghiệp nhân viên 1.3.4 Kiểm tra đánh giá thực kế hoạch cung ứng dịch vụ nhân lực Hoạt động kiểm tra đánh giá nhằm mục đích: - Đo lường kết hoạt động cung ứng nhân lực thời gian khoảng thời gian qua Đưa điều chỉnh kịp thời nhằm tăng doanh số cho nhân viên thời gian - Rút kinh nghiệm động viên nhân viên nâng cao hiệu thực Tiến trình kiểm tra đánh giá headhunter thực kế hoạch cung ứng nhân lực Bước 1: Đưa tiêu chuẩn đánh giá: Nhà quản lý đưa tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hoạt động cung ứng nhân lực Các tiêu chuẩn đánh giá sở hay công cụ để đánh giá kết làm việc nhân viên hình thành dựa số tiêu chí đánh - giá: Sản lượng doanh số, lợi nhuận, hài khách hàng, Số lượng chất lượng khách hàng, Sự gắn kết/tinh thần đồng đội, Sức cạnh tranh Bước 2: Thu thập thông tin: Nhà quản lý tiến hành thu thập tồn thơng tin lực lượng nhân Bước 3: Phân tích thơng tin: Nhà quản lý tiến hành phân tích, so sánh kết đạt nhân viên tổng hợp thành báo cáo đánh giá thức Bước 4: Cơng bố thành tích: Nhà quản lý cơng bố báo cáo thành tích nhân viên Bước 5: Giải trình nhân viên: Nhân viên giải trình thành cơng thất bại họ với nhà quản lý Bước 6: Động viên rút kinh nghiệm thực tế để nâng cao hiệu thực nhân viên thời gian CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT NỐI NHÂN LỰC WORKLINK VIỆT NAM 2.1Thông tin công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam 2.1.1 Thông tin chung công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam Công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam thành lập năm 2019, thương hiệu trực thuộc công ty cổ phần đầu tư xây dựng thương mại dịch vụ Việt global (VGC) thành lập năm 2014 Worklink công ty kinh doanh lĩnh vực cung ứng nhân (headhunt), đóng vai trị cầu nối doanh nghiệp người lao động, Worklink đề cao tinh thần “Người tìm việc – việc tìm người” slogan kinh doanh cơng ty Worklink hiểu rõ tầm quan trọng hoạt động tuyển dụng, hoạch định phát triển người, nhằm tối ưu hóa nguồn lực tổ chức, Worrklink ln nỗ lực cơng tác tìm kiếm ứng viên phù hợp với yêu cầu khách hàng Cùng với nỗ lực, tư đổi việc xây dựng quy trình làm việc chuyên nghiệp đến Worklink trở thành đối tác nhiều doanh nghiệp FDI – doanh nghiệp có vốn đầu tư từ nước ngoài, đặc biệt doanh nghiệp có vốn đầu tư từ Nhật Bản Đồng thời hành trình tìm kiếm đáp ứng nhu cầu khách hàng Worklink hỗ trợ nhiều ứng viên, giúp họ tìm cơng việc phù hợp với mong muốn định hướng 2.1.2 Lịch sử hình thành cơng ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam Ngày 03/2014: Viet Global Travel thành lập TPHN Thời gian đầu, cơng ty có ban du lịch bao gồm dịch vụ du lịch, kinh doanh lữ hành, hội thảo, Tháng 10/2014: Sau khoảng thời gian nghiên cứu thị trường tuyển dụng nhân sự, công ty cho mắt ban Worklink hoạt động song hành ban du lịch Ban Worklink hoạt động kinh doanh lĩnh vực cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân Tháng 10/2019: Ban Worklink tách khỏi công ty mẹ, thành lập công ty độc lập đổi tên thành Công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam Hiện Worklink có trụ sở đặt thủ Hà Nội văn phòng đại diện thành phố Hồ Chí Minh 2.1.3 Q trình phát triển cơng ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam từ thành lập đến 2.2Bộ máy tổ chức công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam 2.2.1 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam Sơ đồ tổ chức Nguồn: Phịng hành Nhìn chung cấu tổ theo chức Bộ giản, bao gồm Giám đốc Phó giám đốc Worklink nhân chức Worklink cấu tổ chức máy tổ chức Worklink đơn phịng ban bản: phịng kế tốn, Phịng kế tốn giám đốc cơng ty Đối với phịng kinh doanh Worklink chia làm có tách biệt mặt văn Minh Mặc chức địa lí Admin – Headhunter diễn sn sẻ có hỗ trợ từ phương tiện cơng nghệ có quy trình làm việc phân quyền cách rõ ràng Tuy nhiên số lượng nhân Worklink chưa thực đủ để đáp ứng lợi cấu nhân theo chức có chun mơn hóa cách rõ ràng, cụ thể thấy vị trí admin làm ln cơng việc headhunter cơng ty hồn tồn khơng có phịng ban Marketing để hỗ trợ hoạt động kinh doanh điều đồng nghĩa phịng kinh doanh đảm nhận ln công việc hoạt động marketing để hỗ trợ q trình cung ứng nhân cơng ty 2.2.2 Chức phòng ban Giám đốc: Giám đốc người điều hành công việc kinh doanh công ty, đưa định liên quan đến hoạt động kinh doanh; tổ chức thực kế haochj kinh doanh; đưa phương án việc xây dựng cấu công ty, quy định quy chế liên quan đến vấn đề sách quản lý nội quy định thưởng, phạt, chế độ lương, ; bổ nhiệm chức danh quản lý công ty; chịu trách nhiệm trước quyền vầ nghĩa vụ pháp luật Phó giám đốc: Phó giám đốc đóng vai trị người hỗ trợ điều hành quản lý cơng ty giám đốc; chịu trách nhiệm kết hoạt động kinh doanh; quản lý tổ chức thực kế hoạch đề ra; phối hợp thực cơng việc với phịng ban kết hợp với kế tốn để lên kế hoạch tài chính, xác định nhu cầu ngân sách công ty, Cùng với giám đốc xây dựng lộ trình phát triển nhân phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp Phịng kế tốn: Theo dõi, chịu trách nhiệm quản lý tài cơng ty tham mưu kịp thời với Ban Giám đốc (BGĐ) việc đưa định tài Chuẩn bị cung cấp đầy đủ giấy tờ cho BGĐ, phận quản lý quan nhà nước cần thiết Theo dõi thực báo cáo tài chính, báo cáo định kỳ, kê khai thuế giải vấn đề thuế Các công việc khác BGĐ u cầu Phịng hành nhân sự: Chịu trách nhiệm cơng tác quản lí, tuyển dụng phát triển nhân Thực thủ tục hành pháp lý soạn thảo văn hành Lưu trữ hồ sơ, văn giấy tờ quan trọng Tham mưu cho BGĐ vấn đề liên quan đến nhân sự, công văn, hợp đồng, Các cơng việc khác BGĐ u cầu Phịng kinh doanh: Phòng Kinh Doanh phòng chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược thực kế hoạch kinh doanh Phòng Kinh doanh chia thành hai văn phòng hai khu vực TPHN TPHCM chuyên tuyển dụng khu vực miền Bắc miền Nam Hai văn phịng hai khu vực có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhằm xây dựng cầu nối đáng tin cậy nhà tuyển dụng ứng viên 2.3Nguồn lực công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam 2.3.1 Nguồn nhân lực Hiện Worklink có khoảng 50 nhân Hà Nội Tp Hồ Chí Minh Tất thành viên tốt nghiệp đại học trở lên, đào tạo với quy trình chuyên nghiệp Nhân công ty trạng thái sẵn sàng nhiệt huyết, với chuyên nghiệp dẫn dắt vị trí lãnh đạo nhằm đảm bảo cung ứng dịch vụ nhân tốt cho khách hàng 2.3.2 Cơ sở vật chất trang thiết bị Hiện Worklink có hai văn phịng thủ Hà Nội TP Hồ Chí Minh Các văn phịng trang bị thiết bị, dụng cụ đầy đủ để phục vụ cho nhu cầu công việc nhân làm việc công ty Về trang thiết bị phục phụ cơng việc: máy tính bàn, điện thoại bàn, máy chấm công, máy chiếu, bàn ghế, tử kệ, trang trí theo tơng màu phù hợp, xếp bố cục đảm bảo việc trao đổi tiếp nhận thông tin giữ thành viên Ngồi văn phịng cịn trang trí thêm xanh đảm bảo khơng gian làm việc sẽ, thống mát 2.3.3 Cơng nghệ Hiện tại, Worklink dử dung hệ thơng quản lí thơng tin chung công ty tự tạo thông qua ứng dụng hỗ trợ Về việc quản lý data Worklink sử dụng excel cho hoạt động lưu trữ chưa có phần mềm data cá nhân Ngồi với phát triển cơng nghệ Worklink chi nhiều chi phi cho hoạt động tạo dựng website công ty: https://worklink.vn/ nhằm hỗ trợ cho công tác tìm kiếm ứng viên tiếp cận doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng, từ kết nối nhân doanh nghiệp có nhu cầu 2.4Tình hình kinh doanh cơng ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam 2.4.1 Sản phẩm kinh doanh công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam Công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam kinh doanh dịch vụ nhân lực website việc làm Tuy nhiên chủ yếu kinh doanh dịch vụ cung ứng nhân lực Về dịch vụ cung ứng nhân lực Worklink cung cấp dịch vụ nhân lực cho doanh nghiệp FDI – cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi, chủ yếu công ty Nhật Bản Worklink cố gắng xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng để mang đến chất lượng tốt Với quy trình tuyên dụng chặt chẽ sách bảo hành cam kết để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng mang đến ứng viên chất lượng, gắn bó cho doanh nghiệp khách hàng lợi Worklink hoạt động kinh doanh dịch vụ cung ứng nhân lực Về website việc làm sản phẩm kinh doanh cho mắt vào năm 2020, với số ưu điểm giao diện đơn giản, dễ tiếp cận, dễ sử dụng Việc cho mắt website việc làm nguồn để công ty mở rộng nguồn ứng viên data khách hàng 2.4.2 Thị trường khách hàng công ty cổ phần kết nối nhân lực Worklink Việt Nam Cùng với sách hỗ trợ từ nhà nước Việt Nam ngày nhiều công ty có vốn đầu tư từ nước ngồi gia nhập vào trường Việt Nam Thơng thường gia nhập công ty không nắm rõ thị trường lao động Việt Nam doanh nghiệp với mong muốn mức chi phí tuyển dụng hợp lý, tìm kiếm nhân phú hợp thời gian ngắn nhất, doanh nghiệp tìm kiếm dịch vụ headhunt Đây khách hàng mà Worklink hướng tới Ở thời điểm này, khách hàng chủ yếu Worklink cơng ty có vốn đầu tư từ Nhật Bản thiên công ty sản xuất Tuy nhiên có khách hàng từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Worklink hướng đến mở rộng thêm tệp khách hàng Một số khách hàng cụ thể Worklink như: KHU VỰC MIỀN NAM STT Tỉnh/Thành TPHCM Tiền Giang Đồng Nai Bình Dương Long An Vũng Tàu Nguồn: Phòng kinh doanh 2.4.3 Kết hoạt động kinh doanh công ty năm gần Đơn vị tính: Việt Nam đồng (VNĐ) Chỉ tiêu Doanh thu Chi phí Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế Nguồn: Phịng kế tốn Doanh thu lợi nhuận sau thuế tiêu cụ thể giúp Worklink đánh giá tổng quan hiệu hoạt động kinh doanh qua năm từ xây dựng chiến lược phù hợp để cải thiện phát triển công ty tương lai Qua bảng báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm gần cho thấy tình hình kinh doanh cơng ty q khơng có chênh lệch lớn, ảnh hưởng chung dịch Covid nên có chênh lệch qua năm Năm 2019 lợi nhuận sau thuế công ty đạt 12.335.414.540 VNĐ Năm 2019 năm Worklink tách khỏi công ty mẹ tập trung hoạt động cho lĩnh vực cuẩ mình, số lợi nhuận mức ấn tượng phản ánh chuẩn bị kỹ công ty việc xây dựng chiến lược kinh doanh hoạt động nghiên cứa thị trường Với năm 2020 năm 2021 ảnh hưởng dịch Covid, lợi nhuận năm 2020 công ty giảm 15.1% so với năm 2019 Cùng với sách giã cách xã hội kéo dài, năm 2021 chịu ảnh hưởng dịch bệnh Worklink cố gắng trì hiệu suất cơng việc mình, tổng kết năm lợi nhuận sau thuế Worklink 9.619.604.140 VNĐ Đây tình trạng chung doanh nghiệp thời kì dịch bệnh bới quy định để đảm bảo sức khỏe xã hội cộng đồng, nói với trở lại sau dịch doanah nghiệp mở tuyển bổ sung, tuyển nhiều vị trí hội cho Worklink 20 ... 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG NHÂN LỰC 1. 1Khái niệm liên quan, vai trò ý nghĩa hoạt động cung ứng nhân lực 1.1.1 Khái niệm Dịch vụ Theo Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ (1960), “dịch vụ là hoạt. .. động cung ứng nhân lực bao gồm: ngân sách chi phí ngân sách kết hoạt động cung ứng nhân lực Với ngân sách chi phí chia thành nhóm chính: Nhóm 1: Ngân sách liên quan đến hoạt động cung ứng nhân lực. .. đến hoạt động quản trị cung ứng nhân lực doanh nghiệp, đòi hỏi cam kết, chuyên nghiệp quy định rõ ràng 1.3Nội dung hoạt động quản trị cung ứng nhân lực 1.3.1 Xây dựng kế hoạch hoạt động cung ứng