On tp qun tr nhan lc

ÔN THI CUỐI KÌ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Câu 1: Trình bày khái niệm, vai trị QTNNL? Khái niệm: QTNNL tất hoat động tổ chức để thu hút, xây dựng, sử dụng phát triển, đánh giá, bảo tồn giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng chất lượng Vai trị: • Một là, đóng vai trị trung tâm Do cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, động, yếu tố người mang tính định Con người - với kỹ năng, trình độ mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo sản phẩm hàng hoá cho xã hội, thiết kế sản xuất hàng hoá dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm bán thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định chiến lược chung mục tiêu cho tổ chức • Hai là, giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại xác, v.v…nhưng nhà quản trị thất bại tuyển người cho việc, khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho • Ba là, giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị biết tìm ngôn ngữ chung biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng hiệu cơng tác tổ chức Câu 2: Trình bày chức QTNNL Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực đa dạng thay đổi tổ chức khác nhau, có thê chia theo ba nhóm chức chủ yếu sau đây: (a) Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp Nhóm chức năng thường có hoạt động: dự báo lập kế hoạch nguồn nhân lực, mô tả yêu cầu công việc, quảng cáo, đưa tiêu chuaatn tuyển chọn, vấn, trắc nghiệm chọn ứng viên tốt cho công việc (b) Nhóm chức đào tạo, phát triển: Chú trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình cơng nghệ, kỹ thuật Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chuyên mơn nghiệp vụ (c) Nhóm chức trì nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực doanh nghiệp Chức kích thích, động viên liên quan đến sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hồn thành cơng việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá cán lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hồn thành cơng việc nhân viên hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao công bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp,… biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập áp dụng sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc nhân viên hoạt động quan trọng chức kích thích, động viên Câu 3: Trình bày chức năng, nhiệm vụ, vai trò phận/ phòng QTNNL tổ chức Chức năng: • • • • Nghiên cứu nguồn nhân lực Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Tuyển dụng Đào tạo phát triển • • • • Quản trị tiền lương Quan hệ lao động Dịch vụ phúc lợi Y tế an toàn lao động Nhiệm vụ: • • • Thiết kế sách quy trình tuyển dụng Chuẩn bị phương tiện công cụ tuyển dụng (các biểu mẫu, thủ tục, kiểm tra…) Thực hoạt động hỗ trợ (tìm kiếm ứng viên, thơng báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ ứng viên, xếp phòng vấn, kiểm tra trắc nghiệm ứng viên…) • Tham gia đánh giá ứng viên thơng qua hồ sơ, phịng vấn • Tư vấn cho quản lý Luật lao động, sách quy trình tuyển, kỹ thuật phịng vấn,… • Chuẩn bị thủ tục hành cho nhân viên Vai trị: • Đề sách nguồn nhân lực: Bộ phận nguồn nhân lực giữ vai trò chủ yếu việc đề sách liên quan đến nguồn nhân lực toàn quan, đảm bảo sách thi hành tồn quan, có khả giải vấn đề khó khăn giúp quan thưc mục tiêu tổ chức Ngày có xu hướng giao cho phận nguồn nhân lực đề sách cố vấn cho lãnh đạo cấp • cao đề sách liên quan đến nguồn lực tổ chức Cố vấn: Bộ phận NNL đóng vai trị tư vấn cố vấn cho cấp quản trị khác, phải nắm vững sách NNL cty theo khả chun mơn mà đảm nhận giải vấn đề khó khăn qua chương trình cụ thể thích ứng với tính cách cố vấn Người ta đo lường khả phần NNL qua khả đưa lời khuyên khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinh cách có hiệu • Dịch vụ: Bộ phận NNL giúp đỡ phận khác việc tuyển mộ, trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên Vì lĩnh vực chun mơn có tính cách chuyên nghiệp nên phận NNL thực hay cố vấn đảm trách phần lớn cơng việc có hiệu • phận khác tự đảm trách Kiểm tra: Bằng cách giám sát phận khác có đảm bảo thực sách, chương trình thuộc NNL đề hay khơng • Đánh giá: Trong việc phối hợp với người quản lý hoạt động cty, phận NNL đóng vai trị quan trọng việc thiết kế tổ chức thực chương trình xác định người đánh giá lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến hành hoạt động đào tạo, ktra hoạt động đánh giá tất phòng ban, phận tổ chức, tổ hợp kqa đánh giá đề biện pháp khắc phục lỗi Câu 4: Mô tả phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc Phỏng vấn Chúng ta dùng phương pháp vấn cá nhân để lấy thơng tin cơng việc Nhà phân tích vấn công nhân lẫn quản đốc Thông thường họ vấn cơng nhân trước, giúp cơng nhân mơ tả nhiệm vụ mà họ phải hồn thành Sau nhà phân tích vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra lại xem thong tin cơng nhân cung cấp có xác không, làm sáng tỏ số điểm Chúng ta tiến hành vấn nhóm nghĩa vấn nhóm cơng nhân phối hợp vấn nhóm quản đốc Bảng câu hỏi (bảng vấn lục) Là phương pháp hữu hiệu để thu thập thơng tin phân tích cơng việc, cấp quản trị gửi cho tất công nhân viên bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành Trong bảng câu hỏi này, chi tiết tên tuổi, phịng ban, chức vụ, cơng nhân phải mơ tả tồn nhiện vụ mục đích công việc, số lượng công việc số sản phẩm Tuy nhiên, phưong pháp có nhiều trở ngại Cơng nhân khơng thích điền vào bảng câu hỏi cách chi tiết ko có câu trả lời đầy đủ Cả công nhân lẫn cấp điều hành khơng có nhiều thời gian để xử lí bảng câu hỏi Quan sát nơi làm việc Phương pháp sử dụng chủ yếu cơng việc địi hỏi kỹ tay chân công nhân trực tiếp sản xuất Đối với cơng việc trí óc phương pháp khơng đủ Ghi chép lại nhật ký Trong số trường hợp, nhà phân tích thu thập thơng tin cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại hoạt động hàng ngày sổ Phân tích nhật kí làm việc biết mức độ thường xuyên nhiệm vụ, thời gian trung bình cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, … Nhờ phương pháp mà vấn đề cơng nhân phóng đại tầm quan công việc phương pháp trước khơng cịn vấn đề khơng giải Nhược điểm phương pháp người viết ngại viết trung thực lỗi sai chủ quan cá nhân q trình thực cơng việc Bảng danh sách kiểm tra Đây danh sách mục liên quan tới công việc Thường cá nhân đảm nhận công việc cấp quản trị trực tiếp đương yêu cầu kiểm tra xem mục có áp dụng cho cơng việc cần kiểm tra khơng Danh sách kiểm tra hữu dụng bở cá nhân dễ trả lời → Không sử dụng phương pháp đơn mà nên phối hợp phương pháp q trình thu thập thơng tin phân tích cơng việc Câu 5: Trình bày nội dung tiêu chuẩn công việc Cho ví dụ minh họa Bản tiêu chuẩn cơng việc văn liệt kê tất yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc Do công việc đa dạng nên yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc đa dạng Những yếu tố thường đề cập đến tiêu chuẩn cơng việc là: • Trình độ văn hóa, chun mơn, trình độ ngoại ngữ kỹ khác có liên quan đến cơng việc biết ghi tốc ký, đánh máy, … • Kinh nghiệm cơng tác • Tuổi đời • Sức khỏe • Hồn cảnh gia đình • Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực cơng việc tính trung thực, khả hịa đồng với người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân,… Khi tuyển chọn nhân viên đào tạo, tiêu chuẩn xác định thơng qua nghiên cứu hồ sơ nhân viên, thông qua trắc nghiệm vấn Tuy nhiên, vấn đề khó khăn cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo trước tuyển họ thành nhân viên thức Trong trường hợp này, việc tuyển chọn nên thực theo trình tự sau: • Dự đốn đặc điểm cá nhân cần thiết để thực công việc tốt khéo léo, trí thơng minh, mức độ nhạy cảm tâm lý,… • Tuyển ứng viên có tiêu chuẩn tương ứng • Thực chương trình đào tạo • Đánh giá lực thực cơng việc nhân viên sau đào tạo tuyển chọn học viên tốt đào tạo Phân tích mối quan hệ đặc điểm yêu cầu đề ban đầu với thực tế thực • cơng việc nhân viên Từ rút kết luận cần thiết yêu cầu, tiêu chuẩn học viên cho khóa đào tạo sau Câu 6: Trình bày nội dung mô tả công việc Cho VD minh họa Do đặc thù quy mơ, trình độ cách thức tổ chức doanh nghiệp mục đích phân tích cơng việc khác nên thực tế khơng có biểu mẫu thống cho mô tả công việc Tuy nhiên, mơ tả cơng việc thường có nội dung chủ yếu sau đây: Nhận diện công việc gồm có: tên cơng việc; mã số cơng việc; cấp bậc cơng • việc; nhân viên thực cơng việc; cán lãnh đạo, giám sát tình hình thực công việc; mức tiền lương trả cho nhân viên thực công việc; người thực người phê duyệt mơ tả cơng việc • Tóm tắt cơng việc: mơ tả tóm tắt thực chất cơng việc • Các mối quan hệ thực công việc: nên ghi rõ mối quan hệ người thực công việc với người khác ngồi doanh nghiệp Chức năng, trách nhiệm cơng việc: nên liệt kê chức nhiệm vụ • chính, sau nên giải thích cơng việc cụ thể cần thực nhiệm vụ, trách nhiệm Ví dụ số nhiệm vụ chủ yếu trưởng phòng nhân “chọn lựa, đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dưới” giải thích sau: + Phát triển tinh thần hợp tác hiểu biết công việc + Đảm bảo cho nhân viên cấp có đào tạo đặc biệt theo yêu cầu cần thiết công việc + Chỉ đạo việc đào tạo, bao gồm giảng dạy, hướng dẫn cố vấn cho nhân viên cấp • Quyền hành người thực công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành định mặt tài nhân • Tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực công việc: nên rõ người thực công việc cần đạt tiêu chuẩn số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc cần thực ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm,… Điều kiện làm việc: liệt kê điều kiện làm việc đặc biệt làm ca ba, thêm • giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, may rủi cơng việc,… Câu 7: Trình bày khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Anh/ chị nhận xét công tác hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam nay? Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc có suất, chất lượng hiệu cao Nhận xét công tác hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam nay: Hiện nay, có DNNVV lập kế hoạch nhân lực dài hạn Theo số liệu thống kê, có đến 85% tổng số doanh nghiệp thực dự báo nhu cầu dựa số lượng lao động cần thay thế, có khoảng 15% dựa vào thay đổi khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm dịch vụ, quy mơ vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc khơng có tham gia phịng nhân Phịng nhân có chức nhận tiêu lao động thực việc tuyển dụng Nhiều chủ DNNVV Việt Nam xác định nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn chí vào thời điểm để định Chỉ DN có quy mơ từ 50-300 lao động quan tâm đề chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sơ sài Câu 8: Trình bày phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực? Những phương pháp thường áp dụng để giải tình trạng thừa thiếu nguồn lao động? Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Các tổ chức sử dụng phương pháp định tính phương pháp định lượng để dự báo nhu cầu nhân viên  • Phương pháp định lượng: Phương pháp phân tích xu hướng: Trên trục tọa độ thời gian, truc tọa độ khác số lượng nhân viên cần thiết Dựa vào nhu cầu nhân viên khứ, xác định nhu cầu nhân viên tương lai Phương pháp mang tính định hướng, kesmchisnh xác dự báo dựa vào hai yếu tố thời gian xu hướng phát triển chung, thường áp dụng nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định • Phương pháp phân tích tương quan: Dự báo nhu cầu nhân viên cách sử dụng hệ số đại lượng quy mô sản xuất kinh doanh khối lượng sản phẩm , hàng hóa, doanh số bán hàng,… số lượng nhân viên cần thiết tương ứng Phương pháp xác quan tâm tới thay đổi cấu chất lượng nhân viên thay đổi quy trình cơng nghệ, tổ chức kỹ thuật doanh nghiệp.Phương áp dụng cho doanh nghiệp có suất thay đổi phù hợp • Phương pháp hồi quy: Dự báo nhu cầu nhân viên cách sử dụng cơng thức tốn học mối tương quan nhu cầu nhân viên biến số trình hoạt động Ưu điểm phương pháp đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo Nhược cách tính tốn tương đối phức tạp, địi hỏi kích thước mẫu lớn  • dựa vào số liệu khứ Phương pháp định tính: Phương pháp chun gia: Một nhóm nhỏ chun gia mời đến thảo luận dự báo nhu cầu nhân viên sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng yếu tố môi trường khả thích ứng doanh nghiệp Việc thảo luận trực tiếp giúp cho chuyên gia có hội hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan dự báo xác Sau chun gia cho ý kiến đánh giá cá nhân họ nhu cầu nhân tương lai Kết đánh giá xử lí thơng báo lại cho nhóm Nhóm thảo luận đưa định Phương pháp khơng khách quan chun gia chịu ảnh hưởng • cá nhân có chức vụ có vai trị đặc biệt quan trọng nhóm Phương pháp Delphi: Cũng hình thức dự báo nhu cầu nhân viên dựa sở nhận định chuyên gia không để họ gặp gỡ thảo luận.Các chuyên gia mời dự báo riêng lẻ Kết dự báo tổng hợp thông báo lại cho họ.Kết chuyên gia giúp chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo họ Sau vài vòng kết dự báo tương đối khách quan tin cậy Các biện pháp để giải tình trạng thừa/ thiếu nguồn nhân lực: Cầu nhân lực lớn cung nhân lực (thiếu lao động) Trường hợp nhu cầu lao động cho sản xuất hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức đòi hỏi lớn số lượng có khả cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm biện pháp khai thác huy động lực lượng lao động từ bên bên tổ chức Cụ thể gồm giải pháp sau: • Thực chương trình đào tạo kỹ đào tạo lại người lao động có để họ đảm nhận chỗ trống tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên từ thị trường bên ngồi • Đề bạt người lao động tổ chức, bồi dưỡng để người lao động đảm nhận cơng việc vị trí cao • Kế hoạch hóa kế cận phát triển quản lý: thu thập nắm thông tin chức vụ/vị trí cơng việc bị trống người lao động muốn chuyển nơi khác thăng chức, hưu thời gian tới Tiếp theo cần lựa chọn người có đủ tài, đức thực cơng việc lựa chọn người có tiềm cho chức vụ trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay bước đảm nhận cơng việc • Tuyển mộ người lao động từ ngồi tổ chức • Ký hợp đồng phụ với công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm • Biện pháp thuê lao động làm việc không trọn ngày sử dụng lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt • Huy động người lao động tổ chức làm thêm giờ, giải pháp áp dụng thời hạn ngắn coi giải pháp tình bị khống chế Bộ luật Lao động Hơn giới hạn sinh lý sức khỏe người lao động, làm thêm thời gian dài nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức khỏe người lao động không đảm bảo Chẳng hạn theo quy định Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Điều 69 trang 49: “Người sử dụng lao động người lao động thỏa thuận làm thêm không bốn ngày, 200 năm” Cung nhân lực lớn cầu nhân lực (thừa lao động) Ngược lại với trường hợp trên, nhu cầu xã hội sản phẩm dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu Hoặc tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, mà thừa lao động Để có biện pháp hữu hiệu cần vào tình hình cụ thể tổ chức Nhưng nhìn chung gồm biện pháp sau: • Thun chuyển nhân lực đến phận thiếu nhân lực • Tam thời khơng thay người chuyển • Giảm lao động tuần, tháng ngày phải thảo luận với người lao động thông báo cho người lao động biết Thông thường biện pháp giảm áp dụng nhân viên làm việc theo Ví dụ, nhân viên làm 40 tuần, để khắc phục tình trạng thừa nhân lực nhân viên bố trí làm 30 tuần • Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay làm chung cơng việc • Nghỉ ln phiên: nghỉ khơng lương tạm thời cần lại huy động Biện pháp trước hết thường áp dụng cho công nhân vào nghề, thâm niên nghề thấp có cơng ty áp dụng cơng nhân có suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp Còn người quản lý cán chuyên môn kỹ thuật áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét đối tượng có lực khả hoàn thành nhiệm vụ giao thường mức thấp • Cho tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa người lao động tổ chức làm việc cho tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động giữ tên họ dánh sách bảng lương tổ chức Biện pháp thường áp dụng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, lành nghề cao giai đoạn tổ chức gặp khó khăn • Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng nhân viên từ đến năm đến tuổi nghỉ hưu có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội điều lệ bảo hiểm xã hội quy định Người lao động chấp nhận nghỉ hưu sớm thêm khoản phụ cấp vào tiền lương hưu • Vận động nhân viên sức tự việc hưởng chế độ trợ cấp lần: Có thể áp dụng nhân viên có sức khỏe yếu khơng đáp ứng u cầu công việc tổ chức thân gia đình họ tự tạo việc làm tìm việc làm phù hợp sở khác với mức thu nhập Áp dụng biện pháp kể nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên kích thích nhân viên vật chất tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý khó khăn ban đầu khơng cịn việc làm tổ chức Câu 9: Phân tích tác động mơi trường đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp Môi trường kinh doanh doanh nghiệp chia thành mơi trường bên ngồivà mơ trường bên nội Mơi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mô môi trường tác nghiệp tạo nguy đe dọa hội cho tổ chức, doanh nghiệp  Môi trường vĩ mô yếu tố bên ngồi doanh nghiệp , định hình tác động cách gián tiếp đến hoạt động, kết hoạt động doanh nghiệp mà nhà quản trị khó kiểm sốt Mơi trường vĩ mơ bao gồm yếu tố: sách phủ, yếu tố trị-pháp luật yếu tố văn hóa xã hội, trình độ phát triển kỹ thuật, cơng nghệ, … Ví dụ số yếu tố mơi trường bên tác động đến hoat động quản trị nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp như: Khả cung cấp ứng viên từ thị trườn glao động dịa phương cho công việc doanh nghiệp nào? Những thay đổi Luật Lao Động, Luật Cơng đồn quy định mức lương tối thiểu, thời gian làm việc, thuế thu nhập cá nhân,…sec ảnh hưởng đến điều kiện làm việc nhân viên doanh nghiệp ? Các quy định phủ tiêu chuẩn nghiệp vụ cho chức danh sec ảnh hưởng đến việc thu hút ứng viên từ thị trường nhu cầu đào tạo doanh nghiệp ?  Môi trường tác nghiệp (vi mơ) yếu tố bên ngồi doanh nghiệp tác động cách trực tiếp tới hoạt động, kết kinh doanh doanh nghiệp Môi trường vi mô ảnh hưởng tới phát triên định hướng cạnh tranh ngành Các yếu tố là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn, tinh chất thay sản phẩm Việc thành lập công ty hoạt động ngành không thu hút khách hàng mà thu hút nhân công ty Nếu không nghiên cứu tìm hiểu sách nhân lực đối thủ cơng ty bị lạc hậu sách nhân nhân viên giỏi  Các yếu tố nội yếu tố thuộc nguồn lực bên doanh nghiệp như: nguồn nhân lực, tài chính, trình độ trang thiết bị cơng nghệ, kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp, quy chế, sách doanh nghiệp,…Riêng khía cạnh nguồn nhân lực, phân tích mơi trường nội cần xác định số nội dung then chốt như: trình độ lực, mức độ gắn bó với tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ thõa mãn công việc, suất lao động,…Những điều có ảnh hưởng đến việc hình thành thực chiến lược sách cơng ty ? Khả doanh nghiệp tuyển ứng viên có lực cao, khan thị trường địa phương sao? Phân tích thay đổi yếu tố mơi trường bên bên doanh nghiệp kết hợp với điểm mạnh, điểm yếu nội giúp doah nghiệp xasv định mục tiêu chiến lược phù hợp Ví dụ: đời ahfng loạt ngân hàng gây nên khan đẩy giá lao động trình dộ cao tài chính, kế tốn, ngân hàng dịa bàn dịa phương lên cao Nếu hệ thống lương thưởng khuyến khích vật chất DN khơng thay đổi dẫn tới nguy nhân viên có trình độ cao Do DN buộc phải hồn thiện hệ thống sách lương thưởng Câu 10: Phân tích mối quan hệ chiến lược kinh doanh với chiến lược nguồn nhân lực Trong thực tiễn hoạt động doanh nghiệp, theo Torrington Hall, có năm mức độ phối hợp chiến lược, sách quản trị nguồn nhân lực vào với chiến lược, sách kinh doanh doanh nghiệp • Ở mức độ A, khơng có mối quan hệ CLKD với CLNNL doanh nghiệp Ở nước công nghiệp phát triển, điều thường phổ biến doanh nghiệp vào khoảng thời gian 25 năm trước đây, nhiên tình trạng cịn • tồn tại, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ Ở mức độ B, vai trò yếu tố người doanh nghiệp đánh giá quan trọng ngang với yếu tố khác trình sản xuất kinh doanh marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, …Nguồn nhân lực coi yếu tố trình thực CLKD doanh nghiệp Các mục tiêu kinh doanh phân bổ từ cấp lãnh đạo cao đến sở, phòng ban chức năng.CLNNL, chiến lược chức khác doanh nghiệp xây dựng nhằm đáp ứng phù hợp với yêu cầu chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp • Ở mức độ C, bắt đầu có mối quan hệ song phương CLKD với CLNNL doanh nghiệp Các CLKD doanh nghiệp cần xem xét lại mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân cơng, bố trí sử dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp • Ở mức độ D, CLKD CLNNL doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với phát triển mối tác động qua lại lẫn Nguồn nhân lực coi lợi cạnh tranh then chốt doanh nghiệp, khơng phải đơn phương • tiện để thực chiến lược, sách kinh doanh Ở mức độ E, CLNNL có vị trí then chốt định doanh nghiệp Nguồn nhân lực lợi cạnh tranh then chốt doanh nghiệp chiến lược, sách kinh doanh xây dựng phát triển dựa lợi nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành chiến lược, sách doanh nghiệp CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NNL A CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NNL CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH B CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NNL C CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NNL D CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH E CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NNL Câu 11: Phân tích ưu nhược điểm nguồn ứng viên bên tổ chức  Nguồn nhân lực bên tổ chức, bao gồm người làm việc cho tổ chức Đối với người làm việc tổ chức, ta tuyển mộ người vào làm vị trí cao vị trí mà họ đảm nhận ta tạo động tốt cho tất người làm việc tổ chức Vì họ biết có hội đề bạt họ làm việc với động lực họ thúc đẩy trình làm việc tốt hơn, làm tăng thỏa mãn công việc, tăng tình cảm, trung thành người tổ chức  Ưu điểm nguồn là: Đây người quen với công việc tổ chức, họ qua thủ thách lòng trung thành Cái lớn đề bạt nguồn tiết kiệm thời gian làm quen với cơng việc, q trình thực cơng việc diễn liên tục không bị gián đoạn, hạn chế cách tối đa định sai đề bạt thuyên chuyển lao động   Nhược điểm nguồn là: Khi đề bạt người làm việc tổ chức phải đề phịng hình thành nhóm "ứng cử viên khơng thành công" (đây người không bổ nhiệm) nhóm thường có biểu khơng phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v Những nhược điểm thường tạo xung đột tâm lý chia bè phái, gây  mâu thuẫn nội Đối với tổ chức có quy mơ vừa nhỏ, sử dụng nguồn nội  khơng thay đổi chất lượng lao động Khi xây dựng sách đề bạt tổ chức cần phải có chương trình phát triển lâu  dài với cách nhìn tổng quát hơn, tồn diện phải có quy hoạch rõ ràng Đối với nguồn tuyển mộ từ bên tổ chức, người đến xin việc, người bao gồm: Những sinh viên tốt nghiệp trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề (Bao gồm người đào tạo nước nước); bạn bè nhân viên, nhân viên cũ; ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên quan khác     Ưu điểm nguồn là: Đây người trang bị kiến thức tiên tiến có hệ thống; Những người thường có cách nhìn tổ chức; Họ có khả làm thay đổi cách làm cũ tổ chức mà không sợ người tổ chức phản ứng  Nhược điểm nguồn là:  Tuyển người tổ chức phải thời gian để hướng dẫn họ làm quen  với công việc; Nếu thường xuyên tuyển người bên tổ chức (nhất việc đề bạt, thăng chức) gây tâm lý thất vọng cho người tổ chức họ nghĩ họ khơng có hội thăng tiến, nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp thực  mục tiêu tổ chức Nếu tuyển mộ người làm việc đối thủ cạnh tranh phải ý tới điều bí mật đối thủ cạnh tranh khơng họ kiện Vì xưa tồn ý kiến cho người lao động chạy sang với chủ thường hay lộ bí mật thơng tin kinh doanh họ Khi tuyển nguồn từ bên tổ chức cần ý tới số rủi ro xảy kỹ ứng viên dừng dạng tiềm chưa thể trực tiếp bên người tuyển mộ khơng đáp ứng cho công việc Câu 12: Liệt kê phương pháp vấn tuyển dụng nhân viên Hãy trình bày phương pháp trắc nghiệm Các phương pháp vấn tuyển dụng: • Phỏng vấn liên tục:Đây hình thức vấn ứng viên bị nhiều người ván hỏi liên tục, riêng biệt khơng thức Ứng viên thường khơng biết bị vấn, nên hành vi, vcasch nói dễ bộc lộ tính cách ứng viên cách chân thực Hình thức cho kết đáng tin cậy so với hình thức vấn • túy khơng dẫn Phỏng vấn nhóm: Là phương pháp người lúc vấn nhiều người Phỏng vấn viên đặt câu hỏi cho ứng viên trả lời ứng viên thảo luận vấn đề vấn viên đưa ra, vấn viên quan sát để nhận xét ứng viên Loại vấn giúp vấn viên thu thập nhiều thông tin tránh thông tin trùng lắp mà ứng viên có; mặt khác ứng viên cảm thấy tự nhiên hơn, mạnh dạn đưa quan điểm, ý tưởng nhận xét họ Đây dịp để vấn viên củng cố lại nhận xét mình, đồng thời • so sánh, đối chiếu xem người có khả Phỏng vấn hội đồng: Hội đồng vấn nhóm vấn viên hỏi ứng viên, cách thức thực họp báo Trong vấn nhóm thương có câu hỏi sắc sảo, nhiều vấn đề khác Mỗi vấn viên nghe câu trả lời ứng viên vấn viên khác, vấn viên có điều kiện tìm hiểu đánh giá ứng viên xác Nhóm ván viên thường có quan điểm khác tring việc dánh giá, giải vấn đề, vấn nhóm thường có tính khách quan Tuy nhiên hình thức gây tâm lý căng thẳng thái ứng viên Để giảm bới căng thẳng này, áo dụng cách vấn lúc nhóm ứng viên Khi hội đồng vấn đặt câu hỏi quan sát cách thức ứng viên tham gia thực trả lời câu hỏi • Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng hình thức vấn làm cho ứng viên cảm thấy không thoải mái, bị căng thẳng tâm lý câu hỏi có tính chất nặng nề, thơ bạo câu hỏi xoáy mạnh vào điểm yếu ứng viên Loại vấn sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cách thức phản ứng, giải vấn đề ứng viên bị căng thẳng công việc Tuy nhiên, thực hình thức vấn khơng khéo dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên đáng, gây giận dữ, xung đột khơng kiểm sốt Do đó, trường hợp thật cần thiết theo yêu cầu cơng việc vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm nên thực hình thức vấn Câu 13: Phân biệt đào tạo đào tạo ngồi cơng việc Tại doanh nghiệp nên sử dụng kết hợp phương pháp ? ( TRANG 94.GT) Câu 14: Trình bày yếu tố ảnh hưởng đến công tác trả lương tổ chức Yếu tố từ bên - Sự thay đổi cấu Sự khác biệt trả lương đội ngũ lao động theo vùng địa lý - Điều kiện kinh tế tỷ lệ Các quy định luật lao động thất nghiệp thị pháp Chính phủ trường Các mong đợi xã hội, Các tổ chức cơng đồn phong tục, tập qn Yếu tố thuộc tổ chức, doanh nghiệp Tổ chức, doanh nghiệp Quy mô doanh - Cơ cấu hỗn hợp tiền thuộc ngành lĩnh nghiệp lương phúc lợi vực sản xuất kinh doanh Trình độ trang bị kỹ thuật Quan điểm, triết lý - Các mối quan hệ công Doanh nghiệp có tổ chức doanh nghiệp việc sẵn có cơng đồn hay khơng - Doanh nghiệp đặt mức - Các sách, thực tiến, Lợi nhuận khả lương hay theo mức thủ tục trả lương trả lương lương thị trường - Nhân viên làm việc đầy đủ hay phần thờigian Tầm quan trọng công việc doanh nghiệp Yếu tố thuộc công việc Kỹ năng: - Sự khéo léo tay chân - Tính chất phụ thuộc, chu - u cầu lao động trí óc - Khả sáng tạo đáo – chất lượng công việc - Mức độ phức tạp công - Khả bẩm sinh - Vật liệu, dụng cụ, tài sản việc - Tính linh hoạt/ tháo vát - Chính sách doanh - Các phẩm chất cá nhân - Kinh nghiệm trước nghiệp cần thiết Trách nhiệm vấn - Đầy đủ thông tin - Khả định, đề: Cố gắng đánh giá - Tiền bạc, khen thưởng tài - Yêu cầu thể lực - Kỹ quản trị chính, cam kết trung - Yêu cầu trí óc - Các kiến thức giáo dục, thành - Quan tâm đến điều đào tạo cần thiết cho công - Ra định chi tiết việc - Kiểm soát Lãnh đạo - Áp lực công việc - Các kỹ xã hội người khác - Những yêu cầu cần quan - Khả hòa đồng với - Kết tài tâm khác người khác - Quan hệ với cộng đồng, Điều kiện làm việc - Khả thực khách hàng đối - Điều kiện công việc Thị trường sức lao động: - Cung cầu sức lao động - Các định chế giáo dục đào tạo công việc chi tiết tượng khác - Khả thực công việc đơn điệu Yếu tố thuộc cá nhân Thực công việc, Sự ưu thích cá nhân: suất - Thích thú cơng việc Kinh nghiệm - Thích vị trí xã hội, tên gọi, Thâm niên điều kiện đòi hỏi Khả thăng tiến - Mức độ an toàn trả lương - Các rủi ro khó tránh - Thời gian làm việc - Mức độ đều, đơn điệu - Ưu thích làm việc, du lịch thành phố Câu 15: Quan hệ lao động ? Trình bày nội dung nhiệm vụ tổ chức cơng đồn Khái niệm: Hoạt động lao động tập thể sản sinh mối quan hệ xã hội người với người Các mối quan hệ liên quan tới lợi ích tập đồn người với tập đồn người khác có địa vị khác tồn q trình sản xuất quan hệ lao động Nội dung nhiệm vụ tổ chức cơng đồn: Bảo vê quyền lợi hợp pháp, đáng người lao động; có trách nhiệm tham gia  với nhà nước phát sản xuất, giải việc làm, cải thiện đời sống vật chất tinh thần người lao động  Tham gia vào quản lý doanh nghiệp, quản lý nhà nước phạm vi chức nhiệm vụ mình, thực quyền kiểm tra giám sát hoạt động quan đơn vị, tổ chức theo quy định pháp luật  Động viên giáo dục người lao động phát huy vai trò làm chủ đất nước, thực nghĩa vụ công dân, xây dựng bảo vệ tổ quốc Việt Nam XHCN Câu 16: Thế thõa ước lao động tập thể Trình bày nội dung, tiến trình kí thõa ước lao động tập thể Khái niệm: Thoả ước lao động tập thể (viết tắt TƯLĐTT) văn thoả thuận tập thể lao động người sử dụng lao động điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ hai bên quan hệ lao động Nội dung: Bao gồm điều khoản liên quan đến nội dung sau:     Tiền lương, tiền thưởng phụ cấp lương trả cho người lao động Vấn đề đảm bảo việc làm điều kiện làm việc cho người lao động Thời gian làm việc nghỉ ngơi Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế  Vấn đề khen thưởng, kỷ luật, hiếu hỷ, tang ma, sinh nhật số vấn đề khác Tiến trình kí thõa ước lao động: Bước 1: Các bên đưa yêu cầu nội dung thương lượng Ở bước này, thái độ cung cách làm việc hai bên quan trọng, có ảnh hưởng nhiều đến tiến trình thương lượng thoả thuận sau  Những yêu cầu có tầm quan trọng đặc biệt, thiết phải đạt đàm phán  Có yêu cầu mong đợi, không thiết phải đạt Tuy nhiên, đạt yêu cầu có lợi cho bên đưa yêu cầu  Có yêu cầu đưa nhằm để thương lượng nhằm đạt yêu cầu Bước 2: Tiến hành thương lượng, sở xem xét yêu cầu nội dung bên  Khi làm rõ yêu cầu đặt bên đối phương thương lượng hai bên cần kiểm tra, phân tích rõ danh mục yêu cầu bên  Xác định rõ thực chất yêu cầu đối phương gì? Các yêu cầu thiết yếu? Các yêu cầu thứ yếu? Xác định phạm vi bên chấp nhận thoả thuận gọi vùng thoả thuận  Mỗi bên đại diện thường đặt số giới hạn thoả thuận Bước 3: Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến dự thảo, tham khảo ý kiến quan lao động Liên đoàn Lao động Bước 4: Các bên hoàn thiện dự thảo thoả ước tập thể tiến hành ký kết sau đại diện hai bên trí  Một người sử dụng lao động giữ  Một Ban chấp hành Cơng đồn sở giữ  Một gửi cho Cơng đồn cấp  Một người sử dụng lao động gửi đăng ký quan quản lý nhà nước lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương nơi đặt trụ sở doanh nghiệp chậm 10 ngày, kể từ ngày ký Thoả ước có hiệu lực kể từ ngày ký bên thoả thuận ... thực sách, chương tr? ?nh thuộc NNL đề hay khơng • Đánh giá: Trong việc phối hợp với người quản lý hoạt động cty, phận NNL đóng vai tr? ?? quan tr? ??ng việc thiết kế tổ chức thực chương tr? ?nh xác định... để đào tạo tr? ?ớc tuyển họ thành nhân viên thức Trong tr? ?ờng hợp này, việc tuyển chọn nên thực theo tr? ?nh tự sau: • Dự đốn đặc điểm cá nhân cần thiết để thực công việc tốt khéo léo, tr? ? thơng minh,... động môi tr? ?ờng đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp Môi tr? ?ờng kinh doanh doanh nghiệp chia thành mơi tr? ?ờng bên ngồivà mơ tr? ?ờng bên nội Mơi tr? ?ờng bên ngồi bao gồm môi tr? ?ờng