Ly thuyet dai duong xanh

Tìm hiểu thêm Lý thuyết Đại Dương Xanh, Đại Dương Đỏ Thương trường, khái niệm “Chiến lược Đại Dương Xanh”, nơi khơng có cạnh tranh trực tiếp doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu thị trường, phải tạo giá trị cho khách hàng với giá bán vừa phải Giá bán không thấp, chất lượng đảm bảo Tại tọa đàm “Chiến lược Đại Dương Xanh - Làm để tìm khoảng trống thị trường vơ hiệu hóa cạnh tranh” vừa qua, chuyên gia cho Đại Dương Xanh hầu hết tạo bên Đại Dương Đỏ, cách mở rộng ranh giới ngành Theo ông Huỳnh Bửu Sơn, Giám đốc đối ngoại Công ty Pepsi, cạnh tranh Đại Dương Đỏ khiến doanh nghiệp phải lao vào đua giảm giá, tức hạ chi phí tăng chất lượng sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận ngày giảm doanh nghiệp tất yếu bị thua lỗ Thay thế, ơng Sơn cho doanh nghiệp nên phân tích chia nhỏ nhu cầu khách hàng để tạo chuỗi giá trị riêng biệt, theo giá bán khơng thấp chất lượng đảm bảo “Doanh nghiệp không cạnh tranh về chất lượng nhu cầu dịch vụ khách hàng”, ông Sơn khuyên Ngược lại với khái niệm Theo ông Nguyễn Trần Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản Đại dương Xanh khái trị Công ty Future One, đổi giá trị tảng chiến lược Đại Dương Xanh Vậy chiến lược Đại Dương niệm Đại Dương Đỏ Xanh nên thực nào? Ông Quang đưa bốn mơ hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Khái niệm Đại Dương Xanh Xanh Theo đó, nên giảm bớt yếu tố thấp tiêu phản ánh thị trường chuẩn chung ngành; gia tăng yếu tố cần cao truyền thống với cạnh tiêu chuẩn chung; loại bỏ yếu tố thừa hình tranh, đánh bại đối thủ, thành yếu tố khám phá nhu cầu khách hàng tạo Tuy nhiên, việc thực chiến lược Đại Dương Xanh giá trị khác biệt với giá gặp phải số khó khăn nhận thức trì trệ tổ bán cao chức, nguồn lực thực bị giới hạn, đội ngũ nhân viên khơng khuyến khích làm việc hiệu phản đối Áp dụng khái niệm Đại từ người không ủng hộ Dương Xanh tạo thị trường chưa có Để khắc phục tình trạng này, theo ơng Quang vai trò phương thức lãnh đạo trọng điểm lãnh đạo truyền thống Khác biệt phương thức lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đông nhân viên, cịn lãnh đạo có trọng điểm dựa vào điểm mấu chốt “Nếu dựa vào số đông nhân viên, muốn tiến hành thay đổi tổ chức, doanh nghiệp phải tốn nhiều nguồn lực thời gian Ngược lại, doanh nghiệp cần chi phí để tập trung vào điểm mấu chốt người, hành động họ hoạt động có ảnh hưởng nhiều tới việc thực chiến lược”, ông Quang chia sẻ Không cạnh tranh chưa độc quyền Thời gian qua, thị trường Việt Nam chứng kiến số câu chuyện điển hình doanh nghiệp thực chiến lược Đại Dương Xanh Ngoài Phở 24 dầu gội X-Men với thành công định, cải lương Kim Vân Kiều - nỗ lực tìm hướng cho cải lương - lập kỷ lục với 5.000 khán giả doanh thu gần tỉ đồng hai đêm diễn Một VinaGame dù đời sau vươn lên dẫn đầu doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực tuyến Việt Nam… Các chun gia cho Đại Dương Xanh khơng có cạnh tranh khơng có nghĩa hồn tồn độc quyền Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại Dương Xanh dẫn đầu thời gian, đối thủ sau bắt chước tạo chuỗi giá trị để phá vỡ độc quyền Ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An - Phở 24, cho biết vào Đại Dương Xanh doanh nghiệp phải “bơi” xa tốt, tức phải cải tiến không ngừng mở rộng địa bàn hoạt động trước đối thủ tay Vì thế, khái niệm thị trường khơng có cạnh tranh mang tính tương đối thực chất, khơng cạnh tranh có nghĩa tính sáng tạo hoạt động doanh nghiệp khơng cịn cần thiết Theo ơng Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Win-Win, cạnh tranh không nên hiểu theo nghĩa đối đầu để tận diệt thương trường, mà nên hiểu theo nghĩa thua hàm lượng chất xám sản phẩm, dịch vụ “Nhìn chung, cạnh tranh tìm cách chinh phục tâm tưởng khách hàng”, ông Năm nói * Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh: Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát cạnh tranh ngành Tập trung vào tranh tổng thể ngành, không để ý đến chi tiết cụ thể Vượt mức nhu cầu để tìm khách hàng tiềm Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp tạo giá trị gia tăng Vượt qua trở ngại nội tổ chức Điều hành chiến lược qua xây dựng đồng thuận nội Chiến lược đại dương xanh Các lý thuyết chiến lược Michael Porter từ đại học Harvard, hay thuyết định vị Al Ries Jack Trout có lẽ phải lui bước để nhường chỗ cho chiến lược đại dương xanh (ĐDX)Hai nhà chiến lược gia tiếp thị W.Chan Kim Renée Mauborgne đến từ học viện Insead (Pháp) làm giới tiếp thị rung động với định nghĩa hoàn toàn chiến lược cạnh tranh Tránh xa đại dương đỏ Cách lâu, nhóm sinh viên quản trị kinh doanh (QTKD) với 20 triệu đồng lận lưng trình làng “siêu thị sinh viên” báo chí ủng hộ nhiều Khi đó, thành viên nhóm dõng dạc tun bố: “Chúng tơi cạnh tranh với đại gia Co-op Mart, Maximart” Khi bạn có 20 triệu đồng 100 mét vng siêu thị, cách tốt bạn tránh hệ thống bán lẻ khác với ngàn mét vng diện tích Đơn giản bán lẻ, có yếu tố cạnh tranh quan trọng gồm giá, chủng loại hàng tiện lợi – mà siêu thị sinh viên hồn tồn khơng có yếu tố Giá khơng thể rẻ mua có nhà cung cấp cho giá tốt, chưa kể phải trả tiền “tươi” Với diện tích nhỏ, có chủng loại hàng phong phú? Ai mà muốn đến mua hàng đến chỗ khác mua thêm khác?! Một ví dụ gần tương tự: cà phê G7 Sẽ có nhiều may thành cơng G7 chọn cho phân khúc với khác biệt lớn thay phải đối đầu với Nescafe Đó nhắm đến người trẻ, thích khám phá cách thưởng thức cà phê với hương vị truyền thống – khác với Nescafe với hương vị nước Mà thật ra, thời điểm Vinacafe thương hiệu dẫn đầu phân khúc 1, Nescafe Nếu hỏi, đối thủ Coca-cola, có nhiều người nói Pepsi Thật Coca-Cola xác định đối thủ truyền kiếp … nước! Đơn giản hàng tỷ người uống thứ nước màu nâu này, có hàng tỷ người khác uống thứ nước đóng chai, nước khống, trà đá, nước trái cây, cà phê… Nói chung họ giải khát Bằng chứng Coca-Cola Pepsi Cola thực thi mạnh mẽ chiến lược đa dạng hố sản phẩm, thay chăm chăm vào hương cola truyền thống Tìm đến đại dương xanh Đại dương đỏ (ĐDĐ) chật hẹp đông đúc cá mập sẵn sàng cấu xé nuốt chửng cá chập chững khơi Còn ĐDX phá vỡ nguyên tắc cạnh tranh để tạo thị trường khoảng trống có cạnh tranh Khi tạo ĐDX, bạn người tạo luật thay để cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc chơi Khi đó, bạn vơ hiệu hố tính cạnh tranh cá mập Hai tác giả “ Chiến lược đại dương xanh” nhắc nhắc lại điều: “Cách cạnh tranh tốt làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa!” Chiến lược ĐDX mạnh việc tạo nắm bắt nhu cầu không tranh giành với đối thủ phân khúc có sẵn thị trường Thậm chí áp dụng chiến lược ĐDX bạn thay đổi đối tượng khách hàng đối tượng khách hàng với giá trị X-Men thí dụ rõ nét Thương hiệu “ sinh sau đẻ muộn” thoát khỏi “cạnh tranh khốc liệt” đại gia Unilever P&G Thậm chí “tương tàn” này, thương hiệu tên tuổi Feather phải “mất bóng” X-Men đặt luật chơi mới: dầu gội nữ dành cho nữ nam phải dùng dầu gội nam Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, bị ngáng đường Tuy không lớn phân khúc nữ, công ty Việt Nam công ty Hàng Gia dụng Quốc tế (ICP) sở hữu X-Men cịn mong muốn Khi mà bạn tạo ĐDX với quy luật chơi mới, cá to khác phải nhiều thời gian để theo kịp bạn Đầu tiên, họ phải chờ xem đại dương có tồn khơng Đó rủi ro cho người tìm đại dương Nếu phân khúc đủ lớn họ xem xét có nên “tỉ thí” với bạn khơng Khi đó, bạn bỏ xa họ nhiều bước Tuy vậy, cá nhỏ khác tìm cách bơi vào “hưởng sái” (vì cịn cạnh tranh mà!), nói chung đánh sợ Vì gờ bạn cá lớn vấn đề bạn cần làm vừa nhanh chóng củng cố thương hiệu đại dương sau trở thành đại dương đỏ Đồng thời bạn phải quay lại “nhuộm xanh” đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu Định vị ĐDX Một công cụ để phân tích chiến lược ĐDX hai tác giả đưa đường giá trị Mỗi ngành có hệ thống giá trị riêng dựa yếu tố cốt lõi tạo khác biệt để cạnh tranh Đối với điện thoại di động kiểu dáng, chức năng, hình ảnh thương hiệu… Đối với xe thiết kế, tiện ghi, tiêu tốn, nhiên liệu, an toàn… Trong ĐDĐ, thương hiệu cạnh tranh yếu tố tạo khác biệt nên giá trị thương hiệu đem lại nói chung không khác nhiều Nếu so sánh với thuyết định vị thương hiệu tập trung vào yếu tố nhiều đường giá trị thương hiệu điểm cao thương hiệu khác Nếu Double Mint tập trung vào yếu tố “ cho thở thơm tho” giá trị cao Xylitol (hạn chế sâu răng), Happydent White (trắng răng) Với chiến ĐDX khơng thay đổi giá trị hệ thống gồm nhiều giá trị khác Vì đường giá trị thương hiệu phân khúc chắn khác biệt so với thương hiệu khác Yếu tố “mọi lúc nơi” Walkman chắn cao nhiều so với máy cassette to đùng Tương tự yếu tố tiện lợi chứa đựng ngàn hát iPod (mà không cần dùng CD) rõ ràng cao hẳn so với Walkman Thế đừng cố tạo ĐDX thân khơng tồn Nó tồn giá trị bạn tạo khách hàng chấp nhận Khơng trường hợp ĐDX giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh!” Điều quan trọng khơng phải bạn nghĩ tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ khơng Sự tồn phải hiểu kích cỡ thị trường Nếu nhỏ lạch Hoặc lớn đó, bạn có đủ nguồn lực để chứng minh tồn hay khơng Các lý thuyết chiến lược Michael Porter từ đại học Harvard, hay thuyết định vị Al Ries Jack Trout có lẽ phải lui bước để nhường chỗ cho chiến lược đại dương xanh (ĐDX) Hai nhà chiến lược gia tiếp thị W.Chan Kim Renée Mauborgne đến từ học viện Insead (Pháp) làm giới tiếp thị rung động với định nghĩa hoàn toàn chiến lược cạnh tranh Tránh xa đại dương đỏ Cách lâu, nhóm sinh viên quản trị kinh doanh (QTKD) với 20 triệu đồng lận lưng trình làng “siêu thị sinh viên” báo chí ủng hộ nhiều Khi đó, thành viên nhóm dõng dạc tun bố: “Chúng tơi cạnh tranh với đại gia Co-op Mart, Maximart” Khi bạn có 20 triệu đồng 100 mét vng siêu thị, cách tốt bạn tránh hệ thống bán lẻ khác với ngàn mét vng diện tích Đơn giản bán lẻ, có yếu tố cạnh tranh quan trọng gồm giá, chủng loại hàng tiện lợi – mà siêu thị sinh viên hồn tồn khơng có yếu tố Giá khơng thể rẻ mua có nhà cung cấp cho giá tốt, chưa kể phải trả tiền “tươi” Với diện tích nhỏ, có chủng loại hàng phong phú? Ai mà muốn đến mua hàng đến chỗ khác mua thêm khác?! Một ví dụ gần tương tự: cà phê G7 Sẽ có nhiều may thành cơng G7 chọn cho phân khúc với khác biệt lớn thay phải đối đầu với Nescafe Đó nhắm đến người trẻ, thích khám phá cách thưởng thức cà phê với hương vị truyền thống – khác với Nescafe với hương vị nước Mà thật ra, thời điểm Vinacafe thương hiệu dẫn đầu phân khúc 1, Nescafe Nếu hỏi, đối thủ Coca-cola, có nhiều người nói Pepsi Thật Coca-Cola xác định đối thủ truyền kiếp …nước! Đơn giản hàng tỷ người uống thứ nước màu nâu này, có hàng tỷ người khác uống thứ nước đóng chai, nước khoáng, trà đá, nước trái cây, cà phê… Nói chung họ giải khát Bằng chứng Coca-Cola Pepsi Cola thực thi mạnh mẽ chiến lược đa dạng hố sản phẩm, thay chăm chăm vào hương cola truyền thống Tìm đến đại dương xanh Đại dương đỏ (ĐDĐ) chật hẹp đông đúc cá mập sẵn sàng cấu xé nuốt chửng cá chập chững khơi Còn ĐDX phá vỡ nguyên tắc cạnh tranh để tạo thị trường khoảng trống có cạnh tranh Khi tạo ĐDX, bạn người tạo luật thay để cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc chơi Khi đó, bạn vơ hiệu hố tính cạnh tranh cá mập Hai tác giả “ Chiến lược đại dương xanh” nhắc nhắc lại điều: “Cách cạnh tranh tốt làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa!” Chiến lược ĐDX mạnh việc tạo nắm bắt nhu cầu không tranh giành với đối thủ phân khúc có sẵn thị trường Thậm chí áp dụng chiến lược ĐDX bạn thay đổi đối tượng khách hàng đối tượng khách hàng với giá trị X-Men thí dụ rõ nét Thương hiệu “ sinh sau đẻ muộn” thoát khỏi “cạnh tranh khốc liệt” đại gia Unilever P&G Thậm chí “tương tàn” này, thương hiệu tên tuổi Feather phải “mất bóng” X-Men đặt luật chơi mới: dầu gội nữ dành cho nữ nam phải dùng dầu gội nam Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, bị ngáng đường Tuy không lớn phân khúc nữ, công ty Việt Nam công ty Hàng Gia dụng Quốc tế (ICP) sở hữu X-Men cịn mong muốn Khi mà bạn tạo ĐDX với quy luật chơi mới, cá to khác phải nhiều thời gian để theo kịp bạn Đầu tiên, họ phải chờ xem đại dương có tồn khơng Đó rủi ro cho người tìm đại dương Nếu phân khúc đủ lớn họ xem xét có nên “tỉ thí” với bạn khơng Khi đó, bạn bỏ xa họ nhiều bước Tuy vậy, cá nhỏ khác tìm cách bơi vào “hưởng sái” (vì cịn cạnh tranh mà!), nói chung đánh sợ Vì gờ bạn cá lớn vấn đề bạn cần làm vừa nhanh chóng củng cố thương hiệu đại dương sau trở thành đại dương đỏ Đồng thời bạn phải quay lại “nhuộm xanh” đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu Định vị ĐDX Một công cụ để phân tích chiến lược ĐDX hai tác giả đưa đường giá trị Mỗi ngành có hệ thống giá trị riêng dựa yếu tố cốt lõi tạo khác biệt để cạnh tranh Đối với điện thoại di động kiểu dáng, chức năng, hình ảnh thương hiệu… Đối với xe thiết kế, tiện ghi, tiêu tốn, nhiên liệu, an toàn… Trong ĐDĐ, thương hiệu cạnh tranh yếu tố tạo khác biệt nên giá trị thương hiệu đem lại nói chung không khác nhiều Nếu so sánh với thuyết định vị thương hiệu tập trung vào yếu tố nhiều đường giá trị thương hiệu điểm cao thương hiệu khác Nếu Double Mint tập Trung vào yếu tố “ cho thở thơm tho” giá trị cao Xylitol (hạn chế sâu răng), Happydent White (trắng răng) Với chiến ĐDX khơng thay đổi giá trị hệ thống gồm nhiều giá trị khác Vì đường giá trị thương hiệu phân khúc chắn khác biệt so với thương hiệu khác Yếu tố “mọi lúc nơi” Walkman chắn cao nhiều so với máy cassette to đùng Tương tự yếu tố tiện lợi chứa đựng ngàn hát iPod (mà không cần dùng CD) rõ ràng cao hẳn so với Walkman Thế đừng cố tạo ĐDX thân khơng tồn Nó tồn giá trị bạn tạo khách hàng chấp nhận Không trường hợp ĐDX giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh!” Điều quan trọng khơng phải bạn nghĩ tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ khơng Sự tồn phải hiểu kích cỡ thị trường Nếu nhỏ lạch Hoặc lớn đó, bạn có đủ nguồn lực để chứng minh tồn hay khơng Hải An  Tạo vốn kinh doanh  Kinh nghiệm đầu tư vào giải pháp công nghệ thông tin  Làm suy thối?  Con người tài sản quý doanh nghiệp  Đừng tuyển dụng "bản sao" sếp  14 tiêu chí quản lý để đánh giá thành công tổ chức  phẩm chất nhà quản lý đại  kỹ giải vấn đề  KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH  bí thành công doanh nhân giới  Nguyên lý 80/20 Bí làm nhiều (Richard Koch) Cuối  Nguyên lý 80/20 Bí làm nhiều (Richard Koch) Phần II  Con người 80/20 Chín yếu tố cốt lõi thành công công việc (Richard Koch) Phần I  Những yếu tố cần cân nhắc chiến giành giật nhân tài  Nỗi lo nguồn nhân lực  Các nhân viên có tin tưởng bạn khơng?  Có hay khơng thị trường nhân cao cấp Việt Nam?  Để có nhân viên trung thành - Không dễ!  Cách định nghĩa quản lý lãnh đạo  Kỹ Giao tiếp - Phẩm chất cần có Doanh nhân Các lý thuyết chiến lược Michael Porter từ đại học Harvard, hay thuyết định vị Al Ries Jack Trout có lẽ phải lui bước để nhường chỗ cho chiến lược đại dương xanh (ĐDX) Hai nhà chiến lược gia tiếp thị W.Chan Kim Renée Mauborgne đến từ học viện Insead (Pháp) làm giới tiếp thị rung động với định nghĩa hoàn toàn chiến lược cạnh tranh Tránh xa đại dương đỏ Cách lâu, nhóm sinh viên quản trị kinh doanh (QTKD) với 20 triệu đồng lận lưng trình làng “siêu thị sinh viên” báo chí ủng hộ nhiều Khi đó, thành viên nhóm dõng dạc tun bố: “Chúng tơi cạnh tranh với đại gia Co-op Mart, Maximart” Khi bạn có 20 triệu đồng 100 mét vng siêu thị, cách tốt bạn tránh hệ thống bán lẻ khác với ngàn mét vng diện tích Đơn giản bán lẻ, có yếu tố cạnh tranh quan trọng gồm giá, chủng loại hàng tiện lợi – mà siêu thị sinh viên hồn tồn khơng có yếu tố Giá khơng thể rẻ mua có nhà cung cấp cho giá tốt, chưa kể phải trả tiền “tươi” Với diện tích nhỏ, có chủng loại hàng phong phú? Ai mà muốn đến mua hàng đến chỗ khác mua thêm khác?! Một ví dụ gần tương tự: cà phê G7 Sẽ có nhiều may thành cơng G7 chọn cho phân khúc với khác biệt lớn thay phải đối đầu với Nescafe Đó nhắm đến người trẻ, thích khám phá cách thưởng thức cà phê với hương vị truyền thống – khác với Nescafe với hương vị nước Mà thật ra, thời điểm Vinacafe thương hiệu dẫn đầu phân khúc 1, Nescafe Nếu hỏi, đối thủ Coca-cola, có nhiều người nói Pepsi Thật Coca-Cola xác định đối thủ truyền kiếp …nước! Đơn giản hàng tỷ người uống thứ nước màu nâu này, có hàng tỷ người khác uống thứ nước đóng chai, nước khoáng, trà đá, nước trái cây, cà phê… Nói chung họ giải khát Bằng chứng Coca-Cola Pepsi Cola thực thi mạnh mẽ chiến lược đa dạng hố sản phẩm, thay chăm chăm vào hương cola truyền thống Tìm đến đại dương xanh Đại dương đỏ (ĐDĐ) chật hẹp đông đúc cá mập sẵn sàng cấu xé nuốt chửng cá chập chững khơi Còn ĐDX phá vỡ nguyên tắc cạnh tranh để tạo thị trường khoảng trống có cạnh tranh Khi tạo ĐDX, bạn người tạo luật thay để cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc chơi Khi đó, bạn vơ hiệu hố tính cạnh tranh cá mập Hai tác giả “ Chiến lược đại dương xanh” nhắc nhắc lại điều: “Cách cạnh tranh tốt làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa!” Chiến lược ĐDX mạnh việc tạo nắm bắt nhu cầu không tranh giành với đối thủ phân khúc có sẵn thị trường Thậm chí áp dụng chiến lược ĐDX bạn thay đổi đối tượng khách hàng đối tượng khách hàng với giá trị X-Men thí dụ rõ nét Thương hiệu “ sinh sau đẻ muộn” thoát khỏi “cạnh tranh khốc liệt” đại gia Unilever P&G Thậm chí “tương tàn” này, thương hiệu tên tuổi Feather phải “mất bóng” X-Men đặt luật chơi mới: dầu gội nữ dành cho nữ nam phải dùng dầu gội nam Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, bị ngáng đường Tuy không lớn phân khúc nữ, công ty Việt Nam công ty Hàng Gia dụng Quốc tế (ICP) sở hữu X-Men cịn mong muốn Khi mà bạn tạo ĐDX với quy luật chơi mới, cá to khác phải nhiều thời gian để theo kịp bạn Đầu tiên, họ phải chờ xem đại dương có tồn khơng Đó rủi ro cho người tìm đại dương Nếu phân khúc đủ lớn họ xem xét có nên “tỉ thí” với bạn khơng Khi đó, bạn bỏ xa họ nhiều bước Tuy vậy, cá nhỏ khác tìm cách bơi vào “hưởng sái” (vì cịn cạnh tranh mà!), nói chung đánh sợ Vì gờ bạn cá lớn vấn đề bạn cần làm vừa nhanh chóng củng cố thương hiệu đại dương sau trở thành đại dương đỏ Đồng thời bạn phải quay lại “nhuộm xanh” đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu Định vị ĐDX Một công cụ để phân tích chiến lược ĐDX hai tác giả đưa đường giá trị Mỗi ngành có hệ thống giá trị riêng dựa yếu tố cốt lõi tạo khác biệt để cạnh tranh Đối với điện thoại di động kiểu dáng, chức năng, hình ảnh thương hiệu… Đối với xe thiết kế, tiện ghi, tiêu tốn, nhiên liệu, an toàn… Trong ĐDĐ, thương hiệu cạnh tranh yếu tố tạo khác biệt nên giá trị thương hiệu đem lại nói chung không khác nhiều Nếu so sánh với thuyết định vị thương hiệu tập trung vào yếu tố nhiều đường giá trị thương hiệu điểm cao thương hiệu khác Nếu Double Mint tập trung vào yếu tố “ cho thở thơm tho” giá trị cao Xylitol (hạn chế sâu răng), Happydent White (trắng răng) Với chiến ĐDX khơng thay đổi giá trị hệ thống gồm nhiều giá trị khác Vì đường giá trị thương hiệu phân khúc chắn khác biệt so với thương hiệu khác Yếu tố “mọi lúc nơi” Walkman chắn cao nhiều so với máy cassette to đùng Tương tự yếu tố tiện lợi chứa đựng ngàn hát iPod (mà không cần dùng CD) rõ ràng cao hẳn so với Walkman Thế đừng cố tạo ĐDX thân khơng tồn Nó tồn giá trị bạn tạo khách hàng chấp nhận Không trường hợp ĐDX giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh!” Điều quan trọng khơng phải bạn nghĩ tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ khơng Sự tồn phải hiểu kích cỡ thị trường Nếu nhỏ lạch Hoặc lớn đó, bạn có đủ nguồn lực để chứng minh tồn hay khơng Cạnh tranh chiến lược “đại dương xanh” Theo vinacorp.vn - 21/07/2010 Saigon Co.op với chuỗi siêu thị từ Nam tới Bắc thật chinh phục người tiêu dùng Khi VN mở cửa thị trường phân phối theo WTO, đa số chuyên gia kinh tế cho DN bán lẻ VN khó cạnh tranh Tuy nhiên chiến lược “đại dương xanh” khẳng định DN muốn thắng cạnh tranh đừng cố gắng bơi “đại dương đỏ”, mà phải đổi giá trị Với quan điểm “Thương trường chiến trường”, “Chỉ thành công chưa đủ, phải cho kẻ khác thất bại”, nhà kinh doanh thường đối lập với đối thủ cạnh tranh Mơ hình “5 lực lượng” Michel Porter coi “mơ hình truyền thống” để đánh giá mức độ cạnh tranh thị trường Tuy nhiên bối cảnh nay, quan điểm “thắng - thua”, “cạnh tranh chiến tranh” phần không phù hợp Một hệ tư tưởng đời với quan điểm cho kinh doanh “chiến tranh hồ bình”, “Tranh - Hợp” (cạnh tranh hợp tác): Kinh doanh hợp tác cần tạo bánh cạnh tranh đến lúc chia phần bánh - quan điểm “Mạng giá trị” Một cách tiếp cận khác cạnh tranh “Chiến lược đại dương xanh” hai nhà khoa học W Chan Kim Renée Mauborgne Các Cty dẫn đầu tương lai đạt thành công nhờ vào cạnh tranh với đối thủ “đại dương đỏ” để tìm phần thắng, mà nhờ vào việc tạo “đại dương xanh” để vượt bỏ xa đối thủ, mở nhu cầu Mạng giá trị mối quan hệ “cạnh tranh - hợp tác” Trong lý thuyết Trò chơi kinh doanh, yếu tố cấu thành chơi Người chơi (Players), Giá trị gia tăng (Added Values), Quy tắc (Rules), Chiến thuật (Tactics) Phạm vi (Scope) viết tắt theo tiếng Anh PARTS Cùng với Mạng giá trị, yếu tố hợp thành hệ thống khái niệm cốt lõi để áp dụng lý thuyết Trò chơi vào kinh doanh Trong Mạng giá trị nhận thấy tất người tham gia chơi mối quan hệ phụ thuộc lẫn họ Đối với doanh nghiệp, Mạng giá trị biểu diễn dạng sơ đồ Trong Mạng giá trị, hai phía trục đứng Khách hàng Nhà cung ứng DN, cịn hai phía trục ngang Đối thủ cạnh tranh Người bổ trợ Theo trục này, Người bổ trợ định nghĩa sau: “Người chơi Người bổ trợ bạn Khách hàng đánh giá sản phẩm bạn cao họ có sản phẩm người so với họ có sản phẩm bạn” Cách thức xác định Người bổ trợ đứng vào vị trí Khách hàng hỏi thân mình: Khách hàng tơi mua thêm khác làm sản phẩm tơi trở nên có giá trị họ? Trong trường hợp ngược lại Người chơi đứng vị trí Đối thủ cạnh tranh “Người chơi Đối thủ cạnh tranh bạn Khách hàng đánh giá sản phẩm bạn thấp họ có sản phẩm người so với họ có sản phẩm bạn” [1, tr.34] Để xác định đối thủ cạnh tranh, DN lại phải đặt vào vị trí khách hàng hỏi: Khách hàng mua mà làm giảm giá trị sản phẩm họ? Khách hàng có cách khác (ngồi việc mua sản phẩm tôi) để thoả mãn nhu cầu mình? Từ DN liệt kê danh sách dài đối thủ cạnh tranh Như vậy, có mặt Người bổ trợ chơi làm tăng giá trị DN ngược lại, Đối thủ cạnh tranh tham gia chơi, sản phẩm họ làm giảm giá trị DN mắt Khách hàng Quan điểm Tranh - Hợp lý thuyết Trò chơi giúp cho DN xác định rõ xuất nhà kinh doanh - ngành hay khác ngành - có phải đối thủ cạnh tranh hay khơng Đổi giá trị”bằng “đại dương xanh” Nghiên cứu ngành công nghiệp Mỹ tạo sản phẩm hàng hố chủ chốt có khả làm thay đổi sống người, mở thị trường tạo nhu cầu bật ngành công nghiệp sản xuất ôtô, ngành cơng nghiệp máy tính ngành kinh doanh rạp chiếu phim, W Chan Kim R Mauborgne đưa nhận xét sau đây: Khơng có ngành cơng nghiệp hồn hảo mãi, Khơng có Cty hoàn hảo mãi, Yếu tố chủ chốt định phát triển ngành hay Cty hành động chiến lược tạo đại dương xanh Các đại dương xanh tạo Cty dẫn đầu ngành lẫn Cty gia nhập ngành, Đặc điểm chủ yếu định hình đại dương xanh đổi mặt giá trị, Việc tạo đại dương xanh góp phần vào việc xác lập thương hiệu vững Cty Những nhận xét trở thành tiền đề quan trọng cho đời chiến lược đại dương xanh Theo quan điểm Kim Mauborgne, không gian định bao gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ đại dương xanh Đại dương đỏ tượng trưng cho tất ngành tồn tại, khoảng thị trường xác lập Đại dương xanh bao gồm tất ngành chưa tồn tại, khoảng trống thị trường chưa biết đến Lý thuyết “Chiến lược đại dương xanh” khẳng định đổi giá trị điểm cốt lõi chiến lược cạnh tranh Kết giá trị mà DN tạo cho khách hàng nhanh chóng xác lập vị doanh nghiệp Điều với việc hạ thấp chi phí góp phần vơ hiệu hố việc cạnh tranh, làm cho đối thủ cạnh tranh khó theo kịp, đồng thời lợi cạnh tranh nhờ quy mô tăng lên, lợi nhuận tăng Kết hình thành mơ hình thị trường mới, thị trường đôi bên - DN khách hàng - người chiến thắng nhờ có giá trị mới, thoả mãn nhu cầu Lý thuyết “Chiến lược đại dương xanh” Kim Mauborgne khơng phủ nhận tồn vai trị cạnh tranh thị trường Trái lại, mà thị trường tồn cầu hố “thế giới phẳng” cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt Tư tưởng lý thuyết tạo ra, nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu đột phá nhờ cạnh tranh Chiến lược đại dương xanh công cụ giúp cho DN thành công thị trường cạnh tranh, làm chủ cạnh tranh hướng riêng thích hợp nhờ khám phá, sáng tạo đột phá Vận dụng lý thuyết cạnh tranh Trong bối cảnh tồn cầu hố, dù VN có gia nhập WTO hay khơng DN phải tham gia thị trường giới theo luật chơi chung Đối với DN hoạt động lĩnh vực phân phối, đặc biệt phân phối bán lẻ, làm giành thắng lợi thị trường? Tìm cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh hay hợp tác với đối thủ cạnh tranh Mạng giá trị? Thực thi chiến lược cạnh tranh kiểu “dẫn đầu thị trường”, “đa dạng hoá”, “hạ thấp chi phí” hay theo đuổi chiến lược đại dương xanh ? Trước thời điểm nước ta mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ, thị trường nước có mặt nhà phân phối nước ngồi Đó diện trung tâm bán sỷ thuộc hệ thống Metro Cash and Carry (Đức) hay chuỗi siêu thị BigC (Pháp) số nhà bán lẻ khác Tuy nhiên DN thương mại VN TCty thương mại Hà Nội (Hapro), TCty thương mại Sài Gòn (Satra) Liên hiệp hợp tác xã thương mại TP HCM (Saigon Co.op) giữ vững vị tiếp tục phát triển Ở khu vực miền Nam, phát triển HTX Thương mại Sài Gòn (Saigon Co.op) đời Siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh - siêu thị Hệ thống Co.opMart - vào ngày 9/2/1996 Liên tục năm 2004 - 2008 Saigon Co.op bình chọn nhà bán lẻ hàng đầu VN, Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Nhưng làm để DN thương mại nước tiếp tục thành cơng điều kiện tồn cầu hố tự hố thương mại? Vận dụng lý thuyết Trò chơi kinh doanh Chiến lược đại dương xanh, xin đưa gợi ý sau đây: Một là, giai đoạn đầu (2010 -2015) DN thương mại VN phải chấp nhận tham gia “trò chơi bán lẻ” DN phân phối đến từ nước ngoài, trước hết với tư cách Người bổ trợ, để tạo “chiếc bánh giá trị” lĩnh vực phân phối làm gia tăng giá trị cho sản phẩm Các nhà phân phối nước ngồi tham gia thị trường với phương thức bán hàng loại hình tổ chức kinh doanh đại, thương mại đại thị trường nội địa nước ta chuyên gia ước tính chiếm khoảng 25% phạm vi nước khoảng 35 - 40% thành phố lớn Hà Nội TP HCM Sự có mặt DN thương mại nước ngồi góp phần phát triển nhanh chóng thương mại đại với thói quen mua sắm người tiêu dùng, tạo thêm nhiều khách hàng Mặt khác, loại hình thương mại đại phát triển tiền đề để nhà cung ứng giảm giá bán dành ưu đãi cho người mua - DN thương mại Nhờ vậy, giá trị sản phẩm DN thương mại gia tăng, tạo bánh giá trị làm cho bánh giá trị toàn ngành bán lẻ lớn Hai là, giai đoạn tiếp theo, “chiếc bánh giá trị” tạo đủ lớn (tức tỷ trọng nhu cầu mua sắm sở thương mại đại chiếm số lớn tổng số nhu cầu mua sắm dân cư thị trường nội địa), DN thương mại tìm cách chia bánh Để khơng bị thua thiệt giành phần xứng đáng bánh giá trị, DN thương mại nước từ phải biết hướng tới “đại dương xanh” cách sáng tạo nhiều giá trị cho khách hàng Khi đó, DN nước khơng sợ phải đối đầu với không sợ phải đối đầu với đại gia phân phối nước ngoài, tạo cho riêng khoảng đại dương xanh Cần nhớ DN thương mại bán sản phẩm may mặc hay sản phẩm nghe nhìn, sản phẩm ăn uống hay sản phẩm phục vụ cho nhu cầu giải trí, hay thứ hàng hố hữu hình khác - thứ vật mang sản phẩm DN thương mại Sản phẩm DN thương mại, đề cập trên, dịch vụ “mua hộ” dịch vụ “bán hộ” Trên vật mang hữu hình giống nhau, DN cung cấp cho khách hàng giá trị khác cách đổi nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng nhận nhiều giá trị nhất, nhờ mà gia tăng giá trị DN Như vậy, đại dương xanh DN thương mại đại dương dịch vụ thương hiệu Có thể dễ dàng nhận thấy DN thương mại bán sản phẩm hàng hoá nhau, với nhau, số lượng chất lượng dịch vụ mà DN cung ứng cho khách hàng lại khác Khách hàng - Nhà sản xuất tìm đến DN có dịch vụ “bán hộ” tốt Khách hàng - Người tiêu dùng tìm đến DN có dịch vụ “mua hộ” tốt Từ thấy lên vấn đề DN cần phải khẳng định thương hiệu thương trường Hãy làm cho Hapro, Satra, Saigon Co.op trở thành thương hiệu tiếng lĩnh vực phân phối để sánh với nhà phân phối nước Metro, Carrefour Tesco Walt - Mart họ có ý định tham gia vào trò chơi kinh doanh VN Và vậy, có đối trọng với DN phân phối đại gia nước ngoài, có thị trường cho DN Việt mà khả bị chiếm lĩnh nhiều Các DN thương mại nước từ phải biết hướng tới “đại dương xanh” cách sáng tạo nhiều giá trị cho khách hàng Khi đó, DN nước khơng sợ phải đối đầu với không sợ phải đối đầu với đại gia phân phối nước ngồi, tạo cho riêng khoảng đại dương xanh PGS TS Trần Hùng Phòng KT&ĐBCLGD - ĐHTM ... chiến lược tạo đại dương xanh Các đại dương xanh tạo Cty dẫn đầu ngành lẫn Cty gia nhập ngành, Đặc điểm chủ yếu định hình đại dương xanh đổi mặt giá trị, Việc tạo đại dương xanh góp phần vào việc... lược đại dương xanh Các lý thuyết chiến lược Michael Porter từ đại học Harvard, hay thuyết định vị Al Ries Jack Trout có lẽ phải lui bước để nhường chỗ cho chiến lược đại dương xanh (ĐDX)Hai nhà... dương xanh? ?? hai nhà khoa học W Chan Kim Renée Mauborgne Các Cty dẫn đầu tương lai đạt thành công nhờ vào cạnh tranh với đối thủ “đại dương đỏ” để tìm phần thắng, mà nhờ vào việc tạo “đại dương xanh? ??