Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại cơ sở giao dịch II ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam giai đoạn 2009 2012

Một số khái luận về Marketing

Khái ni ệ m v ề Marketing

Ngày nay, Marketing được coi là hoạt động không thể thiếu góp phần mang lại thành công không chỉ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn trong tất cả các lĩnh vực hoạt động xã hội khác Mặc dù, hoạt động marketing có tầm quan trọng như thế trong hoạt động kinh doanh tại các đơn vị nhưng đến nay vẫn chưa có một khái niệm nào được thống nhất sử dụng chung về marketing Dưới đây là một số khái niệm tiêu biểu về marketing:

Marketing là việc xác định các thị trường có tiềm năng lợi nhuận cao nhất trong hiện tại và tương lai cùng với việc đánh giá nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai Theo Ray Corey, Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lợi

Theo Phillip Kotler thì Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Marketing căn bản_ NXB Thống kê 1997 Trang 9) Tuy nhiên theo tác giả, Marketing là toàn bộ quá trình mang tính chiến lược xuyên suốt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm rút ngắn khoảng cách đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu doanh số, thị phần hay lợi nhuận.

Chi ế n l ượ c Marketing

Có thể nói đến thời điểm hiện nay thì có rất nhiều tài liệu đưa ra khái niệm về chiến lược marketing và cũng chưa có một ý kiến thống nhất về một định nghĩa chiến lược marketing chung, sử dụng phổ biến Cụ thể có rất nhiều khái niệm về chiến lược marketing được biết đến như sau:

Chiến lược marketing là những gì mà doanh nghiệp cần làm nhằm đạt được mục tiêu marketing nói riêng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp nói chung

Chiến lược marketing là một chuỗi những hoạt động hợp nhất dẫn đến một ưu thế cạnh tranh vững chắc (theo John Scully) Theo tác giả, chiến lược marketing là quá trình phân tích, đánh giá biến động nhu cầu thị trường từđó đưa ra mục tiêu và giải pháp phù hợp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu cụ thể của mình như khuếch trương thương hiệu, cũng cố vị trí hình ảnh của thương hiệu trên thị trường hay mở rộng tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đã, đang và sẽ được sản xuất trên cơ sở không tách rời chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã đề ra

Chiến lược marketing hay kế hoạch marketing truyền thống gồm 4 yếu tố hỗn hợp sau:

Sản phẩm: Là thành phần cơ bản nhất trong chiến lược marketing Mix Các chính sách chung về nhãn hiệu, sản phẩm, định vị, hủy bỏ và sữa chữa bổ sung, thiết kế mẫu mã, bao bì,…

Giá: Là thành phần quan trọng không kém trong marketing Mix bao gồm giá bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng Giá phải tương xứng với giá trị nhận được của khách hàng và có khả năng cạnh tranh

Kênh phân phối: Là những hoạt động làm cho sản phẩm có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu Các doanh nghiệp phải hiểu rõ, tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung ứng sản phẩm, dịch vụđến thị trường mục tiêu một cách hiệu quả Xúc tiến: Bao gồm những hoạt động dùng để thông đạt và thúc đẩy quá trình đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu Các doanh nghiệp phải thiết lập những chương trình quảng cáo, khuyến mãi, P.R, các hoạt động marketing trực tiếp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải có chính sách trong tuyển mộ, huấn luyện và động viên đội ngũ bán hàng

Một chiến lược marketing về cơ bản giải quyết những vấn đề sau:

Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì? (Xác định thị trường mục tiêu)

Khách hàng của công ty là ai? (Xác định khách hàng trọng tâm)

Sản phẩm, dịch vụ của công ty sẽđược định vị như thế nào? Và tại sao khách hàng phải mua hàng của công ty mà không phải là hàng của đối thủ cạnh tranh.( Định hướng cho chiến lược cạnh tranh của công ty)

Công ty sẽ thực hiện những cải tiến thay đổi gì liên quan đến sản phẩm, giá, kênh truyền thông?

1.1.2.2 Phân loại chiến lược marketing:

Chiến lược dẫn đầu: Dẫn đầu về giá, chất lượng hay tổng chi phí thấp nhất

Chiến lược tạo sự nổi bật: Tạo sự khác biệt, nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược tập trung: Là tập trung vào một hay nhiều phân khúc thị trường.

Quản trị Marketing

Theo Phillip Kotler thì “Quản trị marketing” là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành những biện pháp nhằm thiết lập, cũng cố, duy trì những cuộc trao đổi có lợi với những người mua đã được lựa chọn để đạt được những nhiệm vụ xác định của doanh nghiệp như thu lợi nhuận, tăng khối lượng hàng tiêu thụ, mở rộng thị trường,…

Hay quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng mục tiêu và đạt được mục tiêu của tổ chức bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát nó

Tuy nhiên, theo quan niệm của tác giả thì “Quản trị marketing” là một quá trình đặt ra mục tiêu kinh doanh, lên kế hoạch, tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các giải pháp đã đề ra nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, hiệu quả, giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh cuối cùng của mình là lợi nhuận dưới sự phối hợp chặt chẽ từ các phòng ban trong doanh nghiệp

Quá trình quản trị marketing gồm có 3 giai đoạn có quan hệ chặt chẽ với nhau là:

Giai đoạn hoạch định: Gồm các hoạt động xác định mục tiêu, đánh giá cơ hội, xác định chiến lược marketing, phát triển kế hoạch marketing, chương trình marketing

Giai đoạn tổ chức thực hiện: Gồm các kế hoạch và chương trình marketing cụ thể Giai đoạn kiểm tra các kế hoạch và chương trình marketing bao gồm việc đo lường kết quả và đánh giá sự tiến triển của hoạt động marketing

1.2 Ngân hàng và đặc điểm của các hoạt động kinh doanh Ngân hàng:

1.2.1 Khái ni ệ m và phân lo ạ i ngân hàng:

Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng (TCTD) được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh có liên quan

Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi này để cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán

( Khoản 2 Điều 20 Luật các TCTD số 07/1997/QH X )

Xét theo tính chất, mục tiêu hoạt động các loại ngân hàng gồm: Ngân hàng thương mại (NHTM), Ngân hàng phát triển (NHPT), Ngân hàng đầu tư (NHĐT), Ngân hàng chính sách (NHCS), Ngân hàng hợp tác và các loại ngân hàng khác

Xét theo địa lý hoạt động chủ yếu các loại ngân hàng gồm: NHTM nông thôn và NHTM thành thị

Xét theo hình thức sở hữu thì các loại ngân hàng gồm: NHNN, NHCP, NHLD, NH nước ngoài

Xét theo đối tượng phục vụ các loại ngân hàng gồm: Ngân hàng bán buôn, Ngân hàng bán lẻ

BIDV SGDII là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc BIDV và là một trong những NHTM quốc doanh Chính vì thế, tác giả lựa chọn trình bày cơ sở lý thuyết về hoạt động của một NHTM hoạt động theo Luật TCTD được Quốc hội thông qua năm

1997 và Luật NHNN Việt Nam được bổ sung sửa đổi năm 2003

Với mô hình hoạt động hiện tại BIDV là một trong những ngân hàng TMQD hoạt động cả hai lĩnh vực bán buôn truyền thống và mở rộng phát triển lĩnh vực bán lẻ tiềm năng Đặc biệt, trong luận văn này tác giả lựa chọn chiến lược marketing cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ nên phần định nghĩa chỉ tập trung vào NHTM và NHBL

Ngân hàng thương mại (NHTM): là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động của ngân hàng và các hoạt động khác có liên quan

Trong đó, tổ chức tín dụng là loại hình doanh nghiệp được thành lập theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng năm 1997 và các quy định khác của pháp luật để hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán

(Luật các tổ chức tín dụng được Quốc hội thông qua ngày 12/12/1997)

Ngân hàng bán lẻ: là khái niệm chỉ những hệ thống ngân hàng lớn, nhiều chi nhánh mà đối tượng phục vụ thường là các khách hàng cá nhân, đơn vị riêng lẻ và tập trung vào các dịch vụ là tiết kiệm, tạo tài khoản giao dịch, thanh toán, thế chấp, cho vay cá nhân, các loại thẻ tín dụng,

NHTM cũng là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh tiền chính vì thế NHTM có đặc điểm chung của một doanh nghiệp, đồng thời nó cũng có những nét đặc trưng riêng sau:

Ngân hàng là một định chế tài chính với hoạt động kinh doanh chủ yếu là kinh doanh tiền và các dịch vụ liên quan đến tiền

Kinh doanh ngân hàng là hoạt động kinh doanh rủi ro cao vì hoạt động kinh kinh tế thị trường trong và ngoài nước, các chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ như: các chính sách liên quan đến lạm phát, chính sách cung tiền, các chính sách hỗ trợ xuất nhập khẩu,…

Sản phẩm của ngân hàng khác hẳn với các sản phẩm hữu hình khác, các đặc tính của sản phẩm từ các ngân hàng khác nhau đều có điểm chung là rất khó tạo sự khác biệt Sản phẩm ngân hàng là sản phẩm phi vật chất

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng luôn được giám sát chặt chẽ, buộc phải theo sự quản lý các luật lệ và quy định

Mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng (người gửi, người vay tiền) là mối quan hệ dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau

Công nghệ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng vì nó tác động trực tiếp đến việc tính toán các chi phí sản xuất và việc định giá các sản phẩm của ngân hàng vì công nghệ là một trong những yếu tố mang tính chất quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

Ngân hàng và đặc điểm của các hoạt động Ngân hàng

Đặ c đ i ể m kinh doanh c ủ a NHTM

NHTM cũng là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh tiền chính vì thế NHTM có đặc điểm chung của một doanh nghiệp, đồng thời nó cũng có những nét đặc trưng riêng sau:

Ngân hàng là một định chế tài chính với hoạt động kinh doanh chủ yếu là kinh doanh tiền và các dịch vụ liên quan đến tiền

Kinh doanh ngân hàng là hoạt động kinh doanh rủi ro cao vì hoạt động kinh kinh tế thị trường trong và ngoài nước, các chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ như: các chính sách liên quan đến lạm phát, chính sách cung tiền, các chính sách hỗ trợ xuất nhập khẩu,…

Sản phẩm của ngân hàng khác hẳn với các sản phẩm hữu hình khác, các đặc tính của sản phẩm từ các ngân hàng khác nhau đều có điểm chung là rất khó tạo sự khác biệt Sản phẩm ngân hàng là sản phẩm phi vật chất

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng luôn được giám sát chặt chẽ, buộc phải theo sự quản lý các luật lệ và quy định

Mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng (người gửi, người vay tiền) là mối quan hệ dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau

Công nghệ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng vì nó tác động trực tiếp đến việc tính toán các chi phí sản xuất và việc định giá các sản phẩm của ngân hàng vì công nghệ là một trong những yếu tố mang tính chất quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

Mức độ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm của ngân hàng cao, do nguyên liệu chính để hình thành nên sản phẩm dịch vụ ngân hàng chính là “tiền”, đây là loại nguyên liệu có tính xã hội hóa và nhạy cảm cao Tính xã hội hóa ởđây là chỉ cần một sự thay đổi nhỏ về lãi suất cũng có thể làm dịch chuyển một lượng lớn khách hàng từ ngân hàng này sang ngân hàng khác và tính nhạy cảm cao bộc lộ khi ngân hàng tạo ra một sản phẩm được xã hội ưa chuộng thì trong khoảng thời gian ngắn nhất các ngân hàng khác cũng có thể tạo ra sản phẩm đó để cạnh tranh

Kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh có tính hệ thống cao Tính hệ thống ở đây không chỉ đơn thuần là do yêu cầu có sự thống nhất về nghiệp vụ mà còn thể hiện ở chổ cần phải có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các ngân hàng về tính thanh khoản, về vốn kinh doanh, chia sẻ rủi ro, đảm bảo tính an toàn của bản thân, của hệ thống và của cả nền kinh tế Do đó, ngân hàng được đặt trong môi trường pháp lý nghiêm ngặt bởi luật và các quy định, bị chi phối mạnh mẽ bởi chính sách tài chính tiền tệ quốc gia

Việc phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính trực tiếp cao.

Ch ứ c n ă ng và vai trò c ủ a NHTM trong n ề n kinh t ế

NHTM truyền thống có 3 chức năng cơ bản gồm: trung gian tài chính, chức năng tạo tiền và chức năng sản xuất

Trung gian tài chính: NHTM đóng vai trò trung gian thực hiện các nghiệp vụ bao gồm cấp tín dụng, nghiệp vụ thanh toán, trung gian ngoại hối, chiết khấu Vai trò trung gian thể hiện

Trung gian giữa các khách hàng gồm: trung gian tín dụng, trung gian thanh toán và quản lý phương tiện thanh toán

Trung gian giữa NHTW và công chúng: NHTM đóng vai trò trung gian thực thi các chính sách tài chính tiền tệ giữa NHTW và công chúng

Chức năng tạo tiền: Thông qua quá trình hoạt động nhận gửi và cấp tín dụng của NHTM thì một lượng lớn tiền bút tệđược sinh ra và góp phần gia tăng khối tiền tệ phục vụ nhu cầu chu chuyển và phát triển nển kinh tế

Theo Paul A Samuelson “Sự thật là toàn bộ hệ thống ngân hàng có thể làm được cái mà từng ngân hàng nhỏ một không thể làm được: nó có thể mở rộng việc cho vay nợ và từ đó mở rộng nguồn tiền lên gấp nhiều lần so với số mà các dự trữ mới tạo ra cho nó, cho dù bao giờ mỗi ngân hàng nhỏ chỉ vay một phần số tiền ký gửi”

(Trích Nghiệp vụ NHTM, trang 59, Giáo sư Tiến sĩ Lê Văn Tư, NXB Tài Chính)

Tổng số tiền gửi mở rộng được tính theo công thức:

Tổng tiền mở rộng =Số nhân tiền gửi mở rộng Tiền gửi ban đầu

=1/Tỷ lệ dữ trữ bắt buộc Tiền gửi ban đầu

Chức năng sản xuất: Với chức năng này NHTM sẽ sử dụng yếu tố đầu vào mà nguyên liệu chính là tiền để tạo ra sản phẩm dịch vụđặc thù cung cấp cho khách hàng, những sản phẩm này bao gồm: Sản phẩm huy động vốn, tín dụng , thẻ ATM, dịch vụ thanh toán,…

Bên cạnh đó NHTM còn có một số chức năng khác như: chức năng tài trợ ngoại thương và mở rộng nghiệp vụ ngân hàng quốc tế (đáp ứng cho hoạt động ngoại thương), lưu trữ và quản lý chứng khoán cho khách hàng, dịch vụ thu lãi chứng khoán, tư vấn tài chính và đầu tư cho các doanh nghiệp, bảo quản giấy tờ có giá cho khách hàng, cho thuê két sắt,…

+Hình 1.1 Sơ đồ chức năng cơ bản của ngân hàng đa năng ngày nay

(Nguồn: Commercial bank management, 2001, trang 4, NXB Tài Chính) 1.2.3.2 Vai trò:

Trên thực tế các ngân hàng ngày nay không chỉđóng vai trò nhận gửi và cho vay mà còn thực hiện rất nhiều vai trò mới để có thể cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thể: Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiết kiệm chủ yếu từ hộ gia đình thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh doanh và các thành phần khác để đầu tư vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà xưởng, thiết bị và các tài sản khác

Vai trò thanh toán: Thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán cho việc mua hàng hóa, dịch vụ thông qua các hình thức phát hành séc, cung cấp mạng lưới thanh toán điện tử, kết nối các quỹ và thanh toán tiền giấy, tiền đúc

Vai trò bảo lãnh: Cam kết trả nợ cho khách hàng khi khách hàng mất khả năng thanh toán

Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàng quản lý và bảo vệ tài sản của họ, phát hành và chuộc lại các chứng khoán Bên cạnh đó, ngân hàng còn giữ vai trò làm đại lý thanh toán các các dịch vụ của các trung tâm thẻ Visa Card, Mastercard, đại lý chuyển tiền nhanh Western Union, thu phí Mobile,…

Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của Chính phủ, góp phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội

Ngoài các vai trò trên các NHTM còn thực hiện thêm các vai trò khác như: tư vấn tài chính cho khách hàng, cất giữ hộ tài sản và các loại giấy tờ có giá theo nhu cầu của khách hàng,…

Các s ả n ph ẩ m d ị ch v ụ c ủ a NHTM

1.2.4.1 Khái niệm và đặc điểm dịch vụ ngân hàng:

- Dịch vụ: là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên thứ hai và chủ yếu là không sờ thấy được cũng không dẫn đến sự chiếm đoạt một cái gì đó Việc thực hiện dịch vụ có thể có và cũng có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó

- Dịch vụ ngân hàng: Được hiểu là các nghiệp vụ ngân hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán,… mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lợi, tiêu dùng hay cất trữ tài sản,…và ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua dịch vụấy

- Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng: là một trong những sản phẩm dịch vụ vì thế dịch vụ ngân hàng mang đầy đủđặc điểm của một dịch vụ thông thường như:

Tính phi vật chất: Các dịch vụ NH mang tính phi vật chất Chúng ta không thể sờ thấy, nhìn thấy, không có mùi vị Chính vì thế, để củng cố lòng tin của người tiêu dùng đối với các sản phẩm dịch vụ của mình thì các NH cung ứng dịch vụ phải tìm cách tăng tính hữu hình của dịch vụ nhằm giúp người tiêu dùng có thể nhìn thấy, sờ thấy được để thu hút sự quan tâm của khách hàng

Tính không thể tách rời: Dịch vụ ngân hàng cũng được tạo ra và tiêu dùng một cách đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng dịch vụ diễn ra cùng lúc , không dự trữđược và bị hạn chế về thời gian Chính vì thế, các ngân hàng phải chủ động tính toán, cân nhắc, tổ chức phục vụ chu đáo nhằm đảm bảo dịch vụđược thực hiện một cách nhanh chóng và củng cố lòng tin của khách hàng

Tính không ổn định về chất lượng: Cũng như các sản phẩm dịch vụ thông thường, dịch vụ ngân hàng cũng phụ thuộc rất nhiều vào thời gian, địa điểm cung ứng dịch vụ và nhất là những nhân viên ngân hàng trực tiếp bán hàng Vì vậy, để đảm bảo chất lượng phục vụ tốt ngân hàng nên thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ cho những nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ cho khách hàng Bên cạnh đó, ngân hàng phải thường xuyên theo dõi đánh giá nhằm đo lường mức độ hài lòng của khách hàng thông những ý kiến đóng góp thu thập được từ các cuộc thăm dò trực tiếp với khách hàng để từđó đưa ra chiến lược phù hợp

Tính không lưu giữ được: Là sản phẩm vô hình chính vì thế dịch vụ ngân hàng không thể lưu giữ, tồn kho được như những sản phẩm hữu hình khác

Tính không thuần nhất: Cùng một dịch vụ ngân hàng nếu được thực hiện cho các khách hàng khác nhau hoặc được thực hiện bởi những nhân viên khác nhau và tại những thời điểm khác nhau thì chất lượng phục vụ sẽ khác nhau

Ngoài những đặc điểm trên dịch vụ ngân hàng còn có thêm những đặc điểm:

Dịch vụ ngân hàng là sản phẩm được tạo ra trên cơ sở nguyên liệu chính là tiền, đây chính là một yếu tố nhạy cảm và phụ thuộc rất nhiều vào tâm lý, lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng trước những biến động về kinh tế xã hội

Mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ là môi quan hệ tương tác lẫn nhau Vì vậy, việc gắn bó giữa khách hàng và ngân hàng mang lại ý nghĩa rất lớn cho khách hàng cũng như ngân hàng

1.2.4.2 Các sản phẩm dịch vụ của NHTM:

Công nghệ ngày càng hiện đại, trình độ nhận thức của người tiêu dùng ngày càng nâng cao Và để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng thì xu hướng phát triển của các dịch vụ ngân hàng cũng phải ngày càng đa dạng và tiện lợi hơn Chính vì thế, ngân hàng trong thời đại ngày nay được coi như một siêu thị dịch vụ hay một cửa hàng bách hóa với hàng trăm, hàng ngàn sản phẩm dịch vụ khác nhau tùy theo cách phân loại cũng như tùy theo trình độ phát triển của từng ngân hàng Nhưng dù đứng trên gốc độ nghiên cứu nào đi nữa thì một NHTM thường có các sản phẩm dịch vụ cơ bản sau:

Dịch vụ huy động vốn: Đây là một trong những dịch vụ truyền thống điển hình của các NHTM Dịch vụ huy động vốn chủ yếu của ngân hàng là huy động tiền gửi tiết kiệm của công chúng Đồng thời ngân hàng phải thanh toán các cho khách hàng các khoản lãi phát sinh từ số tiền gửi của họ

Một số sản phẩm huy động vốn chủ yếu như: Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiển gửi, kỳ phiếu,…

Dịch vụ tín dụng: Là hoạt động kinh doanh đóng vai trò quan trọng nhất và mang lại lợi nhuận chủ yếu cho các NHTM (ở Việt Nam lợi nhuận từ cho vay chiếm trên 70% hiệu quả kinh doanh ở hầu hết tất cả các NHTM) Các NHTM sử dụng nguồn huy động được để cấp tín dụng cho các cá nhân và tổ chức kinh tế với nhiều hình thức như: cho vay, chiết khấu, bảo lãnh ngân hàng, bao thanh toán, thấu chi và các hình thức tín dụng khác

Dịch vụ thanh toán: Cũng là một trong những chức năng quan trọng của NHTM Với vai trò là trung gian tài chính, các NHTM phải đảm bảo cho các giao dịch thanh toán hàng hóa, dịch vụ được diễn ra thuận lợi nhanh chóng và đảm bảo mức độ an toàn cao nhất Bên cạnh đó, công nghệ ngân hàng ngày càng hiện đại cũng là một trong những điều kiện tiên quyết cho ra đời hàng loạt dịch vụ thanh toán hiện đại, nhanh chóng và tiện dụng Một số dịch vụ thanh toán hiện đại qua ngân hàng gồm: Dịch vụ nhận chuyển tiền nhanh Western Union, đại lý thanh toán thẻ quốc tế Visa Card, Master Card,…

Dịch vụ kinh doanh ngoại hối: mua bán và trao đổi ngoại tệ

Dịch vụ ủy thác: quản lý tài sản và các vấn đề tài chính cho các tổ chức hoặc cá nhân

Dịch vụ tư vấn và bảo hiểm

Dịch vụ bất động sản: nhận làm trung gian mua bán, ký gửi các loại tài sản là bất động sản như nhà cửa, đất đai,…

Dịch vụ môi giới chứng khoán

Dịch vụ bảo quản giấy tờ có giá và cho thuê két sắt

Chiến lược Marketing của NHTM

Marketing d ị ch v ụ NHTM

Marketing dịch vụ ngân hàng là hoạt động marketing ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng và dựa trên nền tảng marketing căn bản nhằm mục tiêu mang lại lợi nhuận cho các ngân hàng

Theo tác giả, marketing ngân hàng là các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của một ngân hàng so với đối thủ từđó giúp ngân hàng quảng bá hình ảnh của mình, giúp tăng doanh số và thị phần của ngân hàng

1.3.1.2 Đặc điểm của marketing dịch vụ ngân hàng:

Marketing đóng vai trò quan trọng quyết định hiệu quả kinh doanh của ngân hàng hiện đại và nhất là trong thời đại kinh tế thị trường ngày nay và khi cánh cửa thị trường tài chính Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa theo lộ trình 5 năm sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO

Mặc dù vẫn dựa trên nền tảng là marketing căn bản nhưng vì dịch vụ ngân hàng là loại sản phẩm tài chính mang tính nhạy cảm cao nên marketing trong hoạt động ngân hàng có những đặc điểm khác biệt so với các lĩnh vực dịch vụ khác cụ thể:

Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ tài chính: Dịch vụ ngân hàng là một trong những dịch vụ tài chính và cũng chính tính vô hình của dịch vụ ngân hàng là một trong những khó khăn cho người tiêu dùng trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ Bên cạnh đó, sản phẩm dịch vụ ngân hàng được hình thành đồng thời với quá trình tiêu thụ dịch vụ Vì vậy, nhiệm vụ của marketing là phải làm sao để gia tăng tính hữu hình của dịch vụ ngân hàng, làm cho khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính đồng bộ hóa trong quá trình cung ứng dịch vụ, sự khác biệt và tạo được lợi thế cạnh tranh với các đổi thủ nhằm tối đa hóa lợi nhuận

Marketing ngân hàng thuộc loại marketing quan hệ: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng được tạo ra đồng thời với quá trình tiêu dùng Chính vì thế, khi tính cạnh tranh của thị trường dịch vụ tài chính ngày càng gia tăng, đe dọa đến sự phát triển mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng thì muốn tồn tại các ngân hàng phải thực hiện tốt chính sách marketing quan hệ nhằm mục đích cải thiện và duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ, đồng thời tìm kiếm khách hàng mới thông qua việc tạo ra sản phẩm dịch vụ mới Để thực tốt điều này, bộ phận marketing phải tiến hành phân loại, theo dõi và có biện pháp đánh giá cụ thể nhằm duy trì và phát triển phù hợp các mối quan hệ nhằm đạt được hiệu quả cao cho chiến lược kinh doanh của đơn vị Marketing ngân hàng là loại hình marketing hướng nội: Là hoạt động marketing dành cho các nhân viên, các bộ phận và các phòng ban bên trong gia của khách hàng, nhân viên và cả cơ sở vật chất cần thiết trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng Sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường không khác biệt nhiều lắm nếu được thực hiện bởi những ngân hàng khác nhau Chính vì thế, thái độ phục vụ của nhân viên là một trong những yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ Từ những lý do trên, để có cạnh tranh hiệu quả so với các đối thủ thì ngân hàng phải thực hiện tốt công tác marketing đối nội trong đội ngũ nhân viên của mình Chính những nhân viên bán hàng trực tiếp này sẽ là cầu nối hiệu quả giữa ngân hàng và khách hàng Ngoài ra, việc thực hiện tốt marketing hướng nội sẽ giúp cho ngân hàng không chỉ giữ được nhân viên giỏi mà còn giúp cho sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày càng thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng qua tác phong chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên

1.3.1.3 Chức năng và vai trò:

Hoạt động marketing là công cụ hỗ trợđắc lực cho các ngân hàng trước khi muốn phát triển sản phẩm mới Thông qua những thông tin thu thập được từ khách hàng của hoạt động marketing sẽ giúp cho ngân hàng đưa ra sản phẩm dịch vụ mới mang tính chất đón đầu và phù hợp với mong muốn của người tiêu dùng

Kiểm soát tốt hoạt động marketing nhất là marketing đối nội sẽ giúp ngân hàng bán sản phẩm dịch vụ một cách hiệu quả, đồng thời giữ chân khách hàng lâu dài Với loại hình kinh doanh sản phẩm dịch vụ thì con người hay nguồn nhân sự luôn đóng vai trò quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ Bên cạnh đó, dịch vụ ngân hàng là loại hình dịch vụ tài chính mang tính nhạy cảm cao vì thế yếu tố con người càng giữ vai trò trọng tâm hơn

Thông qua hoạt động marketing hình ảnh sản phẩm dịch vụ cũng như hình ảnh về ngân hàng sẽ ngày càng tiến gần người tiêu dùng Hay nói cách khác marketing chính là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng

Marketing là công cụ hữu ích giúp các nhà quản trị ngân hàng có thể nắm bắt được những biến đổi của thị trường cũng như những nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Chính nhờ marketing mà các nhà quản lý ngân hàng đưa ra những quyết định đúng đắn cho chiến lược kinh doanh của mình từ đó hướng các hoạt động ngân hàng theo đúng mục tiêu chiến lược đã đề ra

Với đặc điểm marketing ngân hàng thuộc loại marketing quan hệ vì thế hoạt động marketing trong hoạt động ngân hàng sẽ giúp cho ngân hàng thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cách tích lũy và cũng cố lòng tin thông qua những lần khách hàng sử dụng dịch vụ, dưới sự tương tác trực tiếp được thực hiện giữa đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn nghiệp vụ với khách hàng của mình trong quá trình cung cấp dịch vụ

Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng bởi vì thông qua hoạt động marketing mà các ngân hàng từng bước khẳng định vị trí khác biệt mà sản phẩm mình có, từng bước gia tăng sự cảm nhận của khách hàng về sự khác biệt đó và định vị sự nhận biết đó vào não của người tiêu dùng.

Chi ế n l ượ c Marketing c ủ a NHTM

Chiến lược marketing trong hoạt động kinh doanh của NHTM là lý luận về marketing mà ngân hàng, đơn vị kinh doanh mong đạt được mục tiêu marketing của mình Chiến lược marketing bao gồm việc ra các quyết định có liên quan đến chi tiêu marketing của ngân hàng, hỗn hợp marketing và sự phân phối marketing trong mối quan hệđến điều kiện cạnh tranh và môi trường dự kiến

Chiến lược marketing phản ánh quan điểm tốt nhất của ngân hàng về cách thức mà họ có thể áp dụng kỹ năng và nguồn lực của họ một cách có lợi nhất trên thị trường Hay chiến lược marketing là quá trình ngân hàng chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của mình thành các hoạt động trên thị trường.(Trích Marketing ngân hàng, trang 136, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trung, NXB Thống kê)

Chiến lược marketing bao giờ cũng được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp

Trong thực tế, quy trình xây dựng chiến lược kế hoạch marketing được chia làm

2 cấp: cấp điều hành (cấp cao) và cấp đơn vị kinh doanh cụ thể:

Quy trình xây dựng kế hoạch marketing cấp cao: Đây được xem kế hoạch của đơn vị tham mưu Nó nhằm xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và nhằm đảm bảo tính nhất quán , sự phối hợp hài hòa giữa các đơn vị chức năng và đơn vị kinh doanh Bao gồm các bước:

1 Xác định mục tiêu marketing

2 Phân tích tình hình thị trường

4 Xác định thị trường mục tiêu

5 Chiến lược marketing định hướng

6 Kế hoạch triển khai thực hiện

7 Kế hoạch theo dõi điều chỉnh

Quy trình xây dựng kế hoạch marketing của đơn vị kinh doanh: Được xem là bảng kế hoạch marketing của đơn vị tác chiến, đơn vị trực tiếp thực hiện các kế hoạch kinh doanh cụ thể trong một môi trường cụ thể với những sản phẩm cụ thể Bao gồm các bước:

1 Xác định mục tiêu marketing

2 Phân tích tình hình thị trường

4 Xác định thị trường mục tiêu

6 Kế hoạch triển khai thực hiện

7 Kế hoạch theo dõi điều chỉnh

Như vậy, có thể thấy tuy các bước xây dựng kế hoạch marketing giữa 2 cấp là giống nhau nhưng việc triển khai các bước trong quy trình và sử dụng những công cụ trong từng cấp khác nhau

Chiến lược marketing tại SGDII BIDV là chiến lược marketing của một đơn vị kinh doanh Chính vì thế tác giả sẽ trình bày chi tiết phần “Quy trình xây dựng chiến lược marketing của đơn vị kinh doanh” cụ thể:

Các b ướ c xây d ự ng chi ế n l ượ c marketing ngân hàng:

Chiến lược marketing NH được xem là một trong những bộ phận góp phần thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của NH đó Một chiến lược marketing

NH gồm những bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu marketing:

Từ mục tiêu chiến lược kinh doanh của NH trong giai đoạn nhất định (2009-

2012), lãnh đạo phụ trách marketing đơn vị sẽ tiến hành phân tích sơ bộ những tác động ảnh hưởng của môi trường kinh doanh lên chiến lược và xác định mục tiêu cụ thể của chiến lược marketing cần thiết cho đơn vị

Bước 2: Phân tích tình hình thị trường:

Phân tích để xác định vị thế hiện tại của NH trên thị trường, những đối thủ, biến động nhu cầu trên thị trường và xu hướng phát triển của thị trường Ở bước này

NH cần phải giải quyết những vấn đề sau:

Tiềm năng trên thị trường hiện tại như thế nào?

Số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiểm ẩn trên thị trường?

Tiềm lực tài chính hiện tại của NH? (Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2006-2008, những chính sách hỗ trợ từ BIDV)

Thị phần hiện tại đạt được?

Vị thế thương hiệu trên thị trường được đánh giá như thế nào?

Bước 3: Phân khúc thị trường và xác định thị trường mục tiêu

Cũng như tất cả những ngành nghề kinh doanh khác, việc lựa chọn đúng thị trường mục tiêu cho những sản phẩm dịch vụ của mình là một trong những yếu tố cơ bản đầu tiên sẽ giúp NH lựa chọn chiến lược marketing phù hợp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và tối thiểu hóa chi phí marketing một cách tốt nhất

Thông qua bước đầu tiên này NH sẽ xác định được nhóm khách hàng tiềm năng và phân chia nhu cầu của khách hàng vào những nhóm khác nhau dựa trên kết quảđiều tra phân tích từ những kết quả cứu thị trường

Việc xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu và phân nhóm khách hàng giúp NH đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tối đa Đồng thời, các NH có thể tranh thủ kết hợp bán chéo các sản phẩm dịch vụ liên quan một cách hiệu quả Bước lựa chọn phân khúc thị trường này rất cần thiết vì nguồn lực NH có hạn, do đó các NH phải tiến hành lựa chọn những lĩnh vực cụ thểđểđầu tư phù hợp với nguồn lực khan hiếm của mình nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất Ở bước này ngân hàng cần phải thu thập những thông tin cần thiết để trả lời những câu hỏi sau:

Thị trường hiện tại có nhiều đối thủ cạnh tranh không?

Tiềm năng của thị trường như thế nào? (Thị phần, lượng khách hàng tiềm năng, thu nhập bình quân đầu người) Khách hàng mục tiêu nhắm đến là ai? (Ai sẽ là người sử dụng dịch vụ của mình?)

Phân khúc thị trường nào ngân hàng cần nhắm đến?

Bước 4 : Xây dựng chiến lược 4Ps cụ thể phù hợp

Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là một trong những sản phẩm dịch vụđặc biệt, có tính nhạy cảm cao và đòi hỏi chất lượng niềm tin của người tiêu dùng Vì thế, việc xây dựng chiến lược marketing NH theo tác giả ngoài 4Ps truyền thống là (P_Sản phẩm, P_Giá, P_Phân phối, P_Xúc tiến)

Như vậy, ở bước này dựa trên những kết quả phân tích từ những nghiên cứu thị trường và khoản ngân sách cho phép của mình, NH sẽ tiến hành xây dựng chiến lược cụ thể cho từng P trong chiến lược 4Ps của marketing cụ thể:

Chiến lược sản phẩm giúp ngân hàng tung ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng về chất lượng, tính đa dạng và phải tạo được sự khác biệt

Chiến lược sản phẩm phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Phân tích đánh giá các sản phẩm, dịch vụ hiện tại;

Mức độđa dạng hóa, sự khác biệt của các sản phẩm dịch vụ; Phát triển những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường;

Bài học kinh nghiệm về thành công của một số NHTM hàng đầu trên địa bàn

Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

Thành lập và chính thức đi vào hoạt động tháng 6/1993 đến nay ACB đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể sau hơn 15 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng Được đánh giá là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam hai năm liền 2005 -

2006 và Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam năm 2006 và được chứng nhận là

NH có dịch vụ Ngân hàng bán lẻđược hài lòng nhất năm 2008 Có được thành công đó một phần là nhờ vào chiến lược marketing bổ trợ khá hiệu quả của ACB trong thời gian qua cụ thể:

Về chiến lược sản phẩm: ACB đã rất thành công khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL nhắm vào đối tượng khách hàng cá nhân

ACB còn đẩy mạnh cung cấp các sản phẩm phái sinh và là ngân hàng tiên phong trong việc sáng lập sàn giao dịch vàng đầu tiên tại Việt Nam Một trong những thành tựu khá đặc sắc của ACB trong việc xây dựng chiến lược sản phẩm của mình đó là xây dựng trung tâm CallCenter 247 để hỗ trợ khách hàng 24/24 về các thông tin về sản phẩm dịch vụ

Bên cạnh đó, ACB đã rất thành công trong việc mở rộng kênh phân phối trực tuyến các giao dịch ngân hàng như vay tiêu dùng, thanh toán qua mạng,… thông qua hệ quản trị nghiệp vụ NHBL trực tuyến

Trong công tác định giá, ACB đã rất thành công khi xây dựng chiến lược giá gộp cho sản phẩm của mình điển hình là sản phẩm thẻ Visa-Electron, cụ thể những khách hàng sử dụng thẻ Visa-Electron của ACB khi đi du lịch sẽđược chương trình bảo hiểm y tế tại quốc gia khách hàng đến

Ngoài ra, ACB đã rất thành công trong việc thực hiện các chương trình xúc tiến xây dựng hình ảnh thương hiệu thông qua việc đưa hình ảnh chiếc ghếđá vững chắc luôn được khách hàng dễ dàng nhận ra ở bất cứ nơi đâu trên các kênh truyền hình, tạp chí

Thêm vào đó, thành công của ACB trong chiến lược marketing có được ngày nay là do Lãnh đạo của ACB ngay từđầu thành lập đã xác định công tác chiến lược marketing không phải đơn thuần là công tác của bộ phận marketing mà là công việc của toàn bộ cán bộ nhân viên ACB.

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ươ ng Tín (Sacombank)

Thành lập và đi vào hoạt động cuối tháng 12/1991, Sacombank cũng đã định hướng cho chiến lược phát triển của mình là phấn đấu trở thành một trong những NHBL hàng đầu tại Việt Nam Qua gần 18 năm thành lập và đi vào hoạt động Sacombank cũng đã đạt được những thành tích đáng kể trong lĩnh vực bán lẻ Trong hai năm liên tiếp 2007-2008 Sacombank được Tổ chức Asian Banking and Finance – Anh Quốc bình chọn là “Ngân hàng bán lẻ của năm” và là “Ngân hàng tốt nhất

Việt Nam” do Tổ chức Asset – Hồng Kông bình chọn

Sacombank cũng là một trong những NHTMCP có hẳn bộ phận Marketing riêng lẻ đảm nhận công việc marketing và phát triển thương hiệu của NH

Sacombank đã và đang tiếp tục khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực bán lẻ thông qua tiến trình thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL dựa trên hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại

Sacombank là NHTMCP đầu tiên triển khai thành công kênh phân phối nhắm vào bộ phận khách hàng riêng lẻ Sacombank đã thật sự tạo được thiện cảm rất lớn cho khách hàng về hình ảnh thương hiệu của mình qua 2 mô hình NH chuyên biệt là mô hình NH dành cho phụ nữ, mô hình NH dành riêng cho người Hoa tại Việt Nam

Một trong những thành công rất lớn của Sacombank đó là chính sách chăm sóc khách hàng Khách hàng đến bất kỳ chi nhánh nào của Sacombank trong thời gian chờđợi thực hiện giao dịch đều được NH phục vụ miễn phí các loại nước giải khát với đội ngũ nhân viên phục vụ nhiệt tình và chu đáo

Bên cạnh đó, Sacombank là một trong những NHTMCP đầu tiên xây dựng trung tâm lưu trữ dữ liệu thông tin khách hàng Đây là một trong những kho dữ liệu cần thiết không chỉ giúp Sacombank nghiên cứu và cho ra đời nhưng dịch vụ thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mà còn giúp Sacombank xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả nhằm vào đúng thị hiếu của từng phân nhóm khách hàng

Như vậy, một chiến lược marketing hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của

1 NH đòi hỏi phải được xây dựng một cách bài bản dựa trên cơ sở lý luận nhất định

Cơ sở lý luận chiến lược luôn là kim chỉ nam để một chiến lược marketing triển khai đúng hướng và phát huy hết tác dụng của nó trong việc thúc đẩy chiến lược kinh doanh của một NH

Từ thực tế nghiên cứu về thành công của các chiến lược marketing trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ như ACB, Sacombank ta có thể thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược marketing phù hợp và kịp thời mang tính đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng trong điều kiện nền kinh tế hiện nay

Tuy nhiên, không thể có một chiến lược marketing chung cho tất cả các ngân hàng, bởi các ngân hàng luôn khác nhau về những điểm mạnh điểm yếu cũng như có những thuận lợi khó khăn riêng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của mình Chính vì thế, để có thể xây dựng một chiến lược marketing phù hợp dành riêng cho những sản phẩm dịch vụ NHBL tại SGDII BIDV trong giai đoạn 2009-

2012 thì nhất thiết chiến lược phải là được hình thành trên cơ sở kết quả phân tích từ thực trạng hoạt động kinh doanh, matketing của SGDII BIDV trong thời gian qua cùng với việc xác định những thời cơ thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV giai đoạn 2009-2012.

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SGDII BIDV

Giới thiệu về Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam SGDII BIDV

Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) trụ sở chính tại Tháp A, toà nhà VINCOM, 191 Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội được thành lập từ năm 1957 với tên gọi đầu tiên là Ngân hàng Kiến Thiết BIDV là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng cũng là NH đi đầu trong lĩnh vực tài trợ cho hoạt động đầu tư và phát triển kinh tế của cả nước Năm 2008, là năm kinh tế toàn cầu nói chung, kinh tế Việt Nam nói riêng đang rơi vào tình trạng suy thoái sâu rộng Tuy nhiên, bằng những nổ lực đáng kể của mình BIDV đã hoàn thành xuất sắc kế hoạch kinh doanh năm 2008

Cụ thể đến cuối năm 2008, BIDV đã có mạng lưới trên toàn quốc với 108 chi nhánh, tổng số nhân viên trên 13.000 người, tổng tài sản đạt 242.316 tỷ đồng, huy động vốn đạt 200.595 tỷ đồng, tổng dư nợ tín dụng 154.176 tỷ đồng, tổng thu dịch vụ ròng đạt 1.855 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 3.300 tỷ đồng và nợ xấu dưới 3% với hệ số an toàn CAR đạt 8.94% (1)

Sở Giao dịch II Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (SGDII BIDV) được thành lập tháng 4 năm 1997 và có trụ sở chính đặt tại 11 Bến Chương Dương,

Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

SGDII BIDV là một chi nhánh cấp 1 trong 108 chi nhánh trực thuộc BIDV và là chi nhánh đầu mối đại điện của BIDV tại khu vực kinh tế động lực ở phía Nam

SGDII BIDV là chi nhánh con trực thuộc BIDV chính vì thế mọi hoạt động của chi nhánh luôn gắn liền với mục tiêu chung mà BIDV đề ra cho toàn hệ thống về lĩnh vực hoạt động, đối tượng khách hàng, sản phẩm dịch vụ cung cấp,…

Tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2008, SGDII-BIDV là một trong những chi nhánh đặc biệt xuất sắc trong toàn hệ thống và là chi nhánh duy nhất tại vùng kinh tếđộng lực phía Nam được nhận danh hiệu “lá cờđầu toàn ngành năm 2008”

Với số lượng 44 nhân sự của ngày đầu thành lập thì đến cuối năm 2008, SGDII đã

(1) BIDV Báo cáo thường niên 2008 trang 13 có 330 nhân viên năng động, sáng tạo được đào tạo bài bản về trình độ chuyên môn nghiệp vụ; phong cách làm việc năng động và tác phong chuyên nghiệp

Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2008, tổng tài sản của SGDII BIDV đạt 11.768 tỷ tăng 5.164 tỷ tương đương tăng 77% so với năm 2006, lợi nhuận trước thuế là 289 tỷđồng tăng gấp tám lần so năm 2006, trích dự phòng rủi ro đạt 135 tỷ tăng 47% so với năm 2006 Năm 2008, mặc dù nền kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng có nhiều biến động theo chiều hướng suy thoái, tác động tiêu cực đến tình hình hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng nhưng SGDII BIDV vẫn hoạt động kinh doanh hiệu quả và đạt được kết quả khả quan giữ vững vai trò là chi nhánh đi đầu nằm trong vùng kinh tếđộng lực phía Nam tổ quốc.

Phân tích môi trường bên ngoài - EFE

Môi trường kinh tế bên ngoài là một trong những yếu tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động ngân hàng nói riêng Bằng những hiểu biết của tác giả với hơn 5 năm làm việc tại SGDII BIDV, kết hợp với kết quả thăm dò ý kiến của 103 nhân viên làm việc tại SGDII BIDV và tham khảo ý kiến của một số chuyên gia trong lĩnh vực tài chính NH cùng 117 khách hàng cá nhân giao dịch tại SGDII thì hiện nay SGDII BIDV đang phản ứng trên mức trung bình đối với các yếu tố môi trường bên ngoài cụ thể:

*Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE:

(Nguồn: tổng hợp, xử lý thông tin từ điều tra khảo sát của người viết và tham khảo ý kiến của các lãnh đạo làm việc tại một số BIDV trên địa bàn TPHCM )

Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài với tổng số điểm quan trọng bằng 2.59, cho thấy SGII BIDV đang phản ứng ở mức trên trung bình đối với việc tận dụng các cơ hội & hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực từ các mối đe dọa của môi trường kinh doanh bên ngoài ngân hàng (Mức phân loại 1- 4 là ngân hàng phản ứng từ yếu-trung bình-mạnh-rất mạnh)

2.2.1 S ơ l ượ c v ề tình hình kinh t ế trong b ố i c ả nh toàn c ầ u:

Các nhân tố bên ngoài M ứ c độ quan tr ọ ng

S ố đ i ể m Môi tr ườ ng chính tr ị & t ă ng tr ưở ng kinh t ế d ầ n đượ c ph ụ c h ồ i 0,12 3,4 0,40 Nhu c ầ u DV NHBL t ă ng nhanh trên đị a bàn 0,1 2,5 0,26 Dòng v ố n đầ u t ư tr ự c ti ế p n ướ c ngoài t ă ng 0,09 2,4 0,22 Môi tr ườ ng pháp lý d ầ n hoàn thi ệ n theo chu ẩ n qu ố c t ế 0,08 2,9 0,24 Rào c ả n gia nh ậ p l ĩ nh v ự c ngân hàng nhi ề u 0,07 2,5 0,16

H ệ th ố ng công ngh ệ thông tin ngân hàng ngày càng hi ệ n đạ i 0,09 2,7 0,25 Nhu c ầ u v ố n s ả n xu ấ t, tiêu dùng dân c ư trên đị a bàn 0,08 2 0,17 Áp l ự c c ạ nh tranh t ừ các t ổ ch ứ c tài chính và phi tài chính khác 0,07 2,4 0,18 Đầ u t ư vào l ĩ nh v ự c tài chính ngân hàng ngày càng nhi ề u 0,06 2,3 0,15 Gia t ă ng doanh s ố bán l ẻ trên đị a bàn 0,08 1,9 0,16

Tác độ ng kh ủ ng ho ả ng tài chính M ỹ 0,04 2,1 0,09

Chính sách Chính ph ủ và Ngân hàng nhà n ướ c 0,1 3,2 0,32

Năm 2008 là năm tình hình kinh tế có nhiều biến động theo chiều hướng suy thoái lan rộng toàn cầu mà bắt đầu từ cuộc khủng hoảng tài chính ngân hàng từ cuối năm 2007 xảy ra tại Mỹ Cuộc khủng hoảng này đã nhanh chóng lan rộng sang các quốc gia lần lượt là các quốc gia Châu Mỹ, kế đó là Châu Âu, Châu Á… dẫn đến một cuộc đại suy thoái kinh tế toàn cầu với sự phá sản, sát nhập của hàng loạt Tập đoàn tài chính ngân hàng lớn như Lehman Brothers, Bearsteams, Bank of America mua lại Merrill Lynch,… Theo dự đoán của một số nhà kinh tế, năm 2009 sẽ là năm suy thoái kinh tế xuống đỉnh điểm Chính vì thế, hoạt động kinh doanh của các tập đoàn kinh tế tài chính, các ngân hàng vẫn sẽ gặp nhiều khó khăn

Môi trường kinh tế chung:

Cuối năm 2007, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu có biểu hiện suy thoái kinh tế Mở đầu cho cuộc suy thoái kinh tế này là tình trạng bong bóng bất động và nguồn vốn trên thị trường chứng khoán của Việt Nam bắt đầu bịđảo chiều

Trong khoảng thời gian ngắn, hàng loạt nhà đầu tư lâm vào vỡ nợ và tình trạng này kéo dài đến cuối năm 2008 do những khoản vay của ngân hàng kinh doanh bất động sản đáo hạn sau một năm Đi cùng với cuộc khủng hoảng này tình trạng lạm phát phi mã của nền kinh tế ngày càng cao Mặc dù, Chính phủđã đưa ra hàng loạt chính sách nhằm kiểm soát lạm phát nhưng kết thúc năm 2008 con số lạm phát vẫn ở mức 20.71% Bên cạnh đó, năm 2008 được xem là năm mà lãi suất ngân hàng có nhiều biến động trong vòng 10 trở lại Dưới sự điều tiết của NHNN lãi suất cơ bản trong năm đã tăng đến 14% vào tháng 6/2008, kéo theo lãi suất huy động của các ngân hàng cũng chạm mức kỷ lục 21% Tuy nhiên, đến cuối năm 2008, các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô của Chính phủ bắt đầu phát huy được tác dụng, kinh tế vĩ mô dần đi vào ổn định, lạm phát từng bước được kiểm soát và lãi suất cơ bản cũng đã giảm mạnh còn 8.5%

Môi trường bán lẻ năm 2008

Các nhà đầu tư nước ngoài đều nhận định Việt Nam là một thị trường bán lẻđầy tiềm năng với hơn 85 triệu dân Cụ thể, tháng 6/2008 Hãng tư vấn A.T Kearney của

Mỹ đã nhận định Việt Nam đã vượt qua Trung Quốc và Ấn Độ để trở thành thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới

TP.HCM là trung tâm kinh tế lớn của cả nước với tổng số dân cư khoảng trên 6 triệu người với nhu cầu tiêu dùng, mua sắm là rất lớn Đây chính là một thị trường đầy tiềm năng để đẩy mạnh phát triển các dịch vụ bán lẻ Cụ thể doanh số bán lẻ hàng năm trên địa bàn TPHCM luôn có sự gia tăng liên tục qua các năm như sau:

*Bảng 2.2 Doanh số bán lẻ trên địa bàn Tp.HCM từ năm 2003-2008 Đơn vị tính: tỷ đồng

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Với tốc độ gia tăng doanh số bán lẻ của Thành phố liên tục trong nhiều năm như trên đã phản phản ánh được nhu cầu tiêu dùng, mua sắm của người dân thành phố hiện tại là rất lớn Đây cũng chính là thị trường tiềm năng cho các NH phát triển các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, phát triển các dịch vụ thẻ ATM

2.2.1.3 Dự báo về tình hình hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng giai đoạn 2009-2012:

Năm 2009 là năm cuối cùng chuẩn bị hoàn tất các chỉ tiêu của kế hoạch kinh doanh 5 năm (giai đoạn 2005-2010) của ngành ngân hàng và kết thúc chiến lược dịch vụ ngân hàng 7 giai đoạn của NHNN với nhiều khó khăn và thách thức do ảnh hưởng suy thoái kinh tế Đây cũng là giai đoạn các NHTM trên địa bàn từng bước hoàn thiện và thực hiện các loại hình dịch vụ tài chính ngân hàng theo lộ trình hiệp định thương mại

Việt Mỹ và lộ trình mở cửa thị trường tài chính hoàn toàn sau 5 năm Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO

Hệ thống ngân hàng trong nước sẽ thật sự bước vào cuộc cạnh tranh khốc liệt với các ngân hàng ngoại tài chính mạnh, công nghệ ngân hàng hiện đại, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao trên một sân chơi chung với lợi thế ngang bằng

Mô hình ngân hàng hiện đại, đa năng với những tiện ích tốt nhất sẽ là mục tiêu phấn đấu cuối cùng của tất cả các NHTM trên địa bàn Các dịch vụ NH điện tử như phone banking, mobile banking, internet banking, home banking sẽ lên ngôi

Bên cạnh đó, khi hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng gia tăng thì dịch vụ thanh toán qua thẻ ATM sẽ dần trở trở nên phổ biến ở tất cả các trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng thời trang, ăn uống và thanh toán các dịch vụ khác

Phân tích môi trường bên trong – IFE

Môi trường bên trong bao gồm tất cả những yếu tố thể hiện tiềm lực và khả năng của SGDII BIDV ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh chung của Sở nói chung và chiến lược marketing cho những sản phẩm dịch vụ NHBL tại SGDII nói riêng Tất cả những yếu tố này sẽ tác động trực tiếp đến việc triển khai và thực hiện chiến lược marketing hiện tại của SGDII BIDV Cụ thể thể hiện qua bảng phân tích ma trận sau:

*Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong- IFE:

(Nguồn: tổng hợp, xử lý thông tin từ điều tra khảo sát của người viết và tham khảo

Các nhân tố bên trong

Mức độ quan trọng (Từ không quan trọng đến rất quan trọng 0.0 - 0.1)

Phân loại (Từ thấp đến cao

Ban lãnh đạ o nh ậ n th ứ c đượ c t ầ m quan tr ọ ng c ủ a vi ệ c xây d ự ng chi ế n l ượ c marketing phù h ợ p cho chi ế n l ượ c kinh doanh

Ch ư a có b ộ ph ậ n Marketing độ c l ậ p, ho ạ t độ ng hi ệ u qu ả

B ộ máy t ổ ch ứ c c ồ ng k ề nh, ph ố i h ợ p kém 0,08 2,1 0,16

Ch ế độ l ươ ng, th ưở ng ch ư a th ỏ a đ áng 0,08 2,7 0,21 Độ i ng ũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghi ệ p v ụ

Uy tín th ươ ng hi ệ u 0,1 3,3 0,32

Chính sách h ỗ tr ợ cho s ả n ph ẩ m d ị ch v ụ ngân hàng bán l ẻ t ừ TW và SGDII

Ti ề m l ự c tài chính ổ n đị nh 0,09 3,4 0,32

Ch ấ t l ượ ng và m ứ c độ đ a d ạ ng c ủ a s ả n ph ẩ m d ị ch v ụ NHBL

Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, tổng sốđiểm quan trọng bằng 2.39, cho thấy SGII BIDV đang phản ứng ở mức trên trung bình đối với việc tận dụng các điểm mạnh và kiểm soát những điểm yếu của hiện tại của môi trường bên trong ngân hàng cho chiến lược kinh doanh của mình ( Mức phân loại 1 - 4 tương ứng ngân hàng phản ứng từ yếu-trung bình-mạnh-rất mạnh )

Như vậy, môi trường bên trong của SGDII BIDV bao gồm tất cả những yếu tố phản ánh điểm mạnh cũng những những điểm yếu của SGDII BIDV trong việc thực hiện chiến lược marketing hiện tại trong việc góp phần thực hiện chiến lược đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL tại Sở thể hiện qua các yếu tố như: thị phần, năng lực tài chính, uy tín thương hiệu,…

SGDII BIDV là chi nhánh có thị phần hoạt động khá lớn trên địa bàn TPHCM Cụ thể, trong năm 2007, 2008 thị phần hoạt động kinh doanh của SGDII BIDV trên địa bàn TP HCM đạt được những kết quả sau:

*Bảng 2.5: Thị phần hoạt động của SGDII BIDV trên địa bàn:

Tỷ trọng TD SGDII BIDV / Địa bàn

Tỷ trọng HĐV SGDII BIDV/ Địa bàn TPHCM

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2007,2008 tại SGDII BIDV)

Cuối năm 2008 tổng huy động vốn của Sở đạt 9.490 tỷ đồng tăng 46% so với đầu năm Huy động vốn của SGDII chiếm 30% số huy động của các chi nhánh BIDV trên địa bàn và chiếm thị phần 3% trên địa bàn TPHCM

Trong đó, số lượng khách hàng cá nhân chiếm 95% tổng số khách hàng tại Sở với số dư huy động chiếm 23% Đvị tính: Tỷđồng

+Hình 2.1 Biểu đồ biến động huy động vốn SGDII BIDV từ năm 2006 -2008

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)

Tổng dư nợ 2008 đạt 11.090 tỷ, tăng 65% so với đầu năm và chiếm thị phần 2.26% trên địa bàn thành phố Trong đó, tỷ lệ dư nợ TDBL đạt 2.8% tổng dư nợ

Như vậy, tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ tại SGDII BIDV vẫn còn rất thấp so với các NHTMCP khác trên địa bàn

*Bảng 2.6 Biến động dư nợ tín dụng bán lẻ từ năm 2006-2008 tại SGDII BIDV

STT Loại hình cho vay

1 Cho vay h ỗ tr ợ nhu c ầ u nhà ở 2 1,27 142 22,19 76 24,52

4 Cho vay CC, repo, ứ ng tr ướ c CK 0 0 242 37,81 0 0

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)

SGDII BIDV là một chi nhánh có tiềm lực tài chính mạnh so với các NHTMCP trên địa bàn cụ thể:

* Bảng 2.7: Bảng so sánh tổng tài sản của BIDV, SGDII BIDV, ACB, SACOMBANK qua các năm 2007, 2008: Đvị tính: Tỷđồng

BIDV SGDII BIDV ACB SACOMBANK

(Nguồn:Báo cáo kết quả kinh doanh qua năm 2007,2008 tại BIDV, SGDII BIDV ACB, Sacombank)

Trong đó, tổng tài sản SGDII BIDV trong năm 2008 đạt 11.768 tỷ tăng 5.164 tỷ (tương ứng 77%) so với năm 2006, chiếm gần 10% so với tổng tài sản của toàn hệ thống ACB năm 2008 và chiếm hơn 15% so với tổng tài sản của toàn hệ thống Sacombank Đvị tính: Tỷđồng

+Hình 2.2 Biểu đồ tổng tài sản SGDII BIDV từ năm 2006-2008

(Nguồn:Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)

M ộ t s ố ch ỉ tiêu, ch ỉ s ố v ề hi ệ u qu ả và an toàn ho ạ t độ ng :

*Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động từ năm

2006-2008 tại SGDII BIDV: Đvị tính: Tỷđồng

Chênh l ệ ch thu chi (tr ướ c trích DPRR không bao g ồ m thu n ợ NB)

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)

- Chênh l ệ ch thu chi: thực hiện năm 2008 đạt 424 tỷ đồng (hoàn thành 137%

KH năm) gấp hơn 3 lần so với cùng kỳ năm 2006

- L ợ i nhu ậ n tr ướ c thu ế : đạt 289 tỷ đồng (hoàn thành 161% KH năm) gấp hơn

8 lần so với cùng kỳ năm 2006 Kết quả kinh doanh năm 2008 là tương đối khả quan và lợi nhuận bình quân CBNV là 675 triệu nằm trong nhóm I của hệ thống. 2.3.3 Sản phẩm dịch vụ NHBL:

Các sản phẩm dịch vụ NHBL tại BIDV tương đối nhiều nhưng việc triển khai sản phẩm tại SGDII BIDV còn rất hạn chế Tính đến cuối năm 2008, toàn Sở triển khai 17 sản phẩm dịch vụ NHBL (bao gồm 3 sản sản phẩm dịch vụ NHBL hiện đại là directbanking, VN-Toup và thu phí tựđộng BSMS) nhưng trên thực tế một số sản phẩm TDBL chưa được mở rộng thực hiện tại các PGD nên hiệu quả chưa cao cụ thể như các sản phẩm vay mua xe, vay du học đến cuối năm 2008 vẫn chưa mở rộng cho các đối tượng khách hàng cá nhân Như vậy, so với hơn 20 sản phẩm dịch vụ nhiên, kết quả triển khai các sản phẩm bán lẻ tại SGDII BIDV trong năm cũng đạt được hiệu quả khá cao Cuối năm 2008, các sản phẩm dịch vụ bán lẻ góp phần gia tăng thu nhập phí của toàn Sở trong năm lên đến 131,1 tỷ Cụ thể biểu hiện qua các chỉ tiêu dịch vụ sau:

*Bảng 2.9 Kết quả hoạt động dịch vụ tại SGDII BIDV từ năm 2006-2008:

1 Thu ròng phí DV thanh toán tr đ 3.533 4.651 6.946

2 Thu ròng phí Tài tr ợ th ươ ng m ạ i tr đ 3.983 4.217 7.417

3 Thu ròng phí b ả o lãnh tr đ 5.244 10.613 15.843

4 Thu ròng Phí tín d ụ ng tr đ 0 0 3.997

5 Thu d ị ch v ụ ngân qu ỹ tr đ 63 565 1.819

6 Thu phí phát hành th ẻ tr đ 109 214 284

7 Thu phí thanh toán ATM tr đ 272 76 232

8 Thu phí thanh toán POS tr đ 346 401 306

11 Thu ròng d ị ch v ụ kinh doanh ngo ạ i t ệ tr đ 5.276 3.709 51.544

12 S ố l ượ ng KH s ử d ụ ng DV BSMS KH 3.109

13 Thu ròng phí D ị ch v ụ BSMS tr đ 0 14 171

14 S ố l ượ ng giao d ị ch WU s ố GD 2.965

15 Thu ròng phí d ị ch v ụ chuy ể n ti ề n WU tr đ 123 289 358

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm 2006,2007,2008 tại SGDII BIDV)

2.3.4 Thu ậ n l ợ i c ủ a mô hình c ơ c ấ u t ổ ch ứ c- nhân s ự TA2:

- Từ tháng 10/2009, SGDII BIDV đã tiến hành sắp xếp mô hình tổ chức theo đúng chỉđạo, hướng dẫn của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Trung ương Mô hình tổ chức mới theo dự án TA2 có sự phân nhiệm rõ giữa các khối tác nghiệp, rủi ro và quan hệ khách hàng (khác nhiều so với MHTC trước đây) Mô hình mới này tạo được sự phân cấp về mặt tổ chức giữa khối quản lý_back-office (gồm các khối

Quản lý rủi ro/Tác nghiệp/Hỗ trợ) và khối kinh doanh trực tiếp_front-office Theo đó, bộ phận back-office sẽ quản lý, lưu trữ hồ sơ và thực hiện kiểm tra chéo giữa các bộ phận, bộ phận front-office sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng Đặc biệt, mô hình tổ chức mới cũng đã thể hiện ưu điểm nổi trội trong việc thành lập bộ phận quan hệ khách hàng cá nhân tại trụ Sở chính và bố trí cán bộ phụ trách công tác quan hệ khách hàng nhằm hỗ trợ cho công tác phát triển bán lẻ tại Sở và các PGD trực thuộc Như vậy, về cơ bản mô hình tổ chức mới về cơ bản đã thực hiện được mục tiêu chuyển đổi mô hình ngân hàng truyền thống sang mô hình NHTM hiện đại đa năng định hướng mở rộng hoạt động NHBL

- Nhân sự: Đến cuối năm 2008 tổng số nhân sự toàn Sở đạt 330 người tăng

43 người so với cùng kỳ năm 2007 Chất lượng đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao tổng số lao động có trình độ đại học đạt 90%, lao động có trình độ thạc sĩ chiếm 4% Đội ngũ nhân viên của Sở ngày càng được trẻ hóa với trên 60% lao động độ tuổi từ 20-35 trong tổng nhân viên toàn Sở Bên cạnh đó, đội ngũ Ban giám đốc

Sở là những nhà lãnh đạo có phương pháp quản trịđiều hành khoa học, có tầm nhìn chiến lược và luôn được sự tín nhiệm của chính quyền địa phương, đối tác cạnh tranh, khách hàng

2.3.5 Uy tín th ươ ng hi ệ u m ạ nh:

BIDV là thương hiệu mạnh trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng Đặc biệt, BIDV là NH TMCPNN có lịch sử hoạt động trên 50 năm trong lĩnh lực tài chính ngân hàng và là ngân hàng tốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh ngoại tệ năm 2006

Ngân hàng đạt giải thưởng cúp vàng “thương hiệu chứng khoán uy tín” năm 2008

Kết thúc năm 2008, BIDV là NH TMCPNN đứng thứ 2 trong toàn hệ thống về tổng tài sản và mạng lưới hoạt động trên toàn quốc Đây chính những thế mạnh truyền thống có ảnh hưởng tốt đến việc triển khai chiến lược NHBL hiện tại của BIDV

Phân tích ma trận SWOT

Từ thực trạng hoạt động của SGDII BIDV trong tình hình kinh tế hiện nay như đã phân tích, theo tác giả các yếu tố tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến hoạt động bán lẻ của SGDII BIDV trong thời gian tới cụ thể gồm như cơ hội, thách thức, điểm mạnh và những điểm yếu sau:

O1: Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế đang phát triển và có tín hiệu khôi phục sau khủng hoảng kinh tế

O2: Rào cản xâm nhập ngành đối với lĩnh vực ngân hàng rất lớn

O3: Hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng tạo cơ hội cho BIDV tiếp cận với công nghệ mới và cơ hội học hỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính trong khu vực và trên toàn thế giới

O4: Xu thế cổ phần hoá theo lộ trình của Chính phủ O5: Thói quen giữ tiền mặt của người dân

O6: Nhu cầu dịch vụ ngân hàng bán lẻ tăng nhanh trên địa bàn O7: Môi trường pháp lý dần hoàn thiện theo chuẩn quốc tế O8: Gia tăng doanh số bán lẻ trên địa bàn

T1: Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính thời hậu WTO ngày càng tăng

T2: Xuất hiện nhiều kênh huy động vốn khác như bảo hiểm, đầu cơ vàng, chứng khoán

T3: Khủng hoảng của hệ thống ngân hàng Mỹ trong lĩnh vực tín dụng bất động sản

T4: Pháp luật trong hoạt động ngân hàng

T5: Hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng ngày càng hiện đại

T6: Chính sách của Chính phủ và NHNN

S1: BIDV bắt đầu coi trọng việc đẩy mạnh phát triển mảng NHBL và tầm quan trọng của hoạt động marketing trong hoạt động kinh doanh bán lẻ của BIDV

S2: Mạng lưới rộng khắp đứng thứ 2 trong toàn hệ thống ngân hàng

S3: Có tiềm lực tài chính mạnh S4: Uy tín thương hiệu BIDV được khẳng định trên thị trường S5: BIDV đang chú trọng phát triển công nghệ làm nền tảng cho chiến lược NHBL

W1: Bộ máy tổ chức vừa mới chuyển đổi, chưa phát huy hiệu quả tuyệt đối

W2: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên còn yếu, tác phong chưa chuyên nghiệp

W3: Cơ sở vật chất kỹ thuật còn lạc hậu W4: Chất lượng dịch vụ còn kém xa các ngân hàng TMCP trên địa bàn

W5: Tính cạnh tranh về phí dịch vụ thấp W6: Khách hàng truyền thống là khách hàng bán buôn

W7: Gần như thiếu hẳn một bộ phận marketing hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh

*Bảng 2.13 Xây dựng ma trận SWOT:

S1: BIDV b ắ t đầ u coi tr ọ ng vi ệ c đẩ y m ạ nh phát tri ể n m ả ng NHBL và t ầ m quan tr ọ ng c ủ a ho ạ t độ ng marketing trong ho ạ t độ ng kinh doanh bán l ẻ c ủ a BIDV

S2: M ạ ng l ướ i r ộ ng kh ắ p đứ ng th ứ 2 trong toàn h ệ th ố ng ngân hàng

S3: Có ti ề m l ự c tài chính m ạ nh S4: Uy tín th ươ ng hi ệ u BIDV đượ c kh ẳ ng đị nh trên th ị tr ườ ng S5: BIDV đ ang chú tr ọ ng phát tri ể n công ngh ệ làm n ề n t ả ng cho chi ế n l ượ c NHBL

W1: B ộ máy t ổ ch ứ c v ừ a m ớ i chuy ể n đổ i, ch ư a phát huy hi ệ u qu ả tuy ệ t đố i

W2: Trình độ chuyên môn nghi ệ p v ụ c ủ a nhân viên còn y ế u, tác phong ch ư a chuyên nghi ệ p

W3: C ơ s ở v ậ t ch ấ t k ỹ thu ậ t còn l ạ c h ậ u W4: Ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ còn kém xa các ngân hàng TMCP trên đị a bàn

W5: Tính c ạ nh tranh v ề phí d ị ch v ụ th ấ p W6: Khách hàng truy ề n th ố ng là khách hàng bán buôn

W7: G ầ n nh ư thi ế u h ẳ n m ộ t b ộ ph ậ n Marketing h ỗ tr ợ cho ho ạ t độ ng kinh doanh

O1: N ề n kinh t ế Vi ệ t Nam là n ề n kinh t ế đ ang phát tri ể n và có tín hi ệ u khôi ph ụ c sau kh ủ ng ho ả ng kinh t ế

O2: Rào c ả n xâm nh ậ p ngành đố i v ớ i l ĩ nh v ự c ngân hàng r ấ t l ớ n

O3: H ộ i nh ậ p kinh t ế ngày càng sâu r ộ ng t ạ o c ơ h ộ i cho BIDV ti ế p c ậ n v ớ i công ngh ệ m ớ i và c ơ h ộ i h ọ c h ỏ i kinh nghi ệ m t ừ các chuyên gia trong l ĩ nh v ự c tài chính trong khu v ự c và trên toàn th ế gi ớ i

O4: Xu th ế c ổ ph ầ n hoá theo l ộ trình c ủ a Chính ph ủ

O5: Thói quen gi ữ ti ề n m ặ t c ủ a ng ườ i dân

O6: Nhu c ầ u d ị ch v ụ ngân hàng bán l ẻ t ă ng nhanh trên đị a bàn

O7: Môi tr ườ ng pháp lý d ầ n hoàn thi ệ n theo chu ẩ n qu ố c t ế

O8: Gia t ă ng doanh s ố bán l ẻ trên đị a bàn

O8: Chiến lược phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội mở rộng thị phần dịch vụ BHBL

Chiến lược tận dụng tiềm lực tài chính phát triển công nghệ đẩy mạnh phát triển mảng dịch vụ NHBL

W5, W7: Chiến lược tận dụng cơ hội về hội nhập, rào cản để từng bước hoàn thiện cơ cấu, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần thiết cho chiến lược marketing hỗ trợ phát triển chiến lược NHBL

T1: Áp l ự c c ạ nh tranh trong l ĩ nh v ự c tài chính th ờ i h ậ u WTO ngày càng t ă ng

T2: Xu ấ t hi ệ n nhi ề u kênh huy độ ng v ố n khác nh ư b ả o hi ể m, đầ u c ơ vàng, ch ứ ng khoán

T3: Kh ủ ng ho ả ng c ủ a h ệ th ố ng ngân hàng M ỹ trong l ĩ nh v ự c tín d ụ ng b ấ t độ ng s ả n

T4: Pháp lu ậ t trong ho ạ t độ ng ngân hàng

T5: H ệ th ố ng công ngh ệ thông tin ngân hàng ngày càng hi ệ n đạ i

T6: Chính sách c ủ a Chính ph ủ và NHNN

Chiến lược phát huy điểm mạnh về tiềm lực tài chính, uy tín thương hiệu vượt qua thách thức suy thoái kinh tế để phát triển

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Chiến lược khắc phục những điểm yếu và tránh tác động khủng hoảng và áp lực cạnh tranh thời hậu WTO

Việc lựa chọn các chiến lược trên không mang tính xung đột mà chỉ bổ trợ lẫn nhau nhằm góp phần đạt được mục tiêu phát triển chiến lược NHBL đa năng và hiện đại Vì thế tác giả xin phép không trình bày ma trận lựa chọn chiến lược Từ kết quả phân tích ma trận SWOT trên theo quan điểm phân tích của mình tác giả sẽ chọn cùng lúc 2 chiến lược kết hợp sau:

Kết hợp chiến lược CL1 &CL2: Chiến lược phát huy điểm mạnh phát triển công nghệ hiện đại từng bước mở rộng qui mô và phát triển thị phần dịch vụ NHBL

Kết hợp chiến lược CL3 & CL4 & CL5: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát huy nội lực hiện có kết hợp tận dụng cơ hội để mở rộng phát triển mảng sản phẩm dịch vụ NHBL

Như vậy, từ thực tế phân tích trên ta có thể thấy được thực trạng hoạt động marketing tại SGDII BIDV trong thời gian qua còn rất hạn chế từ việc lựa chọn sản phẩm, giá, phân phối đến xúc tiến SGDII BIDV cũng chưa chú trọng đến việc xây dựng một chiến lược marketing bổ trợ cần thiết trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh Có thể nói, SGDII BIDV vẫn chưa thực sự xem marketing là một công cụ cần thiết đểđẩy mạnh phát triển mảng sản phẩm dịch vụ NHBL của mình

Mặc dù hiện tại, SGDII BIDV có lợi thế với đối thủ trạnh khác trên thị trường trong việc định hướng phát triển NHBL và về tiềm lực tài chính nhưng trên thực tế SGDII BIDV vẫn chưa tạo được một vị trí nhất định trong lĩnh vực hoạt động NHBL trên địa bàn TPHCM

Chính vì thế, để đạt được mục tiêu trở thành NHBL hàng đầu trên địa bàn TPHCM vào năm 2012 thì ngay từ bây giờ SGDII BIDV cần nhanh chóng xây dựng cho đơn vị mình một chiến lược marketing bổ trợ cần thiết cho chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV Mục tiêu của việc xây dựng chiến lược marketing dành riêng cho những sản phẩm dịch vụ NHBL giai đoạn này là nhằm đưa ra một chiến lược marketing hỗ trợ kịp thời giúp SGDII BIDV xây dựng được 1 vị thế nhất định về thương hiệu NHBL trên thị trường, đồng thời góp phần rút ngắn khoảng cách nhận biết của người tiêu dùng đối với sản phẩm dịch vụ NHBL của SGDII BIDV.

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SGDII BIDV GIAI ĐOẠN 2009-2012

Nội dung chiến lược phát triển kinh doanh của SGDII BIDV giai đoạn 2009- 2012

Theo dự báo của các nhà kinh tế năm 2009 là năm có nhiều khó khăn đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng Như vậy, hoạt động kinh doanh của hệ thống NH nói chung và BIDV nói chung sẽ chịu những ảnh hưởng rất lớn Tuy nhiên, với định hướng chiến lược đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL giai đoạn 2009-2012 và định hướng phấn đấu nhằm đạt được mục tiêu trở thành NHBL hàng đầu Đông Nam Á vào năm 2020 của BIDV thì SGDII BIDV lại có cơ hội rất lớn để phát triển kinh doanh NHBL dựa trên thế mạnh hiện tại về tiềm lực tài chính, mạng lưới hoạt động và đặc biệt là thị trường tiềm năng với tốc độ doanh số bán lẻ tăng liên tục qua các năm từ 2003 với 14.7% và đến năm 2008 là 38.5%.

Tầm nhìn chiến lược của SGDII BIDV cũng chính là tầm nhìn chiến lược chung của BIDV Đến năm 2020, BIDV sẽ trở thành ngân hàng hiện đại đa năng cung cấp toàn bộ dịch vụ tài chính cho khách hàng Đặc biệt, BIDV sẽ phấn đấu để trở thành tập đoàn tài chính vững mạnh hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á – Châu Á

BIDV xác định rõ giữ vững và phát huy lượng khách hàng truyền thống bán buôn hoạt động hiệu quả bên cạnh phát triển mảng hoạt động NHBL để khai thác lượng khách hàng tiềm năng trên 6 triệu dân trên địa bàn, nhằm phát triển thị phần và nâng cao vị thế thương hiệu BIDV trên thị trường tài chính

Là chi nhánh cấp 1 trực thuộc vì thế mục tiêu kinh doanh của SGDII BIDV bám sát mục tiêu chung của BIDV, đồng thời đi sâu thực hiện mục tiêu riêng của đơn vị cụ thể:

Thực hiện mục tiêu phấn đấu trở thành NHTM hiện đại hàng đầu cung cấp các dịch vụ NHBL

Duy trì và phát triển mạng lưới trên địa bàn nhằm cũng cũng cố và mở rộng thị phần hoạt động

Sàng lọc khách hàng truyền thống theo hướng loại bỏ dần những DNNN kinh doanh kém hiệu quả, giữ vững phát huy lượng khách hàng hoạt động tốt nhằm tạo vị thế thương hiệu trên thị trường nhằm tranh thủ tác động thuận lợi đến phân khúc khách hàng cá nhân tiềm năng Đẩy mạnh mảng nghiệp vụ NHBL, tăng cường hợp tác liên kết trong nội bộ ngành, tạo sức mạnh cạnh tranh và góp phần giữ vững vị thế thương hiệu trong hệ thống ngân hàng

Chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên có trình chuyên môn nghiệp vụ cao, đảm bảo thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức tại đơn vị nhằm đảm bảo phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm mục tiêu hoàn thành tốt chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV

3.1.4 M ộ t s ố ch ỉ tiêu c ơ b ả n trong chi ế n l ượ c kinh doanh 2009-2012:

*Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch kinh giai đoạn 2009-2012 tại SGDII BIDV

STT Chỉ tiêu bình quân/năm Giai đoạn 2009-2010 Giai đoạn 2011-2012

2 Huy độ ng v ố n dân c ư /T ổ ng huy độ ng Đạ t BQ 25% 30%

3 D ư n ợ tín d ụ ng bán l ẻ /T ổ ng d ư n ợ T ă ng BQ ≥ 5 ≥ 8

4 Thu d ị ch v ụ ròng T ă ng BQ ≥ 15 ≥ 25

6 Chênh l ệ ch thu chi T ă ng BQ 12% 15%

8 L ợ i nhu ậ n tr ướ c thu ế T ă ng BQ 20% 35%

9 Doanh thu khai thác phí BH T ă ng BQ 50% 60%

10 T ỷ tr ọ ng trung dài h ạ n trong t ổ ng n ợ Đạ t BQ 40% 40%

11 T ỷ tr ọ ng d ư n ợ ngoài QD trong t ổ ng n ợ Đạ t BQ ≥ 55% ≥ 60%

12 T ỷ tr ọ ng d ư n ợ có TS Đ B trong t ổ ng n ợ Đạ t BQ ≥ 50% ≥ 50%

13 Chênh l ệ ch lãi su ấ t đầ u vào- đầ u ra 3% 3.5%

14 L ợ i nhu ậ n BQ/1 CBCNV (T ỷ ) Đạ t BQ ≥ 0.65 ≥ 0.75

14 Phát tri ể n m ạ ng l ướ i (PGD) 3 4

(Nguồn: Kết quả phân tích dự báo của tác giả và tham khảo ý kiến của một số lãnh đạo tại SGDII BIDV)

Dựa vào những chỉ tiêu cụ thể thì chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV trong giai đoạn 2009-2012 bao gồm các nhiệm vụ chính sau: Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHBL như huy động vốn, cho vay phục vụ tiêu dùng cá nhân, phát triển mạnh các loại sản phẩm dịch vụ thanh toán qua thẻ nhằm khai thác lượng khách hàng cá nhân tiềm năng trên địa bàn

Phát triển mạng lưới hoạt động nhằm gia tăng thị phần hoạt động của SGDII BIDV trên địa bàn

Tập trung đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên đáp ứng công nghệ hiện đại và nhu cầu mục tiêu chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV Đồng thời, tuyển dụng đào tạo nhân sự phục vụ cho yêu cầu phát triển mạng lưới BIDV tại khu vực phía Nam mà cơ bản trước mắt là tách 2 chi nhánh cấp 1 Nam Sài Gòn và Bến Thành

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo quy trình TA2 và phát huy tối đa lợi ích của mô hình trong quản trị và kiểm soát rủi ro trong các tác nghiệp góp phần thực hiện thành công mục tiêu kinh doanh toàn Sở giai đoạn 2009-2012

Những nhiệm vụ cụ thể trong chiến lược lược kinh doanh của SGDII BIDV tác động trực tiếp đến chiến lược marketing của SGDII BIDV trong giai đoạn từ 2009-

2012 Chiến lược marketing trong thời gian sắp tới sẽ bám sát chiến lược phát triển dịch vụ NHBL và mở rộng thị phần bán lẻ của BIDV trên địa bàn TPHCM

3.1.5 C ơ s ở xây d ự ng chi ế n l ượ c marketing t ạ i SGDII BIDV:

Chiến lược marketing của SGDII BIDV được tác giả xây dựng dựa trên cơ sở bám sát chiến lược kinh doanh của SGDII BIDV giai đoạn 2009-2012 đồng thời dựa trên nền tảng như: chiến lược của đối thủ cạnh tranh, chiến lược marketing của BIDV, chiến lược kinh doanh chung của toàn hệ thống BIDV, tiềm lực của SGDII BIDV và dựa trên cơ sở khách hàng hiện tại của SGDII BIDV Cụ thể:

Chi ế n l ượ c marketing c ủ a đố i th ủ c ạ nh tranh:

Từ những bài học kinh nghiệm của ACB và Sacombank mà tác giả đề cập ở chương 1 (trang 20-22) thì chiến lược marketing hiện tại của các đối thủđiển hình của SGDII BIDV trên địa bàn TPHCM hiện nay sẽ là một trong những vấn đề mà

Sở cần chú trọng khi xem xét xây dựng chiến lược marketing riêng cho mình Cụ thể, trước mắt chiến lược marketing của ACB và Sacombank sẽđược tập trung cả từ chiến lược sản phẩm, kênh phân phối, giá và đẩy mạnh các kênh phân phối qua internet cụ thể:

- ACB và Sacombank tiếp tục mở rộng các hoạt động marketing trên các internet, các hoạt động marketing trực tiếp đến các khách hàng cá nhân

- Đa dạng hóa các sản phẩm huy động, tín dụng nhằm phục vụ cho các khách hàng cá nhân như các sản phẩm nhằm đảp ứng nhu cầu an toàn dành cho khách hàng cá nhân cụ thể: tiết kiệm bảo hiểm Lộc bảo toàn của ACB hay tiết kiệm Bảo an-Bảo phúc của Sacombank

- Đặc biệt, trong tình hình lãi suất ngân hàng có nhiều biến động hiện nay cả ACB và Sacombank đều tung ra những chiến lược sản phẩm huy động với nhiều kỳ hạn linh hoạt với thông điệp tối đa hóa lợi ích cho khách hàng

Chiến lược Marketing cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV SGDII giai đoạn 2009-2012

Xác định thị trường mục tiêu:

Từ kết quả nghiên cứu mà tác giả phân tích phần phụ lục 3 đính kèm thì thị trường mục tiêu mà chiến lược bán lẻ của SGDII BIDV nhắm đến trong thời gian tới đó là những khách hàng có thu nhập từ trung bình trở lên và khách hàng làm việc tại các cơ quan, đơn vị kinh tế trong và ngoài nước trong độ tuổi từ 18-40 tuổi

Từ thị trường mục tiêu đã chọn tác giả sẽ xây dựng chiến lược marketing cụ thể sau:

Sản phẩm tiền gửi-thanh toán:

- Đẩy mạnh triển khai các sản phẩm huy động có những tiện ích đi kèm như: tiết kiệm ổ trứng vàng, chứng chỉ tiền gửi rút gốc linh hoạt nhằm đảm bảo lợi ích tối đa cho khách hàng trong kỳ hạn gửi, tiết kiệm rút dần cho khách hàng là phụ huynh của các sinh viên có nhu cầu thông qua ngân hàng để hàng tháng chu cấp cho con em những khoản tiền cốđịnh để chi tiêu sinh hoạt

- Tiếp tục triển khai các sản phẩm tiền gửi như: tiết kiệm ổ trứng vàng, tiết kiệm bậc thang, chứng chỉ tiền gửi rút gốc linh hoạt

- Đẩy mạnh triển khai các sản phẩm tiền gửi khuyến mãi, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm thẻ cào vào các ngày Lễ, Tết, và kỷ niệm ngày thành lập Chi nhánh SGDII BIDV nhằm gia tăng lượng huy động vốn cá nhân trên địa bàn

- Nghiên cứu và triển khai các sản phẩm tiền gửi mới, sản phẩm vì lợi ích cộng đồng như: tiết kiệm tích lũy vào năm 2009, tiết kiệm tiếp sức đến trường vào năm 2010, tiết kiệm thấp sáng ước mơ thấp sáng ước mơ vào năm 2011

- Hợp tác với Tổng công ty cấp nước Sài Gòn (Sawaco), Tập đoàn Bưu chính

Viễn Thông Việt Nam (VNPT) nhằm đẩy mạnh triển khai dịch vụ thanh toán hóa đơn nước, điện thoại qua BIDV

Ngoài ra, SGDII BIDV cần tăng cường nghiên cứu và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ nhằm gia tăng huy động vốn Cụ thể sở có thể cung cấp gói dịch vụ tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán và phát hành thẻ ATM cho khách hàng có nhu cầu gửi tiền lĩnh lãi hàng tháng mà không cần đến NH Hoặc thiết kế các gói sản phẩm sẽđi kèm với một chính sách phí dịch vụưu đãi dành cho những khách hàng có số dư tiền gửi lớn tại Sở

Sản phẩm tín dụng cá nhân: Để có thể tận dụng tối đa gói chính sách kích cầu của Chính phủ hiện nay

SGDII BIDV sẽ tiếp tục triển khai các sản phẩm TDBL được triển khai tại Sở trong thời gian qua như: Vay cầm cố giấy tờ có giá do BIDV phát hành, vay mua ô tô tiêu dùng, cho vay mua nhà, vay đảm bảo lương Đồng thời, SGDII BIDV sẽ từng bước mở rộng triển khai những sản phẩm TDBL này sang các khách hàng tiềm năng cụ thể:

- Cho vay đảm bảo lương: Trong giai đoạn từ năm 2009-2011 SGDII BIDV sẽ mở rộng cho vay đảm bảo lương dành cho đối tượng là các làm việc tại các công ty trả lương qua tài khoản tại BIDV Đến năm 2012, SGDII BIDV sẽ mở rộng cho các khách hàng làm việc tại các tổ chứ kinh tế trong và ngoài nước trên địa bàn có mức thu nhập từ trung bình trở lên và trả lương qua tài khoản tại các tổ chức tín dụng trên cơ sởđảm bảo tối đa nguồn vốn thu hồi theo hạn mức cho phép của BIDV

- Cho vay mua ô tô tiêu dùng: Đẩy mạnh mảng cho vay mua ô tô dành cho đối tượng khách hàng cá nhân thành đạt có thu nhập cao trên cơ sở chiến lược phát triển mảng tín dụng bán lẻ của BIDV Ngoài ra, SGDII BIDV nên nghiên cứu phát triển mảng cho vay trả góp xe máy trên cơ sở liên kết với các trung tâm phân phối độc quyền của các hãng xe như SYM, Honda

Bên cạnh đó, SGDII BIDV sẽ chủ động nghiên cứu và triển khai các sản phẩm TDBL đáp ứng nhu cầu kinh doanh, tiêu dùng sinh hoạt của các khách hàng trên địa bàn như:

- Cho vay chứng khoán: Nghiên cứu triển khai các hình thức cho vay kinh doanh chứng khoán như cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, cho vay cầm cố chứng khoán, cho vay mua cổ phiếu phát hành lần đầu tại các Tổng công ty, các doanh nghiệp nhà nước lớn

- Cho vay hỗ trợ sản xuất kinh doanh: Nghiên cứu và triển khai sản phẩm cho vay hỗ trợ sản xuất kinh doanh đối với các hộ sản xuất kinh doanh trên địa bàn

- Cho vay du học: Sản phẩm này đã được đưa vào triển khai trong chiến lược phát triển các sản phẩm TDBL của BIDV từđầu năm 2008 Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm này vẫn chưa được triển khai trên địa bàn Chính vì thế, trong năm 2009, SGDII BIDV cần nhanh chóng có những đề xuất dựa trên cơ sở ý kiến thăm dò nhu cầu khách hàng để triển khai sản phẩm này nhằm thu hút lượng lớn khách hàng có con em du học nước ngoài ngày càng cao

- Đẩy mạnh các sản phẩm vay hạn mức thấu chi kích thích tiêu dùng, vay đảm bảo lương qua hình thức phát triển dòng sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa Visa Debit nhằm tăng tiện ích cho các sản phẩm bán lẻ

Sản phẩm dịch vụ thẻ :

Triển khai mạnh mẽ dịch vụ ATM thông qua hình thức chi trả hộ lương cho CBNV các doanh nghiệp và mở rộng triển khai hệ thống điểm thanh toán (POS) theo chỉđạo của BIDV Đồng thời, đẩy mạnh phát triển dòng thẻ ATM đa năng, thẻ ghi nợ nội địa Visa Debit cho đối tượng khách hàng có thu nhập cao với yêu cầu cao về tính năng và tiện dụng trong thanh toán tại các siêu thị trung tâm thương mại trong và ngoài nước

Hợp tác với các công ty chuyên bán các sản phẩm phục vụ đời sống như xe hơi, căn hộ, hàng tiêu dùng cao cấp… để mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ của BIDV đồng thời phát triển sản phẩm tín dụng bán lẻđi kèm

Mở rộng và đẩy mạnh dịch vụ thu - chi tiền mặt lưu động tại các điểm dịch vụ

Giải pháp bổ trợ thực hiện chiến lược

3.3.1 Gi ả i pháp v ề qu ả n tr ịđ i ề u hành:

Hoạt động marketing là một trong những công cụ phục vụ cho công tác điều hành hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Bên cạnh đó, nhận thức của Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp về tầm quan trọng của hoạt động marketing hoạt động kinh doanh bán lẻ cũng có vai trò vô cùng quan trọng Chính vì thế, để thực hiện mục tiêu trở thành NHBL hàng đầu trên địa bàn TPHCM trong thời buổi hiện đại hóa công nghệ NH ngày nay thì yêu cầu tất yếu đặt ra là Ban lãnh đạo SGDII

Trước mắt, SGDII BIDV cần thực hiện phân cấp quản lý trong công tác điều hành Cụ thể, SGDII BIDV sẽ có một phó giám đốc chịu trách nhiệm chung về mảng marketing và công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm của toàn Sở Theo đó, mọi hoạt động liên quan đến marketing, phát triển sản phẩm và công tác PR của SGDII BIDV trên địa bàn đều được thông qua phó giám đốc phụ trách marketing Đồng thời, SGDII BIDV cần nhanh chóng xem xét việc thành lập tổ marketing riêng chịu trách nhiệm về tất cả những hoạt động marketing của Sở Hoạt động của tổ sẽ báo cáo trực tiếp với phó giám đốc phụ trách

Ngoài ra, trong từng mảng marketing, PR, phát triển sản phẩm trực thuộc tổ marketing sẽ có một tổ phó chịu trách nhiệm trực tiếp trước phó giám đốc phụ trách về mảng hoạt động riêng của mình

Bên cạnh đó, SGDII BIDV phó giám đốc phụ trách chung sẽ đưa ra đề xuất phối hợp công tác giữa các bộ phận, các phòng ban, các PGD trực thuộc trong việc phối hợp với bộ phận marketing để đẩy mạnh các hoạt động marketing đối ngoại cũng nhưđối nội trong toàn SGDII BIDV

Ngoài ra, SGDII BIDV cần chú trọng nâng cao năng lực quản trị, quản trị rủi ro, tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ một cách minh bạch để phòng tránh gian lận trong các quy trình nghiệp vụ Đồng thời, Sở sẽ tiếp tục nâng cao chất lượng công tác quản trịđiều hành và kiểm tra, kiểm soát nội bộ bằng cách có kế hoạch đào đạo bồi dưỡng cho cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ Việc bố trí tuyển dụng nhân sự trong bộ phận này cần phải thận trọng và đảm bảo người được chọn là những người có năng lực, vững về chuyên môn nghiệp vụ

3.3.2 Gi ả i pháp v ề k ỹ thu ậ t-công ngh ệ thông tin- Core banking:

Cơ sở vật chất kỹ thuật:

SGDII BIDV cần đầu tư nhiều hơn vào hạ tầng công nghệ thông tin, cụ thể lắp đặt thêm nhiều máy ATM, máy POS; ứng dụng các phần mềm mới nhằm hiện đại hóa giao dịch ngân hàng như internetbanking, phonebanking, mobilebanking, VnTopup cùng với các phần mềm tiên tiến khác để sử dụng, khai thác có hiệu quả nhằm mở rộng và phát triển dịch vụ NHBL Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất tại các quầy giao dịch như máy móc trang thiết bị công cụ lao động hiện đại nhằm tăng hiệu suất cung ứng dịch vụ Cụ thể, trong năm 2009 SGDII BIDV sẽ tiến hành một đợt kiểm tra nhằm đánh giá lại giá trị sử dụng của tất cả công cụ lao động cũng như cơ sở vật chất tại các PGD, ĐGD như: máy tính, máy fax, máy đếm tiền,… Sau đợt kiểm tra, SGDII BIDV sẽ tiến hành nâng cấp bảo trì gấp đối với các thiết bị còn sử dụng được và tiến hành thay mới đối với các thiết bị quá lạc hậu hiện tại của Sở Đồng thời, SGDII BIDV nên tiến hành sắp xếp lại các quầy giao dịch nhằm tạo tính chuyên nghiệp trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng Cụ thể, sau khi tổ marketing được thành lập và đi vào hoạt động, tổ sẽđảm nhận công việc lên kế hoạch nghiên cứu kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh kết hợp lấy ý kiến khách hàng cá nhân và các nhân viên giao dịch trực tiếp của Sở Từ đó, tổ sẽ tiến hành thiết kế lại cách thức bày trí lại các PGD, ĐGD hiện tại nhằm gia tăng tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ khách hàng của SGDII BIDV

Ngoài ra, Sở cần có giải pháp phổ cập giao dịch tại nhà dành cho khách hàng cá nhân qua internet

Công nghệ thông tin- Core banking:

Có thể nói, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào yếu tố quan trọng thứ hai này đó là trình độ công nghệ Bởi lẽ cán bộ giỏi chuyên môn đến đâu nhưng hệ thống máy móc thiết bị không hiện đại, trình độ công nghệ không tiên tiến thì sẽ không thể làm nên hệ thống các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, uy tín để cung cấp cho khách hàng Chính vì thế, SGDII BIDV cần tiếp tục nâng cao mức độ hiện đại hoá công nghệ ngân hàng thông qua việc nâng cấp các đường truyền hiện tại nhằm giải quyết tình trạng quá tải dẫn đến nghẽn mạch gây ách tắt giao dịch

Cụ thể, trong năm SGDII BIDV sẽ tiến hành ký hợp đồng nâng cấp đường truyền mạng mới với công ty Tyco Electronic tiến hành thay mới các cáp mạng hiện tại nhằm gia tăng tầng suất xử lý giao dịch hiện tại

Core banking đã được BIDV triển khai thành công từ năm 2003 Tuy nhiên, trong thời gian tới BIDV cần phát huy hơn nữa tính năng nổi trội của Core banking trong việc gia tăng tần suất xử lý các giao dịch thanh toán phát sinh, tránh tình trạng ùn tắt, kết xuất dữ liệu chưa kịp thời vào cuối ngày giao dịch

Bên cạnh đó, SGD II BIDV nên mở rộng đào tạo ứng dụng công nghệ thông tin trong các qui trình xử lý các nghiệp vụ cho các nhân viên tác nghiệp nhằm giúp đội ngũ nhân viên phản ứng nhanh, linh hoạt trước những sự cố khi phát sinh Cụ thể, hàng năm SGDII BIDV sẽ mở lớp tập huấn xử lý các phát sinh trong các quy trình chuyển tiền, huy động vốn, tín dụng,…cho các nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các quầy giao dịch Điện toán Đây là đầu mối tập trung điều khiển và đảm bảo sự vận hành hệ thống tại chi nhánh Chính vì thế, để giải quyết tình trạng hệ thống thường bị rớt mạng vào những ngày nghỉ (thứ 7, chủ nhật, Lễ, Tết), giờ cao điểm trong ngày (sáng từ 8- 10giờ, chiều từ 2-4 giờ) thì yêu cầu trước hết phòng điện toán sẽ sắp xếp cán bộ trực tại chổ nhằm giải quyết kịp thời sự cốđường truyền xảy ra Đặc biệt, trong những ngày nghỉ, ngày Lễ phòng điện toán phải bố trí cán bộ trực 12/24h theo giờ giao dịch tại PGD Thương xá Tax

Bêm cạnh đó, phòng điện toán cần lên sẵn danh sách cán bộđiện toán sẽ trực vận hành hệ thống cũng như xử lý lỗi hệ thống khi phát sinh cho từng ngày cụ thể trong tháng và niêm yết trên trang thông tin nội bộ của SGDII BIDV Danh sách này sẽ được niêm yết vào ngày đầu tiên của tháng nhằm tạo điều kiện thuận tiện trong việc phối hợp xử lý các trường hợp hệ thống phát sinh lỗi

Ngoài ra, đây còn là bộ phận chịu trách nhiệm vận hành hệ thống vì thế cần nêu cao tinh thần trách nhiệm từng cán bộ trong bộ phận, bố trí sắp xếp công việc phù hợp đảm bảo không để xảy ra sự cố phát sinh liên quan tính bảo mật của hệ thống mạng và đảm bảo giao dịch thông suốt

Con người quyết định sống còn trong hoạt động ngân hàng bán lẻ, là bộ mặt ngân hàng, thay mặt ngân hàng thực hiện những cam kết chất lượng dịch vụ Chính vì thế, SGDII BIDV cần hết sức quan tâm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và có chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong công tác marketing nhằm phục vụ tốt cho chiến lược kinh doanh của Sở

Trước hết, SGDII BIDV nên thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tính chuyên nghiệp về nghiệp vụ và kiến thức cơ bản về marketing đối với đội ngũ chuyên viên, giao dịch viên trực tiếp bán sản phẩm Muốn vậy, SGDII BIDV phải có kế hoạch liên kết đào tạo với các trung tâm đào tạo, các trường đại học (Đại học Kinh tế, Đại học Ngân hàng, Đại học Marketing) mở các lớp đào tạo kiến thức về marketing, kỹ năng bán hàng cho toàn bộ nhân viên của Sở

Bên cạnh đó, SGDII BIDV cần coi trọng công tác đào tạo cán bộ, đảm bảo tất cả cán bộ của Sở có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu phát triển dịch vụ NHBL từ cán bộ nghiệp vụ đến công nghệ thông tin Đặc biệt, Sở cần xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng công bằng theo hình thức “hưởng lương trên năng lực của từng cán bộ” nhằm tạo động lực để khuyến khích và giữ chân người tài, không để xảy ra tình trạng chảy máu chất xám gây thất thoát nguồn nhân lực nhất là những cán bộ có trình độ marketing

Kiến nghị

3.4.1 Ki ế n ngh ịđố i v ớ i Ngân hàng Đầ u t ư & Phát tri ể n Vi ệ t Nam:

Chính sách hỗ trợ dịch vụ NHBL: Địa bàn TPHCM là một trong những khu kinh tế trọng điểm với lượng dân số trên 6 triệu người với thu nhập và mức sống ngày càng cao thì nhu cầu dịch vụ NHBL luôn là thị trường hấp dẫn của hàng loạt đối thủ cạnh tranh đã rất thành công trong lĩnh vực NHBL cả trong lẫn ngoài nước như ACB, HSBC, Sacombank,…

Chính vì thế, BIDV nên có chính sách hỗ trợ hấp dẫn cho các dịch vụ NHBL Cụ thể, BIDV nên đưa ra biên độ lãi suất nhất định đảm bảo tính cạnh trạnh so với các đối thủ khác trên địa bàn

BIDV cần có chính sách riêng cho các chi nhánh trong việc điều chỉnh khoản ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến quảng bá thương hiệu của SGDII BIDV nhằm tạo thuận lợi cho Sở trong việc chủđộng các hình thức xúc tiến quảng bá phù hợp với một địa bàn cạnh tranh khá gay gắt bởi các đối thủ mạnh như ACB, Sacombank

Nhanh chóng triển khai dịch vụ E banking, đây là một trong dịch vụ mang tính tiện ích rất cao nhằm đẩy mạnh phát triển những sản phẩm ngân hàng hiện đại để khai thác lượng khách hàng nhân viên văn phòng vốn không thểđến giao dịch trong giờ hành chính Đồng thời, BIDV cần tranh thủ kênh phân phối này để đẩy mạnh các hình thức quảng cáo hình ảnh thương hiệu BIDV trên cộng đồng mạng

Ngoài ra, BIDV nên có chính sách, cơ chế cụ thể về chế độ thưởng phạt rõ ràng minh bạch trong hoạt động marketing của từng chi nhánh/phòng/ban/cán bộ nhằm khuyến khích động viên tinh thần nhân viên trong việc tích cực nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới hay đóng góp ý tưởng sản phẩm mới sáng tạo phù hợp với nhu cầu khách hàng nhằm tăng sự nhận biết thương hiệu NHBL của BIDV trên thị trường

Về công nghệ ngân hàng:

Mặc dù hiện tại BIDV đang bước sang giai đoạn 2 của dự án Công nghệ thông tin _ Hiện đại hóa ngân hàng được WB tài trợ nhưng hệ thống công nghệ thông tin cơ sở vật chất kỹ thuật hiện tại còn rất nhiều bất cập Hệ thống đường truyền thường xuyên bị rớt mạng, nghẽn mạch Vì vậy BIDV cần nhanh chóng nâng cấp đường truyền mạng hiện tại, đảm bảo hệ thống sau nâng cấp vận hành thông suốt, các giao dịch được thực hiện nhanh chóng, chính xác

Về các quy trình tác nghiệp - nhân sự:

BIDV cần nhanh chóng cho phép chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ NH theo cách truyền thống là trung tâm tác nghiệp (operation center) sang thành trung tâm tư vấn dịch vụ khách hàng (advisory center) tại các chi nhánh, theo đó mỗi cán bộ QHKH là 1 chuyên gia tư vấn sản phẩm cho khách hàng, đồng thời từng bước triển khai trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (call center) để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Xây dựng cơ chế khuyến khích đối với hoạt động marketing trong lĩnh vực phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho các phòng/ban/cán bộ từ trung ương đến chi nhánh để nâng cao tinh thần trách nhiệm cũng như tuyên dương cán bộ có thành tích tốt trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp với khách hàng của các cán bộ chi nhánh thông qua việc xây dựng và triển khai chương trình đào tạo một cách khoa học, bài bản về công tác phát triển sản phẩm mới, công tác marketing dịch vụ

Khẩn trương đề xuất cải tiến quy trình tác nghiệp các hoạt động ngân hàng bán lẻ (quy trình cấp tín dụng bán lẻ, quy trình vấn tín chứng khoán…) theo hướng đơn giản hơn các thủ tục, thân thiện với khách hàng-người sử dụng sản phẩm trên cơ sở tận dụng kết quả từ các cuộc thăm dò ý kiến khách hàng

3.4.2 Chính ph ủ - Ngân hàng nhà n ướ c:

Chính phủ cần nhanh chóng cho phép thành lập trung tâm thanh toán bù trừ séc do NHNN quản lý nhằm tạo điều kiện mở rộng dịch vụ thanh toán bằng séc giữa các tổ chức, cá nhân có tài khoản ở NH trên phạm vi cả nước nhằm tạo điều kiện cho các NHTM mở rộng phát triển dòng sản phẩm bán lẻ tiện ích này

Nhanh chóng hoàn chỉnh Trung tâm chuyển mạch thẻ quốc gia để kết nối tất cả các giao dịch tại máy ATM và máy POS của các NH phát hành của tất cả liên minh thẻ hiện có nhằm tiết kiệm chi phí phát triển cơ sở hạ tầng hệ thống máy ATM trong toàn hệ thống NH và phát huy tối đa công suất các máy ATM hiện có

Tóm lại, dựa cho trên phân khúc thị trường và những cơ sở nhất định về chiến lược kinh doanh, marketing của SGDII BIDV nói riêng và BIDV nói chung , kết hợp với những bài học kinh nghiệm của những NH TMCP hàng đầu trong lĩnh vực marketing, tác giả đã xây dựng một chiến lược marketing riêng dành cho lĩnh vực hoạt động NHBL của SGDII BIDV giai đoạn 2009-2012

Bên cạnh đó, những hoạt động marketing trong chiến lược cũng đã được tác giả cụ thể hóa qua trong từng chiến lược 4Ps và kế hoạch cụ thể thực hiện chương trình xúc tiến đi kèm nhằm giúp SGDII BIDV đạt được mục tiêu trở thành NHBL hàng đầu trên địa bàn TP HCM vào năm 2012

Ngoài ra, bằng việc kết hợp với những phân tích về thực trạng hoạt động marketing trong hoạt động bán lẻ của SGDII BIDV trong thời gian qua ở chương 2, thực trạng của nền kinh tế trong giai đoạn hiệ nay cùng với kinh nghiệm làm việc hơn 6 năm tại SGDII BIDV của mình, tác giả đã đưa ra những giải pháp bổ trợđi kèm cũng như những đề xuất kiến nghị cần thiết lên BIDV, Chính phủ - NHNN để có những điều chỉnh kịp thời nhằm góp phần thực hiện thành công chiến lược marketing dành cho sản phẩm dịch vụ NHBL của SGDII BIDV