CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Tổng quan về hệ thống KSNB theo COSO năm 1992
Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO năm 1992
Mọi hoạt động kinh tế đều cần các nguồn vốn và kênh cung cấp vốn chủ yếu là ngân hàng Để có thể cung cấp vốn, ngân hàng cần có bức tranh về tình hình tài chính có thể tin cậy được, vì thế đến năm 1985, Uỷ ban COSO được thành lập nhằm trợ của năm tổ chức nghề nghiệp: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA – American Institute of Certified Public Accountants), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA – American Accounting Association), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI – Financial Executives Institute), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA – Institute of Management Accountants), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA – Instituet of Internam Auditors) Đến năm 1988, nhiều chuẩn mực kiểm toán mới ra đời, trong đó có SAS 55 “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính” đưa ra ba bộ phận của kiểm soát nội bộ là môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát Đến năm 1992, COSO phát hành báo cáo đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống Theo đó báo cáo COSO đưa ra năm bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau của kiểm soát nội bộ bao gồm:
Các hoạt động kiểm soát
Thông tin và truyền thông
Môi trường kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hoá của tổ chức tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức Môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ
Thông qua các nhân tố chủ yếu sau:
Tính trung thực và các giá trị đạo đức: Để nâng cao tính trung thực và giá trị đạo đức của nhân viên, các nhà quản lý cần phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức và cách cư xử đúng đắn trong đơn vị nhằm ngăn chặn, loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay cơ hội có thể dẫn đến những hành vi thiếu đạo đức, không trung thực, phạm pháp của nhân viên
Cam kết về năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao Do đó, doanh nghiệp thường xuyên đào tạo, đánh giá năng lực, đề bạt và trả lương phù hợp cho từng vị trí nhân viên đảm nhận công việc của mình
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào quy mô, văn hoá, tính chất hoạt động và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp nên không có một khuôn mẫu chung duy nhất Một cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động được triển khai một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời và hiệp quả
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Quan điểm, nhận thức và phong cách điều hành của mỗi nhà quản lý sẽ khác nhau Có nhà quản lý thích mạo hiểm trong kinh doanh với mức độ rủi ro cao để đạt được doanh thu theo kế hoạch công ty đề ra Có nhà quản lý lại thận trọng hơn, không thích mạo hiểm nên mức độ rủi ro cũng thấp hơn
Cách thức phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng nhân viên:
Phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng thành viên trong công ty giúp cho họ hiểu được chức trách và nhiệm vụ mình đang đảm nhiệm và phải hoàn thành Tuy nhiên, chỉ uỷ quyền trong một số lĩnh vực nào đó và người được uỷ quyền phải có năng lực chuyên môn giỏi để tránh những trường hợp quyết định sai lầm ảnh hưởng đến mục tiêu chung của đơn vị
Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán: Hội đồng quản trị có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát toàn bộ hoạt động của đơn vị Bên cạnh đó, Hội đồng quản trị phải là những người năng động, mạnh mẽ và phải biết kết hợp các kênh thông tin khác nhau để có thể nhận biết, hiểu rõ các vấn đề đó, để từ đó có biện pháp chấn chỉnh, đối phó kịp thời với các rủi ro của doanh nghiệp
Uỷ ban kiểm toán bao gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng không tham gia điều hành đơn vị Uỷ ban kiểm toán có chức năng giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm toán nội bộ
Chính sách nhân sự: Là các chính sách của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật nhân viên
Tất cả các doanh nghiệp, dù khác nhau về quy mô, cấu trúc, ngành nghề kinh doanh nhưng đều phải đối mặc với những rủi ro ở nhiều mức độ khác nhau Rủi ro có thể xuất phát từ các yếu tố bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị mình từ đó mới có thể kiểm soát được rủi ro Để làm được điều này người quản lý cần phải:
- Xác định mục tiêu của đơn vị : Xác định mục tiêu tuy không phải là nhiệm vụ của kiểm soát nội bộ Tuy nhiên, các thành viên trong hệ thống kiểm soát nội bộ phải biết được các mục tiêu của đơn vị để nhận dạng và đánh giá rủi ro Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn Ngoài ra việc xác định mục tiêu còn được thực hiện thông qua việc ban hành các văn bản hoặc qua nhận thức hay phát biểu hàng ngày của người quản lý
- Nhận dạng rủi ro : Rủi ro có thể tác động đến doanh nghiệp ở mức độ toàn đơn vị hoặc chỉ ảnh đến từng hoạt động cụ thể
+ Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: Có thể phát sinh do những yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp
+ Rủi ro ở mức độ hoạt động: Trong phạm vi từng hoạt động như bán hàng, mua hàng, thanh toán,… rủi ro có thể phát sinh và tác động đến từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng đến toàn đơn vị Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động
- Phân tích rủi ro: Để tránh bị thiệt hại do rủi ro gây ra doanh nghiệp cần phải ước lượng, đánh giá tầm quan trọng của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến mục tiêu của đơn vị, đánh giá khả năng rủi ro có thể xảy ra và những biện pháp có thể sử dụng để quản trị rủi ro
Hạn chế của hệ thống KSNB theo COSO năm 1992
Một hệ thống KSNB dù có hữu hiệu đến đâu cũng tồn tại những hạn chế vốn có của nó KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối các mục tiêu thực hiện KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và hạn chế những sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng hoàn toàn không xảy ra Những hạn chế tiềm tàng xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan bên ngoài hay chủ quan tại đơn vị, cụ thể như sau:
- Sự thông đồng giữa các nhân viên trước những cám dỗ vật chất, hay sự vô ý, bất cẩn, đãng trí do thiếu nhân viên hoặc do khối lượng công việc quá nhiều
- Thông tin truyền đạt, hướng dẫn từ cấp trên xuống các đơn vị bị hiểu sai lệch hoặc do việc báo cáo của cấp dưới không đúng
- Do đơn vị hoạt động trải dài trên nhiều vùng miền khác nhau vì vậy việc kiểm soát, chỉ đạo cũng gặp rất nhiều khó khăn
- Các thủ tục kiểm soát thường chỉ hữu dụng trong một khoảng thời gian nhất định bởi nhiều lý do khác nhau Trước hết, do biến đổi của môi trường kể cả bên trong và bên ngoài đơn vị khiến cho các thủ tục kiểm soát không còn phù hợp Bên cạnh đó, khi soạn thảo hay triển khai công việc các nhà quản lý thường chỉ quan tâm đến các nghiệp vụ hoặc các hoạt động thông thường, trong khi đó, những nghiệp vụ không thường xuyên nằm ngoài dự kiến của nhà quản lý với bản chất phức tạp và khó khăn trong kiểm soát lại không được điều chỉnh bởi các thủ tục kiểm soát thích hợp
- Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự đoán sẽ xảy ra hoặc đã xảy ra do đó các thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu
- Thiếu sự quan tâm của các nhà quản lý khi có sự thay đổi của tổ chức hay các nhà quản lý không quan tâm đến việc xây dựng, thiết kế, vận hành các chính sách và thủ tục kiểm soát cho phù hợp với môi trường kinh doanh hoặc những người chịu trách nhiệm thực hiện kiểm soát nội bộ lạm dụng quyền hạn của mình, thì không thể có hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu.
Hệ thống KSNB theo khuôn mẫu COSO năm 2004
Khi hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển thì doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều loại rủi ro mới và phức tạp hơn, đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm rõ triết lý rủi ro của doanh nghiệp và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được nhằm mang lại lợi ích cho các bên có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan
Cùng với yêu cầu về quản trị rủi ro, năm 2004, COSO đã chính thức ban hành Khuôn khổ hợp nhất về quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (ERM - Enterprise Risk Management – Integrated Framework) Mục đích của ERM không phải chỉ nhằm giảm thiểu rủi ro mà còn giúp quản trị rủi ro toàn doanh nghiệp một cách hữu hiệu hơn Nói cách khác, ERM giúp nhà quản lý và Hội đồng quản trị của công ty ra quyết định tốt hơn trên cơ sở hiểu biết đầy đủ hơn về các rủi ro có liên quan
Theo báo cáo COSO năm 2004 thì Quản trị rủi ro doanh nghiệp (QTRR) được định nghĩa như sau:
“Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, được áp dụng trong việc thiết lập các được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý về việc đạt được các mục tiêu của đơn vị”
1.2.2 Các bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB theo COSO năm 2004
Theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì QTRR doanh nghiệp bao gồm những bộ phận sau:
Thiết lập các mục tiêu
Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng
Thông tin và truyền thông
Môi trường quản lý phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của QTRR Các nhân tố chính thuộc về môi trường quản lý là:
- Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro : Là quan điểm, nhận thức và thái độ của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày
Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hóa và cách thức đơn vị hoạt động
- Rủi ro có thể chấp nhận : Là mức độ rủi ro mà xét trên bình diện tổng thể, đơn vị sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hóa, cách thức hoạt động của đơn vị Rủi ro có thể chấp nhận được xem xét khi đơn vị xác định các chiến lược, ở đó lợi ích kỳ vọng của một chiến lược phải phù hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận đã đề ra Các chiến lược khác nhau sẽ dẫn đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ giúp ích cho nhà quản lý lựa chọn chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro
- Hội đồng quản trị : Đây là một bộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến những yếu tố khác Vai trò của Hội đồng quản trị được thể hiện ở việc giám sát ban quản lý trong việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó
- Tính chính trực và các giá trị đạo đức : Sự hữu hiệu của hệ thống quản trị rủi ro trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người có liên quan đến quá trình quản trị rủi ro Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp Muốn vậy, những nhà quản lý, đặc biệt là giám đốc điều hành cần phải làm gương cho cấp dưới trong việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và phổ biến nhưng quy định đến mọi thành viên bằng những thể thức thích hợp
- Đảm bảo về năng lực : Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu không họ sẽ không thực hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu và hiệu quả Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển dụng những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên
- Cơ cấu tổ chức: Là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu Cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động của đơn vị Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định được các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức báo cáo cho phù hợp Tuy nhiên, điều này cũng phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động của đơn vị
- Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm: Việc phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức Nó cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và từng nhóm thành viên trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và viên khác trong việc hoàn thành mục tiêu Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hóa bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và nhóm thành viên, và quan hệ giữa họ với nhau
- Chính sách nhân sự : Là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân viên Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường quản lý thông qua tác động đến những nhân tố khác trong môi trường quản lý như đảm bảo về năng lực, tính chính trực,…
Mục tiêu kinh doanh tồn tại trước khi doanh nghiệp có thể xác định các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của họ Bao gồm các mục tiêu:
- Mục tiêu chiến lược : Là những mục tiêu cấp cao của đơn vị, các mục tiêu này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra Nó thể hiện sự lựa chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình
- Mục tiêu hoạt động : Liên quan đến sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động tại đơn vị, bao gồm cách thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận và việc bảo vệ nguồn lực như thế nào để từ đó hướng đơn vị đi đến mục tiêu cao nhất của mình
Các thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2004 và COSO 2013
Về mặt lý luận, hệ thống KSNB theo COSO 1992 được xây dựng chỉ dừng lại ở mục đích kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu đề ra chứ chưa đáp ứng được yêu cầu đánh giá và quản trị các rủi ro liên quan đến các hoạt động của đơn vị, chưa thể hiện vai trò và trách nhiệm của nhà quản lý đối với việc kiểm soát các rủi ro tiềm ẩn
Chính vì vậy, năm 2004, COSO đã chính thức ban hành Khuôn khổ hợp nhất về quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) Mục đích của ERM không chỉ nhằm giảm thiểu rủi ro mà còn giúp quản trị rủi ro toàn doanh nghiệp một cách hữu hiệu hơn
Cụ thể, theo ERM, Hội đồng quản trị có vai trò quan trọng trong việc giám sát phương thức quản trị rủi ro doanh nghiệp mà nhà quản lý đã xây dựng nên Vai trò đó thể hiện ở chỗ thiết lập chính sách quản trị rủi ro thông qua việc thiết lập chiến lược, hình thành những mục tiêu ở cấp cao, và phê chuẩn việc phân bổ nguồn lực cho các bộ phận Trong đó bốn lĩnh vực cần được Hội đồng quản trị tham gia là:
- Nắm rõ triết lý rủi ro của doanh nghiêp và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được nhằm mang lại lợi ích cho các bên có quyền lợi và nghĩa vụ có liên quan
- Hiểu được cách mà nhà quản lý quản trị rủi ro cho doanh nghiệp Hội đồng quản trị cần chất vấn nhà quản lý về các quá trình rủi ro hiện tại, yêu cầu nhà quản lý chứng minh tính hữu hiệu của các quá trình này trong việc nhận diện, đánh giá, đối phó và phản ứng với những rủi ro quan trọng nhất của doanh nghiệp
- Xem xét danh mục rủi ro và so sánh chúng với mức độ rủi ro có thể chấp nhận được cho toàn doanh nghiệp Cụ thể, Hội đồng quản trị cần hiểu rõ và đánh giá các chiến lược đối phó với rủi ro của doanh nghiệp
- Hội đồng quản trị phải được báo cáo về những rủi ro quan trọng nhất và xem xét cách thức nhà quản lý đối phó với những rủi ro này Rõ ràng là rủi ro luôn thay đổi qua thời gian và Hội đồng quản trị cần biết nhà quản lý đang làm gì để đối phó với rủi ro Bởi vậy nhà quản lý phải cung cấp thông tin cập nhật thường xuyên cho Hội đồng quản trị về những vấn đề này
COSO năm 1992 đã được chấp nhận và sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới
Nó được công nhận là khuôn khổ hàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện, kiểm soát và đánh giá hiệu quả của KSNB Tuy nhiên trong hai mươi năm kể từ khi ban hành khuôn khổ ban đầu, môi trường kinh doanh và việc vận hành đã thay đổi đáng kể, ngày càng trở nên phức tạp Đồng thời, các bên liên quan tham gia nhiều hơn, họ tìm kiếm tính minh bạch và trách nhiệm của nhà quản lý cho sự toàn vẹn của hệ thống KSNB trong việc hỗ trợ các quyết định kinh doanh và quản trị của tổ chức Vì vậy, COSO 2013 ra đời nhằm nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của tổ chức, duy trì hệ thống KSNB nhằm nâng cao khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức và thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và môi trường hoạt động
COSO năm 2013 xây dựng trên những gì đã được chứng minh hữu ích trong phiên bản gốc Nó giữ lại năm thành tố của KSNB, không thay đổi về cơ bản
COSO 2013 nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc thiết kế, thực hiện, vận hành và đánh giá hiệu quả của hệ thống KSNB, đồng thời nó chuẩn hóa các nguyên tắc nhằm mục đích dễ dàng sử dụng và ứng dụng Một trong những cải tiến đáng kể đó là các khái niệm được chuyển đổi thành những nguyên tắc và được liên kết với năm thành tố, bên cạnh đó nó cũng mở rộng và tăng cường hướng dẫn các loại báo cáo
2013 còn phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh và môi trường hoạt động trong nhiều thập kỷ qua, bao gồm:
- Kỳ vọng cho việc quản trị giám sát
- Toàn cầu hóa của thị trường và các hoạt động
- Những thay đổi và mức độ phức tạp hơn trong kinh doanh
- Các yêu cầu và sự phức tạp trong các luật lệ, quy tắc, quy định và các tiêu chuẩn
- Kỳ vọng vào năng lực và trách nhiệm
- Sử dụng và tin tưởng vào sự phát triển công nghệ
- Kỳ vọng liên quan đến việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận
1.4 Phương hướng xây dựng và điều kiện để áp dụng hệ thống KSNB hướng tới quản trị rủi ro
Rủi ro có thể là một quá trình kiểm soát của quyết định chiến lược, có thể là một nguyên nhân của sự không chắc chắn trong DN hoặc đơn giản là rủi ro có thể được tích hợp vào trong các hoạt động của DN Để quản lý rủi ro cho phép một DN xem xét các tác động tiềm năng của tất cả các loại rủi ro trên tất cả các quá trình, hoạt động, các bên liên quan, các sản phẩm và dịch vụ
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 với sự đổ vỡ của một số tập đoàn kinh tế lớn vừa qua là một minh chứng cần thiết và quan trọng để xây dựng hệ thống quản trị rủi ro đối với các doanh nghiệp Các DN, các Tập đoàn thực sự có năng lực cạnh tranh và đi qua khủng hoảng nếu DN có bộ máy linh hoạt và khắc phục được các rủi ro mà chính sách quản trị rủi ro DN đã phát hiện ra
Theo công ty kiểm toán Price Waterhouse Coopers (PWC) khẳng định rằng một trong những nguyên nhân rất đơn giản dẫn đến tình trạng gia tăng số vụ gian lận tài chính là do các nhà quản lý, hội đồng quản trị, ban giám đốc và kiểm toán nội bộ của các công ty không quan tâm đến việc nâng cao khả năng phát hiện các hành vi gian lận của hệ thống kiểm soát nội bộ Theo Steven Skalak, người đứng đầu bộ phận điều tra toàn cầu tại PWC cho rằng “Chính sách đầu tư vào hệ thống kiểm soát nội bộ của nhiều công ty đã thành công với việc phát hiện ngày càng nhiều hành vi gian lận Tôi tin rằng đây vẫn là một hướng đi đúng trong tương lai.” Để đảm bảo việc áp dụng hệ thống QTRR thành công, các doanh nghiệp nên thực hiện:
- Giám sát hiệu suất rủi ro : Quản lý rủi ro cũng đòi hỏi điều tra ý kiến của các bên liên quan trong nội bộ và bên ngoài Đặc biệt, ý kiến của kiểm toán nội bộ và đánh giá các hoạt động quản lý rủi ro tại Ủy ban kiểm toán sẽ là cực kỳ quan trọng Đánh giá hàng năm của các khuôn khổ quản lý rủi ro sẽ là cần thiết, bao gồm đánh giá rủi ro, khung quản lý và chiến lược thích ứng rủi ro
- Báo cáo hiệu suất quản trị rủi ro : Ngoài ra để trao đổi thông tin nội bộ và báo cáo, sẽ có một nghĩa vụ để DN báo cáo bên ngoài Càng ngày, các báo cáo bên ngoài được xây dựng để đáp ứng yêu cầu bắt buộc liên quan đến rủi ro quản lý và kiểm soát nội bộ Báo cáo rủi ro bên ngoài được thiết kế để cung cấp cho các bên liên quan bên ngoài và bảo đảm rủi ro được quản lý đầy đủ Các DN cần phải báo cáo các bên liên quan thường xuyên, thiết lập ra chính sách quản lý rủi ro và hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu của mình
- Việc xây dựng hệ thống KSNB phải gắn với QTRR và điều kiện để thực hiện:
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI
Quá trình hình thành và thâm nhập thị trường
Thực hiện chủ trương phát triển hạ tầng mạng lưới, tiến tới kinh doanh các dịch vụ trên thị trường viễn thông trong nước, để đáp ứng yêu cầu nhập khẩu cung cấp thiết bị và triển khai kinh doanh điện tử viễn thông, công nghệ thông tin, Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Tập đoàn viễn thông Viettel ngày nay) đã xây dựng kế hoạch tổ chức lực lượng và đề nghị Bộ tư lệnh Thông tin Liên lạc thành lập Trung tâm Xuất Nhập Khẩu vào ngày 30 tháng 06 năm
Ra đời và phát triển trong bối cảnh tình hình chính trị, xã hội đất nước ổn định, kinh tế tăng trưởng nhanh, nhu cầu của thị trường công nghệ thông tin và điện tử viễn thông tiếp tục tăng mạnh do chính sách mở cửa và tự do hóa thương mại của Đảng và Nhà nước Trung tâm ngày càng được củng cố, phát triển nhanh cả về quy mô mạng lưới, chất lượng dịch vụ hiệu quả kinh doanh, tạo được uy tín trên thị trường Song, bên cạnh những thuận lợi, Trung tâm cũng gặp nhiều khó khăn do thị trường có nhiều biến động, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khối lượng công việc lớn, yêu cầu nhiệm vụ cao cả về tiến độ và chất lượng, trong khi nguồn vốn, nhân lực và cơ sở vật chất còn hạn hẹp nên việc cân đối, sắp xếp nguồn lực cho hoạt động kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn
Ngày 01 tháng 05 năm 2005 được sự phê duyệt của Thủ tướng Chính phủ,
Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ra quyết định thành lập Tổng công ty Viễn thông quân đội Theo đó, Trung tâm Xuất nhập khẩu cũng được đổi thành Công ty TM &
XNK Viettel với loại hình hạch toán độc lập Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ nhập khẩu thiết bị và kinh doanh, Công ty đã thành lập 3 trung tâm: Trung tâm Kinh doanh dự án, Trung tâm kinh doanh ĐTDĐ và Trung tâm XNK.
Đẩy mạnh đầu tư, mở rộng kinh doanh chiếm lĩnh thị trường
Tháng 07 năm 2006, Công ty đẩy mạnh phát triển mạng lưới kinh doanh điện thoại di động Đây là lĩnh vực mới và gặp nhiều khó khăn, nhưng với tinh thần chủ động sáng tạo đến cuối năm công ty đã mở được nhiều siêu thị trên cả nước Đến đầu năm 2007, nhu cầu về các dịch vụ viễn thông tăng mạnh và có nhiều biến động Thị trường viễn thông trong nước cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ Tổng Giám đốc Tập đoàn quyết định cho Công ty TM &
XNK Viettel triển khai xây dựng hệ thống chuỗi siêu thị tại 64/64 tỉnh thành trên toàn quốc, đẩy mạnh kinh doanh thiết bị đầu cuối, mở rộng quy mô với vốn đầu tư lớn, thị trường biến động nhanh, mức độ rủi ro cao, bộ máy quản lý điều hành ngày càng lớn mạnh và rộng khắp toàn quốc
Ngày 21 tháng 01 năm 2009, Giám đốc công ty TM & XNK ra quyết định tổ chức lại Trung tâm Kinh doanh ĐTDĐ thành Trung tâm Bán lẻ Viettel với mục tiêu xây dựng trung tâm thành nhà bán lẻ lớn nhất Việt Nam Trung tâm có nhiệm vụ:
Xây dựng hệ thống kênh phân phối và tổ chức kinh doanh ĐTDĐ, thiết bị đầu cuối, các sản phẩm dịch vụ điện, điện tử viễn thông trên toàn quốc, hệ thống kênh phân phối với gần 100 siêu thị.
Tăng tốc phát triển trong thời kỳ hội nhập quốc tế
Năm 2009, tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến tăng trưởng kinh tế đất nước, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty nói chung và Công ty nói riêng Lạm phát tăng cao làm cho tỉ giá đồng USD/VNĐ tăng trên 5% và có chiều hướng biến động phức tạp; thị trường tiêu thụ máy điện thoại di động trong nước có xu hướng giảm; cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt, đồng thời xuất hiện nhiều đối thủ mới gia nhập thị trường với nhiều chương trình khuyến mại, đặc biệt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh
Trong năm, trung tâm thực hiện khối lượng công việc lớn, quản lý nhiều đầu mối rộng khắp trên cả nước, trong khi đó lực lượng lao động tăng mạnh tác động trực tiếp đến hiệu quả điều hành, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh trong tình hình mới, Đảng ủy Công ty đã xác định một số nhiệm vụ trọng tâm mà trung tâm cần tập trung thực hiện như sau:
- Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng của trung tâm trên tất cả các mặt: doanh thu, sản lượng, xây dựng kênh phân phối …hoàn thành tốt mọi nghiệm vụ được giao
- Xây dựng cơ chế điều hành, mối quan hệ giữa Công ty với các Trung tâm; giữa Công ty và các chi nhánh kinh doanh; xây dựng các quy chế, quy trình, định mức chi phí cho trung tâm tự quản lý; ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất kinh doanh, quản lý; nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác tài chính, tăng vòng quay vốn, bảo toàn và phát triển nguồn vốn
- Tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên các phòng ban trung tâm đủ mạnh để hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ
Bộ máy tổ chức của trung tâm không ngừng được đổi mới và hoàn thiện để phù hợp với tình hình kinh doanh Tháng 3 năm 2010, Giám đốc Công ty Quyết định ban hành bản chức năng nhiệm vụ, mô hình tổ chức Trung tâm Bán lẻ Viettel thuộc Công ty TM & XNK Viettel như sau:
- Chức năng của Trung tâm là đơn vị trực tiếp chỉ đạo, tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh bán lẻ điện thoại di động, máy tính xách tay, phụ kiện và thiết bị đầu cuối viễn thông, công nghệ thông tin và kỹ thuật số trên toàn bộ hệ thống siêu thị Viettel theo kế hoạch đã được Giám đốc Công ty phê duyệt; đôn đốc, kiểm tra các hoạt động thuộc lĩnh vực công tác khác trên địa bàn hoạt động theo ủy quyền của Giám đốc Công ty
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm: Xây dựng các chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh theo định hướng phát triển của Công ty và Tập đoàn, đảm bảo sự phát triển của đơn vị; xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã được Công ty phê duyệt; kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện nhiệm vụ, đề xuất với Công ty về việc sử dụng nguồn lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm
- Nhiệm vụ quản lý của Trung tâm: Xây dựng bộ máy đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong từng giai đoạn phát triển; quản lý và vận hành hoạt động của Trung tâm theo đúng pháp luật Nhà nước và quy chế, quy định của quân đội, Tập đoàn và Công ty
- Nhiệm vụ chính của Trung tâm: Xây dựng Trung tâm trở thành một đơn vị vững mạnh toàn diện về chính trị, tư tưởng, tổ chức theo chỉ đạo của Tập đoàn và Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty
- Bộ máy tổ chức của Trung tâm gồm :
Ban giám đốc: 01 Giám đốc và 3 Phó giám đốc
11 Phòng: Phòng Tổ chức lao động, Phòng Hành chính, Phòng kế hoạch tổng hợp, Phòng tài chính, Phòng chiến lược kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng bán hàng, Phòng đầu tư, Phòng CNTT, Phòng Bảo hành, Phòng chăm sóc khách hàng
06 Ban: Ban Kiểm soát nội bộ, Ban Phát triển siêu thị, Ban hạ tầng và hình ảnh, Ban thương mại điện tử, Ban đối ngoại, Ban Kho Nam, Bắc
Hệ thống siêu thị kinh doanh ĐTDĐ: Gồm 107 siêu thị, số lượng siêu thị có thể tăng giảm theo thời gian
(Sơ đồ tổ chức của Trung tâm được trình bày ở phụ lục 02)
Mô tả quá trình kiểm soát
Phạm vi và đối tƣợng khảo sát:
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ & quản trị rủi ro tại trung tâm bán lẻ và các siêu thị Viettel dưới góc nhìn chung nhất theo 08 bộ phận cấu thành của COSO năm 2004 chứ không đi sâu vào phân tích một quy trình nghiệp vụ cụ thể nào Do đó đối tượng khảo sát được thực hiện bởi Ban Giám đốc, các phòng ban trung tâm, trưởng siêu thị, nhân viên tổng hợp và một số chuyên viên kế toán tại trung tâm (Đối tượng trả lời khảo sát được trình bày ở phụ lục 03)
Phương pháp khảo sát là trực tiếp phỏng vấn và kết hợp với việc gửi bảng đề liên quan đến việc kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro Các câu hỏi được thiết kế theo dạng câu hỏi đóng, hình thức trả lời “Có” hoặc “Không”, nội dung bảng câu hỏi được trình bày ở phần phụ lục 01
Nhìn nhận thực tế tại trung tâm để đánh giá việc thực hiện các quy định về quy trình KSNB và QTRR Từ đó tổng hợp, phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng về những sai phạm, những gian lận liên quan đến hoạt động kinh doanh ĐTDĐ tại trung tâm và các Siêu thị mà nguyên nhân chủ quan do hệ thống KSNB của trung tâm quá yếu kém không theo kịp sự phát triển của trung tâm Sau đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB hướng tới giảm thiểu các rủi ro tại trung tâm
2.2.2 Kết quả khảo sát 2.2.2.1 Môi trường kiểm soát 2.2.2.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức
Trung tâm đã thừa hưởng và có nghĩa vụ truyền đạt cho CBCNV một nền văn hóa riêng của Tập đoàn với 8 giá trị cốt lõi và bộ quy tắc ứng xử của người Viettel Tám giá trị cốt lõi là kim chỉ nam cho mọi hành động, và bộ quy tắc ứng xử sẽ là công cụ quan trọng đã giúp trung tâm hoàn thành sứ mệnh là trở nên tốt nhất trong mắt của khách hàng, đối tác, xã hội và chính bản thân của người Viettel
Khi gia nhập vào trung tâm điều đầu tiên mà mọi người được đào tạo đó là văn hóa của Viettel Nhân viên đã coi trung tâm như là ngôi nhà thứ hai của mình với không gian làm việc thân thiện, sáng tạo, vệ sinh và sạch sẽ, tác phong làm việc nhanh nhẹ, ân cần, lịch sự, làm hết việc chứ không hết giờ Với ý thức học tập là mọi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình, có ý thức tổng hợp, lưu giữ những kinh nghiệm cho những người mới, những người tiếp quản công việc của mình bằng cách viết các hướng dẫn, quy trình
Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Tính trung thực và các giá trị đạo đức” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:
- Ở câu hỏi số (1), có 100% ý kiến trả lời “Có” cho thấy Trung tâm đã có phương trâm hành động trong kinh doanh, quy tắc ứng xử Nhưng với câu hỏi số
(2) và số (3), có 91% đối tượng khảo sát lại trả lời “Không”, về việc trung tâm chưa có quy tắc quy định cụ thể về tính trung thực, giá trị đạo đức nghề nghiệp và những nguyên tắc làm việc đối với nhân viên và nhà quản lý
- Với câu hỏi số (4), có 93% ý kiến trả lời “Có” về hình thức xử lý nhân viên sai phạm vẫn còn nương tay chưa khách quan và thích đáng
- Đối với câu hỏi số (5), có 96% ý kiến trả lời “Không”, về việc nhân viên vẫn còn vi phạm nội quy quy định của trung tâm về cách ăn mặc, giao tiếp, ứng xử,…
- Trung tâm đã lắp đặt hệ thống chấm công bằng vân tay cho các phòng ban, các siêu thị thì chấm công trên phần mềm nhân sự Nhưng trung tâm không có biện pháp kiểm soát việc thực hiện theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (6)
- Viettel là đơn vị quân đội, người chỉ huy là những chiến sĩ thời bình, họ là những người quyết đoán và chính trực, nhưng đôi khi vẫn còn độc đoán trong việc ra quyết định cuối cùng Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (7)
- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (8), thì có 87% ý kiến trả lời
“Có”, về việc để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đó là vấn đề áp lực rất lớn cho nhân viên và điều này đã khiến cho nhân viên làm những việc trái với quy định của trung tâm
- Với câu hỏi (9), có 90% ý kiến trả lời “Có”, về việc vẫn còn khoảng cách rất lớn giữa người lãnh đạo với nhân viên do đó việc trao đổi thẳng thắn giữa nhân viên và các cấp quản lý còn hạn chế
2.2.2.1.2 Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Công tác bố trí, sử dụng lao động được thực hiện chặt chẽ Trung tâm đã xây dựng mô hình tổ chức và bố trí lao động cho các phòng ban trung tâm, chi nhánh, siêu thị Các phòng ban trung tâm, siêu thị có quy định chức năng nhiệm vụ riêng
Trung tâm đã thực hiện cơ chế lương khoán cho siêu thị bán lẻ, điều đó làm thay đổi tư duy về công việc của người lao động, gắn kết sản xuất kinh doanh với thu nhập của người lao động Khi cơ chế khoán ban hành đã có tác dụng tích cực làm chuyển biến ý thức đến hành động Thay bằng việc làm hết thời gian, người lao động phải nỗ lực nâng cao ý thức trách nhiệm, năng lực cá nhân để hoàn thành công việc Những cá nhân có năng lực kém sẽ có mức thu nhập thấp và dần dần tự đào thải ra khỏi hệ thống Với cơ chế khoán này, người lao động trở nên tự giác, chủ động và có trách nhiệm trong công tác, là cơ sở để đánh giá theo kết quả kinh doanh trực tiếp
Đánh giá hệ thống KSNB tại trung tâm bán lẻ
Tuy không áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro theo COSO năm 2004, nhưng trung tâm đã quản lý tình hình kinh doanh của mình một cách hiệu quả, giảm thiểu được nhiều rủi ro trong hoạt động
Bên cạnh đó Trung tâm còn chú trọng vào việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, xây dựng các phần mềm quản lý, thường xuyên cập nhật và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế
Việc quy định chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, mỗi CBCNV có bảng mô tả công việc riêng, ngoài ra hàng tháng các phòng ban phải có báo cáo tiến độ thực hiện công việc, các vấn đề đã làm được và chưa làm được, nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục, điều này đã giúp cho CBCNV có trách nhiệm hơn trong công việc được giao
Ban kiểm soát tuy chưa kiểm tra, giám sát công việc của các phòng ban, các phòng ban tự kiểm soát công việc mình làm nhưng điều này cũng mang lại hiệu quả cao vì bộ phận này liên quan đến bộ phận khác, nếu công việc chưa hoàn thành sẽ ảnh hưởng đến bộ phận khác vì vậy khi triển khai công việc các bộ phận phải tự kiểm tra, kiểm soát tiến độ công việc của mình nếu không đúng sẽ gây ảnh hưởng đến cả một dây truyền của cả hệ thống bán hàng
Kiểm soát chi phí hoạt động bằng cách khoán định mức sử dụng đến từng đơn vị, điều này đã giúp cho các đơn vị sử dụng chi phí tiết kiệm hơn, tránh lãng phí Còn về hàng hóa nhập nhập kho sẽ được bộ phận kho bắn imei lên hệ thống và quản lý giao dịch bằng phần mềm Hàng tháng siêu thị, Ban kho vận có nhiệm vụ kiểm kê thực tế và đẩy số liệu kiểm kê lên hệ thống, so sánh thực tế với hệ thống xem có chênh lệch thất thoát hay không, vấn đề này cũng mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý hàng hóa của siêu thị
Việc thu tiền bán hàng trung tâm ký hợp đồng với ngân hàng, hàng ngày ngân hàng có nhiệm vụ đến từng siêu thị để thu tiền và nộp về tài khoản của trung tâm, kế toán chuyên quản có nhiệm vụ hàng ngày kiểm tra công nợ của siêu thị, siêu thị có nhiệm vụ giải trình nếu có chênh lệch về việc thu tiền bán hàng và nộp tiền về trung tâm Ngoài ra Ban kiểm soát và bộ phận kế toán thường xuyên đi kiểm tra hàng hóa, chứng từ, sổ sách của siêu thị,… Những việc làm này đã mang lại hiệu quả cao, tránh việc thất thoát hàng hóa, thu nộp tiền hàng, chứng từ sổ sách ghi chép đúng cách và đầy đủ, sử dụng chi phí đúng định mức và quy định
2.3.2 Nhƣợc điểm 2.3.2.1 Nguyên nhân chủ quan
Hệ thống phần mềm bán hàng chưa theo kịp tình hình phát triển của trung tâm, còn bị lỗi và bị chậm do hệ thống quá lớn Việc lập báo cáo tài chính và báo cáo quản trị phải kết hợp 2 phần mềm lại, việc này gây mất thời gian cho bộ phận kế toán và đôi khi cũng xảy ra sai sót
Hệ thống camera quan sát chưa lưu trữ được nhiều, do đó khi xảy ra sự cố muốn tìm lại dữ liệu cách đây 1 tháng là không thể được
Thông tin được cập nhật và truyền tài bằng phần mềm, mail đôi khi CBCNV không cập nhật kịp thời, do công việc quá nhiều hay do một lý do nào đó dẫn đến việc giải quyết công việc còn chậm trễ
Mỗi một người có bảng mô tả công việc riêng, nhưng đôi khi có một số người lạm dụng chức năng quyền hạn của mình làm những việc sai, trái với quy định của trung tâm, công ty, Tập đoàn và pháp luật Nhân viên đôi khi còn cả nể, tin tưởng lẫn nhau dẫn đến tình trạng khi xảy ra mất mát thì không biết do ai, quy trách nhiệm cho người nào
Bộ phận giám sát khi đi kiểm tra còn sơ sài do kế hoạch đi kiểm tra quá nhiều siêu thị trong một đợt, con người lại ít, thời gian hạn chế Bên cạnh đó Ban kiểm soát nội bộ quyền hạn còn hạn chế do đó khi phát hiện ra những sai phạm của siêu thị thì không có phầm quyền giải quyết và quyết định
Trung tâm chưa chú trọng đến việc quản trị rủi ro, mà đa số tập trung vào việc hoàn thành kế hoạch được giao.Việc phân tích, đánh giá rủi ro chưa thực sự chú trọng vào việc nhận dạng, dự đoán rủi ro có thể xảy ra trong tương lai hay có các biện pháp phòng ngừa hữu hiệu, mà rủi ro thường chỉ được phát hiện khi rủi ro thực sự đã xảy ra
Viettel là doanh nghiệp quân đội nên gánh trên vai một gánh nặng rất to lớn, vì vừa phải làm nhiệm vụ kinh tế, vừa làm nhiệm vụ quốc phòng Là Tập đoàn nhưng mô hình tổ chức vẫn theo Tổng công ty nghĩa là không có hội đồng quản trị, mà người đứng đầu vẫn là Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc quản lý tình hình hoạt động, kinh doanh của các công ty con Từng công ty con sẽ chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình theo kế hoạch đã đăng ký với Tập đoàn Công ty lại chuyển chỉ tiêu đó cho từng trung tâm, trung tâm giao chỉ tiêu đó cho các siêu thị, do đó mục tiêu về lợi nhuận và tăng trưởng là một áp lực lớn của các trung tâm và siêu thị
Ra đời kinh doanh sau, trong khi đó các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị đầu cuối đã có tiếng tăm trên thị trường, mặt khác sản phẩm ĐTDĐ lại gần như bão hòa, cộng thêm tình hình kinh tế bất ổn, lạm phát tăng, tỷ giá tăng,…, việc nhập hàng và tìm kiếm đối tác độc quyền về sản phẩm cũng gặp nhiều trở ngại, do đó để đạt được mục tiêu theo kế hoạch mà Tập đoàn và công ty giao là một thách thức lớn đối với trung tâm
Do tình hình kinh doanh của trung tâm trải dài trên khắp mọi miền của đất nước, phong tục tập quán, con người của từng vùng miền cũng khác nhau vì vậy việc quản lý cũng gặp nhiều khó khăn
Việc sáp nhập, phân tách cũng ảnh hưởng nhiều đến công việc quản lý về con người, tài sản và hàng hóa của trung tâm
Do là đơn vị quân đội, nền văn hóa quản lý cũng theo phong cách của Viettel, lên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm là xây dựng các chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh theo định hướng phát triển của công ty và Tập đoàn, tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã được công ty phê duyệt, vì vậy nhiều vấn đề liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh, quản lý
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL 3.1 Quan điểm hoàn thiện
Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại TTBL
- Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1, và thực trạng nghiên cứu về hệ thống KSNB của trung tâm bán lẻ ở chương 2, cho thấy việc đề xuất xây dựng các giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp với mô hình hoạt động kinh doanh của trung tâm
- Thông qua hệ thống KSNB Ban lãnh đạo của trung tâm và công ty có thể chủ động phát hiện và giải quyết các rủi ro đe đoạ đến việc đạt được mục tiêu theo kế hoạch đề ra của trung tâm Các giải pháp này cũng giúp trung tâm phát hiện và ngăn ngừa các gian lận sai sót, khắc phục những yếu kém trong quản lý, tận dụng triệt để các nguồn lực sẵn có để giảm thiểu rủi ro nhằm tránh thất thoát về tài sản, tiền bạc và hàng hoá của trung tâm
3.2 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi xây dựng các giải pháp
Xây dựng giải pháp phải đảm bảo phù hợp với chiến lược kinh doanh, mô hình hoạt động của trung tâm và phải đảm bảo được sự cân đối giữa chi phí thiết kế, vận hành với lợi ích mà nó mang lại
Việc xây dựng giải pháp phải đảm bảo mọi người sẽ nhận thức và áp dụng đúng đắn các nguyên tắc thiết kế của các thủ tục kiểm soát như nguyên tắc bất kiêm nhiệm, phân công phân nhiệm, ủy quyền và phê chuẩn
Ngoài ra, xây dựng giải pháp phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phải được tiến hành đồng bộ để hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện
3.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Trung tâm bán lẻ 3.3.1 Môi trường kiểm soát
Tính trung thực và các giá trị đạo đức: Được thừa hưởng nền văn hóa doanh nghiệp từ Tập đoàn, nên trung tâm có nghĩa vụ thường xuyên nuôi dưỡng nó Việc nuôi dưỡng một nền văn hóa doanh nghiệp điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên của trung tâm ý thức hơn và hành động phù hợp với chiến lược quản lý rủi ro nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cho trung
Kết hợp việc ban hành chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, siêu thị, trung tâm phải có quy định chi tiết về tính trung thực và giá trị đạo đức cần có của nhân viên trong việc thực hiện công việc Xây dựng một chuẩn mực về đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên, sau đó truyền đạt tới từng thành viên trong tổ chức Đúc kết các sai phạm và rủi ro mà trung tâm đã gặp phải, xây dựng nên một quy định và mức độ xử phạt khi nhân viên vi phạm Tránh trường hợp nương tay mà phải xử lý triệt để nhằm răn đe cho người khác Các trường hợp vi phạm phải được truyền thông rộng rãi cho tất cả trung tâm biết, không bao che, che đậy Để đảm bảo việc thực hiện đúng nội quy, quy định của công ty, trung tâm Trung tâm phải giao trách nhiệm cụ thể cho phòng hành chính để kiểm soát việc thực hiện và quy định rõ mức xử lý vi phạm cho từng phòng ban, siêu thị, nhân viên vi phạm Ngoài ra phòng hành chính và phòng tổ chức lao động có nhiệm vụ kiểm tra chéo nhau việc thực hiện và duy trì nề nếp nội quy, nội vụ của đơn vị
Tạo nên một môi trường làm việc thân thiện và thoải mái, nhân viên phải xem trung tâm như ngôi nhà thứ 2 của mình như văn hóa Tập đoàn đã truyền đạt
Người lãnh đạo phải biết nắng nghe ý kiến, trao đổi của nhân viên từ nhiều phía, sau đó mới đưa ra quyết định đúng đắn, phù hợp Tuy nhiên cũng tùy theo tính chất từng công việc mà việc áp đặt mệnh lệnh được áp dụng, đôi khi người lãnh đạo nên nghe ý kiến phản hồi từ CBCNV, do đó không nên quá ép buộc nhân viên phải làm theo mệnh lệnh chỉ đạo từ cấp trên vì đôi khi việc này sẽ tạo ra ức chế khi làm việc
Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên Khi muốn luân chuyển cán bộ có kinh nghiệm đi làm việc xa, trung tâm nên khuyến khích họ xung phong, và để đảm bảo quyền lợi khi đi công tác xa nên có các chế độ ưu tiên và mức lương xứng đáng Để thu hút nhân tài làm việc ở các tỉnh xa, trung tâm nên xem xét xây dựng cơ chế lương phù hợp, chương trình đãi ngộ xứng đáng, để sau 3 tháng thử việc căn cứ vào tình hình kinh doanh của siêu thị mà điều chỉnh cho phù hợp với năng lực của họ
Trình độ chuyên môn và sức lao động có hạn vì vậy trung tâm không nên để cho một người làm 2 phần việc, vừa để đảm bảo hiệu quả công việc vừa để tránh rủi ro
Trong một phòng ban, bộ phận nên luân chuyển các vị trí làm việc của nhân viên với nhau nhằm giúp cho mọi người hiểu, nắm vững và có thể làm được các công việc của người khác, để có thể thay thế trong những trường hợp khẩn cấp và cần thiết Mặt khác, việc luân chuyển cũng tạo nên sự giám sát lẫn nhau tốt hơn giữa các nhân viên thông qua việc hiểu biết chi tiết các công việc ở những vị trí khác Qua đó cũng làm giảm gian lận, sai sót mà người đảm nhận công việc mới có thể tìm ra cách làm việc đạt hiệu quả cao hơn người cũ
Thông qua các cuộc thi chuyên môn, nghiệp vụ, rà soát và bố trí công việc phù hợp với trình độ và chuyên môn của từng nhân viên
Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ đào tạo phần mềm cho nhân viên và người quản lý mới vào làm việc ở trung tâm Khi phần mềm được nâng cấp phải đào tạo bài bản và phải có sách hướng dẫn cách sử dụng phần mềm Thường xuyên cập nhật và tiếp nhận thông tin của người sử dụng về bất cập của phần mềm mà có hướng điều chỉnh và nâng cấp cho phù hợp
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý Trong công tác điều chuyển, giao nhiệm vụ mới không nên quy định cụ thể thời gian công tác, chỉ căn cứ vào tình hình thực tế là khi đơn vị đó tốt lên, hoàn thành nhiệm vụ vượt chỉ tiêu thì người cán bộ đó mới được trở về
Người quản lý nên căn cứ vào tình hình thực tế, cũng như nhu cầu của từng vùng miền mà đưa ra chiến lược marketing phù hợp với từng siêu thị, việc này sẽ mang lại hiệu quả cao, vừa tránh lãng phí chi phí về việc áp dụng chiến lược kinh doanh chung cho cả hệ thống
Một số kiến nghị để thực hiện tốt giải pháp đề xuất tại TTBL
- Để thực hiện tốt giải pháp mỗi cá nhân trong trung tâm phải nâng cao tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ, tự kiểm soát công việc của mình, nhận thức đúng đắn về sự sai phạm của mình gây ra sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu chung của cả đơn vị Người quản lý cũng phải đảm bảo rằng thông tin thường xuyên được truyền tải tới mọi người về hệ thống kiểm soát nội bộ, cũng như kết quả phải được thực thi ở tất cả các cấp của tổ chức để đảm bảo rằng hệ thống kiểm soát nội bộ được hiểu đầy đủ các nguyên tắc kiểm soát và được áp dụng bởi tất cả Kiểm soát nội bộ chỉ có thể hiệu quả khi chúng được hiểu rõ ràng và được thực hiện bởi những người tham gia trong tổ chức Vì vậy, kiểm soát không nên ghi chép và truyền đạt trong sự cô lập, nó phải được tích hợp vào môi trường mà đơn vị đang hoạt động, bao gồm cả mục tiêu hoạt động, quy trình, hệ thống, rủi ro và trách nhiệm
- Thuê chuyên gia đào tạo bài bản cho cán bộ công nhân viên trong ban kiểm soát, ngoài ra còn tập huấn, đào tạo trực tuyến cho các phòng ban, trung tâm về quy trình kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro đối với ngành nghề kinh doanh của đơn vị
Tài liệu và thông tin truyền đạt chính xác là rất quan trọng để kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả, tài liệu về các thủ tục kiểm soát phải dễ hiểu, dễ áp dụng cho các chuyên môn nghiệp vụ khác nhau, nhưng cũng phải dễ hiểu cho những người không chuyên trong lĩnh vực này
- Người quản lý và người tham gia trong hệ thống quản trị của tổ chức phải có đầy đủ thẩm quyền để thực hiện trách nhiệm kiểm soát nội bộ liên quan đến vai trò của họ Ngoài ra còn phải nắm rõ các mục tiêu của tổ chức, môi trường bên ngoài cũng như bên trong, các hoạt động, quy trình, và hệ thống, cũng như những rủi ro xảy ra và các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
- Ban kiểm soát phải đảm bảo có đủ nguồn lực để có thể kiểm soát các hoạt động của đơn vị Có khả năng phán xét, thực thi, đánh giá và cải thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của tổ chức
- Lập kế hoạch thực hiện việc giám sát và kiểm soát phải được thực thi đúng đắn để có thể giám sát hiệu quả các rủi ro liên quan đến kế hoạch kinh doanh của tổ chức Nếu có quá ít sự quan tâm đến kiểm soát nội bộ thì mục tiêu kinh doanh sẽ không thể đạt được, mặt khác, quá nhiều sự chú ý đến kiểm soát có thể làm tê liệt tổ chức lúc đó kiểm soát nội bộ sẽ trở thành mục tiêu của riêng mình Xác định việc giám sát là công việc được thiết kế theo đúng cách để làm việc, tài liệu luôn luôn được sửa chữa cho phù hợp với tình hình hoạt động và được truyền thông đến tất cả mọi người trong tổ chức
Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho trung tâm nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng trung tâm ngày càng phát triển, được người tiêu dùng tín nhiệm và trở thành nhà bán lẻ thiết bị viễn thông có kênh phân phối lớn nhất Việt Nam
Trên quan điểm tiếp cận về rủi ro và quản lý rủi do giúp đơn vị nhìn nhận đầy đủ hơn các rủi ro liên quan đến trung tâm, để từ đó đối phó với rủi ro, điều chỉnh hướng kinh doanh để thích ứng với sự phát triển của thị trường, tạo bước phát triển bền vững và hiệu quả của hệ thống bán lẻ trong cả nước
Từ việc nghiên cứu cơ sở lý luận và khảo sát thực tế hệ thống kiểm soát nội bộ và quan điểm về rủi ro cũng như cách thức quản trị rủi ro, nhằm đánh giá những mặt tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ và cách thức quản trị rủi ro của trung tâm, từ đó đưa ra các giải pháp cần có để khắc phục các tồn tại, giúp hệ thống kiểm soát nội bộ của trung tâm hoạt động hiệu quả hơn Các giải pháp chỉ có tính hạn chế các rủi ro, gian lận, và sai sót trong hoạt động của trung tâm, tác giả không thể bao quát hết tất cả các rủi ro mà trung tâm gặp phải Các giải pháp đưa ra giúp cho hoạt động kinh doanh của trung tâm có hiệu quả, đạt được mục tiêu đã đề ra
Qua quá trình nghiên cứu, tác giả cũng mong muốn rằng những giải pháp xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ là tiền đề, gợi ý cho việc ứng dụng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, giúp trung tâm kiểm soát hiệu quả hơn các rủi ro liên quan đến quá trình hoạt động
Các doanh nghiệp liên tục thay đổi và phát triển để có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh hiện đại Sự phức tạp trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp với điều kiện môi trường là một sự kiện không thể dự đoán được với một xác suất chính xác Khả năng ngăn chặn các sự kiện, rủi ro hay bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, hoặc sử dụng những sự kiện này làm tăng giá trị cho doanh nghiệp là một trong những yếu tố quyết định chính cho sự thành công trong kinh doanh Cơ chế góp phần đáng kể vào việc tăng hiệu quả của quá trình quản lý rủi ro là hệ thống kiểm soát nội bộ Xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ được xem là biện pháp giúp doanh nghiệp phát hiện và cải tiến những điểm yếu kém trong hệ thống quản lý, ngăn chặn các hoạt động bất hợp pháp, gian lận, và sai sót, giảm thiểu rủi ro, giám sát việc tuân thủ các chính sách, quy định và quy trình hoạt động Thiết kế, vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ và thực hiện đúng đắn mục tiêu đề ra được xem là một công cụ không thể thiếu cho việc quản lý rủi ro doanh nghiệp
Hệ thống KSNB tại trung tâm bán lẻ thuộc công ty TM & XNK Viettel đã hình thành và đạt được số mặt tích cực Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế nhất định, chưa phát huy hết hiệu quả Dựa trên cơ sở lý luận cơ bản cùng với việc phân tích thực tế về hệ thống kiểm soát nội bộ hướng tới quản trị rủi ro doanh nghiệp, tác giả đã khảo sát thực tế và đưa ra được những ưu điểm và những tồn tại đang hiện hữu trong các yếu tố cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ Qua đó, đề xuất đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống KSNB và quản trị rủi ro, phù hợp với định hướng chiến lược của trung tâm
Hoàn thiện và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ là nhiệm vụ chủ yếu của trung tâm, tuy nhiên cũng cần sự hỗ trợ của cán bộ công nhân viên, các phòng ban công ty, Tập đoàn để hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu và hiệu quả hơn
Mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận văn, song cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong những ý kiến đóng góp của Hội đồng khoa học, quý Thầy, Cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn
PHỤ LỤC 01 BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ HỆ THỐNG KSNB TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL
Tác giả đã tiến hành khảo sát tại các phòng ban trung tâm, các siêu thị với mẫu khảo sát là 87 người, kết quả thu được 70 phiếu trả lời khảo sát như sau:
STT CÂU HỎI TRẢ LỜI Số người trả lời khảo sát
I Tính trung thực và các giá trị đạo đức
Trung tâm có xây dựng môi trường văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao tính trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không?
