TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Những vấn đề chung về hệ thống kiểm soát nội bộ
Quá trình phát triển Kiểm soát nội bộ trải qua 4 giai đoạn: sơ khai, hình thành, phát triển và hiện đại
- Trong giai đoạn sơ khai và hình thành bắt đầu xuất hiện các quan điểm khác nhau về kiểm soát nội bộ Theo Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ thì KSNB là các biện pháp và cách thức được chấp thuận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác Còn Uỷ ban chứng khoán Hoa Kỳ cho rằng KSNB không chỉ hạn chế ở lĩnh vực kế toán mà kiểm toán viên cần có kiến thức đầy đủ hơn về cách thức các nghiệp vụ kế toán được thực hiện Vào năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”, lúc này kiểm soát nội bộ được định nghĩa là “ cơ cấu tổ chức và các biện pháp, cách thức liên quan được chấp thuận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản, kiểm tra sự chính xác và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ các chính sách của người quản lý.”
Trong suốt giai đoạn này, khái niệm KSNB đã không ngừng mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán nhưng mới chỉ dừng lại là một phương tiện phục vụ kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính
- Trong giai đoạn phát triển và hiện đại: nổi bật là sự ra đời Uỷ ban COSO vào năm 1985 COSO là một Uỷ Ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận báo cáo tài chính được bảo trợ bởi năm tổ chức nghề nghiệp: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA),
Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA) Sau nhiều nỗ lực Uỷ ban COSO đã ban hành báo cáo COSO 1992
Sau báo cáo COSO 1992 thì nhiều nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau ra đời Năm 1996, Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA) ban hành Bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan” (COBIT)
Năm 1998, Uỷ ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS) đã công bố về khuôn khổ kiểm soát nội bộ trong ngân hàng, gọi tắt là Báo cáo Basel 1998
Năm 2004, báo cáo Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) được ban hành
Năm 2006, COSO ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ”, gọi tắt là COSO Guidance 2006
Năm 2008, COSO đưa ra dự thảo Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp các tổ chức tự giám sát chất lượng của HTKSNB, gồm 3 phần Hướng dẫn, Ứng dụng và Thí dụ
Vào ngày 14/05/2013, sau gần 20 năm kể từ ngày ban hành báo cáo đầu tiên về Hệ thống kiểm soát nội bộ, Uỷ ban Coso đã tổng kết lại cả một chặng đường dài mà Khuôn mẫu Coso 1992 được vận dụng và ban hành báo cáo Coso 2013
1.1.2 Lý do chọn Coso 1992 làm cơ sở lý luận
Có thể thấy Coso 2004 và Coso 2013 được ban hành với nội dung tổng quát hơn, nhiều vấn đề mới được đề cập hơn so với Coso 1992 nhưng vẫn dựa trên nền tảng Coso 1992 Đối với Coso 2004 : từ mục tiêu quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, Coso 2004 nhấn mạnh tới rủi ro và quản trị rủi ro nhưng cũng căn cứ vào các luận điểm cơ bản của Coso 1992 Vì thế nó được xem là “cánh tay nối dài” của Coso 1992
+ Theo Coso 2004 gồm 8 bộ phận: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát, nhưng thực tế cũng tương tự như năm bộ phận cấu thành nên Coso 1992 đó là môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát Bộ phận “Đánh giá rủi ro” trong Coso
1992 gồm thiết lập mục tiêu, nhận dạng và phân tích rủi ro, quản trị thay đổi thì ở Coso 2004 tiến bộ hơn khi tách các yếu tố này thành các bộ phận riêng biệt, đề cập cụ thể và rõ ràng hơn về rủi ro trong doanh nghiệp
+ Coso 2004 có sự khác biệt nữa khi sử dụng cụm từ “Nhận diện sự kiện” thay cho “Nhận dạng rủi ro” như trong Coso 1992 bởi sự kiện có thể là cơ hội mà cũng có thể là rủi ro Nếu các sự kiện có thể xảy ra là cơ hội thì doanh nghiệp cần nắm bắt, còn nếu là rủi ro thì doanh nghiệp cần phải có hướng giải quyết cụ theồ
+ Đối với rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu doanh nghiệp thì được đề cập rõ trong bộ phận “ Đánh giá rủi ro” và “ Đối phó rủi ro” Coso 2004 đã tiến bộ khi tách biệt rõ ràng hai bộ phận này: đánh giá rủi ro là đánh giá mức độ ảnh hưởng của các rủi ro đến mục tiêu của doanh nghiệp và trong báo cáo đã nêu ra các kỹ thuật đánh giá rủi ro…; còn về đối phó rủi ro thì báo cáo cũng chỉ ra được các phương pháp đối phó cụ thể như né tránh, giảm bớt, chuyển giao hay chấp nhận để doanh nghiệp có thể ứng dụng tuỳ vào khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro
- Đối với Báo cáo Coso 2013 có những điều vẫn giữ nguyên của Coso 1992 và những điều thay đổi Những điều không thay đổi đó là định nghĩa về kiểm soát nội bộ, ba mục tiêu và năm cấu phần của hệ thống kiểm soát, và mỗi một cấu phần được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả của HTKSNB Những điều thay đổi trong báo cáo là môi trường kiểm soát thay đổi, mục tiêu báo cáo tài chính và hoạt động được mở rộng hơn, các khái niệm cơ bản của năm cấu phần được quy định thành các nguyên tắc, nhiều ví dụ về tính hoạt động và tuân thủ được bổ sung cũng như mục tiêu về báo cáo phi tài chính là điểm mới trong báo cáo Điểm mới và quan trọng nhất là báo cáo đã đưa ra 17 nguyên tắc để đánh giá một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, cụ thể như sau:
1 Thể hiện tính chính trực và giá trị đạo đức
3 Cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm
5 Thực thi trách nhiệm Đánh giá rủi ro 6 Thiết lập mục tiêu
7 Nhận dạng và phân tích rủi ro
8 Đánh giá nguy cơ gian lận
9 Nhận dạng và phân tích sự thay đổi đáng kể Hoạt động kiểm soát
10 Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát
11 Lựa chọn và phát triển kiểm soát chung dựa trên kỹ thuật
12 Triển khai các chính sách và thủ tục Thông tin và truyền thoâng
13 Sử dụng thông tin liên quan
15 Truyền thông bên ngoài Giám sát 16 Thực hiện đánh giá thường xuyên và/hoặc định kỳ
17 Đánh giá và công bố các khuyến khuyết của hệ thống
Nhìn chung lại, sau Báo cáo COSO 1992 đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng tất cả đều dựa trên COSO 1992
Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ …
Theo Coso thì hệ thống kiểm soát nội bộ gồm 5 thành phần có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát
Môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến toàn bộ cơ cấu hoạt động kinh doanh, mục tiêu được thiết lập và đánh giá rủi ro của doanh nghiệp cũng như bị ảnh hưởng bởi lịch sử và văn hoá của chính doanh nghiệp đó, vì thế nó là nền tảng cho các thành phần khác trong một hệ thống kiểm soát Môi trường kiểm soát gồm có các yeáu toá sau:
• Tính chính trực và giá trị đạo đức
• Trình độ cán bộ nhân viên
• Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán
• Triết lý quản lý và phong cách điều hành
• Phân công quyền hạn và trách nhiệm
Tính chính trực và giá trị đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức là những chuẩn mực, những nguyên tắc cư xử mà nhà quản lý đặt ra và yêu cầu nhân viên thực hiện, đồng thời bản thân các nhà quản lý cũng phải thực hiện nhằm ngăn ngừa các hành vi thiếu trung thực hay vi phạm xảy ra trong quá trình hoạt động doanh nghiệp Tính chính trực và giá trị đạo đức là những yếu tố nhạy cảm của môi trường kiểm soát, nó ảnh hưởng đến việc thiết kế, quản lý và kiểm soát các thành phần khác của KSNB, là
“sản phẩm” do văn hoá công ty tạo ra
Khi xây dựng tính chính trực và các giá trị đạo đức, cần chú ý đến áp lực và cơ hội Khi nhân viên bị áp lực và có cơ hội để thực hiện thì sẽ có các hành động phi đạo đức, bất hợp pháp hay không trung thực Những cơ hội khiến nhân viên dễ gian lận như các hoạt động kiểm soát chưa thích hợp, hữu hiệu; sự phân quyền cao, bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động yếu; hình thức kỷ luật còn nhẹ, không răn đe được … Ngoài ra, nhà quản lý cần chú ý đến sự thiếu hiểu biết của nhân viên bởi nhiều khi họ không ý thức được sai phạm của họ mà nhầm lẫn cho rằng làm như vậy mang lại lợi ích cho công ty Vì thế doanh nghiệp không chỉ xây dựng các giá trị đạo đức mà cần phải truyền đạt, hướng dẫn cho nhân viên nhận biết điều nào đúng điều nào sai
Trình độ của cán bộ nhân viên
Năng lực của nhân viên được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng của họ để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Do đó khi tuyển dụng nhân viên, nhà quản lý cần xem xét về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm phù hợp với từng nhiệm vụ đã đề ra nhằm thực hiện tốt các kế hoạch, các chiến lược để đạt các mục tiêu kinh doanh
Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán
Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán bao gồm những nhà quản lý độc lập, có kinh nghiệm và uy tín trong doanh nghiệp Họ giám sát các hoạt động của người quản lý, sự tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp, việc lập báo cáo tài chính đáng tin cậy, và sự độc lập của kiểm toán nội bộ, vì thế môi trường kiểm soát trong doanh nghieọp toỏt hụn
Các nhân tố để xem xét đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán là mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín, mức độ tham gia và giám sát các hoạt động của công ty, mối quan hệ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập Với tầm quan trọng như vậy thì một Hội đồng quản trị năng động và tận tâm hướng dẫn, giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu để kiểm soát nội bộ hữu hiệu
Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Triết lý quản lý và phong cách điều hành thể hiện qua thái độ, cách thức họ điều hành công ty Một doanh nghiệp lớn thường gặp rủi ro cao và họ sẽ chấp nhận điều đó bằng cách thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ để thích nghi môi trường kinh doanh Hơn nữa, triết lý quản lý và phong cách điều hành còn thể hiện qua quan điểm về lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn các chính sách kế toán, ước tính kế toán và phân nhiệm kế toán viên Có thể thấy triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều đến mục tiêu kinh doanh và môi trường kiểm soát
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, với cơ chế hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đặt ra, thực hiện, kiểm soát và giám sát chúng
Cơ cấu tổ chức được mô tả qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và thể thức báo cáo phù hợp Tuỳ thuộc vào quy mô, đặc điểm hoạt động của mỗi doanh nghiệp mà người quản lý thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp Một số doanh nghiệp thiết lập cơ cấu tổ chức tập trung hay phân quyền, một số tổ chức theo ngành nghề hay dòng sản phẩm, theo khu vực địa lý hay mạng lưới phân phối; một số khác như doanh nghiệp nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận thì tổ chức trên cơ sở chức năng của phòng ban
Dù cơ cấu được tổ chức dưới hình thức nào thì cũng giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được các mục tiêu
Phân công quyền hạn và trách nhiệm
Phân công trách nhiệm và quyền hạn là sự cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên trong đơn vị; được phân công tương xứng với kinh nghiệm, năng lực cũng như công việc được giao của từng thành viên Vì thế cần có những uỷ quyền rõ ràng bằng văn để tránh sự chồng chéo hay thiếu sót khi thực hiện các nhiệm vụ công việc
Theo xu hướng hiện nay, các doanh nghiệp tăng quyền lực cho các cấp dưới
Việc này thường đưa đến đơn giản hoá cơ cấu tổ chức của đơn vị nhờ đó khuyến khích sự sáng tạo, chủ động và có các phản ứng kịp thời góp phần thức đẩy năng lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu khách hàng Nhưng như vậy sẽ dẫn đến các yêu cầu cao hơn về năng lực nhân viên cũng như trách nhiệm lớn hơn, lúc đó đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả và thường dẫn đến các quyết định không thích hợp
Chính sách nhân sự bao gồm các quy định liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật nhân viên Doanh nghiệp cần thiết lập một chính sách nhân sự rõ ràng, với các chương trình hỗ trợ nâng cao kiến thức, các hình thức khen thưởng nhằm khích lệ nhân viên thực hiện tốt các công việc Bên cạnh đó, nhà quản lý không quên có những hành động nghiêm khắc đối với các hành vi vi phạm
Tóm lại, Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả của các thủ tục kiểm soát Các thủ tục kiểm soát có thể sẽ không đạt được mục tiêu trong một môi trường kiểm soát yếu kém Ngược lại, một môi trường kiểm soát tốt có thể hạn chế được phần nào sự thiếu sót của các thủ tục kiểm soát Tuy nhiên, môi trường kiểm soát không thể thay thế cho các thủ tục kiểm soát cần thiết
Mọi doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực kinh doanh với quy mô lớn hay nhỏ đều tồn tại rủi ro Rủi ro ảnh hưởng đến sự sinh tồn của doanh nghiệp; sức cạnh tranh thị trường; sức mạnh tài chính; và khả năng duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và con người Không có biện pháp nào để giảm rủi ro bằng không mà chỉ có thể ngăn chặn, hạn chế những rủi ro có thể xảy ra, vì thế các nhà quản lý phải xác định những rủi ro có thể đe doạ đến mục tiêu của mình và xây dựng biện pháp quản lý các rủi ro dựa trên việc nhận dạng và phân tích rủi ro Để có thể làm được việc này, người quản lý cần phải:
• Thiết lập các mục tiêu, kể cả mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng cho từng hoạt động
• Nhận dạng và phân tích rủi ro
• Kiểm soát rủi ro khi có thay đổi về kinh tế, công nghệ, luật pháp, kỹ thuật
Sự hữu hiệu và hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
HTKSNB của các tổ chức khác nhau được vận hành với các mức độ hữu hiệu khác nhau Tương tự như thế, một HTKSNB cụ thể cũng hoạt động khác nhau ở thời điểm khác nhau Theo báo cáo COSO (1992) cho rằng: một HTKSNB hữu hiệu (xét ở một thời điểm xác định) nếu Hội đồng quản trị và nhà quản lý đạt được các tiêu chí:
- Họ hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức đang đạt được ở mức độ nào,
- Báo cáo tài chính được lập và trình bày một cách đáng tin cậy,
- Các luật lệ và quy định đang được tuân thủ
Vậy khi khẳng định kiểm soát nội bộ là một quá trình thì sự hữu hiệu của HTKSNB lại là một trạng thái của quá trình đó ở một thời điểm xác định mà thôi Việc đánh giá sự hữu hiệu của một hệ thống kiểm soát nội bộ thường mang tính xét đoán, vì thế để đánh giá một HTKSNB là hữu hiệu thì ngoài ba tiêu chí trên cần phải đánh giá thêm năm bộ phận cấu thành của HTKSNB có hiện hữu không và có thì chúng có đang hoạt động hữu hiệu không?
Có thể thấy, sự hữu hiệu của năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ cũng chính là tiêu chí để đánh giá sự hữu hiệu của HTKSNB đó Tuy nhiên, cần lưu ý rằng năm tiêu chí trên cần được thoả mãn khi đánh giá sự hữu hiệu của HTKSNB thì điều này không có nghĩa là mọi bộ phận hợp thành của hệ thống kiểm soát nội bộ đều phải hoạt động giống y hệt như nhau hoặc cùng mức độ ở các tổ chức khác nhau Lý do nêu ra trong báo cáo COSO:
- Có sự bù trừ tự nhiên giữa các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ phục vụ cho nhiều mục đích vì vậy việc kiểm soát nội bộ ở bộ phận này có thể phục vụ cho yêu cầu kiểm soát ở bộ phận kia
- Để đối phó với một rủi ro cụ thể, nhà quản lý có thể đề ra nhiều mức độ kiểm soát khác nhau ở các bộ phận khác nhau Các yếu tố này sẽ làm cho năm tiêu chí trên được thoả mãn mà không nhất thiết phải có sự đồng nhất về mức độ hoạt động của các bộ phận
Năm bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ và năm tiêu chí trên áp dụng cho toàn bộ hệ thống kiểm soát nội bộ hoặc cho một (một số) nhóm mục tiêu Khi xem xét một trong ba nhóm mục tiêu, chẳng hạn kiểm soát nội bộ đối với việc lập báo cáo tài chính thì cả năm tiêu chí nêu trên đều phải được thoả mãn để giúp chúng ta đưa ra nhận xét rằng kiểm soát nội bộ đối với việc lập báo cáo tài chính là hữu hiệu
Có thể thấy, một HTKSNB hữu hiệu và vững mạnh mang đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: số liệu báo cáo kế toán, tài chính được đảm bảo chính xác; nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm giải trình của đơn vị; giảm bớt rủi ro do sai sót, gian lận hay trộm cắp do nhân viên gây ra; giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách của công ty và các quy định pháp luật; chất lượng thông tin được đảm bảo, hỗ trợ cho Ban Giám đốc đưa ra các quyết định chính xác, hợp lý; tạo nên các quy trình kiểm soát hiệu quả giúp làm giảm chi phí hoạt động; đảm bảo đơn vị sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra…
1.3.2 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ có hiệu lực thì chỉ có thể giảm rủi ro, hạn chế tối đa các sai phạm để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình chứ không thể giảm rủi ro xuống bằng không Những hạn chế của kiểm soát nội bộ bao gồm:
- Hiệu quả của kiểm soát sẽ bị hạn chế bởi sự yếu kém của người ra quyết định
Quyết định thường được thực hiện theo ý chủ quan của con người và thường chỉ dựa trên những thông tin mà người ra quyết định có được hoặc do bị áp lực kinh doanh
- Kiểm soát nội bộ cho dù được thiết kế rất tốt nhưng cũng có thể bị thất bại vì nó phụ thuộc vào yếu tố con người Đó là khi con người hiểu nhầm sự chỉ dẫn của cấp trên hoặc do chủ quan hoặc do bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ước lượng sai các báo cáo
- Nhà quản lý lạm quyền, bỏ qua các quy định kiểm soát trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được các rủi ro và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém
- KSNB khó ngăn cản được gian lận và sai sót của người quản lý cấp cao Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian lận và sai sót của nhân viên Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận, họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết
- Phần lớn các thủ tục kiểm soát nội bộ thường được thiết lập cho các sai phạm dự kiến, các nghiệp vụ thường xuyên, lặp đi lặp lại hơn là các nghiệp vụ không thường xuyên, do đó khi xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu, thậm chí vô hiệu
- Chi phí thực hiện hoạt động kiểm soát nội bộ không vượt quá những lợi ích mà hệ thống đó mang lại; hay nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gaây ra
- Do thay đổi tổ chức, quan điểm và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu, không còn phù hợp
Kiểm soát nội bộ cho dù được thiết kế và hoạt động tốt cũng chỉ cung cấp đảm bảo hợp lý cho nhà quản lý để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Tất cả các hệ thống KSNB đều ẩn chứa những hạn chế vốn có của nó
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI COÂNG TY TNHH MTV DU LềCH DềCH VUẽ DAÀU KHÍ VIEÄT NAM
Toồng quan veà Coõng ty
Ngày 23 tháng 06 năm 1977, Công ty Phục vụ dầu khí Vũng Tàu - Côn Đảo được thành lập đi vào hoạt động theo chỉ định của Chính Phủ Sau đổi tên thành Công ty
Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam vào năm 1993 Vào tháng 3/2011, Công ty chuyển đổi loại hình thành Công ty TNHH MTV Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) dưới sự quản lý của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch
Công ty đã trải qua một quá trình phát triển lâu dài, từ khi mới thành lập năm
1977 đến nay đã là 36 năm, có thể được tóm lược qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Từ ngày thành lập (23/6/1977) đến cuối năm 1987
Thời kỳ này Công ty mới chỉ có gần 100 cán bộ công nhân viên được tập hợp từ nhiều nơi, nhiều ngành, phần lớn chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực đối ngoại và du lịch Cơ sở vật chất được giao là các khách sạn, biệt thự do chiến tranh đang xuống cấp, không đáp ứng được yêu cầu phục vụ chuyên gia dầu khí nước ngoài
Sau đó, OSC Việt Nam tiếp tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ toàn bộ việc ăn ở, đi lại cho trên 1.000 chuyên gia dầu khí Liên Xô cùng gia đình họ đến công tác tại Vũng Tàu Công ty đã góp phần quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu tiên vào năm 1986 của Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Vietsovpetro Thời gian này, Công ty được Tổng cục Du lịch chỉ đạo là một trong
05 (năm) công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón khách quốc tế, mà chủ yếu là khách từ Liên Xô và Đông Âu
Giai đoạn 2: Từ năm 1988 đến năm 2009
Giai đoạn này, Công ty chuyển hướng hoạt động đa lĩnh vực: du lịch, dịch vụ dầu khí, xuất khẩu lao động … và quy mô, phạm vi hoạt động của Công ty ngày càng mở rộng Đây là giai đoạn OSC Việt Nam thu được nhiều kết quả tốt đẹp trên cả lĩnh vực du lịch và dịch vụ dầu khí Đặc biệt về du lịch, Công ty đã cải tạo, nâng cấp hệ thống khách sạn Grand - Palace thành khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 4 sao đầu tiên tại Vũng Tàu, đem lại sự ổn định và phát triển đồng bộ cho cả dịch vụ lưu trú và lữ hành Bên cạnh hai lĩnh vực kinh doanh then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí, Công ty còn đẩy mạnh kinh doanh các ngành nghề như xuất khẩu lao động, xây dựng … đạt mức tăng trưởng, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động
Giai đoạn 3: Từ năm 2010 đến nay
Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đã được Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch phê duyệt phương án chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam OSC Việt Nam đã có chiến lược mới và đang từng bước tái cấu trúc doanh nghiệp; và trong giai đoạn này Công ty phát triển thêm một lĩnh vực đầy tiềm năng là kinh doanh bất động sản Đến giai đoạn này, OSC Việt nam đã xây dựng chiến lược đầu tư để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, với mục tiêu là cơ sở vật chất phải đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh, đa dạng hoá sản phẩm du lịch Việc đầu tư nâng cấp khách sạn Rex thành khách sạn đạt chuẩn 4 sao, khu khách sạn Grand – Palace đạt tiêu chuẩn 5 sao và xây dựng Khu Dịch vụ dầu khí Lam Sơn, Trung tâm thương mại Thịnh vượng số 9 Lê Lợi thành khu dịch vụ hiện đại đồng bộ, bắt đầu các dự án bất động sản như OSC Land, OSC Buiding là những mục tiêu có tính chiến lược trong đầu tư xây dựng cơ sở vật chất
Công ty đang phát triển theo mô hình đa ngành, đa nghề, đa sở hữu với quy mô ngày càng rộng lớn
- Ngành nghề kinh doanh chính: dịch vụ du lịch, dịch vụ dầu khí và bất động sản
- Các ngành nghề khác: truyền thông và sự kiện, kinh doanh hàng hoá xuất nhập khẩu, thuê văn phòng và kho bãi
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức toàn công ty
OSC HÀ NỘI OSC TRAVEL
OSC BẾN LỨC OSC MEDIA
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN PHÒNG BAN CÔNG TY
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN KIỂM SOÁT
BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH
Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
Như đã nêu trong phần Tổng quan, người viết gởi trực tiếp 67 Bảng khảo sát gồm
131 câu hỏi được thiết kế theo tiêu chuẩn Coso1992 đến các nhà quản lý tại Văn phòng công ty, các đơn vị trực thuộc và các công ty con Căn cứ vào kết quả trả lời của 56 bảng khảo sát được thu hồi, người viết đã có những nhận định về thực trạng HTKSNB tại Công ty
Tính chính tr ự c và giá tr ị đạ o đứ c
Từ kết quả khảo sát, trên 96.1% , cho thấy toàn công ty đều đề cao tính chính trực và giá trị đạo đức trong môi trường làm việc và nhà quản lý cũng luôn thực thi điều đó trong lời nói, thái độ mặc dù chúng chưa được cụ thể hóa dưới dạng văn bản hay sổ tay đạo đức Điều đó thể hiện rõ qua môi trường làm việc thân thiện, cởi mở; nhân viên không nói xấu và dựng chuyện với nhau, cố gắng cạnh tranh lành mạnh vì mục đích chung của toàn công ty; giữa nhà quản lý và nhân viên có mối quan hệ gần gũi, dễ tiếp xúc, nhà quản lý luôn lắng nghe và chia sẻ ý kiến với nhân viên, còn nhân viên thì luôn tôn trọng và thực hiện đúng những yêu cầu của nhà quản lý
Ngoài ra, hầu hết các đơn vị không bị áp lực gì nên luôn trình bày báo cáo tài chính trung thực và hợp lý, khai báo và nộp thuế đầy đủ, đúng hạn (97.5%) Tuy nhiên vẫn còn đơn vị bị áp lực thuế nên hành xử trái luật, cụ thể đơn vị con OSC First còn nợ tiền thuế giá trị gia tăng và khai báo nộp thuế chưa đúng (theo kết quả kiểm tra báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm 2013) Đơn vị này không cố tình tránh thuế mà do hàng tháng chứng từ, hoá đơn đầu vào về không kịp nên không thể khai báo thuế khấu trừ, trong khi đó phải khai báo thuế đầu ra nên tiền thuế phải nộp cao, lý do nữa là đơn vị phải tập trung vào việc thanh toán tiền vé cho các hãng hàng không nên không có tiền trả cho cơ quan thuế
Về kỷ luật vi phạm đạo đức thì 78.8% ý kiến cho là có thực hiện và 20.8% có ý kiến trái lại là không Nguyên nhân có thể thấy là hầu hết các đơn vị chưa đưa ra những quy định bằng văn bản cụ thể về các yêu cầu đạo đức và hình thức xử lý, nên khi có vi phạm thì ban lãnh đạo chủ yếu xử lý theo thông lệ hoặc dựa trên hậu quả phát sinh mà nhân viên đã gây ra Cách giải quyết như vậy thường mang cảm tính nên không có sự đồng thuận của nhân viên cấp dưới, và đôi khi do nhân viên đó là con em của ban lãnh đạo công ty nên việc xử phạt cũng không rõ ràng, không thuyết phục
Năng lực CB CNV và chính sách nhân sự
Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực tốt, gồm những nhân viên có chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm và luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì sẽ giúp doanh nghiệp dễ đạt được mục tiêu đặt ra
Hiện nay, trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty tương đối tốt Theo kết quả điều tra thì tổng số lao động hiện nay gần 1000 nhân viên, trong đó bậc trên đại học chiếm 3%, bậc đại học chiếm 27.3%, còn lại là 69.6%; trong đó trình độ cán bộ nhân viên tại Văn phòng công ty chủ yếu là trên đại học và đại học, số ít còn lại là những nhân viên tạp vụ, điện nước và cây cảnh, tài xế
Bảng 2.1 Thống kê số lượng lao động toàn công ty
Lao động TĐ chuyeân moân Trình độ ngoại ngữ
Treân ĐH Đại học, cao đẳng
Trung cấp & tương đương Đại học, cao đẳng
Các đơn vị trực thuộc 899 255 25 216 658 26 95 130 26
II Các công ty con 95 32 5 56 34 18 0 3 24
Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự
Sở dĩ trình độ nhân viên ở đơn vị chủ quản cao là do chỉ có 60 nhân viên gồm HĐTV, Ban Tổng Giám đốc, các trưởng/phó phòng ban và các nhân viên chủ chốt, thuộc diện cán bộ nguồn quy hoạch Trình độ dưới đại học trong toàn công ty chiếm tỷ lệ cao là do các đơn vị trực thuộc và công ty con như khối nhà hàng khách sạn, đơn vị cung ứng dịch vụ giàn khoan, quảng cáo, sản xuất thương mại cần có nhiều nhân viên nghiệp vụ như lễ tân, bồi bàn, đầu bếp, công nhân kỹ thuật Những vị trí này thì không cần trình độ học vấn cao, chỉ cần nghiệp vụ và tay nghề vững chắc
Do tình trạng đưa người quen vào làm việc khá cao nên chỉ có 68.3% trải qua quá trình tuyển dụng và 31.7% còn lại là do quen biết, vì thế số nhân viên không được kiểm tra về kinh nghiệm và chuyên môn chiếm đến 29.7% Hơn nữa, do Công ty thành lập gần 36 năm nên có không ít nhân viên công tác lâu năm trong Công ty đến nay thực không còn phù hợp với vị trí công việc đang đảm nhiệm nhưng ban lãnh đạo không thể sa thải hay sắp xếp một công việc khác cho phù hợp hơn Từ những vấn đề đó dẫn đến hệ luỵ là chỉ có 79.1% đảm đương tốt công việc, 20.9% vị trí công việc không phù hợp với chuyên môn, kiến thức của người được giao việc; và dù họ không đủ năng lực để làm việc và có vi phạm gì thì nhà quản lý cũng khó lòng sa thải, tỷ lệ này chiếm 32.1%
Mặc cho những hạn chế trên, Công ty luôn quan tâm phát triển trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của nhân viên Kết quả khảo sát 87.0% cho thấy Công ty luôn có những có chính sách phát triển đội ngũ nhân viên mới Công ty luôn tổ chức các lớp huấn luyện, đào tạo cho nhân viên trong đó 1.7% tham gia khoá học bên ngoài, 37.9% tổ chức các cuộc thi nâng cao trình độ chuyên môn (như cuộc thi lễ tân 2013, cuộc thi nếu tôi là giám đốc, cuộc thi đầu bếp giỏi…), 60.4% là tổ chức các khoá học nghiệp vụ (như lớp anh văn, lớp giám đốc khách sạn, lớp an toàn vệ sinh thực phẩm …) Bên cạnh đó Công ty đã xây dựng đầy đủ các quy chế như tuyển dụng lao động, đào tạo, thi đua khen thưởng và tiền lương (trên 93.5% là ý kiến có); số ít còn lại chưa xây dựng chủ yếu tập trung ở đơn vị con và nhỏ như OSC Media, OSC First Ngoài ra, hàng năm Công ty cũng chỉnh sửa Thoả ước lao động tập thể phù hợp với các văn bản hiện hành và đời sống nhân viên thông qua việc lấy ý kiến toàn thể nhân viên
Về quy chế kỷ luật xử phạt vi phạm thì toàn công ty chưa có, đây là một thiếu sót đáng phải xem xét, bởi bên cạnh sự động viên khích lệ thì phải có sự trừng phạt những hành vi sai trái, cố ý gian lận Có như vậy nhân viên mới cố gắng trong công việc, luôn tự giác học hỏi, cạnh tranh lành mạnh vì mục đích chung của toàn công ty Do Công ty có nhiều đơn vị trực thuộc, đơn vị con nên việc điều chuyển nhân sự giữa các đơn vị là điều hiển nhiên (99.3% ý kiến có)
Cơ cấu tổ chức và phân công quyền hạn, trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức của toàn công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng Ưu điểm của mô hình này là công tác quản lý được chuyên môn hoá cao, mỗi phòng ban/bộ phận đảm nhiệm và chịu trách nhiệm về công việc được giao, nhờ đó giảm đi phần nào gánh nặng cho ban lãnh đạo Nhưng nó cũng có nhược điểm là do phát sinh những ý kiến tham mưu khác nhau, không thống nhất giữa các bộ phận chức năng nên dễ dẫn đến xung đột, khó phối hợp để hoàn thành tốt công việc
Theo kết quả khảo sát thì 55.2% ý kiến là cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô hoạt động, còn lại 44.8% thì không đồng ý Tại sao? Như đã nêu trong phần thực trạng về Năng lực cán bộ công nhân viên thì do vẫn tồn đọng vấn đề đưa người quen vào công ty và số lượng nhân viên lâu năm khiến cho bộ máy tổ chức trở nên cồng kềnh Tỷ lệ khảo sát 19.5% cho thấy nhân viên vẫn kiêm nhiệm nhiều hơn một chức danh, chẳng hạn phó phòng TCKT thì làm thêm công việc kế toán công đoàn và là thành viên trong ban kiểm soát tại đơn vị OSC First, rồi trưởng phòng CLTT là giám đốc của CN Hà Nội Dù 84.1% chỉ ra trách nhiệm và quyền hạn của từng nhân viên được phân chia rõ ràng nhưng đa số chỉ là lời nói, kết quả cho thấy chỉ 32.0% là có lập bảng mô tả hướng dẫn công việc là do ban lãnh đạo công ty chưa bắt buộc, vì thế nhân viên cũng không biết nhiệm vụ của đồng nghiệp để có thể liên kết nhau trong công việc (18.9%) Thêm vào đó là thái độ quan liêu và không đối chiếu công việc với nhau nên nhiệm vụ thường không hoàn thành đúng thời hạn, ảnh hưởng đến mục tiêu chung của công ty
Về chức danh của từng nhà quản lý và chức năng của từng phòng ban/ bộ phận có công văn rõ ràng, tỷ lệ khảo sát là trên 91.4% Tỷ lệ 80.1% ý kiến cho rằng trách nhiệm và quyền hạn giữa các phòng ban không chồng chéo nhau và 16.9% là có Nhìn lại vào sơ đồ tổ chức toàn công ty thì dễ dàng nhận thấy sự nhọc nhằn của phòng PC-KSNB Hiện tại, phòng PC-KSNB ngoài chức năng là giải quyết các vấn đề kiện tụng về pháp luật còn thực hiện việc kiểm soát nội bộ các đơn vị trực thuộc, chỉ kiểm tra về tính hoạt động và tính tuân thủ còn kiểm tra báo cáo tài chính thì do phòng TCKT đảm nhiệm Ban kiểm soát trực thuộc HĐTV nhưng phòng KSNB lại thuộc ban giám đốc, và ban kiểm soát thường chỉ giám sát hoạt động của các công ty con và công ty liên doanh liên kết
Hàng năm Công ty dường như không xem xét lại cơ cấu tổ chức (93.4% ý kiến không), chỉ có sự thay đổi khá lớn là vào tháng 3/2011 khi công ty chuyển từ DN nhà nước sang công ty TNHH MTV thì phòng pháp chế đổi tên thành phòng PC- KSNB và phòng kế hoạch đầu tư đổi tên thành phòng Đầu tư
Từ những vấn đề trên cho thấy cơ cấu tổ chức như vậy khó có thể đảm bảo cho các thủ tục kiểm soát phát huy tác dụng: 54.9% ý kiến có trong khi đó 44.7% ý kiến cho là không
HĐTV và Ban kiểm soát
Những ưu điểm và hạn chế của HTKSNB tại Công ty
- Các nhà quản lý của Công ty là những người có tính chính trực và đề cao giá trị đạo đức, họ đã tạo dựng được môi trường làm việc thân thiện và cởi mở giữa các nhân viên trong công ty
- Công ty đã xây dựng đầy đủ các quy chế liên quan đến chính sách nhân sự, cũng như luôn quan tâm phát triển trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của nhân viên mạo hiểm trong kinh doanh
- Nhà quản lý Công ty luôn quan tâm báo cáo tài chính được trình bày trung thực và hợp lý, sẵn sàng điều chỉnh báo cáo tài chính khi phát hiện ra sai sót
- Nhìn chung trong Công ty có sự phân chia trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban/bộ phận và từng nhân viên trong công ty Đánh giá rủi ro Thực tế cho thấy Công ty đã đề ra được mục tiêu tổng thể cũng như chi tiết từng hoạt động và bàn giao mục tiêu cụ thể cho từng đơn vị Các đơn vị cũng nắm bắt được nhiệm vụ của mình và cố gắng thực hiện để đạt được các mục tiêu đề ra
- Cơ cấu tổ chức kế toán toàn công ty phù hợp với đặc điểm của Công ty là kinh doanh đa ngành nghề và nhiều địa bàn khác nhau
- Sử dụng thống nhất một phần mềm kế toán đã tạo điều kiện thuận lợi trong công tác kiểm tra cũng như lập báo cáo tài chính hợp cộng và hợp nhất
- Hệ thống chứng từ, sổ sách được kiểm soát chặt chẽ từ khâu xét duyệt, hạch toán cho đến khâu luân chuyển và lưu trữ
- Công ty xây dựng các hoạt động kiểm soát cần thiết để kiểm soát nguồn vốn của Nhà nước, ban hành đầy đủ các quy định liên quan để làm cơ sở thực thi
- Tình hình kiểm tra báo cáo tài chính các đơn vị được quan tâm đánh giá cao bởi nhà quản lý, được thực hiện đều đặn định kỳ và có hiệu quả cao
Thông tin và truyền thông
- Thông tin và truyền thông trong HTKSNB cũng đã được chú ý Thông tin được truyền đạt kịp thời, đầy đủ đến nhà quản lý
- Nhà quản lý có chọn lộc thông tin cần thiết liên quan đến hoạt động công ty, những thông tin đó cũng chính xác và đáng tin cậy
- Nhà quản lý định kỳ có kiểm tra hoạt động của từng phòng ban/bộ phận để đánh giá về kết quả công việc và mục tiêu có hoàn thành không
- Định kỳ hàng tháng các đơn vị có nộp báo cáo lên phòng TCKT tại VPCT để kiểm tra và lập báo cáo tài chính
- Công ty chưa đưa ra các quy định bằng văn bản cụ thể về yêu cầu đạo đức và hình thức xử lý vi phạm, và nhân viên chưa ý thức được việc vi phạm đạo đức sẽ ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu chung của Công ty
- Tình trạng đưa người quen vào làm việc vẫn chiếm tỷ lệ cao, nhiều nhân viên công tác lâu năm hiện nay không còn phù hợp với công việc đang đảm nhiệm Vì thế cơ cấu tổ chức khá cồng kềnh và nhân viên vẫn còn ỷ lại, quan liêu trong coõng vieọc
- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo, đặc biệt là chức năng và nhiệm vụ giữa phòng PCKSNB và phòng TCKT, giữa phòng CLTT và phòng ĐT tại VPCT còn lẫn lộn
- Tình trạng kiêm nhiệm ở các nhân viên chủ chốt vẫn còn nhiều khiến cho các nhân viên đó bị áp lực nặng nề, khó tập trung chuyên sâu để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
- Chưa đồng loạt xây dựng các bảng mô tả, hướng dẫn công việc cụ thể cho từng vị trí công việc do chưa có văn bản chính thức từ ban lãnh đạo
- Chức năng của Ban kiểm soát chưa thực hiện đúng cũng như năng lực kiểm soát của các thành viên còn yếu kém Đánh giá rủi ro
- Công ty chưa nhận dạng hết các rủi ro và nguyên nhân gây ra rủi ro nên cũng gặp khó khăn trong việc xây dựng các biện pháp phòng chống rủi ro
- Phần mềm kế toán chưa tích hợp được dữ liệu từ nhân viên nghiệp vụ lễ tân đến phòng kế toán
- Phần mềm còn vài hạn chế như không thể phân quyền truy cập theo chức danh công việc, không thể ngăn khi dữ liệu bị nhập trùng
- Dù ban hành đầy đủ các quy chế hoạt động nhưng chưa triển khai tốt; chưa có sự phân chia nhiệm vụ cũng như chưa có sự liên kết giữa các phòng chức năng tham gia vào hoạt động nên thường ít có báo cáo đánh giá tổng quan về hoạt động để trình báo lên ban lãnh đạo
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM
Quan điểm xây dựng giải pháp
Qua khảo sát, phân tích và đánh giá ưu điểm và hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty OSC Việt Nam đã được trình bày ở chương 2, người viết đưa ra một số giải pháp để khắc phục những yếu kém và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm phát huy tính hữu hiệu của nó trong việc ngăn ngừa rủi ro
Giải pháp dựa trên các cơ sở sau đây:
- Phù hợp với các tiêu chuẩn của COSO 1992 về kiểm soát nội bộ với năm bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát
- Phù hợp với qui mô, đặc điểm của Công ty OSC Việt Nam: Công ty do Nhà nước sở hữu 100% vốn và được quản lý bởi Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch; Công ty có nhiều đơn vị trực thuộc và các công ty con với nhiều ngành nghề khác nhau, đặc điểm này ảnh hưởng nhiều đến hệ thống kiểm soát nội bộ
- Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra
Bên cạnh sự hỗ trợ Nhà nước về việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật và hệ thống lý luận về KSNB để làm căn cứ pháp lý thì để thiết lập và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu, doanh nghiệp cần thực hiện:
- Hoàn thiện ban hành đầy đủ các quy chế liên quan đến từng hoạt động, lấy đó làm cơ sở để thực hiện và đồng thời giám sát các hoạt động đó
- Cập nhật và phổ biến đầy đủ, kịp thời văn bản pháp luật liên quan đến ngành nghề kinh doanh của Công ty, tạo cơ sở cho các đơn vị tổ chức kinh doanh và lập báo cáo tuân thủ đúng theo các văn bản pháp luật đó
- Mạnh dạn cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý để hạn chế sự cồng kềnh và chồng chéo trong công việc, đồng thời tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận khi thực hieọn muùc tieõu chung cuỷa ủụn vũ
- Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ với đầy đủ các thủ tục kiểm soát cho từng hoạt động cụ thể; đồng thời giám sát, kiểm tra việc tuân thủ các thủ tục kiểm soát và các quy định mà Công ty đã đề ra
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực có đủ trình độ và năng lực, đạo đức trong việc thực hiện kiểm soát nội bộ toàn công ty
- Ban lãnh đạo cần đánh giá cao vai trò kiểm soát nội bộ để phát hiện và ngăn chặn kịp thời các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Công ty
- Nâng cao ý thức cho nhà quản lý và toàn nhân viên trong việc phát hiện và phòng chống rủi ro, để dần hoàn thiện hệ thống kiểm soát
Nhìn chung, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu thì điều quan trọng là người lãnh đạo cao nhất của đơn vị có quan điểm đúng đắn và đánh giá cao công tác kiểm soát, đó là căn cứ quan trọng để thiết lập và vận hành có hiệu quả hệ thống kiểm soát nội bộ.
Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ
- Công ty nên xây dựng Quy chế kỷ luật xử phạt vi phạm, trong đó quy định cụ thể hành vi vi phạm và hình thức xử lý, lấy đó làm cơ sở để giải quyết các vi phạm phát sinh một cách thuyết phục nhất
Riêng trường hợp như OSC First, ban giám đốc đơn vị nên có chính sách cụ thể trong việc hối thúc nhân viên nghiệp vụ giao nộp chứng từ đầu vào về sớm cho phòng kế toán để kịp quyết toán tour và khai báo thuế
Quy chế không thể bao quát hết tất cả các trường hợp vi phạm, vì thế vấn đề quan trọng là truyền tải và phổ biến tính chính trực và giá trị đạo đức trong mỗi nhân viên, kể cả nhà quản lý
- Nhà quản lý cần hạn chế việc tuyển người quen vào làm, nếu có thì phải có yêu cầu xác thực để có thể tuyển dược những người có đủ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết đáp ứng công việc được giao Bên cạnh đó, công ty xem xét sa thải những cán bộ công nhân viên yếu kém không đáp ứng được yêu cầu công việc, hay sắp xếp giao việc lại cho những nhân viên lâu năm không còn khả năng đáp ứng nhiệm vụ mới và mạnh tay xử phạt nhân viên có hành vi vi phạm Có như vậy thì mới có sự công bằng trong công ty và nhân viên mới đặt lòng tin vào ban lãnh đạo; họ sẽ trung thành với công ty, luôn phấn đấu hoàn thành tốt công việc để cùng công ty đạt được mục tiêu chung
- Công ty cần xem xét cải cách một cơ cấu tổ chức ít cồng kềnh và hợp lý hơn để tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong công ty làm việc có trách nhiệm, biết phối hợp trong công việc để mang lại hiệu quả cao
+ Trước mắt và vấn đề lớn nhất là tại VPCT cần phải xem xét lại chức năng phòng PC-KSNB, như tách ra thành hai phòng: phòng pháp chế thuộc Ban Tổng Giám đốc chỉ thực hiện các công việc về pháp lý, phòng KSNB trực thuộc Ban kiểm soát và thực hiện đầy đủ chức năng của kiểm soát nội bộ gồm kiểm tra tính tuân thủ, tính hoạt động và báo cáo tài Như vậy mới nâng cao được chức năng kiểm soát toàn công ty và mang lại hiệu quả cao hơn trong việc ngăn ngừa, hạn chế các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty đặt ra
+ Ngoài ra, Công ty nên tách P.ĐT ra thành hai phòng: một là phòng đầu tư chuyên thực hiện các dự án đầu tư và hàng năm thực hiện việc thống kê, lên kế hoạch kinh doanh cho toàn công ty; hai là phòng xây dựng cơ bản để giám sát các công trình xây dựng P.CLTT hiện tại vừa thực hiện việc quảng bá thương hiệu OSC Việt Nam và thực hiện thống kê, lên kế hoạch hàng năm thì nay nên chuyển sang phòng đầu tư
Cuối cùng, hàng năm Công ty cần đánh giá lại cơ cấu tổ chức để có thể điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN
- Cần có công văn chính thức buộc mỗi phòng ban, bộ phận lập bảng mô tả hướng dẫn công việc rõ ràng, trình lên ban lãnh đạo xem duyệt rồi công bố rộng rãi trong toàn công ty Hành động này giúp toàn nhân viên biết được nhiệm vụ riêng của mình và của các đồng nghiệp để phối hợp tốt hơn trong công việc, tránh sự trùng lắp nhiệm vụ và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố
- Thành viên HĐTV cần phải là người thật sự có năng lực, được đào tạo về quản lý và chuyên môn để phát huy vai trò của mình HĐTV cần tổ chức các cuộc họp thường xuyên, hàng tháng thay vì hàng quý, có như vậy mới theo sát được tình hình thực hiện các mục tiêu và kịp thời xem xét hiệu quả doanh nghiệp
- Công ty cần xem xét lại chức năng của Ban kiểm soát Một BKS hoạt động có hiệu quả và khách quan là do Bộ bầu cử, không chịu sự chi phối của HĐTV và TGĐ như hiện BKS phải gồm những thành viên có năng lực về chuyên môn và có kinh nghiệm trong kiểm soát nội bộ để phát hiện và ngăn ngừa các sai phạm, gian lận nhằm hỗ trợ cho HĐTV và Ban TGĐ kiểm soát được rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của toàn công ty
- Khi thiết lập mục tiêu, Công ty cần chú ý thêm những vấn đề sau:
Công ty cần công bố rộng rãi mục tiêu đến toàn thể nhân viên, từ ban lãnh đạo cấp cao đến nhân viên nghiệp vụ để mọi nhân viên lay đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai công việc góp phần thực hiện mục tiêu dễ dàng và nhanh chóng hơn
Mục tiêu nên được xây dựng từ các cuộc họp và lấy ý kiến đóng góp của nhiều cấp quản lý và nhân viên bởi chính những nhân viên và nhà quản lý cấp thấp là những người trực tiếp thực thi các mục tiêu của công ty, họ sẽ nhanh chóng phát hiện ra các rủi ro hơn
- Ban lãnh đạo cần phải quan tâm tìm hiểu nhiều hơn nữa nguyên nhân gây ra các rủi ro và đưa ra các biện pháp phòng chống rủi ro Rủi ro tác động đến Công ty ở nhiều phạm vi và nhiều mức độ khác nhau, vì thế để xác định được nguyên nhân gây ra rủi ro và mức độ ảnh hưởng của chúng, nhà quản lý nên phân tích các dữ liệu quá khứ, kết hợp với dữ liệu hiện tại, dự báo tương lai
Ngoài ra, ban lãnh đạo nên thường xuyên thảo luận, trao đổi với nhân viên cấp dưới ở các phòng ban/bộ phận và khuyến khích nhân viên quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn Điều này không chỉ hỗ trợ cho nhà quản lý xác định được các nguyên nhân gây ra rủi ro, từ đó xác định mức độ rủi ro để có những biện pháp đối phó hiệu quả, mà còn giúp cho toàn thể nhân viên thấy được tác hại của rủi ro để hoàn thành tốt công việc hơn
Những kiến nghị
Để một hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả không chỉ có sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc ban hành các quy chế, quy định quản lý và thiết lập cơ chế giám sát, kiểm soát các hoạt động nhằm mục đích phát hiện, ngăn ngừa rủi ro kinh doanh cũng như đảm bảo đạt được mục tiêu hoạt động; mà còn phải có văn bản pháp luật hướng dẫn do Nhà nước ban hành để các doanh nghiệp lấy làm cơ sở thực hiện, xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh, phù hợp với quy mô hoạt động và môi trường pháp lý tại Việt Nam
- Bộ Tư pháp tham mưu Quốc hội ban hành Luật tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp;
- Bộ Tài chính cần nghiên cứu và ban hành Khuôn khổ tiêu chuẩn về kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp;
- Sửa đổi bổ sung luật Doanh nghiệp có quy định bắt buộc hội đồng quản trị, ban giám đốc các công ty đại chúng, các doanh nghiệp nhà nước có trách nhiệm thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ và báo cáo tính hữu hiệu của HTKSNB tại doanh nghiệp; đồng thời quy định đơn vị kiểm toán kiểm tra BCTC phải đánh giá chất lượng của HTKSNB tại đơn vị được kiểm toán;
- Các cơ quan truyền thông, quản lý Nhà nước thường xuyên tổ chức tuyên truyền công tác tổ chức, hoạt động của HTKSNB tại doanh nghiệp;
- Các viện nghiên cứu, trường đại học can tổ chức thiết kế các chương trình đào tạo về HTKSNB cho từng đối tượng riêng biệt như hội đồng quản trị, ban giám đốc, thành viên ban kiểm soát …
3.3.2 Doanh nghieọp Đối với ban lãnh đạo
- Ban hành các quy chế quản lý hoạt động tại doanh nghiệp và giám sát việc thực hiện các quy chế này;
- Định kỳ hay bất kỳ yêu cầu ban kiểm soát báo cáo về tình hình thực hiện tuân thủ các quy chế, tình hình hoạt động tại các bộ phận và tham mưu ban kiểm soát khi can;
- Thiết lập cơ chế kiểm soát gồm các thủ tục kiểm soát được xác lập bởi ban kiểm soát nhằm định kỳ thực hiện việc kiểm tra các hoạt động trong doanh nghieọp;
- Trang bị cho nhà quản lý kiến thức chuyên sâu về tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ sát thực theo từng giai đoạn kinh doanh;
- Tổ chức các buổi hội thảo, huấn luyện hoặc khuyến khích nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng kiến thức kiểm soát nội bộ để nhân viên ở các bộ phận nhận thức đúng đắn về vấn đề kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp Đối với các phòng ban và nhân viên
- Định kỳ (hay bất kỳ theo yêu cầu của ban lãnh đạo) bộ phận kiểm toán nội bộ kiểm tra việc thực hiện các quy chế và các hoạt động tại các bộ phận và báo cáo cho ban kiểm soát;
- Bộ phận kiểm toán bộ kiểm tra báo cáo tài chính hàng tháng/hàng quý và năm và báo cáo cho ban kiểm soát;
- Ban kiểm soát định kỳ tổng hợp tất cả các kết quả kiểm tra và báo cáo, kiến nghị lên cho ban lãnh đạo nhằm kịp thời đưa ra các biện pháp khắc phục, hoàn hiện các quy chế, quy trình hoạt động;
- Ban kiểm soát thường xuyên theo dõi cơ chế hoạt động của HTKSNB nhằm kịp thời đề xuất các thủ tục kiểm soát mới phù hợp với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và tình hình kinh tế chung;
- Giám đốc và trưởng bộ phận kiểm soát tất cả hoạt động liên quan đến bộ phận mình;
- Nhân viên các bộ phận liên tục có trách nhiệm kiểm soát và thực hiện các hoạt động liên quan đến phạm vi trách nhiệm công việc của mình …
Trên cơ sở mô tả, phân tích thực HTKSNB tại Công ty OSC Việt Nam, người viết đã đưa ra một số giải pháp để khắc phục những tồn tại, yếu kém và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm nâng cao tính hiệu quả của hệ thống
Trên đây chỉ là một số giải pháp trước mắt, thực tế còn tiềm ẩn những rủi ro mới đòi hỏi Công ty phải theo dõi, nghiên cứu nhằm kịp thời có những giải pháp hữu hiệu để ngăn ngừa và kiểm soát chúng
Ngày nay, xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ đang là nhu cầu cấp thiết đối với hầu hết các doanh nghiệp bởi nó được xem như là biện pháp giúp doanh nghiệp phát hiện và cải tiến những điểm yếu trong hệ thống quản lý Tuy nhiên để có hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả đang là vấn đề khó cần giải quyết Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thấy được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ nên đã đầu tư không ít nguồn nhân lực nhưng cũng chỉ dừng ở mức ban hành các quy chế, chính sách còn việc vận hành thì chưa hiệu quả Nhận thấy công ty mình đang công tác cũng rơi vào tình trạng như vậy, người viết đã mạnh dạn nghiên cứu đề tài này
Từ nghiên cứu lý luận, nền tảng chủ yếu là Coso 1992 trong Chương 1; sau đó bằng bảng khảo sát với 131 câu hỏi được thiết kế dựa trên 5 cấu phần của Coso, người viết đã mô tả và đánh giá thực trạng Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty trong Chương 2; và cuối cùng đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trong Chương 3 với mong muốn hệ thống kiểm soát tại Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn trong việc phát hiện và ngăn chặn các sai sót, rủi ro ảnh hưởng đến các mục tiêu kinh doanh cũng như kiểm soát được sự tuân thủ pháp luật và các chính sách, quy chế do chính Công ty đã thiết lập Tuy nhiên những giải pháp mà người viết kiến nghị cần phải được củng cố và hoàn thiện dần khi điều kiện thực tế thay đổi để hệ thống ngày càng chặt chẽ hơn và đạt được hiệu quả cao hơn
Trong quá trình thực hiện, luận văn sẽ không tránh khỏi những sai sót do còn hạn chế về nhiều mặt, vì vậy kính mong nhận được sự quan tâm, giúp đỡ đóng góp ý kiến của quý thầy cô và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn.
1 Bộ môn kiểm toán, Khoa Kế toán-Kiểm toán, Trường Đại học Kinh tế
Tp.HCM, 2012, Kiểm soát nội bộ, Nxb Phương Đông
2 Bộ Tài chính, Chuẩn mực kiểm toán 315: Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường của đơn vị, và Chuẩn mực kiểm toán 265: Trao đổi về những khiếm khuyết trong kiểm sốt nội bộ với ban quản trị với ban giám đốc được kiểm toán ban hành kèm theo Thông tư số 214/2012/TT-BTC ngày 06 tháng 12 năm 2012.