Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm thƣc hiện các mục tiêu nhƣ sau:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại công ty cổ phần Đường Biên Hòa là rất quan trọng Những yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và văn hóa tổ chức Mỗi yếu tố đều có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức Việc hiểu rõ những yếu tố này giúp công ty cải thiện chiến lược quản lý nhân sự, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự trung thành của người lao động.
- Phân tích sự khác biệt các đặc tính cá nhân của người lao động đến các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức
- Đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao mức độ gắn kết của người lao động với công ty.
Ý nghĩa của đề tài
Mô hình nghiên cứu này có thể được áp dụng để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa.
Kết quả nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với công ty cho thấy rằng Ban lãnh đạo có thể xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, từ đó giữ chân những nhân viên giỏi và tạo điều kiện cho họ gắn bó lâu dài với công ty.
Đối tượng và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Nghiên cứu được thực hiện bằng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện dựa trên lý thuyết về nhu cầu, sự thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức Tác giả tiến hành thảo luận nhóm và tham vấn các chuyên gia nhân sự để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết với tổ chức tại Công ty Qua đó, tác giả xây dựng thang đo cho khảo sát lấy mẫu.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện sau khi xây dựng thang đo chính thức, với việc tiến hành khảo sát thực tế bằng phương pháp lấy mẫu xác suất phân tầng Bảng câu hỏi khảo sát đã được phân bổ cho các địa điểm thuộc Công ty CP Đường Biên Hòa, bao gồm Nhà Máy Đường Biên Hòa - Tây Ninh, Nhà Máy Đường Biên Hòa - Trị An và Xí nghiệp Nông Nghiệp Thành Long.
Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 11.5 để kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện nhằm rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu Cuối cùng, phân tích hồi quy được sử dụng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm phần mở đầu và 5 chương
Nêu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức là những khái niệm quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Nhiều lý thuyết đã được đề xuất để giải thích sự thỏa mãn công việc, bao gồm lý thuyết nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Các nghiên cứu trong lĩnh vực này chỉ ra rằng sự thỏa mãn công việc cao có thể dẫn đến sự gắn kết mạnh mẽ của nhân viên với tổ chức Tại công ty Đường Biên Hòa, các yếu tố như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức.
Chương 2: Tổng quan công ty cổ phần Đường Biên Hòa
Giới thiệu chung về công ty Đường Biên Hòa, về lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, một số chính sách nhân sự của công ty
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Nêu quy trình thực hiện nghiên cứu, thiết kế mã hóa thang đo, các phương pháp phân tích số liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày thông tin mẫu nghiên cứu, các kết quả phân tích từ phần mềm SPSS
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Dựa trên kết quả phân tích đƣa ra kiến nghị cho lãnh đạo công ty về chính sách cho người lao động.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lý thuyết về thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức
Sự thỏa mãn công việc, theo định nghĩa của James L Price (1997), là mức độ mà nhân viên cảm nhận và có những định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức.
Theo Schermerhorn, Hunt và Osborn (1997), sự thỏa mãn với công việc được định nghĩa là những cảm xúc tích cực mà nhân viên cảm nhận đối với công việc của họ.
Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc đơn giản là cảm giác yêu thích công việc và các khía cạnh liên quan đến nó Ellickson và Logsdon (2001) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ, phản ánh thái độ tích cực hay tiêu cực của họ đối với công việc và môi trường làm việc.
Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa bởi Schermerhorn (1993) và Kreitner cùng Kinicki (2007) là phản ứng cảm xúc đối với nhiều khía cạnh của công việc, bao gồm vị trí công việc, sự giám sát từ cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, chế độ đãi ngộ, thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc và cơ cấu tổ chức.
Sự thỏa mãn công việc của nhân viên được định nghĩa khác nhau bởi nhiều nhà nghiên cứu, nhưng chung quy lại, nó thể hiện sự yêu thích công việc và hài lòng với lợi ích mà công việc mang lại, từ đó tạo động lực và khát khao gắn bó với công việc Về gắn kết tổ chức, Northcraft và Neale (1996) mô tả nó như là biểu hiện của lòng trung thành và niềm tin vào giá trị của tổ chức, trong khi Mowday và Steers (1979) nhấn mạnh sự kiên định mạnh mẽ và tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức Meyer và Allen (1990) định nghĩa gắn kết tổ chức là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục là thành viên của tổ chức, và khái niệm này đã được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới.
Gắn kết của người lao động với tổ chức thể hiện mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức và sẵn sàng cống hiến nỗ lực cho sự phát triển chung.
1.1.2 Một số lý thuyết về thỏa mãn công việc 1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow cho rằng hành vi con người xuất phát từ nhu cầu, được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Nhu cầu này được sắp xếp thành năm bậc, phản ánh tầm quan trọng của từng loại nhu cầu trong cuộc sống con người.
1 Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác
2 Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
3 Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội…
4 Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
5 Nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: http://www.viettalk.info/2011/11/thuyet-nhu-cau-cua- maslow.html )
Abraham Maslow chia nhu cầu của con người làm hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Nhu cầu cơ bản của con người bao gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, liên quan đến các yếu tố thể lý như thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, giấc ngủ, và cảm giác an toàn về sức khỏe, việc làm và gia đình Những nhu cầu này là thiết yếu và không thể thiếu hụt; nếu không được đáp ứng, con người sẽ không thể tồn tại và sẽ phải đấu tranh để thỏa mãn chúng trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện, phản ánh những yếu tố tinh thần quan trọng như yêu cầu về công bằng, an tâm, niềm vui, địa vị xã hội, sự quý trọng, lòng tin, khả năng thể hiện bản thân và sự công nhận thành công.
Tự thể hiện Nhu cầu tự trọng
Các nhu cầu cơ bản của nhân viên thường được ưu tiên hơn so với những nhu cầu bậc cao Vì vậy, nhà quản lý cần xác định cấp bậc nhu cầu của nhân viên để xây dựng chính sách khuyến khích và động viên phù hợp, nhằm đáp ứng tốt nhất những nhu cầu đó.
Thuyết nhu cầu của Maslow trong nghiên cứu này cho thấy rằng nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, như ăn uống và sinh hoạt, được thể hiện qua các biến độc lập như thu nhập và phúc lợi của người lao động Khi người lao động có sức khỏe đảm bảo, thời gian nghỉ ngơi hợp lý và cuộc sống ổn định, họ sẽ cảm thấy an tâm trong công việc, từ đó nâng cao trách nhiệm và mức độ hài lòng trong công việc.
Nhu cầu xã hội, nhu cầu được tự trọng và nhu cầu tự trọng trong nghiên cứu này thể hiện qua sự hỗ trợ đồng nghiệp, sự quan tâm của lãnh đạo và đối xử công bằng với nhân viên Khi những nhu cầu này được đáp ứng, mức độ thỏa mãn của người lao động gia tăng, từ đó kích thích họ làm việc hiệu quả và tạo sự gắn bó lâu dài với công ty.
Thuyết ERG do Clayton Alderfer phát triển là một sự điều chỉnh thành công cho lý thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết này xác định ba loại nhu cầu cơ bản của con người.
Nhu cầu tồn tại bao gồm ước muốn về sức khỏe thể chất và tinh thần, cùng với việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản cho sự sống như nhu cầu sinh lý, ăn uống, mặc đồ, chỗ ở, di chuyển và học tập Đồng thời, nhu cầu an toàn cũng là một phần quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân.
Một số nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc và sự gắn kết của người lao động đã được thực hiện bởi nhiều tác giả trên toàn thế giới Một trong những nghiên cứu nổi bật là của Smith và cộng sự (1969), với bảng chỉ số mô tả công việc JDI Ngoài ra, các nghiên cứu của Luddy (2005) và Andreas Dockel (2003) cũng đóng góp quan trọng cho lĩnh vực này Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và Vũ Khắc Đạt (2008) cũng đã mang lại nhiều thông tin quý giá về vấn đề này.
Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) đã phát triển bảng chỉ số mô tả công việc (JDI – Job Descriptive Index) với 72 mục nhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên JDI được đánh giá cao về cả lý thuyết và thực tiễn, tập trung vào 5 khía cạnh chính: bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, và cấp trên Thang đo này đã được nhiều tác giả sử dụng trong các nghiên cứu tại nhiều địa điểm khác nhau.
Luddy (2005) đã áp dụng chỉ số mô tả công việc JDI để nghiên cứu mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại Viện Y tế Công cộng ở Western Cape, Nam Phi Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cảm nhận của người lao động đối với công việc của họ.
Luddy đã tiến hành khảo sát mức độ thỏa mãn công việc qua năm khía cạnh: thu nhập, cơ hội thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng người lao động tại Viện Y tế Công cộng ở Western Cape cảm thấy hài lòng với công việc của mình.
Sự gắn kết đối với tổ chức Đạt đƣợc bằng cách
Thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên
Sự gắn kết giữa tổ chức và đồng nghiệp là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là bản chất công việc và sự giám sát từ cấp trên Tuy nhiên, nhiều người lao động cảm thấy bất mãn với cơ hội thăng tiến và mức lương Bên cạnh đó, các yếu tố như nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn trong công việc.
Nghiên cứu của Luddy chỉ ra rằng năm nhân tố chính bao gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và mối quan hệ với đồng nghiệp đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Tuy nhiên, ông nhấn mạnh rằng cần có thêm các nghiên cứu trong tương lai để khẳng định mối quan hệ này Đặc biệt, Luddy đã phân chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm: nhóm nhân tố cá nhân như chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân; và nhóm nhân tố tổ chức bao gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc.
Andreas Dockel (2003) đã nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các nhân tố duy trì đến sự gắn kết của lao động kỹ thuật cao trong các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi Nghiên cứu sử dụng 6 nhân tố để đo lường sự thỏa mãn của nhân viên.
+ Thu nhập + Đặc điểm công việc + Cơ hội đào tạo và phát triển + Sự hỗ trợ của cấp trên + Cơ hội thăng tiến + Phúc lợi
Andreas Dockel đã áp dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên, bao gồm gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng bốn yếu tố: thu nhập, đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ cấp trên và phúc lợi có tác động mạnh mẽ đến mức độ gắn kết của người lao động kỹ thuật cao Tuy nhiên, hai yếu tố về cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến lại không có ảnh hưởng đáng kể.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” đã sử dụng thang đo thỏa mãn công việc JDI, bao gồm năm yếu tố cơ bản và bổ sung thêm hai yếu tố khác.
+ Bản chất công việc + Cơ hội đào tạo và thăng tiến + Lãnh đạo
+ Đồng nghiệp + Tiền lương + Phúc lợi + Điều kiện làm việc
Nghiên cứu đã áp dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức, bao gồm sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành Kết quả kiểm định cho thấy có bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, đó là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến.
Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam của Vietnam Airlines dựa trên mô hình của Trần Thị Kim Dung (2007), đã điều chỉnh để phù hợp với điều kiện hiện tại Tác giả đã nghiên cứu sáu yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh này.
+ Bản chất công việc + Đào tạo – phát triển + Đánh giá
+ Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi
+ Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc
Nghiên cứu cho thấy môi trường tác nghiệp là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, lãnh đạo và công việc cũng đóng vai trò quan trọng, tác động tích cực đến sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động với công ty Do đó, việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên thông qua nâng cao hai yếu tố này sẽ góp phần tăng cường lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Sau khi tham khảo ý kiến từ nhân viên, phòng hành chính nhân sự và lãnh đạo công ty, cũng như dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung và Vũ Khắc Đạt về sự gắn kết với tổ chức, bài viết tập trung vào bảy yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại công ty Đường Biên Hòa Các yếu tố này bao gồm thu nhập, bản chất công việc, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc.
Thu nhập cá nhân từ làm việc cho tổ chức bao gồm lương cơ bản, lương kinh doanh, các phụ cấp liên quan, và các khoản thưởng như thưởng quý, lễ, tết, cùng với thưởng cuối năm khi hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh Ngoài ra, còn có các lợi ích bằng tiền khác phát sinh từ công việc chính hiện tại.
Công việc đối mặt với nhiều thách thức, nhưng cũng mang lại cơ hội để phát huy năng lực cá nhân và trải nghiệm thú vị Người lao động cần hiểu rõ nhiệm vụ của mình và những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình làm việc Để hoàn thành công việc một cách hiệu quả, họ cần sử dụng các công cụ phù hợp.
Theo mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974), một công việc mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và hiệu quả cao khi thiết kế công việc đáp ứng các tiêu chí sau: sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, nhân viên hiểu rõ quy trình công việc và công việc có tầm quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; đồng thời, công việc cho phép nhân viên thực hiện quyền hạn nhất định và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình.
Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn, người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss, 1967; Bellingham, 2004)
Lãnh đạo là những người giữ vị trí cao trong công việc, có trách nhiệm kiểm soát nhân viên cấp dưới và truyền đạt mệnh lệnh, thông điệp để đảm bảo hoạt động của tổ chức diễn ra suôn sẻ Trong bối cảnh này, lãnh đạo có thể là tổ trưởng, trưởng phòng hoặc người phụ trách khối.
Sự thỏa mãn công việc của nhân viên phụ thuộc vào mối quan hệ với cấp trên, bao gồm giao tiếp hiệu quả, sự hỗ trợ khi cần thiết, và sự quan tâm từ cấp trên Ngoài ra, năng lực lãnh đạo, việc ủy quyền cho nhân viên, cùng với sự đối xử công bằng cũng là những yếu tố quan trọng góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực.
1.3.1.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức (Cherrington 1995) Đào tạo giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết
Trong nghiên cứu này, tác giả khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên về chương trình đào tạo, bao gồm việc nâng cao kiến thức và kỹ năng thông qua các khóa đào tạo nghiệp vụ Nghiên cứu cũng xem xét cơ hội thăng tiến của nhân viên, khả năng phát triển cá nhân, và tính công bằng của chính sách thăng tiến trong công ty đối với tất cả nhân viên.
Đồng nghiệp là những người làm việc trong cùng một tổ chức, thường xuyên trao đổi và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Họ có thể thuộc cùng một phòng ban hoặc từ nhiều phòng ban khác nhau, nhưng đều hướng đến mục tiêu chung là phát triển toàn bộ hệ thống.
Trong môi trường làm việc, sự hỗ trợ và hợp tác giữa đồng nghiệp là rất quan trọng Nhân viên cần có mối quan hệ thân thiện và tin cậy với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả Sự thoải mái trong giao tiếp và làm việc chung sẽ giúp tạo ra một không khí làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc.
Phúc lợi doanh nghiệp, theo Trần Kim Dung (2003), thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động và giúp kích thích sự trung thành của nhân viên Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ hưu trí, nghỉ phép, lễ, và các khoản ăn trưa do doanh nghiệp chi trả Ngoài ra, doanh nghiệp còn hỗ trợ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn hoặc đông con, cũng như tặng quà vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, và mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Trong nghiên cứu này, phúc lợi nhân viên bao gồm các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, khám sức khỏe định kỳ, thai sản, hưu trí, chế độ nghỉ mát hàng năm, và hỗ trợ cho con em nhân viên Những chế độ này, bên cạnh mức lương, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động Nghiên cứu chỉ ra rằng thời gian làm việc, mức độ an toàn và sự thoải mái tại nơi làm việc, cùng với việc được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết, đều góp phần quyết định đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị
Dựa trên kết quả nghiên cứu trước đây và khảo sát định tính, tác giả đã xây dựng một mô hình nghiên cứu ban đầu với bảy biến độc lập: thu nhập, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, và điều kiện làm việc, cùng với một biến phụ thuộc là mức độ gắn bó của nhân viên.
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu
Thu nhập Bản chất công việc
Lãnh đạo Đào tạo và thăng tiến Đồng nghiệp Phúc lợi Điều kiện làm việc
Gắn bó của người lao động với tổ chức
Nghiên cứu chỉ ra rằng một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với công ty Đầu tiên, thu nhập cao sẽ làm tăng mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên Thứ hai, công việc thú vị cũng góp phần quan trọng trong việc giữ chân người lao động Hơn nữa, cơ hội đào tạo và thăng tiến tốt sẽ khuyến khích nhân viên ở lại lâu hơn Lãnh đạo quan tâm và tôn trọng nhân viên cũng là yếu tố then chốt trong việc xây dựng sự gắn bó Sự hỗ trợ và hợp tác giữa đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài với công ty Cuối cùng, chế độ phúc lợi đầy đủ và điều kiện làm việc tốt sẽ gia tăng sự trung thành của người lao động đối với tổ chức.
TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
Giới thiệu chung
Tên công ty: Công ty cổ phần Đường Biên Hòa Tên giao dịch quốc tế: Bien Hoa Sugar Joint Stock Company Tên giao dịch viết tắt: BSJC
Mã niêm yết: BHS Biểu tƣợng (logo): Địa chỉ: Khu công nghiệp Biên Hòa I, Phường An Bình, Tp.Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai
Email: bsc@hcm.vnn.vn Website: www.bhs.vn Các đơn vị trực thuộc:
Nhà máy đường Biên Hòa - Tây Ninh
Nhà máy đường Biên Hòa - Trị An
Xí nghiệp Nông nghiệp Thành Long
Các chi nhánh Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ
Văn phòng đại diện Hà Nội
Lịch sử hình thành và phát triển
1968: Công ty được thành lập với tên gọi là Nhà máy Đường Biên Hòa với sản phẩm là đường ngà, công suất 400 tấn/ngày và chưng cất rượu Rhum
1969-1971: Lắp đặt và đưa vào hoạt động nhà máy luyện đường năng suất
200 tấn/ngày, sản xuất từ nguyên liệu chính là đường thô nhập khẩu Đến năm 1995 đã đƣợc đầu tƣ nâng công suất lên 300 tấn/ngày
1994: Nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa, là doanh nghiệp hạch toán độc lập có chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp
Năm 1996-1997, Công ty đã đầu tư vào Nhà máy Đường Biên Hòa - Tây Ninh với công suất ban đầu là 2.500 tấn mía/ngày Từ năm 2001 đến 2003, công ty tiếp tục nâng cấp nhà máy bằng cách đầu tư thêm một số thiết bị, nâng công suất lên 3.500 tấn mía/ngày.
Ngày 03/02/2000: Tổ chức BVQI (vương quốc Anh) cấp Giấy chứng nhận
Hệ thống quản lý chất lƣợng công ty phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002-1994
Ngày 23/06/2003 BVQI cấp Giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lƣợng chuyển sang phiên bản ISO 9001-2000
5/2001: Hoàn tất quá trình cổ phần hóa và chuyển đổi hoạt động theo loại hình doanh nghiệp mới với tên gọi là Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
8/2001: Triển khai dự án đầu tư mới phân xưởng sản xuất rượu lên men từ trái cây và nếp cẩm, công suất 1.000.000 lít/năm
2006: Nâng vốn điều lệ bằng cách phát hành thêm cổ phiếu và chính thức đƣợc niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán
2006: Bắt đầu triển khai dự án xây dựng Cụm chế biến phía tây sông Vàm
Cỏ tại Tây Ninh, mở đầu giai đoạn phát triển mới của Công ty
12/2007: Mua lại Nhà máy Đường thô Trị An, đổi tên thành Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị An.
Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ mía đường, bao gồm cả những sản phẩm chế biến từ đường và các sản phẩm được sản xuất từ phụ phẩm, phế phẩm của ngành công nghiệp đường.
Sản xuất và kinh doanh sản phẩm rƣợu các loại
Dịch vụ cho thuê kho bãi - vận tải
Mua bán, đại lý, ký gởi hàng nông sản, thực phẩm công nghệ, nguyên liệu, vật tư ngành mía đường
Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư ngành mía đường
Sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt các thiết bị ngành mía đường
Thi công các công trình xây dựng và công nghiệp
Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát triển sản xuất kinh doanh, tối đa hóa lợi nhuận cho công ty
Nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
Đảm bảo lợi ích cho cổ đông
Hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước.
Kết quả kinh doanh của công ty
Nội dung ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn: http://s.cafef.vn/hose/BHS)
Nhìn chung kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm đều tốt
Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, ngành Đường cũng không ngoại lệ Tuy nhiên, nhờ vào sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên, đời sống của người lao động trong công ty đã được duy trì ổn định về thu nhập và việc làm trong những năm qua.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Đường Biên Hòa
Công ty Đường Biên Hòa được tổ chức theo cấu trúc quản lý rõ ràng, với đại hội cổ đông đứng đầu Tiếp theo là hội đồng quản trị, và tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý và điều hành chung, thực hiện các chủ trương do hội đồng giao phó Dưới tổng giám đốc là các phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực tài chính, kinh doanh, sản xuất, dự án và quản lý các nhà máy.
Các phòng trực thuộc các ban sản xuất và kinh doanh được thiết lập tại mỗi nhà máy, nhằm đảm bảo sự quản lý hiệu quả Đại hội cổ đông đóng vai trò quan trọng trong việc đại diện lãnh đạo và nâng cao chất lượng hoạt động.
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÓ TGĐ - GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT
PHÓ TGĐ - GIÁM ĐỐC KINH DOANH
PHÓ TGĐ KIÊM GIÁM ĐỐC NM ĐƯỜNG BH-TN
PHÓ TGĐ - GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH KIÊM KẾ TOÁN TRƯỞNG
GIÁM ĐỐC NM ĐƯỜNG BH -TA
BQL DỰ ÁN CỤM CBCN PHÍA TÂY SÔNG VÀM
PHÒNG TCKT NHÀ MÁY ĐƯỜNG
Nguồn nhân lực công ty
Công ty hiện có tổng cộng 1.033 cán bộ công nhân viên, được phân bổ tại ba chi nhánh: Nhà máy Đường Biên Hòa – Tây Ninh, Nhà máy Đường Biên Hòa – Trị An, và Xí nghiệp Nông Nghiệp Thành Long, cùng với trụ sở chính tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, tỉnh Đồng Nai Số lượng lao động tại các chi nhánh được thể hiện rõ qua biểu đồ đi kèm.
Hình 2.2: Biểu đồ phân bổ lao động của công ty CP Đường Biên Hòa
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Biểu đồ cho thấy số lượng nhân viên tại Nhà máy Biên Hòa chiếm 38,33% tổng số lao động, tiếp theo là Nhà máy Tây Ninh với 30,11%, trong khi Nhà máy Trị An chỉ có 25,56% do mới được mua lại Xí nghiệp Thành Long có số lượng nhân viên thấp nhất, chỉ 6,00%, chủ yếu thực hiện nhiệm vụ trồng mía làm nguyên liệu cho Nhà máy đường Biên Hòa – Tây Ninh.
- Về trình độ của người lao động:
Hình 2.3: Biểu đồ trình độ học vấn của người lao động công ty
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Qua biểu đồ trên ta thấy công nhân kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao trong công ty
Công ty CP Đường Biên Hòa hiện có 364 lao động, trong đó 270 người có trình độ THPT Sự phân bố này cho thấy phần lớn lao động của công ty có trình độ thấp, điều này chủ yếu do đặc thù của doanh nghiệp sản xuất, nơi không yêu cầu nhiều nhân lực có trình độ cao.
Độ tuổi người lao động trong công ty chủ yếu tập trung từ 31 đến 50 tuổi, với 321 người trong độ tuổi từ 31-40 và 334 người từ 41-50 Số lượng lao động dưới 30 tuổi là 236, trong khi đó, số lao động trên 50 tuổi là 142.
Hình 2.4: Độ tuổi người lao động
(Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2011)
Khái quát một số chính sách nhân sự của công ty
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các loại bảo hiểm cho người lao động, bao gồm BHYT, BHXH và BHTN Hằng năm, công ty tổ chức nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên và cung cấp một bữa ăn trưa cho nhân viên Đối với những người làm thêm giờ, công ty có chế độ tăng ca hợp lý Ngoài ra, công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho tất cả người lao động và có phòng Y tế phục vụ cấp thuốc, sơ cứu Đặc biệt, công ty còn thiết lập quỹ tương trợ để hỗ trợ công nhân gặp khó khăn với lãi suất thấp, quỹ này được quản lý bởi công đoàn công ty.
Mặc dù công ty đang nỗ lực cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, môi trường làm việc vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng yêu cầu, ngoại trừ khu vực văn phòng thoáng mát và đầy đủ tiện nghi Các xưởng sản xuất, do đặc thù ngành nghề, thường xuyên tiếp xúc với tiếng ồn và ô nhiễm, điều này ảnh hưởng đến sức khỏe của công nhân, đặc biệt là những bộ phận làm việc với hóa chất và than hoạt tính.
Chế độ thăng tiến trong công ty hiện tại thiếu minh bạch, khiến nhân viên không biết rõ các điều kiện cần thiết để được thăng chức Các vị trí lãnh đạo và trưởng phòng thường được tuyển dụng từ bên ngoài, dẫn đến cơ hội thăng tiến cho nhân viên nội bộ rất hạn chế Điều này tạo ra cảm giác cho nhân viên rằng, dù có nỗ lực hết mình, họ chỉ có thể được công nhận là nhân viên xuất sắc mà không có cơ hội thăng tiến thực sự.
Công ty hàng năm tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên về vệ sinh an toàn thực phẩm và an toàn lao động, tuy nhiên, kết quả đào tạo chủ yếu mang tính chất tượng trưng Ngoài ra, công ty còn triển khai các chương trình đào tạo riêng theo yêu cầu của từng bộ phận để nâng cao nghiệp vụ Hiện tại, công ty chưa có chính sách hỗ trợ về kinh phí hay sắp xếp thời gian cho nhân viên có nhu cầu học thêm.
Lương của công ty được tính dựa trên bậc lương theo trình độ học vấn như cử nhân, kỹ sư, cao đẳng, hoặc nghề Chế độ tăng lương diễn ra ba năm một lần, với mức tăng 0.3 cho mỗi lần Nếu nhân viên không hoàn thành kế hoạch hoặc mắc sai sót lớn, lương sẽ chỉ được nhận 95% Công ty cũng có chế độ thưởng theo hiệu quả kinh doanh, thưởng Tết, và các ngày lễ lớn như Quốc tế Lao động, Quốc khánh, kèm theo quà tặng cho công nhân viên tùy theo kết quả kinh doanh.
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, bao gồm lịch sử hình thành và phát triển của công ty Bên cạnh đó, nó cũng phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện tại và nêu rõ một số chính sách quản lý nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Qui trình nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quát về thứ tự và công việc thực hiện trong nghiên cứu này, được trình bày qua sơ đồ minh họa.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Đánh giá sơ bộ thang đo:
Cronbach alpha Phân tích nhân tố khám phá
Gắn bó với tổ chức
Phân tích hồi qui tuyến tính bội
Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ
Kiểm tra hệ số alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra nhân tố trích đƣợc
Kiểm tra phương sai trích được
Kiểm định mô hình Kiểm định giả thuyết
3.1.2 Nghiên cứu định tính Đây là bước nghiên cứu sơ bộ thực hiện nhằm bổ sung, điều chỉnh biến quan sát cho thang đo Phương pháp này thực hiện bằng cách phỏng vấn (n=7) theo nội dung chuẩn bị trước
Trong quá trình phỏng vấn, cần thu thập thông tin về cách hiểu của người được phỏng vấn về nhu cầu của nhân viên đối với công ty và những yếu tố nào khiến họ gắn bó hơn Đối tượng phỏng vấn bao gồm 7 người, trong đó có 2 cán bộ quản lý là trưởng phòng nhân sự và trưởng phòng kế hoạch sản xuất, cùng 3 nhân viên văn phòng từ các phòng kỹ thuật, xuất nhập khẩu và chất lượng, và 2 công nhân sản xuất Bảng câu hỏi sẽ được sử dụng trong thảo luận nhóm để khai thác sâu hơn về những vấn đề này.
1 Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức?
2 Trong các yếu tố trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất?
3 Yếu tố nào quyết định việc anh/chị làm việc tại đây?
4 Theo anh/chị thì công ty nên làm gì để người lao động gắn bó với công ty lâu dài?
Nghiên cứu sơ bộ này xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, tạo nền tảng cho việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chính thức Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, một khảo sát thử được thực hiện để đánh giá tính phù hợp của nội dung và ngôn từ với đối tượng nghiên cứu, nhằm bổ sung và chỉnh sửa trước khi triển khai khảo sát toàn diện.
Nghiên cứu sơ bộ cho thấy nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động, bao gồm mức thu nhập, chế độ phúc lợi, cơ hội phát triển, lãnh đạo và đồng nghiệp Các yếu tố như bản chất công việc và điều kiện làm việc cũng đóng vai trò quan trọng Trong đó, phúc lợi, cơ hội phát triển và lãnh đạo được xác định là những yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên với công ty.
3.1.3 Thiết kế và mã hóa thang đo
Các biến quan sát được đánh giá thông qua thang đo Likert 5 điểm, cho phép người tham gia lựa chọn mức độ đồng ý của mình với từng câu phát biểu từ 1 đến 5.
Bảng câu hỏi đã được điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế tại công ty, đảm bảo cách trình bày rõ ràng và từ ngữ dễ hiểu Bảng câu hỏi được mã hóa như sau:
Thang đo về thu nhập Ký hiệu
Mức thu nhập của tôi tương xứng với năng lực và đóng góp của tôi cho công ty TN1
Công ty trả thu nhập công bằng giữa các nhân viên TN2
Công ty TN3 áp dụng chế độ phụ cấp hợp lý cho công tác phí và tăng ca, giúp nhân viên yên tâm làm việc Với thu nhập từ công ty TN4, tôi có thể sống tốt và ổn định.
So với công ty khác, tôi cảm thấy thu nhập của mình là cao TN5
Thang đo về bản chất công việc
Tôi luôn hiểu rõ công việc mình đang làm BCCV1
Công việc tôi đang làm rất thú vị BCCV2
Công việc của tôi tại BCCV không chỉ cho phép tôi thể hiện kỹ năng, kiến thức và năng lực cá nhân mà còn đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của công ty Tôi có quyền quyết định cách thức thực hiện công việc trong phạm vi khả năng của mình, điều này giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm và gắn bó hơn với tổ chức.
Thang đo về lãnh đạo
Cấp trên của tôi là người có năng lực LD1
Cấp trên luôn quan tâm, động viên, hỗ trợ tôi trong công việc LD2
Cấp trên tôn trọng và tin cậy nhân viên trong công việc LD3
Cấp trên tôi đối xử với nhân viên công bằng, không phân biệt LD4
Tôi không cảm thấy khó khăn khi giao tiếp với cấp trên LD5
Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi với công ty LD6
Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến
Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, giúp họ phát triển kỹ năng một cách hiệu quả Những chương trình này không chỉ bổ ích mà còn thiết thực, mang lại giá trị thực tiễn cho công việc Tôi cũng được công ty hỗ trợ về kinh phí và thời gian để tham gia học tập, nâng cao nghiệp vụ của mình.
Tôi có nhiều cơ hội đƣợc thăng tiến tại công ty CH5
Chính sách thăng tiến của công ty công bằng CH6
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực CH7
Đồng nghiệp của tôi rất thân thiện và hòa đồng, luôn sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong công việc Họ tận tâm và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời là những người đáng tin cậy trong môi trường làm việc.
Thang đo về phúc lợi
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn cho nhân viên, đảm bảo quyền lợi và an toàn cho họ Đồng thời, các chương trình phúc lợi của công ty cũng rất phong phú và thiết thực, mang lại nhiều lợi ích cho người lao động.
Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi của công ty (khám sức khỏe, nghĩ mát hàng năm,…) PL3
Tôi hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trƣa, tăng ca của Công ty PL4
Chế độ phúc lợi của công ty không thua kém công ty khác PL5
Thang đo về điều kiện làm việc
Tôi đƣợc cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công cụ hổ trợ cho công việc DKLV1
Trang thiết bị làm việc của công ty tiên tiến, hiện đại DKLV2
Nơi làm việc của tôi thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái DKLV3
Các thông tin liên quan đến công việc đƣợc cập nhật đầy đủ và kịp thời DKLV4
Thời gian làm việc đƣợc công ty bố trí hợp lý DKLV5
Thang đo về gắn bó với công ty
Nhìn chung tôi hài lòng với công việc hiện tại GB1
Tôi tự hào khi đƣợc làm việc tại công ty GB2
Tôi sẽ làm việc lâu dài với Công ty GB3
Tôi sẽ ở lại Công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn GB4
Tôi coi Công ty nhƣ là ngôi nhà thứ hai của mình GB5
Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công GB6
Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, chúng tôi tiến hành khảo sát thực tế để kiểm định mô hình lý thuyết đã đề xuất, nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp và khảo sát bằng bảng câu hỏi, với quy mô mẫu là 300 trong tổng số 1033 công nhân viên, chiếm 29,04% và áp dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng Công ty có ba đơn vị trực thuộc là Nhà máy Tây Ninh, Nhà máy Trị An, Xí Nghiệp NN Thành Long và một Nhà máy chính tại Biên Hòa, do đó tác giả phân chia mẫu khảo sát theo từng chi nhánh Căn cứ vào số lượng lao động tại mỗi chi nhánh do phòng nhân sự cung cấp, tác giả đã chọn số lượng mẫu khảo sát tại mỗi chi nhánh chiếm 30% tổng số lao động Số lượng mẫu được khảo sát được trình bày cụ thể như sau:
Bảng 3.1: Phân bổ mẫu khảo sát
Stt Địa điểm Tổng thể nghiên cứu Mẫu Tỷ lệ
1 Trụ sở chính Công ty 396 115 29.04
2 Nhà máy Biên Hòa –Tây Ninh 311 95 30.55
3 Nhà máy Biên Hòa –Trị An 264 75 28.41
4 Xí Nghiệp NN Thành Long 62 15 24.19
Bảng câu hỏi được phân bổ cho các đơn vị trong công ty, bao gồm trụ sở chính với 115 bảng trong tổng số 396 công nhân viên, chiếm 29.04% Nhà máy Đường Biên Hòa – Tây Ninh nhận 95 bảng trong tổng số 311 công nhân viên, tương đương 30.55% Nhà máy Đường Biên Hòa – Trị An có 75 bảng trong tổng số 264 nhân viên, chiếm 28.41%, trong khi Xí Nghiệp Nông Nghiệp Thành Long có 15 bảng trong tổng số 62 nhân viên, chiếm 24.19% Dữ liệu thu thập sẽ được mã hóa, nhập liệu và làm sạch trước khi nhập vào phần mềm SPSS 11.5 để xử lý bằng các phép tính.
Phương pháp phân tích số liệu
Dữ liệu sau khi xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5 ta sử dụng số liệu phân tích theo các phương pháp sau
Bảng thống kê tần số giúp tóm tắt các yếu tố cá nhân của mẫu, bao gồm giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên Qua đó, chúng ta có thể phân nhóm đối tượng và thực hiện phân tích trung bình một cách hiệu quả.
3.2.2 Phân tích độ tin cậy thang đo – Cronbach alpha
Hệ số alpha của Cronbach là công cụ đánh giá mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong nghiên cứu, giúp loại bỏ các biến không phù hợp và giảm thiểu sự ảnh hưởng của các biến không tương quan Việc sử dụng hệ số Cronbach alpha cho phép đánh giá độ tin cậy của thang đo một cách hiệu quả.
Công thức của hệ số Cronbach alpha là: α = Nρ/(1 + ρ(N – 1))
Trong đó ρ là hệ số tương quan giữa các mục hỏi, N là số mục hỏi
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng đƣợc trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu Những biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)
3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha, loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy ta tiến hành đƣa các biến còn lại vào phân tích nhân tố Phân tích nhân tố là kỹ thuật đƣợc sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và đƣợc sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau
Trong phân tích nhân tố khám phá các tham số sau đƣợc sử dụng:
- Trị số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu nhƣ trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu
Eigenvalue là chỉ số quan trọng để xác định số lượng nhân tố trong mô hình phân tích Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại, vì chúng thể hiện lượng biến thiên được giải thích tốt hơn so với một biến gốc Ngược lại, các nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 không đủ khả năng tóm tắt thông tin hiệu quả.
Ma trận nhân tố, bao gồm cả ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay, chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hóa thông qua các nhân tố Mỗi biến là một đa thức của các nhân tố Nghiên cứu này áp dụng phương pháp xoay Equamax nhằm đơn giản hóa việc giải thích các nhân tố và biến.
Hệ số tải nhân tố (factor loading) là chỉ số thể hiện mối tương quan giữa các biến và các nhân tố, cho thấy mức độ liên kết chặt chẽ giữa nhân tố và biến.
Nghiên cứu áp dụng phương pháp rút trích nhân tố "principal components" yêu cầu các hệ số tải nhân tố có trọng số lớn hơn 0.5 để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Sau khi rút trích đƣợc các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình hồi qui tuyến tính bội đƣợc sử dụng để giải thích mối quan hệ giữa biến độc lập và các biến phụ thuộc
Xpi thể hiện giá trị của biến độc lập thứ i, trong khi hệ số β k được gọi là hệ số hồi quy riêng phần Biến e là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn và phương sai không đổi σ².
Dựa vào mô hình giả thuyết này ta có phương trình ước lượng như sau:
Gắn kết với tổ chức = B 0 + B 1 * thu nhập + B 2 * bản chất công việc + B 3 * lãnh đạo + B 4 * cơ hội đào tạo và thăng tiến + B 5 * đồng nghiệp + B 6 * phúc lợi + B 7 * điều kiện làm việc
Kiểm định F là công cụ quan trọng để đánh giá độ phù hợp của mô hình Trị thống kê F được tính từ R square, và nếu giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, mô hình sẽ được chấp nhận.
Kiểm định t được sử dụng để đánh giá các hệ số hồi quy riêng, với điều kiện t đủ lớn và giá trị Sig nhỏ hơn 0.05 thì hệ số đó được chấp nhận Hệ số R² điều chỉnh (adjusted R square) cho biết mức độ phù hợp của mô hình hồi quy, với giá trị R² càng lớn thì tương quan càng mạnh Hệ số R² hiệu chỉnh giúp giải thích ảnh hưởng của biến độc lập lên biến phụ thuộc.
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm:
Nghiên cứu được thiết kế thông qua hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm thảo luận nhóm dựa trên nội dung đã chuẩn bị trước, nhằm ghi nhận thông tin để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến Trong khi đó, nghiên cứu định lượng tập trung vào việc thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn với bảng câu hỏi, và dữ liệu này sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS.
Nghiên cứu chính thức bao gồm việc trình bày phương pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi, và mã hóa thang đo nhằm hỗ trợ quá trình xử lý số liệu hiệu quả.
Trình bày phương pháp phân tích số liệu, các chỉ số cần lưu ý trong phân tích.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thông tin mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp lấy mẫu phân tầng, với 300 phiếu khảo sát được phát ra trong tổng số 1.033 công nhân viên đang làm việc tại đơn vị.
4 chi nhánh thuộc công ty Số phiếu thu về là 278 phiếu, số phiếu không hợp lệ là
14 phiếu, số phiếu hợp lệ là 264 phiếu và số phiếu này đƣợc đƣa vào xử lý phân tích
Các thông tin cá nhân về mẫu nghiên cứu nhƣ sau:
- Về giới tính: trong tổng số 264 trả lời bảng khảo sát có 110 nữ chiếm 42%, trong khi đó có 154 nam trả lời bảng khảo sát, chiếm 58%
Hình 4.1: Phân chia mẫu theo giới tính
Theo kết quả thống kê về độ tuổi trong nghiên cứu, nhóm dưới 25 tuổi có 16 người, chiếm 6% tổng số người tham gia Nhóm từ 25 đến 34 tuổi có 100 người, chiếm 38% Tiếp theo, nhóm từ 35 đến 44 tuổi có 93 người, chiếm 35% Cuối cùng, nhóm trên 44 tuổi cũng có sự tham gia nhưng không được nêu rõ số liệu cụ thể.
45 có 55 người tương ứng với 21% Như vậy đa số đối tượng được khảo sát nằm trong độ tuổi trẻ
Hình 4.2: Phân chia mẫu theo độ tuổi
Trong khảo sát, đối tượng tham gia chủ yếu có trình độ trung cấp và đại học, với 96 người (36%) thuộc nhóm trung cấp, 89 người (34%) có trình độ đại học, 66 người (25%) có trình độ THPT, và chỉ 13 người (5%) có trình độ cao đẳng.
Hình 4.3: Phân chia mẫu theo trình độ
Trong tổng số 227 người, nhóm nhân viên và chuyên viên chiếm 56% với 147 người, trong khi nhóm công nhân trực tiếp sản xuất có 66 người, tương đương 25% Đối tượng trưởng và phó phòng chỉ chiếm 5% với 14 người.
Hình 4.4: Phân chia mẫu theo vị trí công tác
Trong khảo sát, có 82 người có thâm niên công tác dưới 5 năm, chiếm 31% tổng số, 45 người có thâm niên từ 5 đến 10 năm, chiếm 17% Nhóm có thâm niên từ 10 đến 20 năm gồm 84 người, chiếm 32%, trong khi nhóm có thâm niên trên 20 năm có 53 người, tương ứng 20%.
Hình 4.5: Phân chia mẫu theo thâm niên công tác
Đánh giá độ tin cậy thang đo
Trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, dữ liệu nghiên cứu sẽ được kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua công cụ Cronbach Alpha Độ tin cậy này được đánh giá bằng hệ số Cronbach Alpha, được tính toán từ việc phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS.
Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận rằng giá trị Cronbach alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo lường có chất lượng tốt, trong khi giá trị từ 0,7 đến gần 0,8 là chấp nhận được Ngoài ra, một số nhà nghiên cứu như Nunnally (1978) đề xuất rằng giá trị Cronbach alpha từ 0,6 trở lên vẫn có thể được sử dụng, đặc biệt trong trường hợp khái niệm thang đo là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
Bảng 4.1 Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Thu nhập Cronbach’s Alpha = 716
Bản chất công việc Cronbach’s Alpha = 757
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Cronbach’s Alpha = 865
CH7 18.22 17.448 500 862 Đồng nghiệp Cronbach’s Alpha = 901
PL5 16.03 6.417 630 784 Điều kiện làm việc Cronbach’s Alpha = 837
Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo trên ta có nhận xét nhƣ sau:
Thang đo thu nhập có hệ số Cronbach’s alpha đạt 0.716 và tất cả các biến tổng đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, cho thấy tính khả thi cho việc phân tích tiếp theo Tuy nhiên, biến TN3 có hệ số tương quan chỉ là 0.298, do đó cần loại bỏ biến này để nâng cao độ tin cậy của thang đo.
Thang đo bản chất công việc đạt hệ số Cronbach’s alpha là 0.757, cho thấy độ tin cậy cao với các biến có hệ số tương quan biến tổng đều lớn Tuy nhiên, biến BCCV1 có hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.355 và nếu loại biến này, hệ số Cronbach’s alpha sẽ tăng lên 0.764 Do đó, chúng ta quyết định loại bỏ biến BCCV1 để nâng cao độ tin cậy của thang đo.
Thang đo lãnh đạo có hệ số Cronbach’s alpha là 0.883, cho thấy độ tin cậy tốt Tuy nhiên, biến LD5 có hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.498 và hệ số Cronbach’s alpha nếu loại biến này là 0.894 Do đó, biến LD5 được loại bỏ để nâng cao độ tin cậy của thang đo, trong khi các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố.
Các thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, và phúc lợi đều có hệ số Cronbach’s alpha cao, cho thấy tính nhất quán nội bộ mạnh mẽ Hơn nữa, hệ số tương quan biến tổng cũng cao, chứng tỏ mối liên hệ chặt chẽ giữa các biến Do đó, tất cả các biến này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố.
Thang đo điều kiện làm việc có độ tin cậy alpha là 0.837 Biến DKLV1 có hệ số tương quan biến tổng tối thiểu là 0.518, và nếu loại biến này, alpha chỉ tăng nhẹ lên 0.838 Do đó, chúng ta quyết định giữ lại biến DKLV1 để tiến hành phân tích nhân tố.
Bảng 4.2 chỉ ra rằng thang đo gắn bó với công ty có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.910, cho thấy tính nhất quán nội tại cao Hệ số tương quan giữa các biến tổng cũng đáp ứng yêu cầu cần thiết cho các phân tích tiếp theo.
Bảng 4.2 Cronbach’s alpha của thang đo gắn bó tổ chức
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến Gắn bó với công ty Cronbach’s Alpha = 910
Phân tích nhân tố EFA
Sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo thành phần gắn kết, các biến không đạt độ tin cậy TN3, BCCV1 và LD5 đã được loại bỏ Còn lại 34 biến được đưa vào phân tích nhân tố EFA lần 1 Kết quả cho thấy chỉ có biến TN5 thành lập nhân tố 8, do đó biến TN5 cũng được loại bỏ và các biến còn lại được đưa vào phân tích EFA lần 2.
Sau khi loại bỏ biến CH7, chúng ta còn lại 32 biến để tiến hành phân tích EFA lần 3 Biến CH7 có hệ số tải lần lượt là 0.400 ở nhân tố thứ năm và 0.414 ở nhân tố thứ sáu, cho thấy nó giải thích cho cả hai nhân tố này Do đó, quyết định loại bỏ biến CH7 là hợp lý để tối ưu hóa phân tích.
Kết quả phân tích EFA lần 3 với 32 biến quan sát nhƣ sau:
Bảng 4.3 Kiểm Định KMO và Bartlett's Test cho nhân tố tác động
Kiểm định KMO và Bartlet (KMO and Bartlett's Test)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .768
Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 5694.286 df 496
Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) đạt 0.768, vượt qua ngưỡng 0.5, cho thấy tính phù hợp của dữ liệu Kiểm định Bartlett's với Sig 0.000 nhỏ hơn 0.05 cho thấy độ tin cậy cao Do đó, chúng ta có thể tiến hành rút trích nhân tố để nhóm các biến theo nhân tố tác động Bảng phân tích xoay nhân tố sẽ được trình bày dưới đây.
Bảng 4.4 Phân tích nhân tố (có xoay) các nhân tố tác động
Ma trận xoay nhân tố (Rotated Component Matrix a )
Phương sai rút trích (%) 11.691 10.886 10.571 10.075 9.384 9.140 7.771 Phương sai rút trích tích lũy (%) 11.691 22.578 33.149 43.223 52.607 61.746 69.517 Phương pháp rút trích (Extraction Method): Principal Component Analysis
Phương pháp xoay (Rotation Method): Varimax with Kaiser Normalization
Kết quả phân tích nhân tố lần 3 cho thấy 32 biến quan sát đã được nhóm thành 7 nhân tố Các biến có Eigenvalues lớn hơn 1 thuộc về các nhân tố mới, giúp giải thích tốt hơn so với biến cũ Phương sai trích đạt 69.52%, cho thấy 7 nhân tố này giải thích 69.52% biến thiên của dữ liệu.
Sau khi thực hiện phân tích nhân tố lần thứ ba, nhóm nghiên cứu đã xác định được 7 nhân tố, trong đó có 2 nhân tố được định nghĩa lại và đổi tên, còn 5 nhân tố giữ nguyên tên cũ.
Nhân tố thứ nhất bao gồm 5 biến quan sát, được đặt tên là “lợi ích hữu hình và vô hình”, viết tắt là biến “lợi ích” với ký hiệu: LI.
Mức thu nhập của tôi phản ánh đúng năng lực và những đóng góp mà tôi đã mang lại cho công ty Đồng thời, công ty cũng đảm bảo rằng mức thu nhập được phân bổ công bằng giữa tất cả các nhân viên.
TN4 Tôi có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty CH5 Tôi có nhiều cơ hội đƣợc thăng tiến tại công ty
CH6 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng
Nhân tố này ảnh hưởng lớn đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Các biến CH5 và CH6 nhấn mạnh tầm quan trọng của cơ hội thăng tiến và chính sách thăng tiến công bằng, cho thấy rằng việc thăng tiến không chỉ nhằm nâng cao thu nhập mà còn góp phần củng cố sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nhân tố thứ hai: gồm 4 biến quan sát, đƣợc giữ nguyên tên là “bản chất công việc” kí hiệu: BCCV
Công việc hiện tại của tôi rất thú vị và cho phép tôi thể hiện đầy đủ kỹ năng, kiến thức cũng như năng lực cá nhân Hơn nữa, công việc này cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty.
BCCV5 Tôi đƣợc quyết định cách thực hiện công việc trong khả năng của mình
Yếu tố này liên quan đến sự hấp dẫn của công việc đối với nhân viên, khi họ được sử dụng kỹ năng và kiến thức của mình Tầm quan trọng của từng cá nhân trong công việc không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển cá nhân mà còn góp phần vào kết quả chung của công ty.
Nhân tố thứ ba: gồm có 5 biến quan sát và đƣợc giữ nguyên tên là “lãnh đạo” kí hiệu: LD
LD1 Cấp trên của tôi là người có năng lực
Cấp trên luôn quan tâm, động viên và hỗ trợ tôi trong công việc, thể hiện sự tôn trọng và tin cậy đối với nhân viên Họ đối xử với tất cả nhân viên một cách công bằng, không phân biệt, và luôn ghi nhận những đóng góp của tôi cho công ty.
Nhân tố lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên với nhân viên
Việc đối xử của cấp trên với các nhân viên và ghi nhận sự cố gắng đóng góp công sức của nhân viên
Nhân tố thứ tư, được gọi là "cơ hội đào tạo" (CHDT), bao gồm bốn biến quan sát quan trọng Đầu tiên, công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên, tạo điều kiện cho họ nâng cao kỹ năng Thứ hai, nhân viên thường xuyên có cơ hội tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ Thứ ba, các chương trình đào tạo của công ty được đánh giá là bổ ích và thiết thực, giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp Cuối cùng, công ty hỗ trợ kinh phí và thời gian cho nhân viên trong việc học tập và nâng cao nghiệp vụ.
Chính sách đào tạo của công ty nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên thể hiện sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía công ty trong việc phát triển kỹ năng và kiến thức cho đội ngũ nhân sự.
Nhân tố thứ năm: gồm có 4 biến quan sát, đƣợc giữ nguyên tên là “đồng nghiệp” kí hiệu: DN
Đồng nghiệp của tôi thân thiện và hòa đồng, luôn sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong công việc Họ tận tâm và hoàn thành tốt nhiệm vụ, đồng thời là những người đáng tin cậy trong mọi tình huống.
Nhân tố đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức Sự tin tưởng giữa các cá nhân trong công ty không chỉ giúp hoàn thành công việc hiệu quả mà còn củng cố mối quan hệ làm việc tích cực.
Nhân tố thứ sáu: gồm có 6 biến quan sát giữ nguyên tên là “phúc lợi” kí hiệu: PL
Phân tích hồi quy tuyến tính
Phân tích hồi quy giúp xác định trọng số cụ thể của các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức Các giá trị của những yếu tố này sẽ được sử dụng để thực hiện phân tích hồi quy.
Kiểm định KMO và Bartlet (KMO and Bartlett's Test)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .877
Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 1.068E3 df 15
Giá trị trung bình của các biến quan sát đã được kiểm định là Sig .000 Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp enter thông qua phần mềm SPSS 11.5.
4.4.1.Ma trận hệ số tương quan giữa các biến
Trước khi thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính, cần xem xét mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau.
Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cao, điều này cho thấy có mối quan hệ rõ ràng giữa chúng, từ đó cho thấy phân tích hồi quy tuyến tính là phương pháp phù hợp để áp dụng.
Bảng 4.6 Ma trận hệ số tương quan
GB LI BCCV LD CHDT DN PL DKLV
Hệ số tương quan (Pearson Correlation)
Kết quả phân tích tương quan cho thấy hệ số tương quan giữa biến gắn bó và các biến lợi ích, bản chất công việc, lãnh đạo, phúc lợi, điều kiện làm việc đều cao, với hệ số thấp nhất là 0,318, cho thấy mối quan hệ tích cực giữa biến phụ thuộc và tất cả 7 biến độc lập Tuy nhiên, mối tương quan chặt chẽ có thể dẫn đến hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình Do đó, cần kiểm tra hiện tượng này bằng cách tính độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (VIF), với hệ số VIF vượt quá 10 sẽ là dấu hiệu của hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc).
Theo bảng 4.7, hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến đều nhỏ hơn 2, cho thấy mô hình không gặp hiện tượng đa cộng tuyến.
4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính
Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính bội cho thấy mô hình có R 2 = 0.546 và
R² điều chỉnh là 0.534, cho thấy mô hình giải thích 53,4% sự biến thiên của biến gắn bó từ 7 biến quan sát Phân tích phương sai với mức ý nghĩa Sig = 0.00 < 0.05 cho phép bác bỏ giả thuyết rằng tất cả các hệ số hồi quy bằng 0, khẳng định mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với tổng thể ở mức độ tin cậy 95%.
Bảng 4.7 Kết quả hồi quy tuyến tính lần 1
Hệ số chƣa chuẩn hoá
Hệ số chuẩn hoá t Sig
Thống kê đa cộng tuyến
B Độ lệch chuẩn Hệ số Beta Độ chấp nhận của biến
Hệ số phóng đại phương sai (VIF)
Biến "cơ hội đào tạo" và "đồng nghiệp" không có ý nghĩa thống kê trong mối quan hệ với sự gắn bó của nhân viên, với mức ý nghĩa lần lượt là Sig.=0.320 và Sig.=0.642, đều lớn hơn 0.05, dẫn đến việc loại bỏ hai biến này khỏi mô hình Thực tế cho thấy công tác đào tạo tại công ty chưa được chú trọng, các chương trình đào tạo không mang lại hiệu quả thiết thực, và công ty chưa có chính sách khuyến khích nhân viên nâng cao nghiệp vụ Hơn nữa, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cũng không ảnh hưởng đáng kể đến quyết định gắn bó của nhân viên với công việc và công ty.
Mô hình hồi quy với 5 biến cho thấy hệ số R² hiệu chỉnh là 0.536, cho thấy mô hình giải thích 53.6% sự thay đổi của biến lòng gắn bó Mức ý nghĩa của thống kê F (Sig = 0.00 < 0.05) cho phép bác bỏ giả thuyết rằng tất cả các hệ số hồi quy bằng 0, khẳng định rằng mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với tổng thể ở độ tin cậy 95%.
Bảng 4.8 Kết quả hồi quy tuyến tính lần 2
Hệ số chƣa chuẩn hóa
Thống kê đa cộng tuyến
B Độ lệch chuẩn Hệ số Beta Độ chấp nhận của biến
Hệ số phóng đại phương sai (VIF)
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy tất cả các biến độc lập đều có giá trị sig nhỏ hơn 0.05, cho thấy chúng đều có tác động đáng kể đến biến phụ thuộc (gắn bó) Do đó, mô hình hồi quy này có thể được áp dụng và diễn đạt lại như sau:
GB = 0.190*LI + 0.185*BCCV + 0.364*LD + 0.198*PL + 0.165*DKLV
Ở mức độ tin cậy 95%, các biến độc lập đều có ảnh hưởng đáng kể đến biến phụ thuộc Cụ thể, hệ số Beta của các biến độc lập lần lượt là: lợi ích (0.190), bản chất công việc (0.185), lãnh đạo (0.364), phúc lợi (0.198) và điều kiện làm việc (0.165).
Các hệ số này đều có dấu dương nên các biến đều có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên
Sự gắn bó của người lao động với công ty được xác định qua các biến LI, BCCV, LD, PL, DKLV dựa trên hệ số Beta Các yếu tố có hệ số Beta lớn hơn sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến sự gắn bó này Cụ thể, yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng nhất với Beta = 0.364, tiếp theo là phúc lợi (Beta = 0.198), lợi ích hữu hình và vô hình (Beta = 0.190), bản chất công việc (Beta = 0.185), và cuối cùng là điều kiện làm việc (Beta = 0.165).
Dựa trên mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với công ty, Ban lãnh đạo công ty Đường Biên Hòa và các bộ phận chức năng có thể đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố Từ đó, họ có thể xây dựng chính sách quản lý và hoạch định nguồn nhân lực phù hợp, nhằm tạo điều kiện cho người lao động gắn bó lâu dài với công ty.
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Sau khi phân tích hồi quy đa biến, ta tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình đã đƣa ra ở phần mở đầu
Kết quả phân tích hồi quy chỉ ra rằng "lãnh đạo" là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động, với hệ số Beta lớn nhất là 0.364 và Sig = 0.000 ( 0.05 Do đó, chúng ta kết luận rằng chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai giới trong việc đánh giá lãnh đạo, phúc lợi và gắn bó.
Trong kiểm định Levene, biến DKLV có giá trị Sig = 0.384, trong khi kiểm định t với giả định phương sai bằng nhau có giá trị Sig = 0.004 Kết quả cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa nam và nữ trong điều kiện làm việc, với nữ giới thể hiện mức độ thỏa mãn cao hơn so với nam giới.
Giả thiết: Ở những độ tuổi khác nhau thì mức độ hài lòng về công việc, gắn bó với tổ chức của người lao động cũng khác nhau
Bảng 4.10 Kết quả kiểm định phương sai theo tuổi
Kiểm định Homogeneity về phương sai (Test of Homogeneity of Variances)
Levene Statistic df1 df2 Sig
Nhận xét: Kết quả của bảng Test of Homogeneity of Variances cho ta thấy với mức ý nghĩa Sig của các biến đều > 0.05 (trừ trường hợp biến BCCV và biến
Phân tích ANOVA cho thấy phương sai về lợi ích, lãnh đạo, phúc lợi và điều kiện làm việc giữa bốn nhóm độ tuổi không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (Sig.45 tuổi và cuối cùng là nhóm 35-44 tuổi
Có sự khác biệt đáng kể về mức độ thỏa mãn với điều kiện làm việc giữa các nhóm tuổi Nhóm tuổi 25-34 có mức độ thỏa mãn cao nhất, tiếp theo là nhóm 35-44 tuổi, trong khi nhóm dưới 25 tuổi có mức độ thỏa mãn thấp nhất.
Trong trường hợp nghiên cứu mối quan hệ giữa "bản chất công việc" và "gắn bó," chúng ta sẽ áp dụng kiểm định ANOVA để phân tích sự khác biệt giữa các nhóm tuổi khác nhau.
Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy mức ý nghĩa Sig của biến BCCV và GB đều nhỏ hơn 0.05, cho phép kết luận rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ thỏa mãn công việc và sự gắn bó giữa các nhóm tuổi Do đó, cần thực hiện phân tích sâu hơn để xác định sự khác biệt cụ thể giữa các nhóm tuổi.
Bảng 4.12 Kiểm định khác biệt BCCV, GB giữa các độ tuổi
Khác biệt trung bình Mean Difference (I-J)
< 25 tuoi 3.33 tu 25 den 34 tuoi tu 25 den 34 tuoi 3.37 tu 35 den 44 tuoi 43(*) 000 tu 35 den 44 tuoi 3.01 tu 25 den 34 tuoi -.43(*) 000
< 25 tuoi 3.10 tu 25 den 34 tuoi tu 25 den 34 tuoi 3.52 tu 35 den 44 tuoi 32(*) 018 tu 35 den 44 tuoi 3.20 tu 25 den 34 tuoi -.32(*) 018
Kết quả kiểm định Tukey cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự thỏa mãn công việc giữa các nhóm tuổi Cụ thể, nhóm tuổi 25-34 và nhóm 35-44 có sự khác biệt về mức độ hài lòng, tương tự như nhóm 35-44 và nhóm >45 tuổi Nhóm >45 tuổi thể hiện mức độ hài lòng cao nhất về bản chất công việc, tiếp theo là nhóm 25-34 và nhóm 35-44.
Có sự khác biệt rõ rệt về mức độ gắn bó giữa các nhóm tuổi, với nhóm trên 45 tuổi thể hiện sự gắn bó mạnh mẽ nhất Tiếp theo là nhóm tuổi 25-34, trong khi nhóm 35-44 có mức độ gắn bó thấp nhất.
4.6.3 Khác biệt về thâm niên công tác
Giả thiết: những người có thâm niên công tác khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn công việc và gắn bó với Công ty khác nhau
Bảng 4.13 Kiểm định giả thuyết phương sai theo thâm niên công tác Kiểm định Homogeneity về phương sai (Test of Homogeneity of Variances)
Levene Statistic df1 df2 Sig
Kết quả từ bảng Test of Homogeneity of Variances cho thấy mức ý nghĩa Sig của các biến đều lớn hơn 0.05, ngoại trừ biến PL và DKLV với Sig nhỏ hơn 0.05 Điều này cho thấy phương sai trong đánh giá về lợi ích, bản chất công việc, lãnh đạo và gắn bó giữa bốn nhóm thâm niên công tác không khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, phân tích ANOVA có thể áp dụng cho các biến LI, BCCV, LD và GB, trong khi đối với biến PL và DKLV, cần tiếp tục sử dụng kiểm định ANOVA để khảo sát sự khác biệt giữa các nhóm tuổi khác nhau.
Phân tích thống kê mô tả trung bình
Hình 4.6: Trung bình các yếu tố
Bảng 4.18 Thống kê mô tả trung bình các yếu tố
Thống kê mô tả (Descriptive Statistics)
Mean Độ lệch chuẩn Std
Mean Độ lệch chuẩn Std
Dựa vào bảng thống kê mô tả trung bình của các thang đo, chúng ta có thể nhận xét về các yếu tố dựa trên thang đo Likert 5 điểm như sau:
Yếu tố lợi ích trong công ty được đánh giá thấp nhất với điểm trung bình 2.8 trên thang đo Likert 5 điểm, cho thấy sự không hài lòng về thu nhập của người lao động Hai biến quan sát CH5 và CH6 có giá trị lần lượt là 2.64 và 2.70, chỉ ra rằng nhân viên không có nhiều cơ hội thăng tiến Do đó, ban lãnh đạo cần xây dựng cơ chế chính sách để khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động thể hiện năng lực của mình.
Yếu tố bản chất công việc cho thấy các biến quan sát trong thang đo này được đánh giá tương đương nhau, với mức trung bình đạt 3.5 trên thang đo Likert 5 điểm Điều này cho thấy rằng người lao động chưa đạt được mức độ hài lòng cao với công việc mà họ đang đảm nhiệm.
Yếu tố lãnh đạo tại công ty được đánh giá với giá trị trung bình là 3.6, cho thấy người lao động có sự tin tưởng và hài lòng tương đối cao về cấp trên Cụ thể, biến quan sát LD1 đạt 3.83, chứng minh rằng đội ngũ lãnh đạo có năng lực và được người lao động tín nhiệm Tuy nhiên, các biến LD4 và LD6 chỉ đạt giá trị trung bình 3.4, cho thấy rằng người lao động chưa được ghi nhận đúng mức về những đóng góp của mình và cảm thấy chưa được đối xử công bằng từ phía cấp trên.
Yếu tố phúc lợi được đánh giá cao nhất với giá trị trung bình 3.88 trên thang điểm 5, cho thấy mức độ hài lòng của người lao động đối với chế độ phúc lợi của công ty là khá cao Trong đó, biến quan sát PL3 có giá trị trung bình cao nhất 4.31, tiếp theo là biến PL1 với giá trị 4.26, chứng tỏ công ty rất quan tâm đến đời sống và sức khỏe của người lao động Do đó, công ty cần duy trì chế độ phúc lợi này để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên.
Giá trị trung bình của yếu tố điều kiện làm việc đạt 3.4, với các biến quan sát dao động từ 3.2 đến 3.7 trên thang đo Likert 5 điểm, cho thấy người lao động tương đối hài lòng về điều kiện làm việc Tuy nhiên, các biến DKLV3 và DKLV4 chỉ được đánh giá lần lượt ở mức 3.2 và 3.4, cho thấy rằng nơi làm việc chỉ đạt mức tạm chấp nhận và trang thiết bị làm việc hiện tại chưa được hiện đại.
Yếu tố gắn bó trong môi trường làm việc có giá trị trung bình là 3.4, cho thấy người lao động có xu hướng mong muốn làm việc lâu dài với công ty Các biến quan sát trong thang đo gắn bó có giá trị trung bình dao động từ 3.0 đến 3.6, tuy nhiên, biến quan sát GB4 cần được chú ý hơn để hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên.
Mặc dù có những lời đề nghị lương hấp dẫn từ nơi khác, nhiều nhân viên vẫn chọn ở lại công ty, cho thấy họ mong muốn có mức thu nhập cao hơn Điều này nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần xây dựng chính sách thu nhập hợp lý, phù hợp với tình hình thị trường hiện tại, nhằm giữ chân nhân viên và tạo sự gắn bó lâu dài với công ty.
Chương này trình bày các nội dung phân tích sau:
Trong nghiên cứu này, chúng tôi tiến hành thống kê và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha Kết quả cho thấy ba biến quan sát TN3, BCCV1 và LD5 bị loại, trong khi 34 biến còn lại được đưa vào phân tích nhân tố Qua quá trình phân tích, biến TN5 và CH7 cũng bị loại, để lại 32 biến quan sát được nhóm thành 7 nhân tố mới, bao gồm: lợi ích hữu hình và vô hình (gọi chung là lợi ích), bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo, phúc lợi và điều kiện làm việc.
Phân tích hồi quy đa biến cho thấy năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, bao gồm lợi ích, bản chất công việc, lãnh đạo, phúc lợi và điều kiện làm việc Trong đó, yếu tố lãnh đạo được xác định là có ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn bó của người lao động.
Kiểm định T-test và phân tích ANOVA được sử dụng để đánh giá sự khác biệt của các yếu tố cá nhân như giới tính, tuổi, thâm niên công tác, trình độ và vị trí công tác trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và mức độ gắn bó với tổ chức Các kết quả cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm cá nhân, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố tác động đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
- Về giới tính: có sự khác biệt trung bình về lợi ích giữa phái nam và phái nữ
Sự hài lòng về bản chất công việc giữa nam và nữ có những khác biệt đáng chú ý Cụ thể, không có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn đối với các yếu tố như lãnh đạo, phúc lợi và gắn bó với tổ chức Tuy nhiên, có sự khác biệt trung bình về sự hài lòng đối với điều kiện làm việc giữa hai phái.
Không có sự khác biệt trung bình về mức độ hài lòng về lãnh đạo và lợi ích giữa các nhóm tuổi Tuy nhiên, mức độ hài lòng về phúc lợi lại có sự khác biệt rõ rệt, đặc biệt giữa nhóm tuổi 25-34 và nhóm 35-44, cũng như giữa nhóm 35-44 và nhóm trên 45 tuổi.
- Về mức độ hài lòng về điều kiện làm việc thì có sự khác biệt trung bình giữa các nhóm tuổi: dưới 25 và nhóm 25-34; giữa nhóm 25-34 và nhóm 35-44
Nhóm tuổi từ 25-34 có mức trung bình cao nhất về bản chất công việc, trong khi nhóm trên 45 tuổi lại đánh giá cao nhất về yếu tố gắn bó với tổ chức Sự khác biệt này cho thấy sự đa dạng trong trải nghiệm làm việc giữa các nhóm tuổi.
Nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt đáng kể về bản chất công việc và phúc lợi giữa các nhóm thâm niên công tác Tuy nhiên, có sự khác biệt về lợi ích giữa nhóm có thâm niên dưới 5 năm và nhóm 5-10 năm, cũng như giữa nhóm 5-10 năm và nhóm 10-20 năm, với nhóm 10-20 năm đạt mức trung bình cao nhất Về sự hài lòng với lãnh đạo, nhóm thâm niên dưới 5 năm có mức độ hài lòng cao nhất so với nhóm 5-10 năm và nhóm trên 20 năm Đối với mức độ gắn bó với tổ chức, nhóm thâm niên 10-20 năm cũng cho thấy mức trung bình cao nhất khi so sánh với nhóm dưới 5 năm và nhóm 5-10 năm.
