Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.
Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Quản trị chiến lược đã phát triển từ những năm 60 và ngày càng quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định, triển khai và kiểm soát, với mối quan hệ biện chứng giữa chúng Triển khai chiến lược là bước đầu tiên biến kế hoạch thành hiện thực và quản lý thông tin từ thị trường, đóng vai trò quyết định đến thành công của chiến lược Do đó, trọng tâm trong quản trị chiến lược đã chuyển từ hoạch định sang triển khai (Obeidat và cộng sự, 2017).
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược, mặc dù có những kế hoạch được xây dựng kỹ lưỡng Gurowitz (2007) cho biết chỉ có dưới 10% chiến lược được thực hiện hiệu quả, trong khi nghiên cứu của Farsight Leadership Organisation (2007) chỉ ra rằng 80% công ty có chiến lược phù hợp nhưng chỉ 14% thực thi tốt Theo Bell và cộng sự (2010), triển khai chiến lược là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược Nghiên cứu của Alexander (1985) đã xác định 22 rào cản chính trong việc triển khai chiến lược, bao gồm sự lãnh đạo chưa đầy đủ, phối hợp kém giữa các bộ phận, năng lực nhân viên thấp, và hướng dẫn cấp dưới chưa đủ Do đó, việc đánh giá kết quả triển khai và phân tích các yếu tố ảnh hưởng, đặc biệt là từ nguồn nhân lực, là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, là yếu tố trung tâm cho sự hiệu quả trong quá trình này (Floyd và Wooldridge, 1992, 1994; Currie và Procter).
Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược của công ty bằng cách chuyển đổi chiến lược thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân Họ không chỉ quen thuộc với các hoạt động và quy trình trong tổ chức mà còn tư vấn cho các nhà quản trị cấp cao về các định hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và nguồn lực nội bộ Theo Momin (2018), nhà quản trị cấp trung được coi là "đầu tàu" trong quá trình này, do đó, việc lựa chọn đúng nhà quản trị cấp trung là yếu tố then chốt để đảm bảo thành công Tuy nhiên, việc xác định rõ ràng các năng lực cần thiết của họ trong việc triển khai chiến lược vẫn chưa được nghiên cứu và thực tiễn quan tâm đúng mức, đặc biệt trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển.
Trong kỷ nguyên số, công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy tăng trưởng quốc gia, đặc biệt là tại Việt Nam Ngành CNTT Việt Nam đang đứng trước cơ hội lớn khi đất nước tích cực triển khai chuyển đổi số toàn diện và đổi mới sáng tạo, nhằm tận dụng lợi thế từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Mặc dù gặp khó khăn do đại dịch Covid-19, ngành CNTT vẫn nổi bật với doanh thu đạt trên 120 tỷ USD vào năm 2020 và 136 tỷ USD vào năm tiếp theo, khẳng định vị thế của mình trong nền kinh tế.
Năm 2021, đại dịch Covid-19 đã thúc đẩy nhu cầu chuyển đổi số và đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp trên toàn quốc, tạo ra cả thách thức lẫn cơ hội cho các doanh nghiệp CNTT Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp này cần tiên phong trong việc cung cấp giải pháp, nền tảng, dịch vụ và sản phẩm chuyển đổi số Việc triển khai các chiến lược thích hợp trong bối cảnh mới sẽ giúp doanh nghiệp CNTT Việt Nam tận dụng tối đa cơ hội từ môi trường, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực từ đại dịch.
Trong bối cảnh ngành CNTT đang phát triển mạnh mẽ, việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành một thách thức lớn Theo khảo sát của ITviec, ngành này thiếu khoảng 350.000 - 400.000 nhân sự vào năm 2020, trong khi số lượng sinh viên tốt nghiệp chỉ đạt 50.000 người mỗi năm Khoảng cách lớn về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là ở các vị trí quản lý, càng làm trầm trọng thêm vấn đề Năng lực của các nhà quản trị cấp trung còn hạn chế, không đáp ứng được yêu cầu, ảnh hưởng đến thành công trong triển khai chiến lược của tổ chức Do đó, cần thiết phải xác định và nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, nhằm cải thiện kết quả triển khai chiến lược trong môi trường cạnh tranh đầy thách thức và cơ hội.
Việc nghiên cứu năng lực của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược, đặc biệt trong ngành CNTT tại Việt Nam, là rất cần thiết do tính cạnh tranh ngày càng gia tăng Đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT” sẽ giúp đưa ra những khuyến nghị cho các nhà quản trị và doanh nghiệp, từ đó định hướng phát triển và hoạch định chính sách nhằm nâng cao năng lực quản trị và cải thiện kết quả triển khai chiến lược.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận án nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành CNTT tại Việt Nam Qua đó, luận án đưa ra các khuyến nghị dựa trên lý luận và thực tiễn nhằm nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung, góp phần cải thiện kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp.
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp là cần thiết, dựa trên các yếu tố cấu thành năng lực và tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.
Mô hình nghiên cứu được xây dựng nhằm xác định các giả thuyết liên quan đến ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin.
Thứ ba, kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.
Để nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung và cải thiện kết quả triển khai chiến lược cho các doanh nghiệp CNTT Việt Nam đến năm 2027, tầm nhìn 2030, cần thực hiện các đề xuất khuyến nghị cụ thể Những biện pháp này sẽ giúp các nhà quản trị phát triển kỹ năng lãnh đạo, tăng cường khả năng ra quyết định và cải thiện quy trình quản lý, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững trong ngành công nghệ thông tin.
Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?
(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng là rất quan trọng trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện các chiến lược, từ việc phân bổ nguồn lực đến việc điều phối các hoạt động giữa các bộ phận Năng lực quản lý của họ không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai chiến lược mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Do đó, việc nâng cao năng lực cho các nhà quản trị cấp trung là cần thiết để cải thiện kết quả kinh doanh và đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Để nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, cần tập trung vào việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý, khuyến khích tư duy đổi mới và sáng tạo, cùng với việc xây dựng môi trường làm việc tích cực Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và ra quyết định cũng rất quan trọng Ngoài ra, các nhà quản trị nên thường xuyên tham gia các khóa học, hội thảo để cập nhật kiến thức và xu hướng mới trong ngành Cuối cùng, việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với đội ngũ nhân viên và khuyến khích sự hợp tác sẽ góp phần cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược.
Những đóng góp mới của luận án
Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một số khía cạnh như sau:
Luận án đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực này trong doanh nghiệp Qua việc tổng quan các nghiên cứu liên quan và kế thừa lý thuyết nền tảng, luận án làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Năng lực tổng quát của nhà quản trị cấp trung được xác định gồm bốn thành tố: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược Các năng lực tổng quát này bao gồm các năng lực “con” nhằm làm rõ các khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát.
Thứ hai, kết quả nghiên cứu đã đóng góp cho lý thuyết về quản trị chiến lược.
Luận án này xác lập mô hình nghiên cứu nhằm làm rõ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Trong lĩnh vực CNTT, Hành động và Năng lực chiến lược là hai yếu tố quan trọng nhất, với Hành động có tác động lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp, trong khi Năng lực chiến lược ảnh hưởng chủ yếu đến kết quả ở cấp chức năng Điều này cho thấy sự cần thiết phải nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, tập trung vào Hành động của nhà quản trị thay vì chỉ chú trọng vào tố chất, kiến thức và kỹ năng.
Luận án đã phân tích việc triển khai chiến lược doanh nghiệp theo cách tiếp cận đa cấp bậc Nghiên cứu xác nhận mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung và việc thực hiện chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam, ở cả cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Bên cạnh đó, luận án cũng chỉ ra sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.
Nghiên cứu luận án đã chỉ ra sự ảnh hưởng tích cực và đáng kể của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược Bằng chứng thực nghiệm tin cậy từ nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết phải nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung nhằm đạt được kết quả triển khai chiến lược, đặc biệt trong bối cảnh biến động không ngừng của môi trường kinh doanh ngành CNTT tại Việt Nam.
Luận án đã phân tích sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm nhà quản trị cấp trung dựa trên giới tính, độ tuổi và lĩnh vực chức năng Kết quả cho thấy độ tuổi và lĩnh vực chức năng của các nhà quản trị cấp trung ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu quả của việc triển khai chiến lược.
Luận án đã đưa ra hai nhóm khuyến nghị chính nhằm nâng cao năng lực cho nhà quản trị cấp trung và cải thiện các chính sách trong doanh nghiệp CNTT Những khuyến nghị này nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực nhà quản trị cấp trung trong việc ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 5 chương bao gồm:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu về tác động của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành công nghệ thông tin Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo và quản lý của các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện hiệu quả các chiến lược, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố như kỹ năng giao tiếp, khả năng ra quyết định và quản lý đội ngũ được xác định là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành công trong triển khai chiến lược Kết quả nghiên cứu cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải phát triển năng lực cho các nhà quản trị cấp trung để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường công nghệ thông tin.
Chương 5 của bài viết tập trung vào việc thảo luận và đưa ra các khuyến nghị dựa trên kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực của nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện hiệu quả các chiến lược, từ đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Các khuyến nghị được đưa ra nhằm cải thiện năng lực quản lý, bao gồm việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhà quản trị, tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chiến lược mới, và khuyến khích sự sáng tạo trong quy trình làm việc.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết
1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung
Mặc dù thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" thường được đề cập trong nghiên cứu, nhưng thực tế không có nhiều người giữ chức vụ này trong các tổ chức Vị trí của nhà quản trị cấp trung thường liên quan đến chức năng hoạt động hoặc cấp bậc trong cơ cấu tổ chức Các nghiên cứu khác nhau đã mô tả nhà quản trị cấp trung, với một số cho rằng họ hoạt động như cầu nối giữa chiến lược tổ chức và các hoạt động hàng ngày (Nonaka, 1994) Trong khi đó, một số tác giả khác xác định nhà quản trị cấp trung là những người quản lý nằm dưới CEO và trên các nhân viên và chuyên gia (Huy, 2001).
Theo Floyd và Wooldridge (1992), các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc liên kết các hoạt động của các nhóm theo chiều dọc và chịu trách nhiệm cho quy trình công việc nhỏ hơn Nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp trung không chỉ có các nhà quản trị báo cáo cho họ mà còn phải báo cáo với các nhà quản trị cấp cao hơn.
Trên toàn cầu, nhiều công trình nghiên cứu giá trị đã được thực hiện về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp và tổ chức Nổi bật trong số đó là các nghiên cứu của Spencer và Spencer (1993) cùng với Cheng và các cộng sự.
Nghiên cứu của Kang (2005), Xuejun Qiao và Wang (2009), cùng với các tác giả khác đã xác định các năng lực và khung năng lực cần thiết cho các nhà quản trị trong nhiều lĩnh vực khác nhau Điều này cho thấy sự công nhận toàn cầu về tầm quan trọng của việc tiếp cận khoa học đối với năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu lý thuyết về năng lực lãnh đạo và quản trị, đặc biệt là ở cấp trung, chủ yếu tập trung vào việc phát triển các mô hình năng lực Một số mô hình tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) của Campbell và Dardis (2004), mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge) của Benjamin Bloom (1956), mô hình khung ba chiều về năng lực quản lý do Cardona và García (2005) đề xuất, cùng với mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự (2011).
Campbell và Dardis (2004) đã phát triển mô hình năng lực Be – Know – Do (BKD), phân tích các thành tố năng lực ở ba cấp quản trị: cao, trung và cơ sở “Be” đề cập đến phẩm chất và đặc điểm cá nhân của nhà quản trị, ảnh hưởng đến năng lực quản trị và nhận thức về giá trị cá nhân trong mối liên hệ với tổ chức “Know” nhấn mạnh kiến thức và kỹ năng cần thiết, bao gồm “Know What” và “Know How”, để thực hiện quản trị hiệu quả, đồng thời nhấn mạnh trách nhiệm của nhà quản trị đối với năng lực của cấp dưới “Do” liên quan đến hành vi của nhà quản trị, nhấn mạnh rằng tố chất, kiến thức và kỹ năng chỉ là điều kiện cần, trong khi hành động thực tế là điều kiện đủ để đạt hiệu quả cho tổ chức Nhà quản trị sẽ kết hợp những gì họ có và biết để đưa ra hướng dẫn, khuyến khích và ảnh hưởng đến người khác, nhằm nâng cao hiệu quả của đơn vị và tổ chức.
Benjamin Bloom (1956) được biết đến là người khởi xướng mô hình ASK, bao gồm ba nhóm năng lực chính: phẩm chất hay thái độ (Attitude), kĩ năng (Skill) và kiến thức (Knowledge) Theo mô hình này, kiến thức được định nghĩa là sự hiểu biết về sự vật hoặc hiện tượng mà con người thu nhận qua trải nghiệm và giáo dục Kĩ năng thể hiện khả năng ứng dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết các nhiệm vụ cụ thể Cuối cùng, hành vi và thái độ đối với công việc phản ánh quan điểm và giá trị cá nhân, cũng như cách thức mà mỗi người tiếp nhận và phản ứng với thực tế xung quanh.
Cardona và García (2005) đã phát triển một khung ba chiều về năng lực quản lý, coi năng lực quản lý là những hành vi có thể quan sát và thói quen giúp nhà quản trị đạt hiệu quả công việc Năng lực quản lý bao gồm ba thành tố chính: năng lực chiến lược (bên ngoài), năng lực tương tác và năng lực cá nhân Năng lực chiến lược liên quan đến khả năng của nhà quản trị và mối quan hệ với môi trường bên ngoài, trong khi năng lực tương tác tập trung vào việc xây dựng các mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức Những năng lực này hỗ trợ cải thiện năng lực quan hệ của nhân viên và hiệu suất làm việc Cuối cùng, năng lực cá nhân định hướng phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời thể hiện vai trò của một nhà quản trị gương mẫu, liên quan đến quá trình học tập và ra quyết định.
Tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) đã xây dựng mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo tại Việt Nam, trong đó năng lực lãnh đạo được đo lường chi tiết hơn thông qua các năng lực “con” Các năng lực “con” này bao gồm tầm nhìn chiến lược, khả năng động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyết định và khả năng hiểu mình hiểu người.
Các mô hình năng lực có nguồn gốc và cách tiếp cận lý thuyết khác nhau, nhưng vẫn tồn tại sự tương đồng đáng kể giữa chúng Mặc dù tên gọi và thuộc tính có thể khác nhau, chúng đều đề cập đến những khái niệm liên quan Yếu tố Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và mô hình ASK có nội hàm giống nhau, và các yếu tố Phẩm chất/thái độ cũng tương đồng với Tố chất của nhà quản trị hay Năng lực cá nhân trong mô hình của Cardona và García (2005) Sự khác biệt chính giữa các mô hình này nằm ở thành phần Hành động trong mô hình BKD, nhấn mạnh ứng dụng kiến thức và kỹ năng vào hoạt động quản trị thực tiễn, cũng như yếu tố Năng lực chiến lược trong mô hình của Cardona và García (2005), tập trung vào mối quan hệ của nhà quản trị với môi trường bên ngoài.
1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược
Quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, như đã được khẳng định qua nhiều nghiên cứu Floyd và Wooldridge (1992) cho rằng vai trò này liên quan đến sự can thiệp của người quản lý, giúp điều chỉnh hành động của tổ chức theo mục đích chiến lược của quản lý cấp cao Các nhà quản trị cấp trung chuyển đổi chiến lược của công ty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005), đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy tắc chiến lược Theo Raes và cộng sự (2011), họ là trung tâm trong việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Theo Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014), triển khai chiến lược là vai trò quan trọng của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Trong quan điểm truyền thống, chiến lược được xem là một quá trình từ trên xuống, với sự phân tách giữa hoạch định và triển khai, tập trung vào các nhà quản trị cấp cao Ngược lại, quan điểm quản trị hiện đại cho rằng vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ việc chỉ thực hiện lệnh trở thành những người tham gia tích cực vào quá trình hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời khai phá ranh giới để thúc đẩy đối thoại và luồng thông tin chiến lược.
Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược, ảnh hưởng đến thành công của tổ chức (Salih và Doll, 2013) Họ có khả năng quản lý các hoạt động hàng ngày và tư vấn cho quản lý cấp trên về chiến lược, đồng thời dự đoán các trở ngại tiềm năng trong quá trình triển khai Với sự quen thuộc với quy trình thực hiện, họ có thể lường trước rào cản và đánh giá hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường Ngoài ra, các nhà quản trị cấp trung cũng giúp xác định các yêu cầu tài nguyên cần thiết để đảm bảo thành công trong việc thực hiện chiến lược.
Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt và giải thích các ý định chiến lược từ các nhà quản trị cấp cao Họ hỗ trợ việc lưu thông thông tin từ trên xuống và tạo sự liên kết giữa các khu vực chức năng trong doanh nghiệp.
Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải các chiến lược từ ban lãnh đạo và quản lý hiệu quả các hoạt động hàng ngày của tổ chức.
Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm
1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược a Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược rất phong phú, bao gồm cả lý thuyết và thực nghiệm, không chỉ ở Việt Nam mà còn trên toàn cầu.
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược thường được thực hiện từ góc độ toàn diện Các tác giả phân loại những yếu tố này thành các nhóm hoặc danh mục, đồng thời xây dựng các mô hình để sắp xếp chúng theo mối quan hệ nhân quả hoặc theo trình tự thời gian.
Mô hình 7S của McKinsey là một trong những mô hình phổ biến nhất để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, bao gồm 7 yếu tố: Cơ cấu, Chiến lược, Hệ thống, Phong cách, Kỹ năng, Nhân viên và Mục tiêu cao cả Sự tương tác giữa các yếu tố này giúp tổ chức đạt được mục tiêu Tác giả Higgins (2005) đã cải tiến mô hình này thành mô hình 8S, nhấn mạnh rằng 7S cần được sắp xếp theo một hướng nhất định để tối ưu hóa hiệu quả chiến lược Pryor và cộng sự (2007) đã đề xuất mô hình 5Ps, bao gồm Nguyên tắc, Mục đích, Quy trình, Con người và Hiệu suất, nhằm liên kết và tích hợp các hoạt động trong triển khai chiến lược Trong đó, Mục đích xác định các yếu tố như sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu, Nguyên tắc là các triết lý hướng dẫn tổ chức, Con người là nhóm thực hiện công việc theo quy trình, Quy trình đại diện cho cấu trúc và hệ thống nội bộ, và Hiệu suất bao gồm các biện pháp hỗ trợ ra quyết định Các mô hình này được trình bày chi tiết tại phụ lục 1.
Trong những năm gần đây, nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược và các rào cản trong quá trình này đã trở nên ngày càng quan trọng Một số nghiên cứu tiêu biểu đã chỉ ra rằng việc hiểu rõ các yếu tố này là cần thiết để đạt được thành công trong triển khai chiến lược.
Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2008) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược hiệu quả, so sánh các định nghĩa về thực hiện chiến lược với các thuật ngữ liên quan Nghiên cứu này tổng hợp tài liệu về các vấn đề liên quan và xác định chín yếu tố quan trọng trong triển khai chiến lược, bao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuật triển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyền thông và các mối quan hệ chiến lược khác nhau.
Andersen và Svorst (2013) đã thực hiện một nghiên cứu toàn diện về sự phát triển tài liệu liên quan đến triển khai chiến lược từ năm 1980 đến 2013, phân loại chúng thành các vấn đề chính Họ đã xác định và xây dựng một hệ thống các vấn đề liên quan đến triển khai chiến lược, trong đó các yếu tố được nghiên cứu nhiều nhất bao gồm lãnh đạo, văn hóa, truyền thông, cấu trúc tổ chức và ra quyết định chiến lược.
Nghiên cứu của Alharthy và cộng sự (2017) đã chỉ ra các đặc điểm của việc triển khai chiến lược và những yếu tố có thể dẫn đến thất bại trong quá trình này Sau khi phân tích 161 tài liệu từ 19 quốc gia, nhóm tác giả đã xác định 25 yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, được phân loại thành 4 nhóm chính: Quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổ chức và vận hành của tổ chức Nhiều yếu tố trong số này thường bị bỏ qua nhưng lại là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hiệu quả hoặc thất bại trong triển khai chiến lược.
Các mô hình hiện tại chủ yếu tập trung vào các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược Tuy nhiên, Okumus (2003) nhấn mạnh rằng các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là môi trường chiến lược không ổn định, cũng đóng vai trò quan trọng Ông phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thành bốn nhóm: đầu tiên là yếu tố nội dung chiến lược; thứ hai là bối cảnh chiến lược, bao gồm môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ như cơ cấu tổ chức, văn hóa và lãnh đạo; thứ ba là các yếu tố quy trình hoạt động như lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát; cuối cùng là nhóm yếu tố về kết quả, phản ánh kết quả của quá trình triển khai.
Trong những năm gần đây, nghiên cứu về triển khai chiến lược đã chuyển hướng từ lý thuyết sang thực nghiệm, tập trung vào các bối cảnh thị trường cụ thể của từng ngành hoặc quốc gia Các nghiên cứu này đã xác định và kiểm định ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau đến quá trình triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình nổi bật, so sánh các doanh nghiệp có thành công cao và thấp trong việc triển khai quyết định chiến lược Kết quả chỉ ra 22 vấn đề thường gặp, bao gồm việc triển khai mất nhiều thời gian hơn dự kiến, các vấn đề không được dự báo trước, lãnh đạo và chỉ dẫn chưa đầy đủ, phối hợp giữa các bộ phận kém hiệu quả, năng lực nhân viên thấp, và hướng dẫn cấp dưới không đủ Bài viết cũng cung cấp một bộ chỉ số để đánh giá kết quả của quá trình triển khai quyết định chiến lược.
Obeidat và cộng sự (2017) đã áp dụng phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược của Okumus (2003) để nghiên cứu các yếu tố quy trình hoạt động tại Trung Đông Nghiên cứu dựa trên 259 bảng câu hỏi từ nhân viên và nhà quản trị ở 17 công ty dược phẩm, cho thấy bốn yếu tố quy trình hoạt động, gồm sự sẵn có của tài nguyên, truyền thông, lập kế hoạch hoạt động và phản hồi, có tác động mạnh đến sự thành công trong triển khai chiến lược Trong số đó, sự sẵn có của tài nguyên được xác định là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất.
Neilson và cộng sự (2008) đã phỏng vấn 125 ngàn người đại diện cho hơn
Nghiên cứu trên 1000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia trong 5 năm cho thấy để triển khai chiến lược thành công, cần dựa vào 17 yếu tố từ 4 nền tảng chính Đầu tiên, làm rõ quyền ra quyết định và trách nhiệm; thứ hai, thiết kế luồng thông tin để đảm bảo thông tin được cung cấp chính xác và kịp thời trong tổ chức; thứ ba, tạo động lực cho nhân viên thông qua việc truyền tải các yếu tố chính dẫn đến thành công; và cuối cùng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức để hỗ trợ các chiến lược đã đề ra.
Brenes và cộng sự (2008) đã nghiên cứu các yếu tố thành công trong việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp ở khu vực Mỹ Latin Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của các CEO trong việc đảm bảo thành công của quá trình này, cũng như các hoạt động ưu tiên cần thực hiện Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra tầm quan trọng của hệ thống và các công cụ kiểm soát trong việc hỗ trợ triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp trong khu vực này.
Nghiên cứu của Alamsjah (2011) chỉ ra rằng các yếu tố thành công trong triển khai chiến lược kinh doanh tại Indonesia phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ văn hóa doanh nghiệp và khả năng chia sẻ kiến thức của các nhà quản trị cấp trung Họ có thể thực hiện chiến lược hiệu quả hơn khi có một chiến lược rõ ràng hoặc hướng dẫn cụ thể từ các nhà quản trị cấp cao.
Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã tập trung vào việc ứng dụng các lý thuyết liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược trong nhiều bối cảnh và ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu này chủ yếu được thực hiện tại các tổ chức công, tiêu biểu là các nghiên cứu của Mbaka và Fred (2014), Rajasekar (2014), cũng như Magiri và cộng sự (2018).
Khoảng trống nghiên cứu
Năng lực của nhà quản trị là yếu tố then chốt trong nghiên cứu nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là ở cấp trung Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu biến động mạnh, việc nghiên cứu năng lực của nhà quản trị cấp trung trở nên thiết yếu, vì đây là nguồn lực nội sinh quan trọng cho sự thành công trong triển khai chiến lược Các nghiên cứu thực nghiệm, đặc biệt liên quan đến doanh nghiệp ở nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, cần được tiếp tục đầu tư để hiểu rõ hơn về vai trò này.
Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu nhất định Cụ thể:
Nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong các ngành nghề cụ thể, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam, còn hạn chế Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung từ các góc độ khác nhau, nhưng những yếu tố này lại khác biệt giữa các chủ đề và đối tượng nghiên cứu Đặc biệt, năng lực cần thiết để triển khai chiến lược trong bối cảnh phức tạp cần được làm rõ hơn qua các nghiên cứu cụ thể Mỗi lĩnh vực kinh doanh có những đặc tính riêng, do đó, các thành tố năng lực của nhà quản trị cấp trung cũng cần được xem xét từ nhiều lăng kính khác nhau Ngành CNTT, được công nhận là một trong những ngành mũi nhọn đóng góp cho sự phát triển kinh tế, vẫn thiếu các nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt là đối với nhà quản trị cấp trung.
Cần tiếp tục nghiên cứu để làm rõ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp, vì vai trò của họ là rất quan trọng Một số nghiên cứu trước đó, như của Minarro Viseras và cộng sự (2005) cũng như Momin (2018), đã phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung, nhưng chủ yếu tập trung vào các ngành nghề khác nhau tại các quốc gia phát triển và Singapore Trong khi đó, tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành CNTT, vẫn thiếu các nghiên cứu xem xét mối quan hệ này.
Nghiên cứu về triển khai chiến lược đã được thực hiện ở nhiều cấp độ, nhưng chủ yếu tập trung vào cấp công ty, trong khi cấp kinh doanh và cấp chức năng vẫn chưa được chú trọng Thêm vào đó, các nghiên cứu đa cấp bậc, so sánh sự khác biệt giữa các cấp độ và tác động của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau vẫn còn thiếu Điều này tạo ra một khoảng trống nghiên cứu mà luận án có thể khai thác.
Cần thiết thực hiện một nghiên cứu chuyên sâu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam.
Trong chương này, tác giả tổng hợp và phân tích các đóng góp cùng hạn chế của các nghiên cứu trước về năng lực nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực này đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Chương 1 đã tổng quan các nghiên cứu liên quan đến năng lực nhà quản trị cấp trung, các yếu tố cấu thành của nó, cũng như sự triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau Đồng thời, tác giả cũng xem xét ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến quá trình triển khai chiến lược Từ đó, tác giả nhận diện các khoảng trống nghiên cứu cho luận án.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN
Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung
2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung
2.1.1.1 Các cấp quản trị trong doanh nghiệp
Các cấp quản trị trong doanh nghiệp xác định ranh giới giữa các vị trí quản lý trong tổ chức Ở doanh nghiệp nhỏ, giám đốc có thể trực tiếp quản lý nhân viên, nhưng khi doanh nghiệp mở rộng và số lượng nhân viên tăng, cần có một cấu trúc tổ chức với nhiều cấp quản trị khác nhau Thông thường, doanh nghiệp có ba cấp độ quản trị theo cấu trúc hình kim tự tháp.
Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp
Nhà quản trị cấp cao, bao gồm chủ tịch, thành viên hội đồng quản trị và tổng giám đốc, có trách nhiệm quản lý tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Họ triển khai kế hoạch hoạt động và đưa ra các quyết định quan trọng liên quan đến mở rộng kinh doanh, đầu tư xây dựng nhà máy mới, phát triển thị trường hoặc sản phẩm Để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ, các nhà quản trị cấp cao thường dành thời gian nghiên cứu môi trường kinh doanh và các chính sách của chính phủ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đồng thời xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược.
Nhà quản trị cấp trung là những người phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp như kinh doanh, marketing, sản xuất và nhân sự Họ nằm ở vị trí trung gian, giữa nhà quản trị cấp cơ sở và nhà quản trị cấp cao Cấp quản trị trung gian có thể bao gồm nhiều cấp bậc, như trưởng phòng, phó phòng và giám đốc phụ trách các lĩnh vực chuyên biệt Những nhà quản trị này có trách nhiệm lập kế hoạch chi tiết và thực hiện các bước theo kế hoạch tổng thể do ban lãnh đạo cấp cao đề ra, liên quan đến lĩnh vực mà họ phụ trách.
Nhà quản trị cấp cơ sở là những người đứng ở vị trí cuối cùng trong hệ thống quản trị của tổ chức, bao gồm các quản đốc, đốc công và giám sát Họ có trách nhiệm phân công công việc cho công nhân viên, đảm bảo mọi hoạt động được thực hiện đúng yêu cầu và kế hoạch Với vai trò là nhà quản trị nhiệm vụ, họ hướng dẫn và điều khiển công nhân trong công việc hàng ngày nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng tham gia trực tiếp vào các công việc sản xuất kinh doanh như các nhân viên khác dưới quyền.
2.1.1.2 Khái niệm nhà quản trị cấp trung
Trong nghiên cứu về nhà quản trị cấp trung, thuật ngữ này chưa có một định nghĩa thống nhất và được chấp nhận rộng rãi Mặc dù có nhiều tài liệu từ cả tác giả trong nước và quốc tế, khái niệm về nhà quản trị cấp trung vẫn còn nhiều tranh cãi Các nghiên cứu trước đây thường tiếp cận vấn đề này từ hai góc độ: một là vị trí và cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp, hai là nhiệm vụ và chức năng của nhà quản trị cấp trung.
Nhà quản trị cấp trung là những người hoạt động dưới các nhà quản trị cấp cao và trên các nhà quản trị cấp cơ sở, có vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp Họ quản lý đội ngũ nhà quản trị cấp cơ sở và giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên thừa hành Theo các nghiên cứu, nhà quản trị cấp trung được định nghĩa là những người nằm ở tầng giữa trong hệ thống quản trị, trực tiếp giám sát và kiểm tra các hoạt động của cấp dưới Các tác giả như Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội, Nguyễn Thị Bích Loan, và Phạm Công Đoàn đều nhấn mạnh vai trò trung tâm của nhà quản trị cấp trung trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, cho thấy sự cần thiết của họ trong việc kết nối chiến lược và thực thi trong thực tế.
Nhà quản trị cấp trung không chỉ đơn thuần là vị trí trong sơ đồ tổ chức mà còn nổi bật nhờ khả năng kết nối giữa chiến lược của cấp cao và hoạt động hàng ngày Họ tham gia vào các chức năng cụ thể như kinh doanh, marketing, nhân sự và tài chính, phát triển chính sách và chiến thuật để triển khai kế hoạch tổng thể Nhiệm vụ của họ bao gồm ra quyết định chiến thuật, phối hợp hoạt động và quản lý nhóm làm việc nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp Về kỹ năng, nhà quản trị cấp trung cần có kỹ năng con người và truyền thông tương đương lãnh đạo cấp cao, nhưng yêu cầu kỹ năng kỹ thuật lại cao hơn.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, nằm ở tầng giữa của hệ thống quản trị và chịu trách nhiệm cho một chức năng hoặc lĩnh vực chuyên môn cụ thể Họ có nhiệm vụ triển khai các chiến lược tổng thể từ nhà quản trị cấp cao, đồng thời quản lý và giám sát hoạt động của nhà quản trị cấp cơ sở Các vị trí như giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng marketing và trưởng phòng tài chính đều thuộc về nhà quản trị cấp trung Họ tham mưu cho nhà quản trị cấp cao trong việc ra quyết định chiến lược, phân bổ nguồn lực và thực hiện các quyết định chiến thuật nhằm đạt được mục tiêu chung, đồng thời phối hợp hoạt động giữa các bộ phận và nhóm làm việc trong và ngoài doanh nghiệp.
2.1.1.3 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên, chịu trách nhiệm triển khai chiến lược và chính sách của lãnh đạo đến toàn thể nhân viên Họ đảm bảo dòng chảy thông tin trong doanh nghiệp được thông suốt và độ chính xác trong đánh giá thực trạng doanh nghiệp phụ thuộc vào báo cáo của họ Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung còn là nguồn quy hoạch quan trọng cho đội ngũ quản trị cấp cao Họ phải đáp ứng mong đợi của cả lãnh đạo và nhân viên, tổ chức và điều hành hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu doanh nghiệp, sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và có trách nhiệm, đồng thời cung cấp thông tin chính xác và hỗ trợ nhân viên trong sự nghiệp.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ đa dạng, cả nội bộ lẫn bên ngoài doanh nghiệp Trong từng mối quan hệ cụ thể, họ thể hiện các vai trò khác nhau, góp phần vào sự phát triển và thành công của tổ chức.
Nhà quản trị cấp trung giữ vai trò quan trọng trong việc tư vấn và tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, giúp định hướng chiến lược cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, họ cũng hỗ trợ các nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới, nhằm đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các mục tiêu đề ra.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin về mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược kinh doanh từ lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên Họ là cầu nối giữa ban lãnh đạo và nhân viên, đảm bảo rằng mọi người trong đơn vị đều hiểu rõ các chủ trương và định hướng phát triển của tổ chức.
Nhà quản trị cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc Việc thực hiện tốt vai trò này trong phạm vi thẩm quyền sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về các mảng công việc trong doanh nghiệp Nhiệm vụ của họ là đạt được mục tiêu thông qua nỗ lực của nhân viên, sử dụng các thủ tục, quy trình, quy định và chính sách của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo tuân thủ pháp luật của Nhà nước.
Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò lãnh đạo quan trọng trong đơn vị của mình, với nhiệm vụ xác định mục tiêu, chính sách và quy trình đúng đắn Họ đạt được mục tiêu tổ chức bằng cách động viên và khuyến khích cá nhân hoặc tập thể tự nguyện thực hiện công việc Người lãnh đạo luôn hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức, đồng thời không ngừng đặt ra câu hỏi “có cách nào tốt hơn không?”.
2.1.2 Năng lực nhà quản trị cấp trung
2.1.2.1 Các mô hình năng lực
Triển khai chiến lược trong doanh nghiệp
2.2.1 Khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược
2.2.1.1 Khái niệm triển khai chiến lược
Trong vài thập kỷ qua, quản trị chiến lược đã trở thành tâm điểm chú ý của các nhà nghiên cứu kinh tế và doanh nghiệp Triển khai chiến lược, giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược, là quá trình hiện thực hóa các lựa chọn từ giai đoạn hoạch định thông qua các hành động cụ thể Tuy nhiên, việc hoạch định một chiến lược thành công không đảm bảo rằng việc triển khai cũng sẽ thành công Nghiên cứu cho thấy từ 50% đến 80% nỗ lực thực hiện chiến lược thất bại Triển khai chiến lược thường là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược, trong khi hoạch định chủ yếu là hành động trí tuệ và sáng tạo liên quan đến phân tích và tổng hợp.
Thực thi chiến lược và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược là những nhiệm vụ phức tạp và tốn nhiều thời gian nhất trong quy trình quản trị chiến lược.
Theo Andersen và Svorst (2013), không có định nghĩa chung cho thuật ngữ "triển khai chiến lược" Hai thuật ngữ phổ biến là "Implementation" và "Execution" có ý nghĩa tương tự nhau Trong tiếng Việt, "triển khai" và "thực thi" chiến lược cũng được sử dụng thay thế cho nhau Do đó, luận án này sẽ áp dụng cả hai thuật ngữ để mở rộng tìm kiếm tài liệu.
Triển khai chiến lược không có định nghĩa thống nhất, nhưng có ba quan điểm chính Quan điểm đầu tiên nhấn mạnh vào quy trình với các bước được lập kế hoạch cẩn thận Quan điểm thứ hai xem triển khai chiến lược là chuỗi hành động phối hợp, thường diễn ra song song và tập trung vào hành vi Cuối cùng, quan điểm thứ ba kết hợp cả hai cách tiếp cận trên, tạo ra một cái nhìn tổng thể về quá trình và hành vi trong triển khai chiến lược Các khái niệm này được tổng hợp trong bảng 2.4.
Bảng 2.4: Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược
Quan điểm tiếp cận quá trình
Triển khai chiến lược là quá trình biến các kế hoạch chiến lược thành nhiệm vụ hành động cụ thể, đảm bảo các nhiệm vụ này được thực hiện một cách có định hướng nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
(1984) đã trích dẫn trong Noble (1999b).
Triển khai chiến lược được xem là một quá trình năng động, giúp các công ty nhận diện những cơ hội tiềm năng trong tương lai Theo Reid (1989) được trích dẫn trong Schaap (2006), quá trình này đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Triển khai chiến lược là quá trình hình thành các tổ chức học tập đa dạng, trong đó các mối đe dọa từ môi trường và phản ứng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình học tập của tổ chức (Lehner, 2004).
- Triển khai chiến lược là quá trình mất nhiều thời gian hơn so với hoạch định (Hrebiniak, 2006)
Triển khai chiến lược là quá trình lặp lại các hoạt động như chính sách, chương trình và kế hoạch hành động, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực để nắm bắt cơ hội trong môi trường cạnh tranh (Harington, 2006).
Quan điểm tiếp cận hành vi
-Triển khai là một loạt các quyết định và hành động cam kết sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra (Wernham, 1985).
Triển khai là chuỗi hành động ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức, nhân sự chủ chốt và hệ thống kiểm soát, nhằm đạt được kết quả mong muốn (Hrebinial & Joyce, 1984).
- Triển khai nhằm đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng các hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược (Noble, 1999b).
Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hành động nội bộ trong tổ chức, đồng thời xem xét mối quan hệ với các tác nhân bên ngoài, nhằm hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược đã đề ra (Homburg & Krohmer & Workman, 2004).
Triển khai chiến lược là một hoạt động hành vi có sự định hướng từ con người, nhằm kêu gọi lãnh đạo điều hành và phát huy các kỹ năng quản trị quan trọng (Schaap, 2006).
- Triển khai chiến lược là các hoạt động và hành vi lãnh đạo cấp cao nhằm
Quan điểm Khái niệm biến kế hoạch làm việc thành hiện thực cụ thể (Schaap, 2006)
Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hành động nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức (Alharthy và cộng sự, 2017) Quan điểm tiếp cận kết hợp cho thấy sự tương tác giữa các yếu tố khác nhau trong việc thực hiện chiến lược, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng thích ứng của tổ chức trong môi trường kinh doanh thay đổi.
Triển khai là quá trình tổng hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một chiến lược, biến các chiến lược và chính sách thành hành động cụ thể (Wheelen & Hunger, 1992).
Khi công ty áp dụng kế hoạch, chiến lược, công nghệ hoặc chương trình mới, việc triển khai thường yêu cầu điều chỉnh lại thiết kế tổ chức Điều này bao gồm việc tái cấu trúc các yếu tố như cấu trúc, hệ thống, quy trình, con người và phần thưởng để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong hoạt động.
-Trong trường hợp khác, triển khai được xem như một quy trình hành động đã được định hướng theo yêu cầu quản lý và kiểm soát (Govindjan, 1998).
Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hoạt động cụ thể nhằm hiện thực hóa các quyết định chiến lược đã được xây dựng Quá trình này có thể được hiểu như một sự nhận thức liên tục trong việc thực hiện các kế hoạch chiến lược (Singh, 1998).
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm đánh giá ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính qua phỏng vấn chuyên gia và phương pháp định lượng là chính Luận án áp dụng các phương pháp nghiên cứu định lượng hiện đại như kiểm định mô hình đo lường, kiểm định Common Method Variance (CMV), và kiểm định mô hình cấu trúc Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích tác động của các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và chức năng Tác giả hy vọng rằng kết quả này sẽ cung cấp những khuyến nghị hữu ích cho các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT trong việc định hướng phát triển và nâng cao năng lực quản trị, từ đó cải thiện kết quả triển khai chiến lược.
Quy trình nghiên cứu của luận án bao gồm 6 bước như hình 3.1 Cụ thể:
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là xác định vấn đề, tập trung vào việc đo lường ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành công nghệ thông tin.
Bước 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa và xác định những khoảng trống trong nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp Tác giả cũng xem xét các thang đo để đánh giá các biến trong mô hình, bao gồm năng lực nhà quản trị cấp trung (biến độc lập) và triển khai chiến lược (biến phụ thuộc).
Bước 3: Từ việc tổng quan tài liệu, tác giả cũng hình thành được mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
Dựa vào mô hình nghiên cứu và mục tiêu đề ra, tác giả tổng hợp các thang đo của các biến từ những công trình nghiên cứu của các nhà khoa học uy tín trong lĩnh vực, từ đó xây dựng phiếu khảo sát.
Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã phỏng vấn các chuyên gia để thẩm định và điều chỉnh bảng hỏi, từ đó xây dựng bảng hỏi chính thức cho khảo sát Mẫu khảo sát được lựa chọn đảm bảo tính đại diện và kích thước mẫu đủ lớn để đáp ứng yêu cầu phân tích dữ liệu.
Bước 6 trong nghiên cứu định lượng là phân tích dữ liệu, nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu Quy trình này bao gồm việc mã hóa dữ liệu, thực hiện thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc Kết quả cuối cùng sẽ là các kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mô hình nghiên cứu
Xây dựng thang đo Thiết kế bảng hỏi
Thẩm định bảng hỏi Chọn mẫu và thu thập dữ liệu
Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát
Dựa trên kết quả tổng quan về tình hình nghiên cứu, 6 biến đã được xác định, bao gồm 4 biến độc lập và 2 biến phụ thuộc Thang đo cho từng biến được phát triển dựa trên các nghiên cứu trong cùng lĩnh vực, được công bố trên các tạp chí khoa học uy tín toàn cầu.
Trong nghiên cứu về tố chất lãnh đạo, Mô hình 5 tố chất lớn (Big five personality traits model) của Judge và cộng sự (2002) được nhắc đến nhiều, bao gồm sự tận tâm, tính hướng ngoại, sự cởi mở, tính tình dễ chịu và sự ổn định cảm xúc Tuy nhiên, mô hình này có tính tổng quát và chưa hiệu quả trong việc đánh giá nhà quản trị trong lĩnh vực kinh doanh Do đó, tác giả đã áp dụng cách phân nhóm tố chất của Peterson và Seligman (2004) với 24 đặc điểm cá nhân nổi bật, chia thành 6 nhóm, nhằm hỗ trợ các nhà quản trị đạt được thành công Tác giả Lương Thu Hà (2015) đã kiểm tra và điều chỉnh bộ thang đo này cho các doanh nghiệp Việt Nam, xác định 14 biến quan sát và nhóm chúng thành 3 nhóm đặc điểm tố chất của nhà quản trị tại Việt Nam Từ đó, tác giả sử dụng các thang đo này để đánh giá tố chất của các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.
Tố chất có cấu trúc là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc
Biến tố chất được xác định thông qua ba biến bậc một, bao gồm tính nhân bản-công bằng, tính kỷ luật-cầu toàn và tính ham hiểu biết-học hỏi.
Thang đo Kiến thức và Kỹ năng được xây dựng dựa trên thang đo của El-Sabaa (2001), bao gồm ba nhóm chính: nhân sự, tư duy và tổ chức Biến Kiến thức và Kỹ năng được xem là một loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc 2 (second order construct) Để đo lường Kiến thức và Kỹ năng, ba biến bậc một (first order construct) được sử dụng, đó là Nhân sự, Tư duy và Tổ chức.
Hành động của nhà quản trị thể hiện sự kết hợp giữa tố chất, kiến thức, kỹ năng và khả năng trong các tình huống cụ thể Dựa trên lý thuyết hành vi, tác giả áp dụng khung lý thuyết Leadership Practices Inventory (LPI) của Posner & Kouzes (1993) để đánh giá hành động của nhà quản trị cấp trung LPI được phân chia thành năm nhóm chính: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới, và truyền nhiệt huyết.
Biến Hành động có cấu trúc là một biến phản ánh, thuộc loại biến bậc 2, được đo lường thông qua năm biến bậc một, bao gồm: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết.
- Thang đo Năng lực chiến lược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng chính các thang đo do Cardona
García (2005) đã phát triển một công cụ để đo lường năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực công nghệ thông tin Năng lực chiến lược này được coi là một biến phản ánh có cấu trúc và thuộc loại biến bậc 1.
- Thang đo Triển khai chiến lược
Triển khai chiến lược sẽ được đánh giá ở hai cấp độ: cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Để đánh giá triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp, tác giả áp dụng các tiêu chí theo quan điểm của Hoàng Văn Hải & Nguyễn Phương Mai (2011), dựa trên nghiên cứu của Alexander (1985), bao gồm việc đạt được mục tiêu ban đầu, kết quả tài chính dự kiến và triển khai trong giới hạn ngân sách Thêm vào đó, tác giả cũng sử dụng các thang đo từ nghiên cứu của Lu và cộng sự (2015) như thị phần cao và vị thế cạnh tranh tốt Đối với cấp độ chức năng, tác giả áp dụng thang đo của Lee (2018) dựa trên bộ câu hỏi FEVS, bao gồm việc hoàn thành nhiệm vụ triển khai, chất lượng triển khai và đóng góp tích cực vào kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Tất cả các thang đo gốc bằng tiếng Anh cho các biến Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, Năng lực chiến lược, cũng như Triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và đơn vị được liệt kê trong phụ lục 4, trong khi thang đo gốc đã dịch sang tiếng Việt có mặt tại phụ lục 5.
3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát a Tiền thẩm định bảng hỏi
Tiền thẩm định bảng hỏi là bước quan trọng trong nghiên cứu định lượng, giúp đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các thang đo Dù các thang đo đã được kiểm định và kế thừa từ các nghiên cứu uy tín, nhưng các biến quan sát này vẫn chưa được nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin.
Việc tiền thẩm định bảng hỏi thông qua phỏng vấn chuyên gia là cần thiết để đánh giá mức độ phù hợp của thang đo trong nghiên cứu Tác giả đã phỏng vấn 8 chuyên gia, bao gồm 6 chuyên gia về quản trị kinh doanh và 2 chuyên gia về quản trị nhân sự, cùng 12 nhà quản trị từ các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Các cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30-45 phút, diễn ra tại nhà, nơi làm việc hoặc qua các công cụ trực tuyến từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2021 Nội dung phỏng vấn tập trung vào đánh giá nội dung và hình thức của các phát biểu đo lường các biến, giúp tác giả xác định các yếu tố cần giữ lại, loại bỏ hoặc bổ sung để xây dựng thang đo chính thức Thông tin chi tiết về nội dung phỏng vấn được trình bày trong phụ lục.
7 Giai đoạn này giúp kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú pháp được sử dụng trong các câu hỏi nhằm đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng và không gây nhầm lẫn cho người trả lời bảng hỏi Dựa vào kết quả của phỏng vấn chuyên gia, tác giả xây dựng bộ thang đo cho các biến, thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu định lượng.
Kết quả tiền thẩm định bảng hỏi cho thấy các đối tượng phỏng vấn chủ yếu đồng ý với nội dung và hình thức trình bày, nhưng cũng nêu ra một số ý kiến chỉnh sửa cho những phát biểu dài dòng, khó hiểu, chưa rõ ràng hoặc có hai ý trong một phát biểu, cùng với việc chỉnh sửa các lỗi chính tả.
Thang đo Tố chất, được phát triển từ nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015) và Peterson và Seligman (2004), bao gồm 14 biến quan sát chia thành 3 nhóm Kết quả phỏng vấn sâu chỉ ra rằng phát biểu về tính công bằng “Tôi hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân” chưa rõ ràng Các đối tượng phỏng vấn cho rằng hợp tác tốt với người khác và quan tâm đến tập thể là hai khía cạnh khác nhau, khiến việc đánh giá trở nên khó khăn Do đó, cần tách phát biểu này thành hai thang đo riêng biệt: “Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc” và một thang đo khác cho sự quan tâm đến tập thể.
Trong công việc, tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của lợi ích tập thể Để làm rõ hơn về biến Tố chất, tác giả đã thực hiện việc chỉnh sửa, bổ sung và mã hóa các biến quan sát, được trình bày trong bảng 3.1.
Bảng 3.1: Thang đo Tố chất
Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc
BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên
Kế thừa có chỉnh sửa từ bộ thang đo của Lương Thu Hà (2015) và Peterson và Selig man (2004)
BE2 Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính) BE3 Tôi biết cách động viên người khác
BE4 Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc
BE5 Trong công việc, tôi luôn coi trọng lợi ích của tập thể
BE6 Tôi đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền
Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc
Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu
Đối tượng khảo sát nhằm đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của họ đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Để đảm bảo tính khách quan và cụ thể, tác giả đã chọn các doanh nghiệp CNTT đáp ứng các tiêu chí: (1) Doanh nghiệp được thành lập và đăng ký kinh doanh tại Việt Nam, không có yếu tố nước ngoài như liên doanh hoặc FDI (2) Doanh nghiệp phải hoạt động trên thị trường ít nhất 03 năm tính từ thời điểm thu thập dữ liệu, tức là phải được thành lập và đi vào hoạt động từ năm trước đó.
Trước năm 2018, doanh nghiệp CNTT được phân loại theo Bộ Thông tin và Truyền thông thành các nhóm ngành như phần cứng, điện tử, phần mềm, dịch vụ CNTT và nội dung số Để đánh giá thực trạng năng lực của các nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam, nghiên cứu đã tiến hành khảo sát đối tượng này Các nhà quản trị cấp trung không chỉ có đủ thông tin về tố chất, kiến thức, kỹ năng và năng lực chiến lược của bản thân mà còn có khả năng đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ đơn vị và doanh nghiệp Họ là những người trực tiếp tham gia hoạch định chiến lược và chịu trách nhiệm cho các hoạt động và kết quả tại bộ phận mình phụ trách, do đó, việc khảo sát họ sẽ cung cấp dữ liệu chính xác và toàn diện.
Bài viết nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, bao gồm trưởng phòng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể Đối với các tập đoàn lớn có cấu trúc tổ chức phức tạp, giám đốc và phó giám đốc các phòng ban như tài chính và nhân sự cũng được xem là nhà quản trị cấp trung Nghiên cứu được thực hiện tại nhiều tỉnh thành, tập trung vào các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Thái Nguyên và Bắc Ninh, nơi chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTT và có chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2020.
Trong quá trình điều tra, tác giả đã chọn mẫu thuận tiện với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị từ cấp trưởng, phó phòng trở lên Để đảm bảo tính đại diện, tác giả phân bổ phiếu điều tra theo các nhóm ngành CNTT và doanh nghiệp với quy mô, loại hình khác nhau Các đối tượng điều tra đa dạng về tuổi, giới tính, thâm niên công tác, thâm niên quản lý và lĩnh vực phụ trách, giúp chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm Để đạt quy mô mẫu yêu cầu, tác giả cũng áp dụng phương pháp “quả bóng tuyết” (snowball), cho phép tiếp cận các đối tượng khảo sát phù hợp khác trong doanh nghiệp.
Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc PLS-SEM và nhấn mạnh rằng kích thước mẫu cần tuân thủ các nguyên tắc chung trong quá trình mô hình hóa đường dẫn PLS.
Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2016), kích thước mẫu bị ảnh hưởng bởi các yếu tố trong mô hình phương trình cấu trúc như mức ý nghĩa, hệ số xác định tối thiểu (giá trị R²) và số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn dụ Cụ thể, một nghiên cứu điển hình thường có mức ý nghĩa 5% và giá trị R² tối thiểu là 0,25 Nếu số lượng mũi tên là 10, cỡ mẫu tối thiểu cần có là 91 (Marcoulides và Saunders, 2006) Nghiên cứu trước đây cũng cho rằng cỡ mẫu từ 100-200 là khởi đầu tốt cho mô hình đường dẫn (Hoyle, 1995) Do đó, để đảm bảo đủ cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích mô hình bình phương nhỏ nhất từng phần, nghiên cứu này hướng tới việc thu thập dữ liệu với kỳ vọng có từ 200-250 đối tượng tham gia khảo sát.
Tác giả áp dụng hai phương pháp tiếp cận đối tượng khảo sát: trực tiếp và gián tiếp Một số phiếu khảo sát được phát trực tiếp, trong khi đó, tác giả cũng thực hiện gọi điện và gửi email để mời tham gia khảo sát Sau khi nhận được sự đồng ý, phiếu khảo sát được gửi qua link Google Doc hoặc các nền tảng điện tử như Zalo, Facebook Để tăng tỷ lệ phản hồi, tác giả thực hiện các cuộc gọi và gửi email nhắc nhở các nhà quản trị Bên cạnh đó, tác giả còn sử dụng phương pháp quả bóng tuyết (snowball) để nhờ các nhà quản trị giới thiệu thêm đối tượng khảo sát phù hợp khác trong doanh nghiệp.
Kết quả khảo sát cho thấy tổng số phiếu thu về là 235, trong đó có 15 phiếu không hợp lệ do nhiều lý do như bỏ trống quá nhiều (4 phiếu), tích cùng một mức điểm cho các câu hỏi (9 phiếu) hoặc tích theo hình ziczac (2 phiếu) Cuối cùng, 220 phiếu hợp lệ đã được sử dụng để phân tích, đảm bảo kích cỡ mẫu tối thiểu theo các phương pháp tính kích cỡ mẫu khác nhau.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) để kiểm tra mô hình đo lường và giả thuyết đề xuất PLS-SEM được ưa chuộng vì yêu cầu kích thước mẫu ít khắt khe hơn và không cần phân phối chuẩn như các kỹ thuật SEM khác Nghiên cứu của Chin và Newsted (1999) chỉ ra rằng PLS có thể thu thập thông tin có ý nghĩa từ mẫu nhỏ chỉ 20 người Hơn nữa, PLS rất phù hợp cho các nghiên cứu giai đoạn đầu trong việc xây dựng và thử nghiệm lý thuyết, như được nêu bởi Jureskog và Wold (1982).
Kỹ thuật PLS là lựa chọn phù hợp cho nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, vì đây là lĩnh vực chưa được khám phá PLS có khả năng kiểm tra các mô hình phức tạp với nhiều biến tiềm ẩn, như mô hình nghiên cứu của tác giả với bốn biến ngoại sinh và hai biến nội sinh Ba trong bốn biến ngoại sinh là biến bậc hai, được đo lường thông qua các biến bậc một: “Tố chất” với ba khía cạnh, “Kiến thức và kỹ năng” với ba khía cạnh, và “Hành động” với năm khía cạnh Do đó, PLS là kỹ thuật xử lý dữ liệu tối ưu cho nghiên cứu này.
Trong nghiên cứu này, năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT được cấu thành từ bốn yếu tố: Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, và Năng lực chiến lược Kiến thức và kỹ năng được đo lường qua các khía cạnh Nhân sự, Tổ chức, Tư duy và Kỹ thuật Hành động được đánh giá qua các khía cạnh như Truyền nhiệt huyết, Phát triển nhân viên, Làm gương cho cấp dưới, Tạo dựng tầm nhìn chung, và Chấp nhận thử thách Để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này đến việc triển khai chiến lược, tác giả áp dụng phương pháp phân tích biến bậc 2, trong đó Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, và Hành động được xem là các biến bậc 2 với nhiều biến bậc 1 tương ứng Theo Hair và cộng sự (2016), các biến bậc 1 phản ánh mức độ của các biến bậc 2, cho thấy sự thể hiện và phản ánh các khía cạnh khác nhau của năng lực nhà quản trị cấp trung.
Do các biến bậc hai trong mô hình là biến phản ánh, tác giả đã áp dụng kỹ thuật lặp lại biến quan sát để kiểm tra mô hình đo lường và giả thuyết nghiên cứu Becker và cộng sự (2012) cho rằng phương pháp này thường được ưu tiên hơn so với cách tiếp cận hai giai đoạn Hair và cộng sự (2017) cũng chỉ ra rằng phương pháp hai giai đoạn là một giải pháp thay thế cho các vấn đề liên quan đến các biến bậc cao Do đó, việc sử dụng phương pháp lặp lại biến quan sát là phù hợp với luận án này.
Sau khi thu thập và loại bỏ các phiếu điều tra không hợp lệ, tác giả thực hiện mã hóa và nhập dữ liệu Dữ liệu sau đó được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 3.3.3.
Quy trình phân tích dữ liệu với phần mềm SmartPLS bao gồm ba bước chính: mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường, và đánh giá mô hình cấu trúc Bên cạnh đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22 để thực hiện phân tích One-way ANOVA và Independent Sample T-test nhằm khảo sát sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm giới tính, độ tuổi và phòng ban khác nhau.
Nội dung cụ thể của từng bước phân tích dữ liệu được xác định như sau:
Mã hóa dữ liệu là bước đầu tiên trong phân tích dữ liệu, giúp tổ chức thông tin theo các ký hiệu để thuận tiện cho việc phân tích Tiếp theo, tác giả thực hiện thống kê mô tả để phân tích các đặc điểm của mẫu nghiên cứu, chia thành hai nhóm: thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.
Kiểm định dữ liệu là quá trình quan trọng nhằm xác định sai lệch do phương pháp, được gọi là Common Method Variance (CMV), và kiểm định thang đo thông qua phân tích mô hình đo lường.
Kiểm định sai lệch do phương pháp, hay còn gọi là Common Method Variance (CMV), là một vấn đề có thể xảy ra trong quá trình thu thập dữ liệu, ảnh hưởng đến hiệu suất đo lường Podsakoff và cộng sự (2012) nhấn mạnh rằng CMV có thể làm giảm độ tin cậy và độ chính xác của các phép đo Để kiểm soát ảnh hưởng của CMV, có nhiều giải pháp được đề xuất, bao gồm cả phương pháp thủ tục như thiết kế bảng hỏi và phương pháp thống kê Trong đó, kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one-factor test) được áp dụng, với kết quả cho thấy CMV hiện diện nếu có một nhân tố duy nhất chiếm hơn 50% phần giải thích phương sai Kiểm định này có thể được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22.
Để đảm bảo tính chính xác của thang đo, việc kiểm định mô hình đo lường là cần thiết, bao gồm đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo được đánh giá thông qua hệ số tải ngoài (outer loading) của các biến quan sát, với yêu cầu hệ số này phải lớn hơn hoặc bằng 0,7 để đảm bảo chất lượng Nếu hệ số tải nhỏ hơn 0,4 hoặc nằm trong khoảng 0,4-0,7, cần loại bỏ các thang đo này để cải thiện các chỉ số về tính hội tụ như CR (Composite Reliability) và AVE (Average Variance Extracted) Độ tin cậy của thang đo phản ánh mức độ chính xác của biến quan sát và được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha và CR, với yêu cầu các giá trị này phải lớn hơn 0,6 cho nghiên cứu khám phá và tốt hơn khi đạt 0,7 Để đánh giá tính hội tụ, chỉ số phương sai trích (AVE) cũng được sử dụng.
Theo nghiên cứu năm 2010, một thang đo được coi là đạt giá trị hội tụ khi chỉ số AVE đạt từ 0,5 trở lên Điều này có nghĩa là biến tiềm ẩn chính sẽ giải thích ít nhất 50% sự biến thiên của từng biến quan sát.
Giá trị phân biệt trong mô hình nghiên cứu thể hiện khả năng phân biệt giữa các cấu trúc khác nhau Để kiểm tra tính phân biệt, có thể sử dụng hai chỉ số: căn bậc hai của AVE theo Fornell và Larcker (1981) hoặc chỉ số HTMT do Henseler và cộng sự (2015) đề xuất Cụ thể, Fornell và Larcker cho rằng tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả các tương quan giữa các biến tiềm ẩn Trong khi đó, theo Henseler và cộng sự, giá trị HTMT dưới 0,9 cho thấy sự phân biệt giữa các cấu trúc, nhưng Kline (2015) khuyến nghị ngưỡng nghiêm ngặt hơn là 0,85 để xác định tính chính xác về giá trị phân biệt trong mô hình.
Để đánh giá mô hình cấu trúc, tác giả sử dụng phương pháp ước lượng Bootstrap với 1000 mẫu và mức ý nghĩa 5% Kỹ thuật Bootstrap trong PLS-SEM cho phép lấy mẫu ngẫu nhiên có lặp lại, cung cấp khoảng tin cậy cho các ước lượng tham số và làm cơ sở cho suy luận thống kê Nghiên cứu cũng tiến hành kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) theo hướng dẫn của Hair và cộng sự.
(2016), giá trị VIF < 5,0 thì sẽ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.
Việc đánh giá mô hình cấu trúc là cần thiết để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu thông qua các chỉ số như giá trị đường dẫn (Path Coefficients), P-Value, T-Value và f² Để khẳng định hoặc chấp nhận giả thuyết nghiên cứu với độ tin cậy 95%, yêu cầu T-Value phải lớn hơn 1,65 và P-Value phải nhỏ hơn 0,05 Hệ số f² cho thấy mức độ ảnh hưởng của biến độc lập đến biến phụ thuộc, và theo Cohen (1988), bảng chỉ số f² được đề xuất để đánh giá tầm quan trọng của các biến độc lập.