Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.

Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin.

Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Khoa học về quản trị chiến lược đã phát triển từ những năm 60 của thế kỷ trước, và ngày càng đóng góp cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp Quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn chính bao gồm hoạch định, triển khai và kiểm soát các chiến lược và giữa chúng có mối quan hệ mật thiết, biện chứng với nhau Trong đó, xét về mặt bản chất, triển khai chiến lược chính là bước đi đầu tiên để đưa một chiến lược đã được hoạch định vào cuộc sống thực tiễn của doanh nghiệp, và cũng là quá trình quản lí các thông tin ngược từ thực tế thị trường và kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, triển khai chiến lược là giai đoạn có ý nghĩa quyết định đến thành công của chiến lược Theo đó, trọng tâm của lĩnh vực quản trị chiến lược đã chuyển từ hoạch định chiến lược sang triển khai chiến lược (Obeidat và cộng sự, 2017).

Thực tế cho thấy nhiều tổ chức thất bại trong giai đoạn thực thi chiến lược, mặc dù họ có thể có những chiến lược được hoạch định kỹ lưỡng Gurowitz (2007) cho rằng có không đến 10% các chiến lược hoạch định tốt được thực thi hiệu quả Một nghiên cứu khác trên tờ The Times bởi Tổ chức lãnh đạo tầm nhìn - Farsight Leadership Organisation (2007), cũng chỉ ra rằng có đến 80% trong số các công ty được nghiên cứu có chiến lược phù hợp, nhưng chỉ có 14% số công ty đó thực thi chiến lược tốt. Bell và cộng sự (2010) cũng cho rằng nhiệm vụ triển khai chiến lược thường là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược Theo nghiên cứu của Alexander (1985) tiến hành điều tra tại hơn 90 công ty ở Mỹ đã tìm ra 22 rào cản thường gặp khiến các doanh nghiệp triển khai chiến lược không thành công, trong đó nổi bật là các rào cản: sự lãnh đạo và chỉ dẫn của trưởng các bộ phận chưa đầy đủ, sự phối hợp giữa các bộ phận không đủ hiệu quả, năng lực nhân viên còn thấp, sự hướng dẫn cấp dưới chưa đầy đủ Vì vậy, để tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược, việc đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các doanh nghiệp và xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược là một nhiệm vụ quan trọng đặc biệt là các yếu tố đến từ nguồn nhân lực – những người chịu trách nhiệm triển khai chiến lược.

Một số nghiên cứu đã xác định rằng nhà quản trị cấp trung là những người đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược và là trung tâm cho việc triển khai chiến lược hiệu quả (Floyd và Wooldridge,1992, 1994, Currie và Procter,

2005, Raes và cộng sự, 2011, Salih và Doll, 2013) Các nhà quản trị cấp trung triển khai chiến lược bằng cách chuyển chiến lược của công ty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân Hơn nữa, các nhà quản trị cấp trung quen thuộc với các hoạt động và quy trình trong tổ chức, có vai trò tư vấn cho các nhà quản trị cấp cao về các định hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và nguồn lực nội bộ doanh nghiệp, đồng thời dự đoán những trở ngại tiềm năng trong quá trình triển khai chiến lược Theo Momin (2018), nhà quản trị cấp trung là “đầu tàu” trong việc triển khai chiến lược, vì vậy một cân nhắc quan trọng để đảm bảo triển khai chiến lược thành công là xác định và lựa chọn được các nhà quản trị cấp trung phù hợp. Tuy nhiên, việc xác định một cách rõ ràng các năng lực của nhà quản trị cấp trung cần thiết cho việc triển khai chiến lược vẫn là một vấn đề chưa được quan tâm nhiều cả trong nghiên cứu và thực tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu tiếp cận dưới lăng kính của từng ngành nghề cụ thể và gắn với bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển.

Trong xu hướng phát triển của kỷ nguyên số, CNTT đóng vai trò quan trọng trong thúc đẩy tăng trưởng của mọi quốc gia trong đó có Việt Nam Ngành CNTT Việt Nam đang đứng trước những cơ hội to lớn khi Việt Nam đang tích cực triển khai chuyển đổi số toàn diện, đổi mới sáng tạo, tận dụng những lợi thế từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư để thúc đẩy, tăng trưởng bứt phá, hướng tới khát vọng đưa Việt Nam thành quốc gia hùng cường và thịnh vượng Mặc dù, trong bối cảnh môi trường biến động không ngừng cùng với những ảnh hưởng to lớn của đại dịch Covid-19 trong hai năm gần đây, ngành CNTT vẫn nổi lên như một điểm sáng trong nền kinh tế với doanh thu năm 2020 đạt trên 120 tỷ USD và trên 136 tỷ USD năm

2021 Đại dịch Covid đang đẩy nhanh nhu cầu và làn sóng chuyển đối số, đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp trên cả nước Điều này vừa là thách thức vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp CNTT trong tiến trình phát triển bền vững, đi tiên phong trong cung cấp các giải pháp, nền tảng, dịch vụ và sản phẩm chuyển đổi số Vì vậy, các doanh nghiệp CNTT Việt Nam cần triển khai các chiến lược thích hợp trong tình hình mới nhằm tận dụng các cơ hội to lớn từ môi trường, đồng thời giảm thiểu tác động của các thách thức đặc biệt là từ đại dịch Covid-19.

Trong bối cảnh triển vọng phát triển mạnh mẽ của ngành CNTT như vậy thì một vấn đề lớn mà ngành gặp phải là việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao.Theo khảo sát của ITviec, ngành CNTT thiếu khoảng 350.000 - 400.000 nhân sự trong năm 2020 Trong khi đó, số lượng sinh viên tốt nghiệp mỗi năm chỉ 50.000 người Như vậy, hiện đang có một khoảng cách rất lớn cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực CNTT Nguồn nhân lực đảm nhận các vị trí từ cấp quản lý trở lên càng thiếu hụt trầm trọng, đồng thời năng lực của nhà quản trị cấp trung còn hạn chế, chưa đáp ứng được các yêu cầu, làm ảnh hưởng đến thành công trong triển khai chiến lược của tổ chức Điều này đặt ra nhu cầu cấp thiết trong việc xác định các năng lực cần thiết và nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT nhằm đảm nhiệm được các vị trí quản lý trong doanh nghiệp Từ đó, góp phần nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT trong môi trường cạnh tranh gay gắt và nhiều cơ hội cũng như thách thức của ngành.

Như vậy, có thể thấy việc thực hiện một nghiên cứu chuyên sâu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược nói chung và của doanh nghiệp CNTT Việt Nam nói riêng là vô cùng cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh ngành CNTT đang ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều cơ hội cũng như thách thức đặt ra Xuất phát từ những phân tích và đánh giá nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “ Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT ” làm chủ đề nghiên cứu của luận án nhằm gợi mở những hàm ý, khuyến nghị giúp các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT có các định hướng phát triển, hoạch định chính sách nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung hướng đến nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận án xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Từ đó, luận án khuyến nghị có luận cứ lý luận và thực tiễn để nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung, hướng đến việc nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT.

Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố cấu thành năng lực; và các tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.

Thứ hai, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác lập các giả thuyết nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT.

Thứ ba, kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.

Thứ tư, đề xuất khuyến nghị giúp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung nhằm nâng cao kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam đến năm 2027, tầm nhìn 2030.

Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng?

(3) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

(4) – Những khuyến nghị nào giúp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung để cải thiện kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

Những đóng góp mới của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một số khía cạnh như sau:

Thứ nhất, luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Từ việc tổng quan các nghiên cứu có liên quan và kế thừa các lý thuyết nền tảng, luận án đã làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh của triển khai chiến lược và gắn với các doanh nghiệp CNTT Việt Nam dựa trên cả hai khía cạnh là năng lực tổng quát và năng lực “con” Với bối cảnh nghiên cứu về triển khai chiến lược và gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, các yếu tố cấu thành năng lực tổng quát của nhà quản trị cấp trung bao gồm bốn thành tố: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược Các năng lực tổng quát này lại bao gồm các năng lực “con” nhằm làm rõ hơn các khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát.

Thứ hai, kết quả nghiên cứu đã đóng góp cho lý thuyết về quản trị chiến lược.

Bằng các luận cứ khoa học, luận án đưa ra các luận điểm để xác lập mô hình nghiên cứu nhằm làm rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung tác động trực tiếp và tích cực đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.Trong bối cảnh triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT, Hành động và Năng lực chiến lược là hai yếu tố năng lực quan trọng nhất ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và cấp chức năng ( trong đó, Hành động ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp và Năng lực chiến lược ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp chức năng) Điều này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, nhấn mạnh vào Hành động của nhà quản trị hơn là các yếu tố về tố chất, kiến thức và kỹ năng.

Thứ ba, luận án đã xem xét triển khai chiến lược của doanh nghiệp dưới góc độ đa cấp bậc Kết quả nghiên cứu đã kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung với triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam ở cả cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Luận án cũng đã chỉ ra sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu của luận án đã làm sáng tỏ sự ảnh hưởng tích cực và đáng kể của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược Kết quả nghiên cứu đã đưa ra bằng chứng thực nghiệm tin cậy về sự cần thiết phải nâng cao các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung cụ thể hướng đến kết quả triển khai chiến lược trong bối cảnh biến động không ngừng của môi trường kinh doanh ngành CNTT tại Việt Nam.

Thứ hai, luận án đã phân tích và đánh giá sự khác biệt về kết quả triển khai chiến lược ở các nhóm nhà quản trị cấp trung khác nhau về giới tính, độ tuổi và lĩnh vực chức năng phụ trách Kết quả cho thấy các nhóm nhà quản trị cấp trung có độ tuổi và phụ trách các lĩnh vực chức năng khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược khác nhau.

Thứ ba, luận án đã đề xuất hai nhóm khuyến nghị chính dành cho bản thân nhà quản trị cấp trung và các chính sách cho doanh nghiệp CNTT và nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung hướng đến nâng cao kết quả triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Các nhóm khuyến nghị đã nhấn mạnh đến các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung có mức độ quan trọng lớn hơn trong mối quan hệ tác động đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 5 chương bao gồm:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

Chương 5: Thảo luận và các khuyến nghị sử dụng kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết

1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung

Mặc dù thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" đã được nhắc đến nhiều trong các nghiên cứu, nhưng thông thường, không tìm được người có chức vụ “quản lý cấp trung” trong các tổ chức Thay vào đó, vị trí của nhà quản trị cấp trung đề cập đến chức năng hoạt động hoặc vị trí cấp bậc Các khái niệm về thuật ngữ này được đề xuất cũng có nhiều sự khác biệt Các nhà nghiên cứu đã mô tả nhà quản trị cấp trung bằng cách sử dụng mô tả chức năng hoạt động như là "Hoạt động như những người chuyển đổi giữa chiến lược của tổ chức và các hoạt động hằng ngày" (Nonaka, 1994) Các tác giả khác căn cứ vào mô tả về vị trí thực tế trong cơ cấu tổ chức như “bất kỳ người quản lý nào dưới CEO và ở cấp trên của người lao động và chuyên gia” (Huy, 2001) hoặc “những người quản lý hoạt động được phân cấp ở

“giữa” của một tổ chức” (Floyd và Wooldridge, 1992) Floyd và Wooldridge (1992) tuyên bố rằng các nhà quản trị cấp trung liên kết các hoạt động của các nhóm có liên quan theo chiều dọc và chịu trách nhiệm cho quy trình công việc nhỏ hơn. Nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) lại cho rằng "Các nhà quản trị cấp trung có các nhà quản trị báo cáo cho họ và cũng phải báo cáo với các nhà quản trị cấp cao hơn”.

Trên thế giới đã có nhiều công trình khoa học giá trị nghiên cứu về năng lực, năng lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, tổ chức Có thể kể đến nghiên cứu của một số tác giả tiêu biểu như: Spencer và Spencer (1993), Cheng và cộng sự

(2005), Kang và cộng sự (2015), Xuejun Qiao và Wang (2009),… Các nghiên cứu này đều đã đưa ra được các năng lực, khung năng lực của các nhà quản trị trong các lĩnh vực khác nhau Như vậy, tiếp cận khoa học về năng lực và khung năng lực của đối tượng lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp đã được công nhận ở nhiều quốc gia trên thế giới.

Nghiên cứu lý thuyết về năng lực nhà lãnh đạo, nhà quản trị nói chung và nhà quản trị cấp trung nói riêng tập trung vào xây dựng các mô hình năng lực Một số mô hình năng lực tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) được phát triển bởi Campbell và Dardis (2004); mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge) được phát triển bởi Benjamin Bloom (1956); mô hình khung ba chiều của năng lực quản lý được đề xuất bởi Cardona và García (2005); mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự (2011).

Campbell và Dardis (2004) đã phát triển khung lý thuyết của mô hình năng lực Be – Know – Do (BKD) và trình bày cụ thể các thành tố của năng lực với cả ba cấp quản trị là cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Trong đó, “Be” - Liên quan đến những phẩm chất, tố chất cá nhân và đặc điểm cơ bản của nhà quản trị ảnh hưởng đến năng lực quản trị Nhà quản trị cần nhận thức được giá trị cá nhân trong mối tương quan với tổ chức của mình “Know” nhấn mạnh vào “Know What” và “Know How” - Liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần có để có thể thực hiện quản trị một tổ chức Nhà quản trị không chỉ chịu trách nhiệm về năng lực cá nhân mà còn chịu trách nhiệm về năng lực của cấp dưới Nhà quản trị phải nắm bắt các kỹ năng tương tác, kỹ năng tư duy và kỹ năng kỹ thuật để có thể ảnh hưởng đến người khác “Do” - đề cập đến các hành vi của một nhà quản trị Việc nhà quản trị có tố chất, có kiến thức, kỹ năng mới chỉ là điều kiện cần, còn điều kiện đủ phải là hành động – thực hiện quản trị tốt, mang lại hiệu quả cho tổ chức Nhà quản trị sẽ sử dụng những gì họ có và biết (Be và Know) nhằm đưa ra những chỉ dẫn, thúc đẩy, khuyến khích, gây ảnh hưởng với người khác nhằm đạt được hiệu quả của đơn vị và của tổ chức.

Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về mô hình ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm: phẩm chất hay thái độ (Attitude), kĩ năng (Skill) và kiến thức (Knowledge) Theo đó, kiến thức là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục Kĩ năng là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó Hành vi, thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, quan niệm về giá trị, thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế.

Cardona và García (2005) đã đề xuất khung ba chiều của năng lực quản lý với quan điểm năng lực quản lý là những hành vi có thể quan sát được và thói quen giúp các nhà quản trị đạt được hiệu quả trong việc thực hiện công việc Theo đó,năng lực quản lý bao gồm 3 thành tố: năng lực chiến lược (bên ngoài) (strategic competencies), năng lực tương tác (interpersonal competencies), năng lực cá nhân(personal competencies) Trong đó, năng lực chiến lược gắn liền với khả năng của nhà quản trị và mối quan hệ của họ với môi trường bên ngoài Năng lực tương tác hướng tới việc xây dựng các mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức Những năng lực đó gắn liền với những hành vi giúp cải thiện năng lực quan hệ của nhân viên và hiệu suất tại nơi làm việc Năng lực cá nhân là những năng lực được định hướng để phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời là một nhà quản trị gương mẫu Những năng lực đó gắn liền với quá trình học tập và ra quyết định của bản thân nhà quản trị.

Tại Việt Nam, tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) cũng xây dựng mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, trong đó năng lực được đo lường chi tiết, cụ thể hơn nhờ các năng lực “con” Các năng lực “con” cấu thành nên năng lực lãnh đạo bao gồm Tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyết định và hiểu mình hiểu người.

Từ các nghiên cứu về mô hình năng lực có thể thấy những mô hình này có nguồn gốc và góc độ tiếp cận lý thuyết khác nhau Tuy nhiên, có thể quan sát rõ ràng mức độ tương đồng đáng kể giữa các mô hình năng lực này Mặc dù tên gọi và thuộc tính sử dụng có thể khác nhau nhưng chúng đang đề cập đến một nhóm khái niệm có liên quan Yếu tố về Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và mô hình ASK có nội hàm và ý nghĩa giống nhau; tương tự như vậy, các yếu tố Phẩm chất/thái độ cũng có sự tương đồng với Tố chất của nhà quản trị hay Năng lực cá nhân trong mô hình của Cardona và García (2005) Sự khác biệt cơ bản của các mô hình này đến từ thành phần Hành động trong mô hình BKD khi mô hình này nhấn mạnh đến việc ứng dụng các kiến thức, kỹ năng vào các hoạt động quản trị trong thực tiễn nhằm thực hiện công việc và gây ảnh hưởng lên người khác Hay đến từ yếu tố Năng lực chiến lược trong mô hình của Cardona và García (2005) khi nhấn mạnh vào mối quan hệ của nhà quản trị với môi trường bên ngoài.

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược

Vai trò quan trọng của quản lý cấp trung trong triển khai chiến lược đã được khẳng định trong nhiều năm và trong nhiều tài liệu nghiên cứu Floyd vàWooldridge (1992) xác định vai trò này là sự can thiệp của người quản lý, điều chỉnh hành động của tổ chức với mục đích chiến lược của quản lý cấp cao Các nhà quản trị cấp trung thực hiện chiến lược bằng cách chuyển chiến lược của công ty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005) Ở đây vai trò của người quản lý cấp trung có liên quan nhiều hơn đến việc tuân thủ các quy tắc chiến lược Các nhà quản trị cấp trung, theo Raes và cộng sự (2011), là trung tâm để thực hiện chiến lược hiệu quả.

Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) cũng cho rằng triển khai chiến lược luôn là vai trò quan trọng, chủ chốt của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp. Theo đó, vai trò của triển khai chiến lược được thiết lập rõ ràng theo quan điểm truyền thống của quản trị chiến lược, coi chiến lược là một quá trình từ trên xuống, hoạch định được tách biệt với triển khai, tạo ra sự tập trung vào các nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, theo các quan điểm quản trị hiện đại lại cho rằng vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ việc chỉ là người truyền lệnh hay người thi hành đã tham gia tích cực hơn vào quá trình hoạch định cũng như triển khai chiến lược, trở thành người khai phá ranh giới tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại và luồng thông tin chiến lược.

Salih và Doll (2013) cũng đã khẳng định các đóng góp của nhà quản trị cấp trung như là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của thực thi chiến lược Theo nhóm tác giả, nhà quản trị cấp trung trong tổ chức cho phép họ gây ảnh hưởng đến người khác và quản lý các hoạt động hàng ngày Hơn nữa, các nhà quản trị cấp trung quen thuộc với các hoạt động và quy trình tổ chức, có vai trò tư vấn cho quản lý cấp trên về các chiến lược và dự đoán những trở ngại tiềm năng trong việc triển khai chiến lược Các nhà quản trị cấp trung gian có nhiều khả năng quen thuộc với quy trình thực hiện và do đó có thể lường trước những rào cản tiềm năng. Với sự quen thuộc với công việc hàng ngày, nhân viên bộ kỹ năng và động lực thị trường chung, những người quản lý cấp trung này có thể giúp đánh giá hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và năng lực nội bộ, đồng thời đánh dấu các rủi ro hoặc sự đánh đổi có thể xảy ra Họ cũng có thể giúp đặt kỳ vọng với quản lý cấp cao về các yêu cầu tài nguyên để thực hiện chiến lược thành công.

Một vai trò khác của các nhà quản trị cấp trung là các nhà truyền thông và dịch giả các ý định chiến lược của nhà quản trị cấp cao Các nhà quản trị cấp trung hỗ trợ với luồng thông tin đi xuống và sự liên kết ngang giữa các khu vực chức năng của doanh nghiệp.

Do vị trí cấu trúc của họ, các nhà quản trị cấp trung có thể được coi là một kênh để truyền tải các ý định chiến lược quản lý hàng đầu cũng như một lực lượng quan trọng để quản lý các hoạt động tổ chức hàng ngày.

Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm

1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược a Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược khá đa dạng cả lý thuyết và thực nghiệm trên thế giới nói chung cũng như ở Việt Nam nói riêng.

Các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, các tác giả phân tích các yếu tố này theo quan điểm toàn diện, phân loại theo các nhóm hoặc danh mục hoặc nhóm thành một mô hình, sắp xếp chúng theo các mối quan hệ nhân quả hoặc theo thời gian.

Mô hình phổ biến nhất và được ứng dụng nhiều nhất khi nói về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược đó là mô hình 7S của McKinsey bao gồm 7 yếu tố đóng vai trò quan trọng là Cơ cấu, chiến lược, hệ thống, phong cách, kỹ năng,nhân viên và mục tiêu cao cả Sự tương tác giữa 7 nhân tố này giúp đạt được mục tiêu của tổ chức Cải tiến từ mô hình 7S, tác giả Higgins (2005) đã thiết lập một khung triển khai chiến lược bao gồm 8 yếu tố, được gọi là 8S Tác giả cho rằng, mô hình 7S phải được sắp xếp theo một hướng để đạt được hiệu quả chiến lược tối ưu.Sau đó, Pryor và cộng sự (2007) đã đề xuất một mô hình dựa trên sự liên kết và tích hợp các hoạt động và chức năng được chấp nhận rộng rãi trong lĩnh vực triển khai chiến lược Các yếu tố đan xen trong quá trình triển khai chiến lược được tóm tắt dưới dạng 5Ps: Nguyên tắc, Mục đích, Quy trình, Con người và Hiệu suất Trong đó, Mục đích bao gồm tất cả các yếu tố xác định mục đích của tổ chức như; sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, mục tiêu và chiến lược Nguyên tắc là các giả định và triết lý hướng dẫn tổ chức trong kinh doanh của mình Con người là các nhóm thực hiện công việc một cách mạch lạc với các nguyên tắc và quy trình của tổ chức để đạt được mục tiêu của mình Các quy trình là các biến đại diện cho cấu trúc tổ chức, hệ thống nội bộ, quy tắc và quy trình được sử dụng bởi tổ chức để sản xuất các sản phẩm và dịch vụ Hiệu suất bao gồm tất cả các biện pháp và kết quả được sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết định Các mô hình yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược được trình bày tại phụ lục 1.

Trong những năm gần đây, các nghiên cứu thực nghiệm về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược hoặc các rào cản triển khai chiến lược thành công chiếm tỷ trọng lớn hơn Trong đó, một số nghiên cứu tiêu biểu như:

Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2008) đã xem xét các yếu tố cho phép hoặc cản trở việc triển khai chiến lược hiệu quả Phân tích các định nghĩa của thực hiện chiến lược và so sánh chúng với các thuật ngữ đồng nghĩa và liên quan khác. Đây cũng là một nghiên cứu tổng hợp tài liệu về các vấn đề có liên quan đến triển khai chiến lược Kết quả đưa ra chín yếu tố quan trọng trong triển khai chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuật triển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyền thông và mối quan hệ chiến lược khác nhau.

Andersen và Svorst (2013) đã tổng hợp, phân tích và nghiên cứu sự phát triển của tất cả các tài liệu về đề tài triển khai chiến lược trong giai đoạn 1980-2013 và nhóm chúng thành các vấn đề Từ đó xây dựng nên hệ thống các vấn đề liên quan đến triển khai chiến lược Trong đó các vấn đề được nghiên cứu nhiều nhất trong các tài liệu như: lãnh đạo, văn hóa, truyền thông, cấu trúc tổ chức, ra quyết định chiến lược…

Alharthy và cộng sự (2017) nghiên cứu về đặc điểm của triển khai chiến lược và các thuộc tính có thể dẫn đến thất bại trong triển khai chiến lược Sau khi tổng hợp và sàng lọc 161 tài liệu từ 19 quốc gia, nhóm tác giả đã hệ thống các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, trong đó có nhiều yếu tố thường được bỏ qua nhưng lại là lý do chính dẫn đến triển khai chiến lược không hiệu quả hoặc thất bại. Nhóm tác giả đã tổng hợp được 25 yếu tố có ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, được chia làm 4 nhóm: Quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổ chức, vận hành của tổ chức.

Các mô hình trên chủ yếu tập trung vào các nhân tố bên trong tổ chức ảnh hưởng đến triển khai chiến lược Trong khi đó, tác giả Okumus (2003) không chỉ quan tâm các nhân tố bên trong, mà ông cho rằng các nhân tố bên ngoài tổ chức như môi trường chiến lược không ổn định cũng ảnh hưởng không nhỏ đến triển khai chiến lược Vì vậy, tác giả đã chia các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thành bốn nhóm để xem xét tầm quan trọng và đặc điểm của từng nhân tố Đầu tiên là nhân tố nội dung chiến lược; thứ hai là nhân tố bối cảnh chiến lược bao gồm bối cảnh môi trường bên ngoài (môi trường không ổn định) và bên trong (cơ cấu tổ chức, văn hóa và lãnh đạo); thứ ba là các nhân tố quy trình hoạt động bao gồm lập kế hoạch hoạt động, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát Cuối cùng là nhóm nhân tố về kết quả bao gồm kết quả quá trình triển khai.

Ngoài các nghiên cứu lý thuyết đã đưa ra các mô hình, khung các nhân tố ảnh hưởng triển khai chiến lược, những năm gần đây có xu hướng tập trung vào nghiên cứu thực nghiệm tại một bối cảnh thị trường ngành hoặc quốc gia cụ thể. Các nghiên cứu này đã kiểm định sự ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình và đã được trích dẫn rất nhiều trong các nghiên cứu khác Bài viết so sánh giữa nhóm các doanh nghiệp có kinh nghiệm triển khai các quyết định chiến lược thành công cao và nhóm thành công thấp theo các tiêu chí để xác định mức độ quan trọng của các tiêu chí ảnh hưởng đến thành công triển khai các quyết định chiến lược Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 22 vấn đề mà các doanh nghiệp thường xuyên gặp phải trong quá trình triển khai chiến lược: triển khai mất nhiều thời gian hơn dự tính, các vấn đề lớn trong quá trình triển khai không được dự báo trước, sự lãnh đạo và chỉ dẫn của trưởng các bộ phận chưa đầy đủ, sự phối hợp giữa các bộ phận không đủ hiệu quả, năng lực nhân viên còn thấp, sự hướng dẫn cấp dưới chưa đầy đủ… Bài viết đã đưa ra một bộ chỉ số đánh giá kết quả của quá trình triển khai các quyết định chiến lược.

Obeidat và cộng sự (2017) đã sử dụng cách phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược của Okumus (2003) và tập trung nghiên cứu một nhóm ảnh hưởng trong đó là các yếu tố quy trình hoạt động và ảnh hưởng của chúng đến triển khai chiến lược ở Trung Đông Tác giả đã thu thập dữ liệu thông qua 259 bảng câu hỏi từ các nhân viên/nhà quản trị ở 17 công ty dược phẩm ở Trung Đông Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn trong các yếu tố quy trình hoạt động, cụ thể là sự sẵn có của tài nguyên, truyền thông, lập kế hoạch hoạt động và phản hồi có ảnh hưởng mạnh đến sự thành công của việc triển khai chiến lược Trong đó, sự sẵn có của tài nguyên được xác định là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất.

Neilson và cộng sự (2008) đã phỏng vấn 125 ngàn người đại diện cho hơn

1000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia trong vòng 5 năm Kết quả nghiên cứu chỉ ra để triển khai chiến lược thành công cần dựa trên 17 yếu tố từ 4 nền tảng: (1) Làm rõ các quyền ra quyết định và những hành động phải chịu trách nhiệm; (2) Thiết kế luồng thông tin, thông tin được cung cấp một cách chính xác và cập nhật trong hệ thống phân cấp của tổ chức (3) Tạo động lực, các nhà quản trị phải truyền tải các động lực chính dẫn đến thành công, khi đó nhân viên sẽ đầy đủ thông tin cần thiết để có thể tác động lên những hành động hàng ngày của họ; và (4) Điều chỉnh cơ cấu.

Brenes và cộng sự (2008) đã nghiên cứu các nhân tố thành công đối với triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin, trong đó tập trung vai trò của các CEO đối với thành công của triển khai chiến lược, các hoạt động ưu tiên khi triển khai chiến lược, và vai trò của hệ thống và các công cụ kiểm soát đối với triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin.

Nghiên cứu của Alamsjah (2011) đã tìm hiểu các yếu tố thành công quan trọng có liên quan đến việc triển khai chiến lược kinh doanh thông qua quan điểm của các nhà quản trị cấp trung ở Indonexia Kết quả chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp trung có thể thực hiện chiến lược thành công hơn nếu họ được hỗ trợ bởi văn hóa doanh nghiệp tốt và họ sẵn sàng chia sẻ sự hiểu biết về cách thức họ làm việc trong tổ chức Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp trung cần có chiến lược rõ ràng hoặc có hướng chỉ đạo rõ ràng từ các nhà quản trị cấp cao.

Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu thực nghiệm tập trung vào ứng dụng các lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược trong các bối cảnh và ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, các nghiên cứu chủ yếu được thực hiện tại các tổ chức công, điển hình như nghiên cứu của: Mbaka và Fred (2014); Rajasekar (2014); Magiri và cộng sự (2018).

Khoảng trống nghiên cứu

Lý thuyết về năng lực của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu về nguồn lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong quá trình triển khai chiến lược cần được tiếp tục đầu tư nghiên cứu. Trong bối cảnh môi trường biến động mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết vì đây được coi là một nguồn lực nội sinh quan trọng đóng góp to lớn cho thành công của triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Đặc biệt là các nghiên cứu thực nghiệm, gắn với khách thể là các doanh nghiệp trong nền kinh tế đang phát triển điển hình như Việt Nam.

Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu nhất định Cụ thể:

Thứ nhất, các nghiên cứu nhằm nhận dạng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong từng ngành nghề kinh doanh cụ thể còn ít được quan tâm và thực hiện Mặc dù các nghiên cứu trước đó đã chỉ ra các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung theo các góc tiếp cận khác nhau nhưng các thành tố năng lực đó tại mỗi chủ đề và khách thể nghiên cứu là khác nhau Những năng lực cần thiết của nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh phức tạp của quá trình triển khai chiến lược cần có thêm các nghiên cứu chứng minh Ngoài ra, mỗi lĩnh vực kinh doanh có các đặc tính riêng biệt, vì vậy các thành tố của năng lực nhà quản trị cấp trung cần thiết cho nhóm doanh nghiệp đó cũng sẽ khác nhau, dần đến các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung cần được tiếp cận ở nhiều lăng kính và cấp độ riêng biệt Vì vậy, cần thiết có nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung gắn với bối cảnh triển khai chiến lược doanh nghiệp và gắn với khách thể là các doanh nghiệp CNTT tại các quốc gia đang phát triển điển hình như Việt Nam Thêm vào đó, ngành CNTT được đánh giá là một trong các ngành mũi nhọn, có đóng góp quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế Nhưng các nghiên cứu chuyên biệt của các nhà khoa học về các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt với đối tượng là nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT chưa được quan tâm nhiều.

Thứ hai, cần tiếp tục thực hiện các nghiên cứu làm sáng tỏ sự tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Các công trình nghiên cứu trước đó là khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược của doanh nghiệp.Một số nghiên cứu cũng đã tiếp cận dưới góc độ phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược như MinarroViseras và cộng sự (2005), Momin (2018) nhưng khách thể của các nghiên cứu này là các nhà quản trị cấp trung ở nhiều ngành nghề khác nhau và ở các quốc gia phát triển (Minarro Viseras và cộng sự, 2005) hay Singgapore (Momin, 2018) Các nghiên cứu tại Việt Nam thì chưa có nhiều nghiên cứu xem xét về mối quan hệ này, đặc biệt là trong ngành CNTT.

Thứ ba, các nghiên cứu về triển khai chiến lược nói chung và các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau (cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng) nói riêng đã được nghiên cứu Tuy nhiên, các nghiên cứu về triển khai chiến lược ở cấp công ty là phổ biến nhất, triển khai chiến lược ở cấp kinh doanh và cấp chức năng chưa được quan tâm nhiều Ngoài ra, các nghiên cứu đa cấp bậc, xem xét triển khai chiến lược ở nhiều cấp độ khác nhau, so sánh sự khác biệt giữa các cấp độ cũng như sự khác biệt trong trọng số ảnh hưởng của các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến các cấp độ triển khai chiến lược khác nhau chưa được thực hiện Vì vậy, đây sẽ là một khoảng trống nghiên cứu mà luận án sẽ có thể khai thác.

Từ các khoảng trống nghiên cứu đã xác định, có thể thấy cần thiết có một nghiên cứu chuyên sâu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam.

Trong chương này, tác giả đã tổng hợp và phân tích các đóng góp cũng như hạn chế còn tồn tại của các nghiên cứu trước đó có liên quan đến chủ đề năng lực nhà quản trị cấp trung nói chung và tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Cụ thể,chương 1 đã tổng quan các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung; các nghiên cứu về triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau Ngoài ra, chương 1 đã tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược.Trên cơ sở đó, tác giả nhận dạng các khoảng trống nghiên cứu cho luận án.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN

Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung

2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung

2.1.1.1 Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Các cấp quản trị trong doanh nghiệp đề cập đến ranh giới phân chia giữa các vị trí quản lý khác nhau trong một tổ chức Trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lượng nhân viên ít, người chủ sở hữu hay giám đốc có thể tự mình thực hiện việc quản lý toàn bộ nhân viên Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng, quy mô lớn hơn và số lượng nhân viên tăng lên, giám đốc sẽ phải quản lý nhân viên của mình thông qua một cấu trúc tổ chức bao gồm nhiều cấp quản trị khác nhau Thông thường, doanh nghiệp có ba cấp độ quản trị theo một cấu trúc hình kim tự tháp như hình 2.1.

Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp cao (bao gồm chủ tịch và các thành viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các nhà quản trị cấp cao khác) sẽ quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh ngiệp Họ triển khai toàn bộ kế hoạch hoạt động của công ty và ra các quyết định quan trọng Các quyết định ở cấp độ công ty như công ty có nên mở rộng các hoạt động kinh doanh, đầu tư xây dựng thêm nhà máy mới, phát triển thị trường mới hay phát triển một sản phẩm mới Nhà quản trị cấp cao thường dành nhiều thời gian tìm hiểu về môi trường kinh doanh, các chính sách của chính phủ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty hay tạo các mối quan hệ đối tác.

Nhà quản trị cấp trung bao gồm các nhà quản trị phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp như kinh doanh, marketing, sản xuất, nhân sự… Đây là một khái niệm rộng để chỉ những cấp trung gian, ở phía trên những nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao Cấp quản trị trung gian có thể có nhiều cấp, tùy thuộc vào loại hình tổ chức của doanh nghiệp, đó có thể là các trưởng phòng, phó phòng, các giám đốc phụ trách lĩnh vực chức năng chuyên biệt… Họ chịu trách nhiệm vạch ra các kế hoạch chi tiết và các bước tiến hành thực hiện kế hoạch tổng thể đã được ban lãnh đạo cấp cao đưa ra có liên quan đến lĩnh vực mà mình phụ trách.

Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị trong cùng một tổ chức Người quản trị cấp này bao gồm những người có liên quan trực tiếp đến việc thực hiện công việc như quản đốc, đốc công, giám sát Họ trực tiếp phân công công việc cho công nhân viên và đảm bảo mọi công việc được thực hiện theo đúng yêu cầu, theo đúng kế hoạch; quản trị quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày của công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ là những người hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ.

2.1.1.2 Khái niệm nhà quản trị cấp trung

Trong các tài liệu nghiên cứu, thuật ngữ nhà quản trị cấp trung được hiểu rất rộng Mặc dù đã có nhiều sách và bài báo của các tác giả nước ngoài và cả Việt Nam đưa ra khái niệm về nhà quản trị cấp trung nhưng vẫn chưa có một khái niệm chính thống được chấp nhận rộng rãi cho thuật ngữ này Trong các nghiên cứu trước, có hai tiếp cận về nhà quản trị cấp trung là tiếp cận về vị trí, cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp; tiếp cận thứ hai là về nhiệm vụ chức năng của nhà quản trị cấp trung.

Tiếp cận đầu tiên theo quan điểm về quản trị doanh nghiệp và các cấp bậc quản trị trong bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nhà quản trị cấp trung được hiểu là những nhà quản trị hoạt động ở vị trí dưới các nhà quản trị cấp cao và trên các nhà quản trị cấp cơ sở (Wooldridge và cộng sự 2008; Dutton, J E., và Ashford, 1993; Uyterhoven, 1972;) Nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp thông qua việc quản lý đội ngũ nhà quản trị cấp cơ sở và đội ngũ thừa hành thực hiện các nhiệm vụ của họ Vì vậy, nhà quản trị cấp trung đóng một vị trí trung tâm trong cấu trúc tổ chức theo cấp bậc của doanh nghiệp Một số nghiên cứu tại Việt Nam cũng tiếp cận theo quan điểm này Trong giáo trình Quản trị học, tác giả Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội, (2010) đã đưa ra định nghĩa nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị hoạt động ở dưới nhà quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở Nhóm tác giả Nguyễn Thị Bích Loan và Phạm Công Đoàn (2021) cũng định nghĩa nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị nằm ở tầng giữa của hệ thống quản trị trong doanh nghiệp, nhà quản trị cấp trung trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở Nghiên cứu của Huy (2001) cũng đồng quan điểm khi cho rằng nhà quản trị cấp trung được định nghĩa là bất cứ nhà quản trị nào phía dưới Ban điều hành doanh nghiệp (Ban giám đốc) và phía trên các nhà quản trị cấp cơ sở hoặc những người trực tiếp thực hiện công việc Ngoài ra, tác giả Lê Quân và Đỗ Vũ Phương Anh, (2017) cũng đưa ra định nghĩa nhà quản trị cấp trung (hay nhà quản lý cấp trung/cán bộ quản lý cấp trung/nhân sự quản trị cấp trung) trong doanh nghiệp là các nhà quản trị thực hiện các hoạt động chuyên môn và quản trị ở phía dưới nhà quản trị cấp cao nhưng ở phía trên các nhà quản trị cấp cơ sở hay đội ngũ nhân viên thừa hành.

Tuy nhiên, đặc điểm nổi bật của nhà quản trị cấp trung không phải là vị trí của họ trong sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp Thay vào đó, đặc điểm làm cho nhà quản trị cấp trung trở nên nổi bật và độc đáo chính là khả năng tham gia của họ vào hoạt động của các nhà quản trị cấp cao kết hợp với kiến thức về các hoạt động vận hành Chính sự kết hợp này cho phép họ hoạt động như những người trung gian giữa chiến lược của tổ chức và các hoạt động hàng ngày (Nonaka, 1994) Vì vậy, quan điểm tiếp cận thứ hai về nhà quản trị cấp trung là về nhiệm vụ và chức năng mà họ thực hiện Theo quan điểm này, nhà quản trị cấp trung là những người phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp như kinh doanh, marketing, nhân sự, tài chính… Họ có chức năng phát triển các chính sách, chiến thuật nhằm triển khai các kế hoạch, chiến lược tổng thể mà nhà quản trị cấp cao đã đưa ra Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật,phối hợp các hoạt động, các nguồn lực, quản lý nhóm làm việc, tổ chức thực hiện các công việc để hoàn thành các mục tiêu, định hướng tổng thể của doanh nghiệp Về kỹ năng quản trị, nhà quản trị cấp trung sẽ có kỹ năng về con người và truyền thông tương đương như lãnh đạo cấp cao, kỹ năng nhận thức thấp hơn nhưng kỹ năng kỹ thuật lại yêu cầu cao hơn lãnh đạo cấp cao.

Từ việc tổng quan nghiên cứu liên quan, trong nghiên cứu này, dựa trên tiếp cận theo cả hai hướng là vị trí, cấp bậc quản trị trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cũng như nhiệm vụ, chức năng của nhà quản trị cấp trung, luận án đề xuất sử dụng khái niệm: “Nhà quản trị cấp trung là các nhà quản trị nằm ở tầng giữa của hệ thống quản trị trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về một chức năng hoặc một lĩnh vực chuyên môn cụ thể trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ triển khai các chiến lược tổng thể mà nhà quản trị cấp cao đưa ra, đồng thời trực tiếp quan sát, kiểm tra, quản lý các hoạt động của nhà quản trị cấp cơ sở hoặc nhân viên thừa hành”. Như vậy nhà quản trị cấp trung có thể là giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng marketing, trưởng phòng tài chính… Nhà quản trị cấp trung có nhiệm vụ tham mưu cho nhà quản trị cấp cao trong việc đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược, triển khai và phân bổ các nguồn lực và đưa ra các quyết định chiến thuật để triển khai chiến lược và chính sách của tổ chức; điều hành và phối hợp hoạt động tác nghiệp của đơn vị/bộ phận/nhóm làm việc phụ trách để hoàn thành mục tiêu chung; là đầu mối phối hợp, liên kết với các nhóm làm việc khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.

2.1.1.3 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp trung là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và nhà quản trị cấp cơ sở hoặc nhân viên trực tiếp Đây là đội ngũ chính có nhiệm vụ triển khai và thực hiện các chiến lược, chính sách của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên Nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng trong doanh nghiệp Nhờ có nhà quản trị cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp được thông suốt Độ chính xác trong đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp của lãnh đạo cấp cao phần lớn phụ thuộc vào báo cáo của đội ngũ cấp trung Hơn nữa, nhà quản trị cấp trung là nguồn quy hoạch quan trọng cho đội ngũ quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung nắm giữ vị trí trung gian nên họ vừa phải đáp ứng mong đợi của doanh nghiệp, của nhà quản trị cấp cao, mong đợi của nhân viên và nhà quản trị cấp cơ sở Lãnh đạo cấp cao mong đợi nhà quản trị cấp trung tổ chức, điều hành tốt hoạt động của bộ phận, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng quyền lực đúng thẩm quyền, năng động, sáng tạo trong giải quyết công việc, sử dụng nguồn lực hiệu quả và có trách nhiệm, báo cáo lãnh đạo cấp cao kịp thời, đúng quy định… Nhân viên cấp dưới lại mong đợi nhà quản trị cấp trung thông tin chính xác về việc mà họ phải làm, công bằng, cung cấp nguồn lực đầy đủ, ủng hộ và quan tâm đến nhu cầu của họ, hỗ trợ họ trong con đường phát triển sự nghiệp.

Nhà quản trị cấp trung nằm trong nhiều mối quan hệ khác nhau trong nội bộ cũng như bên ngoài doanh nghiệp Trong từng mối quan hệ cụ thể, nhà quản trị cấp trung có các vai trò khác nhau Một số vai trò chủ yếu sau đây:

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu: nhà quản trị cấp trung là người tham mưu cho lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp để đưa ra các định hướng chiến lược Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung còn đóng vai trò là người tư vấn cho các nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới nhằm giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt được mục tiêu.

- Vai trò truyền thông tin: nhà quản trị cấp trung là người truyền đạt thông tin về mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh và các chủ trương của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên trong đơn vị.

- Vai trò ra quyết định: với tư cách là nhà quản trị cấp trung gian, nhà quản trị cấp trung luôn phải ra quyết định trong phạm vi thẩm quyền của mình Vai trò này có được thực hiện tốt hay không sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc.

- Vai trò quản lý: nhà quản trị cấp trung thực hiện các chức năng quản lý , chịu trách nhiệm về mảng công việc mà mình phụ trách trong doanh nghiệp Nhiệm vụ quản lý là đạt được mục tiêu thông qua nỗ lực của những người có trách nhiệm bằng cách sử dụng các thủ tục, quy trình, quy định và chính sách của doanh nghiệp, phù hợp với pháp luật của Nhà nước.

- Vai trò lãnh đạo: nhà quản trị cấp trung cũng phải giữ vai trò lãnh đạo đơn vị của mình Nhiệm vụ lãnh đạo là tìm ra mục tiêu đúng, chính sách đúng và quy trình đúng Họ có xu hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc động viên, khuyến khích, thúc đẩy các cá nhân (hay tập thể) tự nguyện và nhiện tình thực hiện công việc của mình Người lãnh đạo có xu hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức và luôn trả lời câu hỏi “có cách nào tốt hơn không?”.

2.1.2 Năng lực nhà quản trị cấp trung

2.1.2.1 Các mô hình năng lực

Triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

2.2.1 Khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược

2.2.1.1 Khái niệm triển khai chiến lược

Trong một vài thập kỷ gần đây, quản trị chiến lược đã thu hút được sự chú ý ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu kinh tế cũng như các nhà quản trị doanh nghiệp Trong quản trị chiến lược, triển khai chiến lược là giai đoạn thứ hai và là việc hiện thực hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các hành động cụ thể Tuy nhiên hoạch định một chiến lược thành công không có nghĩa là triển khai chiến lược đó thành công Các tài liệu chiến lược tuyên bố rằng từ 50% đến 80% nỗ lực thực hiện chiến lược thất bại (Ashkenas và Francis, (2000); Beer và Nohria, (2000); Carlopio và Harvey, (2012); Jonk và Ungerath, (2006); Raps, (2004); Atkinson, (2006)) Triển khai chiến lược thường là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược, trong khi hoạch định chiến lược chủ yếu là một hành động trí tuệ và sáng tạo liên quan đến phân tích và tổng hợp Theo Thompson và cộng sự

(2005) “Công tác thực thi chiến lược hay hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược là nhiệm vụ phức tạp nhất và tốn thời gian nhất trong quy trình quản trị chiến lược”.

Về định nghĩa triển khai chiến lược, theo Andersen và Svorst (2013) không có định nghĩa được chấp nhận rộng rãi cho thuật ngữ này Có hai thuật ngữ được sử dụng phổ biến là “Implementation” và “Execution” Tuy nhiên khi tra cứu từ điển thì hai thuật ngữ có ý nghĩa gần như hoàn toàn giống nhau Cũng giống như trong tiếng Việt, thuật ngữ “triển khai” hay “thực thi” chiến lược được sử dụng thay thế cho nhau Vì vậy, trong luận án này sẽ sử dụng cả hai thuật ngữ này để tìm kiếm các tài liệu với quy mô rộng hơn.

Như đã đề cập ở trên, không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi về triển khai chiến lược Tổng quan các nghiên cứu trước đó đưa ra ba quan điểm khác nhau về thuật ngữ này: quan điểm tiếp cận thứ nhất tập trung vào quá trình và triển khai chiến lược theo một chuỗi các bước được lên kế hoạch cẩn thận Quan điểm tiếp cận thứ hai coi triển khai chiến lược như một loạt các hành động có sự phối hợp với nhau (thường là song song) và xem xét các hành động này dưới góc độ hành vi Quan điểm thứ ba của một số tác giả kết hợp hai quan điểm trên về quá trình và hành vi để hình thành quan điểm tiếp cận kết hợp Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược được trình bày trong bảng 2.4.

Bảng 2.4: Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược

Quan điểm tiếp cận quá trình

-Triển khai chiến lược là một quá trình chuyển hóa các kế hoạch chiến lược thành các nhiệm vụ hành động và đảm bảo rằng các nhiệm vụ đó được thực hiện theo một định hướng để hoàn thành mục tiêu đề ra Kotler

(1984) đã trích dẫn trong Noble (1999b).

- Triển khai chiến lược cũng được mô tả như một quá trình sống động qua đó các công ty xác định các cơ hội trong tương lai Reid (1989) được trích dẫn trong Schaap (2006).

- Triển khai chiến lược có thể được xem như một quá trình tạo ra các hình thức tổ chức học tập khác nhau, bởi vì các mối đe dọa từ môi trường và phản ứng chiến lược là tác nhân chính cho quá trình học tập của tổ chức (Lehner, 2004)

- Triển khai chiến lược là quá trình mất nhiều thời gian hơn so với hoạch định (Hrebiniak, 2006)

-Triển khai chiến lược là một quá trình lặp đi lặp lại các hoạt động như triển khai, chính sách, chương trình hay kế hoạch hành động cho phép doanh nghiệp tận dụng các nguồn lực của mình để nắm bắt các cơ hội trong môi trường cạnh tranh (Harington, 2006).

Quan điểm tiếp cận hành vi

-Triển khai là một loạt các quyết định và hành động cam kết sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra (Wernham, 1985).

-Triển khai là chuỗi các hành động tác động đến cấu trúc tổ chức, nhân sự chủ chốt và hệ thống kiểm soát được thiết kế để đạt được kết quả mong muốn (Hrebinial & Joyce, 1984).

- Triển khai nhằm đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng các hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược (Noble, 1999b).

- Triển khai chiến lược là các hành động bắt nguồn từ bên trong tổ chức và mối quan hệ của nó với các tác nhân bên ngoài nhằm hiện thực hóa chiến lược (Homburg & Krohmer & Workman, 2004)

- Triển khai chiến lược là một hoạt động hành vi còn người định hướng hành động để kêu gọi lãnh đạo điều hành và các kỹ năng quản trị quan trọng (Schaap, 2006)

- Triển khai chiến lược là các hoạt động và hành vi lãnh đạo cấp cao nhằm

Quan điểm Khái niệm biến kế hoạch làm việc thành hiện thực cụ thể (Schaap, 2006)

- Triển khai chiến lược là những hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của mình (Alharthy và cộng sự, 2017) Quan điểm tiếp cận kết hợp

-Triển khai được định nghĩa là tổng hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một chiến lược…là quy trình biến chiến lược và chính sách thành hành động (Wheelen & Hunger, 1992).

- Trong trường hợp kế hoạch, chiến lược, công nghệ hoặc chương trình là mới đối với công ty, việc triển khai dường như liên quan đến cấu hình lại thiết kế tổ chức - tức là, thiết kế lại cấu trúc, hệ thống, quy trình, con người và phần thưởng (Galbraith & Kazanjian, 1988)

-Trong trường hợp khác, triển khai được xem như một quy trình hành động đã được định hướng theo yêu cầu quản lý và kiểm soát (Govindjan, 1998).

- Triển khai chiến lược được định nghĩa là việc thực hiện từng bước các hoạt động khác nhau tạo nên các quyết định chiến lược đã được xây dựng. Thực hiện chiến lược cũng có thể được coi là một quá trình nhận thức (Singh, 1998).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu là đánh giá ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp, thứ cấp và sử dụng đồng thời cả hai phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Trong đó, nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn chuyên gia để tiền thẩm định bảng hỏi nhằm phục vụ cho nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp nghiên cứu chính trong luận án này Luận án đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu định lượng hiện đại, cập nhật, được công nhận và áp dụng rộng rãi trong các nghiên cứu trên thế giới bao gồm kiểm định mô hình đo lường, kiểm định Common Method Variance (CMV), kiểm định mô hình cấu trúc, kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khảo sát thông qua Independent Sample T-test/ One-way Anova. Kết quả nghiên cứu sẽ đánh giá được sự tác động của từng yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở hai cấp là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Với kết quả đó, tác giả hi vọng sẽ gợi mở những hàm ý, khuyến nghị giúp các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT có các định hướng phát triển, hoạch định chính sách nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung hướng đến nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Quy trình nghiên cứu của luận án bao gồm 6 bước như hình 3.1 Cụ thể:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: Vấn đề nghiên cứu chính là đo lường ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT.

Bước 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu: Việc tổng quan các nghiên cứu trước đó nhằm hệ thống và tìm ra những khoảng trống nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp Đồng thời,tác giả cũng tổng quan về các thang đo để đo lường các biến trong mô hình, bao gồm biến các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung (biến độc lập), triển khai chiến lược (biến phụ thuộc).

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mô hình nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng thang đo Thiết kế bảng hỏi

Thẩm định bảng hỏi Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Phân tích dữ liệu Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Bước 3: Từ việc tổng quan tài liệu, tác giả cũng hình thành được mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.

Bước 4: Dựa trên mô hình nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu, các thang đo của các biến trong mô hình được tổng quan từ các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học uy tín trong lĩnh vực này Từ đó tác giả xây dựng phiếu khảo sát.

Bước 5: Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã thực hiện phỏng vấn chuyên gia để thẩm định bảng hỏi, điều chỉnh các thang đo và hình thành nên bảng hỏi chính thức được đưa vào khảo sát Mẫu khảo sát được lựa chọn đảm bảo tính đại diện và đủ kích thước mẫu đáp ứng yêu cầu phân tích dữ liệu.

Bước 6: Phân tích dữ liệu: Mục tiêu của nghiên cứu định lượng chính thức là kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra và kiểm tra sự phù hợp của mô hình nghiên cứu Các bước bao gồm: Mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả; Đánh giá mô hình đo lường; Đánh giá mô hình cấu trúc Từ đó đưa ra các kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát

Dựa vào kết quả tổng quan tình hình nghiên cứu các công trình nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết, 6 biến được xác định trong đó có 4 biến độc lập và 2 biến phụ thuộc Thang đo cụ thể cho từng biến được xây dựng trên cơ sở các kết quả nghiên cứu cùng lĩnh vực được đăng tải trên các tạp chí khoa học uy tín trên thế giới.

Khi nghiên cứu về tố chất, một lý thuyết về tố chất nhà lãnh đạo đến từ lĩnh vực tâm lý học đã được sử dụng rất nhiều đó là Mô hình 5 tố chất lớn (Big five personality traits model) được đề xuất bởi Judge và cộng sự (2002), (theo Lương Thu Hà, (2015)) bao gồm: Sự tận tâm; tính hướng ngoại; sự cởi mở; Tính tình dễ chịu, ôn hòa; sự ổn định cảm xúc Tuy nhiên, các tố chất này còn mang tính tổng quát và nghiêng về khía cạnh tâm lý học, chưa thực sự hiệu quả khi đánh giá các nhà quản trị trong lĩnh vực kinh doanh Vì vậy, tác giả sử dụng cách thức phân nhóm tố chất của Peterson và Seligman, (2004) với 24 đặc điểm cá nhân nổi bật giúp các nhà quản trị trong kinh doanh đạt được thành công trong công việc và được chia thành 6 nhóm Tác giả Lương Thu Hà (2015) sau khi sử dụng bộ thang đo của Peterson và Seligman (2004) và kiểm tra thang đo với mẫu nghiên cứu là các doanh nghiệp Việt Nam đã loại bỏ một số thang đo không phù hợp và xác định có 14 biến quan sát, được nhóm thành 3 nhóm là các đặc điểm tố chất của nhà quản trị tại Việt Nam Vì vậy, tác giả sử dụng các thang đo này để đo lường biến Tố chất của các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.

Tố chất có cấu trúc là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc

2 (second order construct) Biến Tố chất được đo lường bởi ba biến bậc một (first order construct) bao gồm Tính nhân bản-công bằng, tính kỷ luật-cầu toàn, tính ham hiểu biết-học hỏi.

- Thang đo Kiến thức và Kỹ năng Đối với thang đo biến Kiến thức và Kỹ năng, tác giả kế thừa thang đo của El- Sabaa (2001) với các kiến thức và kỹ năng ở cả ba nhóm nhân sự, tổ chức và tư duy, kỹ thuật Như vậy, biến Kiến thức và kỹ năng cũng là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc 2 (second order construct) Kiến thức và kỹ năng được đo lường bởi ba biến bậc một (first order construct) bao gồm Nhân sự, Tư duy và tổ chức,

Hành động là sự cụ thể hóa của những tố chất và kiến thức, kỹ năng, khả năng của nhà quản trị trong các tình huống cụ thể Từ quan điểm về lý thuyết hành vi, tác giả đã lựa chọn khung lý thuyết Leadership Practices Inventory – LPI của Posner & Kouzes (1993) để đo lường các hành động của nhà quản trị cấp trung LPI được chia thành 5 nhóm: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới, truyền nhiệt huyết.

Biến Hành động có cấu trúc là biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc 2 (second order construct), được đo lường bởi năm biến bậc một bao gồm: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới, truyền nhiệt huyết.

- Thang đo Năng lực chiến lược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng chính các thang đo do Cardona

& García (2005) phát triển để đo lường năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT Năng lực chiến lược có cấu trúc là biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc 1.

- Thang đo Triển khai chiến lược

Triển khai chiến lược sẽ được đánh giá ở hai cấp độ là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Vì vậy, tác giả sẽ xây dựng thang đo cho hai biến là Triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và Triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng. Đối với triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp, tác giả sẽ sử dụng các tiêu chí đánh giá chung về kết quả triển khai chiến lược ở cấp độ công ty theo quan điểm của Hoàng Văn Hải & Nguyễn Phương Mai, (2011) dựa trên nghiên cứu của Alexander (1985), bao gồm: Doanh nghiệp của tôi đã đạt được mục tiêu ban đầu của chiến lược; Doanh nghiệp của tôi đã đạt được các kết quả tài chính (doanh thu, lợi nhuận) dự kiến; Doanh nghiệp của tôi đã triển khai chiến lược trong giới hạn ngân sách dự kiến Ngoài ra, bổ sung thêm một số thang đo theo nghiên cứu của tác giả Lu và cộng sự, (2015) bao gồm: Doanh nghiệp của tôi đã đạt được thị phần cao so với các doanh nghiệp cùng ngành; Doanh nghiệp của tôi đã đạt được vị thế cạnh tranh tốt so với các doanh nghiệp cùng ngành. Đối với biến Triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng, tác giả sử dụng thang đo được đề xuất bởi Lee (2018) dựa trên bộ câu hỏi Federal Employee ViewpointSurvey (FEVS) của Phòng quản lý nhân sự Hoa Kỳ (U.S Office of PersonnelManagement - OPM), bao gồm: Đơn vị chức năng của tôi đã hoàn thành tốt nhiệm vụ triển khai chiến lược; Đơn vị chức năng của tôi đã triển khai chiến lược với chất lượng tốt; Đơn vị chức năng của tôi đã đóng góp tích cực vào kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Tất cả các thang đo gốc bằng tiếng Anh của các biến Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, Năng lực chiến lược, Triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và cấp độ đơn vị được trình bày ở phụ lục 4 Thang đo gốc dịch ra tiếng Việt được trình bày tại phụ lục 5.

3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát a Tiền thẩm định bảng hỏi

Tiền thẩm định bảng hỏi là một bước quan trọng trong nghiên cứu định lượng. Mặc dù các thang đo do tác giả đề xuất để đo lường đã được kiểm định và được kế thừa từ các nghiên cứu uy tín trên thế giới và trong nước, tuy nhiên các biến quan sát này chưa được nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt là bối cảnh ngành CNTT.

Vì vậy, việc tiền thẩm định bảng hỏi thông qua phỏng vấn chuyên gia sẽ giúp cho tác giả xem xét mức độ phù hợp của thang đo, từ đó làm cơ sở cho sự điều chỉnh thang đo thuộc mô hình trong bối cảnh nghiên cứu cụ thể. Để thẩm định bảng hỏi, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia là các nhà khoa học, giảng viên chuyên ngành về quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự tại các trường đại học (8 chuyên gia trong đó có 6 chuyên gia chuyên ngành quản trị kinh doanh và 2 chuyên gia chuyên ngành quản trị nhân sự) Ngoài ra, tác giả cũng phỏng vấn 12 nhà quản trị đang làm việc tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam (bao gồm 4 nhà quản trị cấp cao và 8 nhà quản trị cấp trung) Các chuyên gia được lựa chọn phỏng vấn dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm trong nghiên cứu, giảng dạy và quản trị doanh nghiệp có liên quan đến đề tài luận án Các cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30-45 phút, được thực hiện riêng lẻ tại nhà hoặc nơi làm việc của đối tượng phỏng vấn hoặc thông qua các công cụ trực tuyến (như zalo, viber) Thời gian phỏng vấn chuyên gia là từ tháng 4/2021 đến tháng 5/2021 Nội dung phỏng vấn liên quan chủ yếu đến đánh giá nội dung và hình thức của các phát biểu (nhận định) đo lường các biến Phương pháp này sẽ giúp tác giả biết được ý kiến của người phỏng vấn về các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu để xem yếu tố nào cần giữ lại, loại bỏ hay bổ sung Từ đó, tác giả đưa vào tổng hợp để xây dựng thang đo chính thức Nội dung phỏng vấn chuyên gia được trình bày cụ thể trong phụ lục

7 Giai đoạn này giúp kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú pháp được sử dụng trong các câu hỏi nhằm đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng và không gây nhầm lẫn cho người trả lời bảng hỏi Dựa vào kết quả của phỏng vấn chuyên gia, tác giả xây dựng bộ thang đo cho các biến, thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu định lượng.

Kết quả của việc tiền thẩm định bảng hỏi cho thấy các đối tượng phỏng vấn về cơ bản đồng ý với nội dung và hình thức trình bày của các phát biểu Tuy nhiên, các đáp viên cũng đưa ra một số ý kiến chỉnh sửa với những phát biểu dài dòng, khó hiểu, chưa rõ ràng, hoặc có 2 ý hỏi trong cùng một phát biểu, chỉnh sửa các lỗi chính tả Cụ thể các ý kiến chỉnh sửa của các đối tượng phỏng vấn như sau:

Thang đo Tố chất được tham khảo từ nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015) và Peterson và Seligman (2004) bao gồm 14 biến quan sát, chia thành 3 nhóm Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy, thang đo tính công bằng có phát biểu “Tôi hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân” Các đối tượng phỏng vấn cho rằng thang đo này diễn đạt chưa được rõ ràng Ngoài ra, hợp tác tốt với người khác và quan tâm đến tập thể là hai ý hỏi hoàn toàn khác nhau, nếu để chung trong một phát biểu người được hỏi sẽ khó đánh giá Vì vậy, nên tách phát biểu này thành hai thang đo khác nhau bao gồm: “Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc” và

“Trong công việc, tôi luôn coi trọng lợi ích của tập thể” Tác giả đã chỉnh sửa, bổ sung và mã hóa các biến quan sát cho biến Tố chất như bảng 3.1.

Bảng 3.1: Thang đo Tố chất

Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc

BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên

Kế thừa có chỉnh sửa từ bộ thang đo của Lương Thu Hà (2015) và Peterson và Selig man (2004)

BE2 Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính) BE3 Tôi biết cách động viên người khác

BE4 Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc

BE5 Trong công việc, tôi luôn coi trọng lợi ích của tập thể

BE6 Tôi đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền

Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc

Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu

- Đối tượng khảo sát: để thực hiện mục tiêu nghiên cứu là đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, vì vậy để đảm bảo đánh giá khách quan và cụ thể, tác giả đã lựa chọn các doanh nghiệp CNTT đảm bảo các điều kiện sau: (1) – Các doanh nghiệp CNTT là những doanh nghiệp thành lập và đăng ký kinh doanh tại Việt Nam, không có yếu tố nước ngoài (doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp FDI – đầu tư trực tiếp nước ngoài) (2) – Các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường ít nhất 03 năm tính đến thời điểm thu thập dữ liệu, nghĩa là các doanh nghiệp thành lập và đi vào hoạt động từ năm

2018 trở về trước (3) – Doanh nghiệp CNTT thuộc một hay nhiều nhóm ngành CNTT theo phân loại của Bộ Thông tin và truyền thông (2021a) đó là phần cứng, điện tử; phần mềm; dịch vụ CNTT và nội dung số. Để thu thập thông tin một cách chính xác và khách quan về thực trạng năng lực nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT, luận án tiến hành khảo sát với đối tượng là các nhà quản trị cấp trung đang làm việc tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Đây là đối tượng phù hợp và có đủ thông tin để đánh giá không chỉ là các yếu tố về tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, năng lực chiến lược của bản thân mà còn đánh giá được các kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ đơn vị và cấp độ doanh nghiệp Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung là người trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược và chịu trách nhiệm chính cho các hoạt động và kết quả triển khai chiến lược tại bộ phận mình phụ trách Vì vậy, điều tra đối tượng nhà quản trị cấp trung cho phép tác giả có được các dữ liệu chính xác và có tính bao quát cao.

Dựa trên tiếp cận về nhà quản trị cấp trung là nhà quản trị phụ trách một chức năng cụ thể trong doanh nghiệp, vì vậy đối tượng nghiên cứu sẽ bao gồm trưởng phòng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp CNTT Ngoài ra, với các doanh nghiệp có quy mô lớn với mô hình tập đoàn, tổng công ty có cấu trúc tổ chức phức tạp thì các giám đốc, phó giám đốc phụ trách một chức năng cụ thể ( như giám đốc/phó giám đốc tài chính, giám đốc/phó giám đốc nhân sự…) cũng được coi là nhà quản trị cấp trung và cũng là các đối tượng điều tra của luận án Các doanh nghiệp CNTT được điều tra ở nhiều tỉnh thành khác nhau trong đó tập trung vào các thành phố lớn tập trung nhiều doanh nghiệp CNTT và có các khu CNTT tập trung như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Thái Nguyên, Bắc Ninh Do đây là các tỉnh chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTT trong cả nước và có kết quả xếp hạng chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất (theo Báo cáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT và truyền thông Việt Nam năm 2020 – Bộ Thông tin và truyền thông, 2021b).

Trong quá trình điều tra, đối tượng khảo sát đều là các nhà quản trị từ cấp trưởng, phó phòng trở lên, do đó, tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Tuy nhiên, để đảm bảo tính đại diện, tác giả đã cố gắng phân bổ số phiếu điều tra theo các nhóm ngành CNTT, các doanh nghiệp với quy mô, loại hình khác nhau Các đối tượng điều tra cũng đa dạng về tuổi, giới tính, thâm niên công tác, thâm niên quản lý và lĩnh vực phụ trách khác nhau Từ đó tác giả có thể chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm này Ngoài ra, để đảm bảo quy mô mẫu theo yêu cầu, tác giả có sử dụng phương pháp “quả bóng tuyết” (snowball) – sau khi tiếp cận được 1 đối tượng khảo sát, từ đó tiếp cận các đối tượng điều tra phù hợp khác ở trong doanh nghiệp đó.

Tác giả sử dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM), kích thước mẫu sẽ tuân thủ theo một số nguyên tắc chung khi thực hiện mô hình hóa đường dẫn PLS.

Theo Hair và cộng sự (2016), kích thước mẫu có thể bị chi phối bởi các yếu tố trong mô hình phương trình cấu trúc như Mức ý nghĩa; Hệ số xác định tối thiểu (giá trị R 2 ) được sử dụng trong mô hình; Số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn dụ Trong thực tế, một nghiên cứu điển hình sẽ có mức ý nghĩa 5% và giá trị R 2 ít nhất là 0,25, cỡ mẫu tối thiểu cần có phụ thuộc vào số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn dụ Nếu số lượng mũi tên là 10 thì cỡ mẫu tối thiểu là 91 (theo Marcoulides và Saunders, 2006) Các nghiên cứu trước đây cũng cho rằng cỡ mẫu từ 100-200 thường là khởi đầu tốt để thực hiện hóa mô hình đường dẫn (Hoyle, 1995). Xuất phát từ các quan điểm về quy mô mẫu khảo sát như trên, để đảm bảo đủ cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích mô hình bình phương nhỏ nhất từng phần, nghiên cứu hướng tới thu thập dữ liệu với kỳ vọng là 200-250 đối tượng tham gia khảo sát.

Tác giả sử dụng cả hai hình thức tiếp cận đối tượng khảo sát là tiếp cận trực tiếp và tiếp cận gián tiếp Một số phiếu được phát trực tiếp đến đối tượng trả lời. Ngoài ra, với tiếp cận gián tiếp, tác giả tiến hành gọi điện và gửi email mời tham gia khảo sát Sau khi có sự đồng ý, tác giả tiến hành gửi phiếu khảo sát thông qua đường link Google Doc được gửi qua email hoặc các phương tiện trao đổi điện tử khác như Zalo, Facebook Tác giả thực hiện việc gọi điện và gửi email nhắc nhở nhằm tăng tỷ lệ phản hồi của các nhà quản trị Ngoài ra, tác giả cũng nhờ các nhà quản trị này giới thiệu các đối tượng khảo sát phù hợp khác trong doanh nghiệp đó theo phương pháp quả bóng tuyết (snowball) nhằm gia tăng đối tượng khảo sát có thể tiếp cận.

Kết quả khảo sát: Tổng số phiếu thu về là 235 phiếu, trong đó có 15 phiếu không hợp lệ do bỏ trống quá nhiều (4 phiếu); tích cùng một mức điểm cho các câu hỏi (9 phiếu) hoặc tích theo hình ziczac (2 phiếu) Như vậy, có tổng cộng 220 phiếu hợp lệ được sử dụng đưa vào phân tích và đảm bảo được kích cỡ mẫu tối thiểu theo các cách tính kích cỡ mẫu khác nhau.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Tác giả sử dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) – Một kỹ thuật mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM)- để kiểm tra mô hình đo lường và kiểm tra các giả thuyết được đề xuất Có một số lý do để sử dụng kỹ thuật PLS-SEM Thứ nhất, PLS có yêu cầu ít khắt khe hơn về kích thước mẫu và phân phối chuẩn so với các kỹ thuật SEM dựa trên hiệp phương sai Một mô phỏng được thực hiện bởi Chin và Newsted (1999) cho thấy PLS có thể thu thập thông tin có ý nghĩa từ các cỡ mẫu thấp tới 20 Thứ hai, PLS rất phù hợp cho các nghiên cứu trong giai đoạn đầu xây dựng và thử nghiệm lý thuyết (theo Jửreskog và Wold, 1982, trớch trong Gao và Waechter, 2017).

Do đó, kỹ thuật PLS rất phù hợp với bối cảnh của nghiên cứu này, vì việc xây dựng các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT vẫn là vấn đề nghiên cứu mới chưa được khám phá Thứ ba, PLS đặc biệt có khả năng kiểm tra các mô hình lớn, phức tạp với nhiều biến tiềm ẩn (theo Wold 1985, trích trong Gao và Waechter, 2017) Mô hình nghiên cứu của tác giả khá lớn và phức tạp, bao gồm bốn biến ngoại sinh và hai biến nội sinh Trong đó, ba trong bốn biến ngoại sinh lại là biến bậc hai bao gồm các biến “Tố chất”, “Kiến thức và kỹ năng”, “Hành động”, các biến này không có biến quan sát mà được đo lường thông qua biến bậc 1 Trong đó, biến “Tố chất” được đo lường bởi ba khía cạnh khác nhau; biến “Kiến thức và kỹ năng” được đo lượng bởi ba khía cạnh; và biến “Hành động” được đo lường bởi năm khía cạnh khác nhau Do đó, PLS được coi là kỹ thuật xử lý dữ liệu phù hợp cho nghiên cứu này so với các kỹ thuật khác.

Trong mô hình nghiên cứu này, các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT gồm Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động và Năng lực chiến lược Ba trong bốn biến ngoại sinh này được đo lường bởi các khía cạnh khác nhau, như Kiến thức và kỹ năng được đo lường bởi khía cạnh về Nhân sự, Tổ chức và tư duy, Kỹ thuật Biến Hành động được đo lường qua khía cạnh về Truyền nhiệt huyết, Phát triển nhân viên, Làm gương cho cấp dưới, Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, Chấp nhận thử thách Với mỗi biến cấp 1 này lại được đo lường bởi các thang đo riêng Vì vậy, để đánh giá được ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT đến Triển khai chiến lược, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích biến bậc 2 (second order construct) để phân tích Trong đó, Tố chất là biến bậc 2 bao gồm 3 biến bậc 1; Kiến thức và kỹ năng có 3 biến bậc 1; Hành động có 5 biến bậc 1. Áp dụng theo Hair và cộng sự (2016), với bản chất là các khía cạnh đo lường hay các biến bậc 1 có tính chất phản ánh mức độ của các biến bậc 2 Như Kiến thức và kỹ năng được phản ánh ở các khía cạnh về Nhân sự, Tổ chức và tư duy; Kỹ thuật Với các biến bậc 1, các biến quan sát đo lường cho chúng cũng có tính chất thể hiện, phản ánh các khía cạnh khác nhau Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung được tiếp cận phân tích dưới dạng biến bậc 2 với chỉ số phản ánh – phản ánh ((reflective – reflective 2 nd order construct).

Do các biến bậc hai trong mô hình là biến phản ánh – phản ánh (reflective – reflective 2 nd order construct), vì vậy tác giả đã sử dụng kỹ thuật lặp lại biến quan sát (reapeat indicators approach) để kiểm tra mô hình đo lường và các giả thuyết nghiên cứu Theo kết quả công bố của Becker và cộng sự (2012) gợi ý rằng phương pháp tiếp cận biến quan sát lặp đi lặp lại thường được ưu tiên hơn cách tiếp cận hai giai đoạn Và theo Hair và cộng sự (2017), phương pháp tiếp cận hai giai đoạn là một giải pháp thay thế để giải quyết các vấn đề xảy ra khi các biến bậc cao là biến phản ánh–hình thành (reflective–formative 2 nd order construct) hoặc hình thành– hình thành (formative–formative 2 nd order construct) Vì vậy, phương pháp tiếp cận lặp lại biến quan sát là phù hợp với luận án này.

Về phần mềm xử lý, sau khi thu thập và loại bỏ những phiếu điều tra không đạt yêu cầu, tác giả tiến hành mã hóa và nhập dữ liệu, số liệu sau đó được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 3.3.3.

Quy trình phân tích dữ liệu trên cơ sở sử dụng phần mềm SmartPLS theo ba bước: Mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả; Đánh giá mô hình đo lường; Đánh giá mô hình cấu trúc Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng phần mềm SPSS 22 để phân tích One- way ANOVA, Independent Sample T-test khi xem xét sự khác nhau về kết quả triển khai chiến lược của các nhóm giới tính, độ tuổi và phòng ban khác nhau.

Nội dung cụ thể của từng bước phân tích dữ liệu được xác định như sau:

(1)- Mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả: Đây là bước đầu tiên trong quá trình phân tích dữ liệu Dữ liệu được mã hóa theo các kí hiệu để thuận tiện cho việc phân tích Sau đó, tác giả tiến hành thống kê mô tả nhằm phân tích đặc điểm của mẫu nghiên cứu theo hai nhóm là thống kê thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.

Kiểm định dữ liệu được thực hiện thông qua kiểm định sai lệch do phương pháp - Common Method Variance (CMV) và kiểm định thang đo thông qua phân tích mô hình đo lường.

- Kiểm định sai lệch do phương pháp - Common Method Variance (CMV): là một sai lệch có thể xảy ra trong quá trình thu thập dữ liệu và có thể ảnh hưởng tới hiệu suất đo lường Podsakoff và cộng sự (2012) đã khẳng định CMV mang đến những nguy hại cho sự tin cậy và độ chuẩn xác của việc đo lường Nhiều giải pháp đã được đưa ra để kiểm soát những ảnh hưởng của CMV Dựa theo đề xuất của Podsakoff và cộng sự (2012), việc kiểm soát CMV có thể thực hiện bằng cả hai phương pháp thủ tục (thiết kế bảng hỏi) và thống kê Với phương pháp thống kê, kiểm định nhân tố đơn của Harman ( Harman’s one-factor test) được thực hiện. CMV hiện diện nếu kết quả cho thấy có một nhân tố duy nhất chiếm phần lớn trong việc giải thích phương sai (>50%) (Podsakoff và cộng sự, 2012) Harman’s one- factor test được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22.

- Kiểm định thang đo thông qua đánh giá mô hình đo lường (Measurement model): Để đánh giá mô hình đo lường, cần đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

+ Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo: Các biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu là dạng biến phản ánh, vì vậy chất lượng biến quan sát được đánh giá thông qua hệ số tải ngoài (outer loading) của các biến quan sát Đây là chỉ số thể hiện mức độ liên kết giữa biến quan sát và biến tiềm ẩn Theo Hair và cộng sự (2016), hệ số tải ngoài cần lớn hơn hoặc bằng 0,7 Các thang đo có hệ số tải nhỏ hơn 0.4 và trong trường hợp hệ số này trong khoảng 0,4-0,7 thì cần loại bỏ khi việc xóa các thang đo này làm tăng các chỉ số về tính hội tụ CR (Composite Reliability) và AVE (Average Variance Extracted) tăng lên. Độ tin cậy của thang đo là chỉ tiêu thể hiện mức độ đo lường của biến quán sát không bị sai số và kết quả khảo sát là chính xác, phù hợp thực tế Độ tin cậy thang đo được đánh giá dựa trên hai chỉ số chính là hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số về độ tin cậy tổng hợp CR (Composite Reliability) Theo Henseler và cộng sự (2015), hai hệ số này cần đạt giá trị lớn hơn 0,6 với các nghiên cứu khám phá và sẽ đạt mức tin cậy tốt khi hai giá trị này đạt ngưỡng 0,7 Đề đánh giá tính hội tụ, tác giả dựa vào chỉ số phương sai trích (AVE - Average Variance Extracted) Theo Hock và Ringle

(2010), một thang đo đạt giá trị hội tụ nếu AVE đạt từ 0,5 trở lên Mức này có ý nghĩa là biến tiềm ẩn mẹ trung bình sẽ giải thích được tối thiểu 50% biến thiên của từng quan sát con.

- Giá trị phân biệt: Tính phân biệt cho biết sự phân biệt của một cấu trúc khi so sánh với các cấu trúc khác trong mô hình Để kiểm định tính phân biệt của các biến trong mô hình nghiên cứu, có thể sử dụng hai chỉ số là căn bậc hai của AVE do Fornell và Larcker (1981) đề xuất hoặc chỉ số HTMT do Henseler và cộng sự, (2015) đề xuất. Fornell và Larcker (1981) cho rằng tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả tương quan giữa các biến tiềm ẩn với nhau. Với chỉ số HTMT, theo Henseler và cộng sự, (2015) giá trị phân biệt được thiết lập giữa các cấu trúc khi chỉ số HTMT dưới 0,9, nhưng Kline (2015) lại áp dụng ngưỡng tiêu chuẩn nghiêm ngặt hơn là 0,85 thì mô hình được coi là đạt được mức độ chính xác về tính phân biệt.

(3)- Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu thông qua đánh giá mô hình cấu trúc (Structural model): Để đánh giá mô hình cấu trúc, tác giả thực hiện ước lượng Bootstrap với mức hệ số phóng đại 1000 mẫu với mức ý nghĩa của phép kiểm định là 5% Kỹ thuật Bootstrap trong PLS-SEM là phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên có lặp lại để cho biết khoảng tin cậy cho tất cả các ước lượng tham số, xây dựng cơ sở để suy luận thống kê Đầu tiên, nghiên cứu thực hiện dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai - VIF (Variance Inflaction Factor) Theo Hair và cộng sự

(2016), giá trị VIF < 5,0 thì sẽ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.

Tiếp theo, việc đánh giá mô hình cấu trúc giúp kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua các chỉ số bao gồm: giá trị đường dẫn (Path Coefficients), giá trị P-Value, T-Value, f 2 Tiêu chuẩn kiểm định để khẳng định hay chấp nhận giả thuyết nghiên cứu ở mức độ tin cậy 95%, T-Value >1,65, P-Value