(LUẬN án TIẾN sĩ) nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp việt nam trong ngành công nghệ thông tin

Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Khoa học quản trị chiến lược, phát triển từ những năm 60, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định, triển khai và kiểm soát, với mối quan hệ biện chứng giữa chúng Triển khai chiến lược là bước đầu tiên đưa chiến lược vào thực tiễn, đồng thời quản lý thông tin từ thị trường và kinh doanh Do đó, giai đoạn triển khai có ý nghĩa quyết định đến thành công của chiến lược Xu hướng hiện nay trong quản trị chiến lược đã chuyển từ hoạch định sang triển khai.

Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược, mặc dù có kế hoạch tốt Gurowitz (2007) chỉ ra rằng chỉ dưới 10% chiến lược được thực hiện hiệu quả Theo nghiên cứu của Tổ chức lãnh đạo tầm nhìn - Farsight Leadership Organisation (2007), 80% công ty có chiến lược phù hợp nhưng chỉ 14% thực thi tốt Bell và cộng sự (2010) nhấn mạnh rằng triển khai chiến lược thường là phần phức tạp và tốn thời gian nhất Nghiên cứu của Alexander (1985) chỉ ra 22 rào cản trong hơn 90 công ty Mỹ, bao gồm sự thiếu sót trong lãnh đạo, phối hợp kém giữa các bộ phận, năng lực nhân viên hạn chế và hướng dẫn chưa đầy đủ Để nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược, việc đánh giá kết quả và phân tích các yếu tố ảnh hưởng, đặc biệt là từ nguồn nhân lực, là rất quan trọng.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, là trung tâm cho sự thành công của quá trình này (Floyd và Wooldridge, 1992, 1994; Currie và Procter).

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược của công ty bằng cách chuyển đổi chiến lược thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân Họ am hiểu các hoạt động và quy trình trong tổ chức, tư vấn cho các nhà quản trị cấp cao về các định hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và nguồn lực nội bộ Đồng thời, họ cũng dự đoán những trở ngại tiềm năng trong quá trình triển khai chiến lược Theo Momin (2018), việc lựa chọn đúng các nhà quản trị cấp trung là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công trong việc triển khai chiến lược.

Việc xác định rõ ràng các năng lực cần thiết của nhà quản trị cấp trung cho việc triển khai chiến lược vẫn chưa được chú trọng nhiều trong nghiên cứu và thực tiễn Điều này đặc biệt đúng trong bối cảnh các ngành nghề cụ thể và các nền kinh tế đang phát triển.

Trong kỷ nguyên số, công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò then chốt trong sự phát triển kinh tế của Việt Nam Ngành CNTT đang đứng trước cơ hội lớn nhờ vào quá trình chuyển đổi số toàn diện và cách mạng công nghiệp 4.0, nhằm thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ và hiện thực hóa khát vọng xây dựng một quốc gia hùng cường, thịnh vượng Dù phải đối mặt với nhiều thách thức do đại dịch Covid-19, ngành CNTT vẫn ghi nhận doanh thu ấn tượng, đạt trên 120 tỷ USD vào năm 2020 và vượt 136 tỷ USD vào năm tiếp theo.

Năm 2021, đại dịch Covid-19 đã thúc đẩy nhu cầu chuyển đổi số và đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp trên toàn quốc Đây vừa là thách thức vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp CNTT trong việc phát triển bền vững và cung cấp giải pháp chuyển đổi số Do đó, các doanh nghiệp CNTT Việt Nam cần triển khai các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội lớn từ môi trường hiện tại, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực từ đại dịch.

Trong bối cảnh ngành CNTT đang phát triển mạnh mẽ, một thách thức lớn mà ngành này phải đối mặt là sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao.

Theo khảo sát của ITviec, ngành CNTT đang thiếu hụt khoảng 350.000 - 400.000 nhân sự vào năm 2020, trong khi số sinh viên tốt nghiệp chỉ đạt 50.000 người mỗi năm Điều này tạo ra khoảng cách lớn về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là ở các vị trí quản lý, nơi thiếu hụt nghiêm trọng Năng lực của quản trị viên cấp trung còn hạn chế, không đáp ứng được yêu cầu, ảnh hưởng đến thành công trong triển khai chiến lược của tổ chức Do đó, cần thiết phải xác định và nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT để đáp ứng các vị trí quản lý, từ đó cải thiện kết quả triển khai chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành.

Việc nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược, đặc biệt trong ngành CNTT Việt Nam, là rất cần thiết do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Tác giả đã chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT” nhằm đưa ra khuyến nghị cho các nhà quản trị và doanh nghiệp, từ đó giúp nâng cao năng lực quản trị và cải thiện kết quả triển khai chiến lược.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận án nghiên cứu tác động của năng lực nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, đồng thời đưa ra các khuyến nghị lý luận và thực tiễn nhằm nâng cao năng lực này Mục tiêu là cải thiện kết quả triển khai chiến lược cho các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin (CNTT).

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp là cần thiết, dựa trên các yếu tố cấu thành năng lực và tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.

Xây dựng mô hình nghiên cứu và xác lập các giả thuyết về ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung là rất quan trọng trong việc triển khai chiến lược cho các doanh nghiệp CNTT Những yếu tố này sẽ giúp hiểu rõ hơn về vai trò của nhà quản trị trong quá trình thực hiện chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ ba, kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam

Đề xuất khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực cho nhà quản trị cấp trung sẽ góp phần quan trọng vào việc cải thiện kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2027 và tầm nhìn đến năm 2030.

Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng?

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược tại doanh nghiệp và cấp chức năng trong ngành CNTT Việt Nam là rất quan trọng Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện các chiến lược, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Sự kết hợp giữa kỹ năng lãnh đạo, khả năng quản lý đội ngũ và hiểu biết về thị trường sẽ quyết định thành công trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh Hơn nữa, việc nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung sẽ góp phần cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Để nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung và cải thiện kết quả triển khai chiến lược cho các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, cần tập trung vào việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công việc, cũng như xây dựng môi trường làm việc tích cực Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và ra quyết định cũng rất quan trọng, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả Hơn nữa, tăng cường giao tiếp và hợp tác giữa các phòng ban sẽ tạo ra sự đồng thuận trong việc thực hiện chiến lược, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Những đóng góp mới của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một số khía cạnh như sau:

Luận án đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực này trong doanh nghiệp Qua việc tổng quan các nghiên cứu liên quan và kế thừa lý thuyết nền tảng, luận án làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Các yếu tố này bao gồm năng lực tổng quát và năng lực “con”, trong đó năng lực tổng quát được phân thành bốn thành tố: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược, đồng thời các năng lực “con” giúp làm rõ các khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát.

Nghiên cứu đã góp phần quan trọng vào lý thuyết quản trị chiến lược bằng cách xác lập mô hình nghiên cứu nhằm làm rõ ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Trong bối cảnh doanh nghiệp CNTT, Hành động và Năng lực chiến lược là hai yếu tố quan trọng nhất, với Hành động có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp, trong khi Năng lực chiến lược tác động mạnh nhất ở cấp chức năng Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, tập trung vào Hành động của nhà quản trị thay vì chỉ chú trọng đến tố chất, kiến thức và kỹ năng.

Luận án đã phân tích việc triển khai chiến lược doanh nghiệp từ góc độ đa cấp bậc, kiểm định mối quan hệ giữa năng lực quản trị cấp trung và sự triển khai chiến lược trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố năng lực quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ doanh nghiệp và chức năng khác nhau.

Nghiên cứu cho thấy các yếu tố năng lực của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến kết quả triển khai chiến lược Bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng việc nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung là cần thiết để đạt được kết quả tốt trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngành CNTT tại Việt Nam đang biến động không ngừng.

Luận án đã phân tích sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm nhà quản trị cấp trung dựa trên giới tính, độ tuổi và lĩnh vực chức năng Kết quả cho thấy rằng độ tuổi và lĩnh vực chức năng của các nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả triển khai chiến lược.

Luận án đã đưa ra hai nhóm khuyến nghị quan trọng cho các nhà quản trị cấp trung và các chính sách dành cho doanh nghiệp công nghệ thông tin, nhằm nâng cao năng lực quản trị và cải thiện kết quả triển khai chiến lược trong doanh nghiệp.

Các nhóm khuyến nghị đã nhấn mạnh rằng năng lực của nhà quản trị cấp trung có vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 5 chương bao gồm:

Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình nghiên cứu hiện tại, nêu bật các xu hướng và thách thức trong lĩnh vực này Chương 2 trình bày cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu, tập trung vào ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, nhấn mạnh vai trò quan trọng của các nhà quản trị trong việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu về tác động của năng lực nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành công nghệ thông tin Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực quản trị không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện chiến lược mà còn quyết định sự thích ứng và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Các yếu tố như kỹ năng lãnh đạo, khả năng ra quyết định và quản lý nhân sự của nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thành công của chiến lược Kết quả cho thấy sự đầu tư vào phát triển năng lực quản trị là cần thiết để nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược và đạt được mục tiêu kinh doanh.

Chương 5 tập trung vào việc thảo luận và đưa ra các khuyến nghị dựa trên kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành công nghệ thông tin Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực của nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và thực hiện các chiến lược, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các khuyến nghị được đưa ra nhằm nâng cao năng lực quản lý, bao gồm việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhà quản trị, cũng như cải thiện quy trình ra quyết định trong tổ chức Việc áp dụng các khuyến nghị này sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết

1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung

Mặc dù thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" thường được nhắc đến trong nghiên cứu, nhưng vị trí này không thường thấy trong các tổ chức Thay vào đó, nhà quản trị cấp trung thường được hiểu qua chức năng hoạt động hoặc cấp bậc Các khái niệm liên quan đến thuật ngữ này có nhiều sự khác biệt Nhiều nhà nghiên cứu mô tả nhà quản trị cấp trung là những người có vai trò chuyển đổi giữa chiến lược tổ chức và các hoạt động hàng ngày.

Theo Nonaka (1994), một số tác giả khác đã mô tả vị trí của quản lý trong cơ cấu tổ chức, như “bất kỳ người quản lý nào dưới CEO và ở cấp trên của người lao động và chuyên gia” (Huy, 2001) Điều này nhấn mạnh vai trò của các nhà quản lý hoạt động được phân cấp trong tổ chức.

Theo Floyd và Wooldridge (1992), các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các hoạt động của các nhóm theo chiều dọc và chịu trách nhiệm cho quy trình công việc nhỏ hơn trong tổ chức.

Nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp trung không chỉ có các nhà quản trị báo cáo trực tiếp cho họ, mà còn phải thực hiện báo cáo lên các nhà quản trị cấp cao hơn.

Trên toàn cầu, nhiều công trình nghiên cứu khoa học giá trị đã được thực hiện về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp và tổ chức Nổi bật trong số đó là các nghiên cứu của Spencer và Spencer (1993) cùng với Cheng và các cộng sự.

Nghiên cứu của Kang (2005), Xuejun Qiao và Wang (2009), cùng với các tác giả khác, đã xác định rõ các năng lực và khung năng lực của nhà quản trị trong nhiều lĩnh vực khác nhau Điều này cho thấy, việc tiếp cận khoa học về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp đã được công nhận rộng rãi ở nhiều quốc gia trên thế giới.

Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và quản trị, đặc biệt là ở cấp trung, chủ yếu tập trung vào việc xây dựng các mô hình năng lực Một số mô hình nổi bật bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) do Campbell và Dardis phát triển vào năm 2004, mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge) của Benjamin Bloom từ năm 1956, mô hình khung ba chiều về năng lực quản lý của Cardona và García (2005), cùng với mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự (2011).

Campbell và Dardis (2004) đã phát triển mô hình năng lực Be – Know – Do (BKD) với ba cấp quản trị: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Thành tố "Be" liên quan đến phẩm chất và đặc điểm cá nhân của nhà quản trị, ảnh hưởng đến năng lực quản trị và nhận thức về giá trị cá nhân trong mối quan hệ với tổ chức "Know" nhấn mạnh kiến thức và kỹ năng cần thiết, bao gồm "Know What" và "Know How", để thực hiện quản trị hiệu quả Nhà quản trị không chỉ phải nắm vững kỹ năng tương tác, tư duy và kỹ thuật, mà còn phải chịu trách nhiệm về năng lực của cấp dưới Cuối cùng, "Do" đề cập đến hành vi thực tế của nhà quản trị; việc có tố chất và kiến thức chỉ là điều kiện cần, còn hành động thực hiện quản trị tốt mới là điều kiện đủ để mang lại hiệu quả cho tổ chức Nhà quản trị cần sử dụng những gì họ có và biết để hướng dẫn, thúc đẩy và ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị và tổ chức.

Benjamin Bloom (1956) đã phát triển mô hình ASK, bao gồm ba nhóm năng lực chính: phẩm chất hay thái độ (Attitude), kĩ năng (Skill) và kiến thức (Knowledge) Kiến thức được định nghĩa là hiểu biết về sự vật hoặc hiện tượng, có được qua trải nghiệm và giáo dục Kĩ năng là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết công việc cụ thể Hành vi và thái độ đối với công việc phản ánh quan điểm và giá trị cá nhân, cũng như cách thức tiếp nhận và phản ứng với thực tế.

Cardona và García (2005) đã đề xuất một khung ba chiều về năng lực quản lý, trong đó năng lực quản lý được hiểu là những hành vi có thể quan sát và thói quen giúp nhà quản trị đạt hiệu quả công việc Khung năng lực này bao gồm ba thành tố chính: năng lực chiến lược (bên ngoài), năng lực tương tác và năng lực cá nhân Năng lực chiến lược liên quan đến khả năng của nhà quản trị trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài Năng lực tương tác tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức, góp phần cải thiện năng lực quan hệ của nhân viên và hiệu suất làm việc Cuối cùng, năng lực cá nhân hướng đến việc phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời thể hiện vai trò nhà quản trị gương mẫu, liên quan đến quá trình học tập và ra quyết định của chính họ.

Tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) đã xây dựng một mô hình chi tiết về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo tại Việt Nam Mô hình này đo lường năng lực lãnh đạo thông qua các năng lực "con", bao gồm tầm nhìn chiến lược, khả năng động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyết định và sự hiểu biết về bản thân cũng như người khác.

Các mô hình năng lực có nguồn gốc và cách tiếp cận lý thuyết khác nhau, nhưng vẫn có sự tương đồng đáng kể Mặc dù tên gọi và thuộc tính khác nhau, chúng đều đề cập đến nhóm khái niệm liên quan Yếu tố Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và ASK có ý nghĩa tương tự, trong khi các yếu tố Phẩm chất/thái độ cũng tương đồng với Tố chất nhà quản trị hay Năng lực cá nhân theo Cardona và García (2005) Sự khác biệt chính nằm ở thành phần Hành động trong mô hình BKD, nhấn mạnh việc áp dụng kiến thức và kỹ năng vào quản trị thực tiễn, và yếu tố Năng lực chiến lược trong mô hình của Cardona và García (2005), tập trung vào mối quan hệ của nhà quản trị với môi trường bên ngoài.

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược

Quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, như đã được khẳng định qua nhiều nghiên cứu Floyd và Wooldridge (1992) cho rằng vai trò này bao gồm việc can thiệp và điều chỉnh hành động của tổ chức để phù hợp với mục tiêu chiến lược của quản lý cấp cao Các nhà quản trị cấp trung chuyển đổi chiến lược công ty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005), đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy tắc chiến lược Theo Raes và cộng sự (2011), họ là trung tâm của việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) nhấn mạnh rằng việc triển khai chiến lược là vai trò quan trọng của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như một quá trình từ trên xuống, với việc hoạch định tách biệt khỏi triển khai, dẫn đến sự tập trung vào các nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, theo các quan điểm hiện đại, vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ người chỉ thi hành lệnh trở thành người tham gia tích cực vào cả quá trình hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời đóng vai trò là người khai phá ranh giới, tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại và luồng thông tin chiến lược.

Theo Salih và Doll (2013), nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược, ảnh hưởng đến thành công của tổ chức Họ không chỉ quản lý các hoạt động hàng ngày mà còn có khả năng tư vấn cho quản lý cấp trên về chiến lược và dự đoán các trở ngại tiềm năng Sự quen thuộc với quy trình và hoạt động của tổ chức giúp các nhà quản trị cấp trung nhận diện và lường trước những rào cản có thể xảy ra trong quá trình triển khai chiến lược.

Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm

1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược a Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược đã được thực hiện đa dạng cả về lý thuyết và thực nghiệm, không chỉ trên thế giới mà còn tại Việt Nam.

Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược thường được phân tích từ góc độ toàn diện Các tác giả phân loại các yếu tố này thành các nhóm hoặc danh mục, xây dựng mô hình để sắp xếp chúng theo các mối quan hệ nhân quả hoặc theo trình tự thời gian.

Mô hình 7S của McKinsey là một trong những mô hình phổ biến nhất về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, bao gồm 7 yếu tố quan trọng: Cơ cấu, chiến lược, hệ thống, phong cách, kỹ năng, nhân viên và mục tiêu cao cả Sự tương tác giữa các yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc đạt được mục tiêu tổ chức Cải tiến từ mô hình 7S, tác giả Higgins (2005) đã phát triển khung triển khai chiến lược 8S, nhấn mạnh rằng việc sắp xếp hợp lý các yếu tố trong mô hình 7S là cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả chiến lược.

Pryor và cộng sự (2007) đã đề xuất một mô hình triển khai chiến lược dựa trên 5Ps: Nguyên tắc, Mục đích, Quy trình, Con người và Hiệu suất Mục đích bao gồm các yếu tố như sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của tổ chức Nguyên tắc thể hiện các giả định và triết lý hướng dẫn tổ chức trong hoạt động kinh doanh Con người là nhóm thực hiện công việc theo các nguyên tắc và quy trình nhằm đạt được mục tiêu Quy trình đại diện cho cấu trúc tổ chức, hệ thống nội bộ và các quy tắc được sử dụng để sản xuất sản phẩm và dịch vụ Hiệu suất bao gồm các biện pháp và kết quả hỗ trợ ra quyết định Các mô hình yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược được trình bày tại phụ lục 1.

Trong những năm gần đây, nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược và các rào cản trong quá trình này đã trở nên ngày càng quan trọng Nhiều nghiên cứu tiêu biểu đã chỉ ra những khía cạnh này, góp phần làm rõ các yếu tố quyết định đến sự thành công của việc thực hiện chiến lược.

Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2008) đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược hiệu quả, thông qua việc phân tích và so sánh các định nghĩa liên quan đến thực hiện chiến lược Nghiên cứu này tổng hợp tài liệu về các vấn đề liên quan và xác định chín yếu tố quan trọng trong triển khai chiến lược, bao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuật triển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyền thông và các mối quan hệ chiến lược khác nhau.

Andersen và Svorst (2013) đã tiến hành tổng hợp và phân tích tài liệu về triển khai chiến lược từ năm 1980 đến 2013, nhóm các vấn đề liên quan thành hệ thống Nghiên cứu của họ chỉ ra rằng những vấn đề được quan tâm nhiều nhất bao gồm lãnh đạo, văn hóa, truyền thông, cấu trúc tổ chức và ra quyết định chiến lược.

Nghiên cứu của Alharthy và cộng sự (2017) tập trung vào đặc điểm của việc triển khai chiến lược và các yếu tố có thể gây ra thất bại trong quá trình này Qua việc tổng hợp và phân tích 161 tài liệu từ 19 quốc gia, nhóm tác giả đã xác định nhiều yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, trong đó có những yếu tố thường bị bỏ qua nhưng lại là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hiệu quả hoặc thất bại trong triển khai chiến lược.

Nhóm tác giả đã xác định 25 yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược, được phân loại thành 4 nhóm chính: quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổ chức và vận hành của tổ chức.

Các mô hình hiện tại chủ yếu tập trung vào các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược Tuy nhiên, Okumus (2003) nhấn mạnh rằng các yếu tố bên ngoài, như môi trường chiến lược không ổn định, cũng có ảnh hưởng đáng kể Ông phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thành bốn nhóm: thứ nhất là nội dung chiến lược; thứ hai là bối cảnh chiến lược, bao gồm môi trường bên ngoài và bên trong; thứ ba là quy trình hoạt động, liên quan đến lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát; và cuối cùng là nhóm kết quả, phản ánh kết quả của quá trình triển khai.

Gần đây, nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược đã trở thành xu hướng nổi bật, tập trung vào các thị trường ngành hoặc quốc gia cụ thể, bên cạnh các mô hình lý thuyết đã được phát triển.

Các nghiên cứu này đã kiểm định sự ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp

Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình quan trọng, được trích dẫn nhiều trong các nghiên cứu khác, so sánh giữa các doanh nghiệp có kinh nghiệm triển khai quyết định chiến lược thành công cao và thấp Kết quả nghiên cứu chỉ ra 22 vấn đề thường gặp trong quá trình triển khai chiến lược, bao gồm: thời gian triển khai kéo dài hơn dự kiến, các vấn đề không được dự báo, lãnh đạo bộ phận chưa đầy đủ, phối hợp giữa các bộ phận kém hiệu quả, năng lực nhân viên hạn chế, và hướng dẫn cấp dưới không đầy đủ Bài viết cũng đề xuất một bộ chỉ số để đánh giá kết quả của quá trình triển khai các quyết định chiến lược.

Obeidat và cộng sự (2017) đã áp dụng phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược của Okumus (2003), tập trung vào các yếu tố quy trình hoạt động tại Trung Đông Nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ 259 bảng câu hỏi của nhân viên và nhà quản trị tại 17 công ty dược phẩm trong khu vực Kết quả cho thấy bốn yếu tố quy trình hoạt động, bao gồm sự sẵn có của tài nguyên, truyền thông, lập kế hoạch hoạt động và phản hồi, đều có ảnh hưởng mạnh đến thành công trong triển khai chiến lược, với sự sẵn có của tài nguyên được xác định là yếu tố quan trọng nhất.

Nghiên cứu của Neilson và cộng sự (2008) với 125.000 người từ hơn 1.000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia trong 5 năm cho thấy để triển khai chiến lược thành công, cần dựa trên 17 yếu tố từ 4 nền tảng chính: (1) Làm rõ quyền ra quyết định và trách nhiệm; (2) Thiết kế luồng thông tin để đảm bảo thông tin chính xác và cập nhật trong tổ chức; (3) Tạo động lực cho nhân viên thông qua việc truyền tải các động lực chính dẫn đến thành công; và (4) Điều chỉnh cơ cấu tổ chức để hỗ trợ các hoạt động hàng ngày.

Nghiên cứu của Brenes và cộng sự (2008) chỉ ra rằng các nhân tố thành công trong việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin bao gồm vai trò quan trọng của các CEO, các hoạt động ưu tiên trong quá trình triển khai, cũng như sự ảnh hưởng của hệ thống và công cụ kiểm soát đối với hiệu quả triển khai chiến lược.

Khoảng trống nghiên cứu

Lý thuyết về năng lực của nhà quản trị là yếu tố then chốt trong việc phân tích nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc nghiên cứu năng lực của nhà quản trị cấp trung trong quá trình thực hiện chiến lược cần được chú trọng và đầu tư nhiều hơn.

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu biến động mạnh mẽ, nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trở nên cực kỳ quan trọng, vì họ là nguồn lực nội sinh thiết yếu cho sự thành công trong triển khai chiến lược doanh nghiệp Điều này đặc biệt đúng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, nơi các nghiên cứu thực nghiệm có thể cung cấp những hiểu biết quý giá.

Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu nhất định Cụ thể:

Nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong các ngành nghề cụ thể còn hạn chế, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đó chỉ ra các thành tố năng lực từ những góc tiếp cận khác nhau Các yếu tố này không đồng nhất giữa các chủ đề và đối tượng nghiên cứu, đặc biệt trong bối cảnh phức tạp của việc triển khai chiến lược Mỗi lĩnh vực kinh doanh có đặc tính riêng, do đó, các thành tố năng lực cần thiết cho nhà quản trị cấp trung cũng sẽ khác nhau Do đó, việc nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung cần được thực hiện từ nhiều lăng kính và cấp độ khác nhau, đặc biệt là trong bối cảnh doanh nghiệp CNTT tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam.

Ngành CNTT được coi là một trong những lĩnh vực mũi nhọn, đóng góp quan trọng cho sự phát triển kinh tế Tuy nhiên, nghiên cứu về quản trị nhân sự, đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, vẫn chưa được chú trọng nhiều.

Cần tiếp tục nghiên cứu để làm rõ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Các nghiên cứu trước đây đã khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.

Nhiều nghiên cứu đã phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược, như các nghiên cứu của Minarro Viseras và cộng sự (2005) cũng như Momin (2018) Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu chủ yếu là các nhà quản trị cấp trung ở nhiều ngành nghề khác nhau và tại các quốc gia phát triển hoặc Singapore Tại Việt Nam, vẫn còn thiếu các nghiên cứu khảo sát mối quan hệ này, đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin (CNTT).

Nghiên cứu về triển khai chiến lược đã được thực hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, bao gồm cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng Tuy nhiên, nghiên cứu chủ yếu tập trung vào cấp công ty, trong khi cấp kinh doanh và cấp chức năng vẫn chưa được chú ý đầy đủ Hơn nữa, các nghiên cứu đa cấp bậc, so sánh sự khác biệt giữa các cấp độ và ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau còn thiếu sót Điều này tạo ra một khoảng trống nghiên cứu mà luận án có thể khai thác.

Cần thiết thực hiện nghiên cứu chuyên sâu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam.

Trong chương này, tác giả tổng hợp và phân tích các đóng góp cũng như hạn chế của các nghiên cứu trước đây về năng lực nhà quản trị cấp trung và tác động của các yếu tố cấu thành năng lực này đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Chương 1 đã tổng quan các nghiên cứu liên quan đến năng lực nhà quản trị cấp trung, các yếu tố cấu thành năng lực, và việc triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau Bên cạnh đó, chương 1 cũng xem xét ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến quá trình triển khai chiến lược.

Trên cơ sở đó, tác giả nhận dạng các khoảng trống nghiên cứu cho luận án.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN

Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung

2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung 2.1.1.1 Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Các cấp quản trị trong doanh nghiệp xác định ranh giới giữa các vị trí quản lý khác nhau Trong doanh nghiệp nhỏ, chủ sở hữu hoặc giám đốc có thể trực tiếp quản lý nhân viên Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng và số lượng nhân viên tăng lên, giám đốc cần thiết lập một cấu trúc tổ chức với nhiều cấp quản trị khác nhau Thông thường, doanh nghiệp có ba cấp độ quản trị theo cấu trúc hình kim tự tháp.

Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp cao, bao gồm chủ tịch, thành viên hội đồng quản trị và tổng giám đốc, có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Họ triển khai kế hoạch hoạt động và đưa ra các quyết định quan trọng liên quan đến việc mở rộng kinh doanh, đầu tư xây dựng nhà máy mới, phát triển thị trường và sản phẩm Thời gian của họ thường được dành cho việc nghiên cứu môi trường kinh doanh và các chính sách chính phủ có thể tác động đến công ty, đồng thời xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, bao gồm những người phụ trách các chức năng cụ thể như kinh doanh, marketing, sản xuất và nhân sự Họ nằm giữa các nhà quản trị cấp cơ sở và cấp cao, với nhiều cấp bậc khác nhau tùy thuộc vào loại hình tổ chức Các nhà quản trị trung gian, như trưởng phòng, phó phòng và giám đốc chức năng, có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chi tiết và thực hiện các bước cần thiết để triển khai kế hoạch tổng thể do ban lãnh đạo cấp cao đề ra.

Nhà quản trị cấp cơ sở là những người đứng ở vị trí cuối cùng trong hệ thống quản trị của tổ chức, bao gồm các quản đốc, đốc công và giám sát Họ có trách nhiệm phân công công việc cho công nhân viên, đảm bảo mọi hoạt động được thực hiện đúng yêu cầu và kế hoạch Ngoài việc quản lý quá trình làm việc hàng ngày, họ còn hướng dẫn và điều khiển công nhân để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Đặc biệt, nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường tham gia trực tiếp vào các công việc sản xuất kinh doanh như các nhân viên khác dưới quyền.

2.1.1.2 Khái niệm nhà quản trị cấp trung

Trong nghiên cứu về nhà quản trị cấp trung, thuật ngữ này có nhiều cách hiểu khác nhau Mặc dù đã có nhiều tài liệu từ cả tác giả nước ngoài và Việt Nam đề cập đến khái niệm này, nhưng vẫn chưa có định nghĩa chính thức nào được công nhận rộng rãi Các nghiên cứu trước đây thường tiếp cận nhà quản trị cấp trung từ hai góc độ: một là vị trí và cấp bậc trong doanh nghiệp, hai là nhiệm vụ và chức năng của họ trong tổ chức.

Nhà quản trị cấp trung là những người hoạt động ở vị trí giữa trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, nằm dưới các nhà quản trị cấp cao và trên các nhà quản trị cấp cơ sở Họ có trách nhiệm thực hiện các chiến lược doanh nghiệp thông qua việc quản lý đội ngũ nhà quản trị cấp cơ sở và giám sát các nhiệm vụ của họ Nhiều nghiên cứu tại Việt Nam đã khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung, như trong giáo trình Quản trị học của Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010), định nghĩa họ là những người nằm giữa nhà quản trị cấp cao và các quản trị viên cấp cơ sở Tương tự, Nguyễn Thị Bích Loan và Phạm Công Đoàn (2021) cũng nhấn mạnh rằng nhà quản trị cấp trung trực tiếp giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở Huy (2001) bổ sung rằng họ là những nhà quản trị dưới Ban điều hành doanh nghiệp và trên các nhà quản trị cấp cơ sở Cuối cùng, Lê Quân và Đỗ Vũ Phương Anh (2017) định nghĩa nhà quản trị cấp trung là những người thực hiện các hoạt động chuyên môn và quản trị giữa hai cấp bậc này.

Nhà quản trị cấp trung không chỉ nổi bật nhờ vị trí trong tổ chức mà còn bởi khả năng kết hợp giữa chiến lược cấp cao và hoạt động vận hành hàng ngày Họ đóng vai trò trung gian, giúp triển khai các chính sách và chiến lược tổng thể từ nhà quản trị cấp cao Các nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm cho các chức năng cụ thể như kinh doanh, marketing, nhân sự và tài chính, đồng thời đưa ra quyết định chiến thuật, phối hợp hoạt động và quản lý nhóm làm việc để đạt được mục tiêu doanh nghiệp Về kỹ năng, họ cần có kỹ năng con người và truyền thông tương đương lãnh đạo cấp cao, nhưng yêu cầu kỹ năng kỹ thuật cao hơn.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi đề xuất khái niệm về "Nhà quản trị cấp trung" như những cá nhân nằm ở tầng giữa trong hệ thống quản trị doanh nghiệp, có trách nhiệm thực hiện các chức năng chuyên môn cụ thể Họ đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các chiến lược tổng thể từ nhà quản trị cấp cao và trực tiếp giám sát, quản lý hoạt động của nhà quản trị cấp cơ sở hoặc nhân viên thừa hành.

Nhà quản trị cấp trung, bao gồm các vị trí như giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng marketing và trưởng phòng tài chính, có nhiệm vụ quan trọng trong việc hỗ trợ nhà quản trị cấp cao Họ tham mưu trong việc đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược, triển khai và phân bổ nguồn lực, cũng như đưa ra các quyết định chiến thuật nhằm thực hiện chiến lược và chính sách của tổ chức Ngoài ra, họ còn điều hành và phối hợp hoạt động của các bộ phận, nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung, đồng thời là đầu mối liên kết với các nhóm làm việc khác trong và ngoài doanh nghiệp.

2.1.1.3 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên, chịu trách nhiệm triển khai chiến lược và chính sách của lãnh đạo đến toàn bộ đội ngũ Họ đảm bảo dòng chảy thông tin trong doanh nghiệp được thông suốt và chính xác, góp phần vào việc đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung cũng là nguồn quy hoạch quan trọng cho đội ngũ quản trị cấp cao Họ phải đáp ứng mong đợi từ cả lãnh đạo và nhân viên, tổ chức hoạt động hiệu quả, đạt mục tiêu doanh nghiệp, sử dụng nguồn lực một cách có trách nhiệm, và cung cấp thông tin chính xác cho nhân viên về công việc của họ, đồng thời hỗ trợ và quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì nhiều mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Trong từng mối quan hệ cụ thể, họ đảm nhận các vai trò khác nhau, góp phần vào sự phát triển và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, giúp định hướng chiến lược cho doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng là người hướng dẫn và hỗ trợ các nhà quản trị cấp cơ sở cùng nhân viên cấp dưới, nhằm đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các mục tiêu đề ra.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin về mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh từ lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên trong đơn vị.

Vai trò ra quyết định của nhà quản trị cấp trung gian là rất quan trọng, vì họ thường xuyên phải đưa ra quyết định trong phạm vi thẩm quyền của mình Sự hiệu quả trong việc thực hiện vai trò này sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc của tổ chức.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về các lĩnh vực công việc trong doanh nghiệp Nhiệm vụ của họ là đạt được mục tiêu thông qua nỗ lực của nhân viên, sử dụng các thủ tục, quy trình, quy định và chính sách của doanh nghiệp, đồng thời tuân thủ pháp luật của Nhà nước.

Triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

2.2.1 Khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược 2.2.1.1 Khái niệm triển khai chiến lược

Trong vài thập kỷ qua, quản trị chiến lược đã thu hút sự chú ý đáng kể từ các nhà nghiên cứu và quản trị doanh nghiệp Triển khai chiến lược, giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược, là quá trình hiện thực hóa các lựa chọn từ giai đoạn hoạch định thông qua hành động cụ thể Tuy nhiên, việc lập kế hoạch một chiến lược thành công không đảm bảo rằng việc triển khai sẽ thành công Theo các tài liệu chiến lược, từ 50% đến 80% nỗ lực thực hiện chiến lược thường thất bại.

Triển khai chiến lược là giai đoạn phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược, trong khi hoạch định chiến lược chủ yếu là một quá trình trí tuệ và sáng tạo, liên quan đến việc phân tích và tổng hợp thông tin (Atkinson, 2006; Thompson và cộng sự).

Thực thi chiến lược và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược là nhiệm vụ phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược.

Theo Andersen và Svorst (2013), không có định nghĩa thống nhất cho thuật ngữ "triển khai chiến lược", mặc dù hai thuật ngữ phổ biến là "Implementation" và "Execution" thường được sử dụng thay thế cho nhau Khi tra cứu từ điển, hai thuật ngữ này có ý nghĩa tương tự, tương tự như cách "triển khai" và "thực thi" chiến lược trong tiếng Việt Do đó, luận án này sẽ áp dụng cả hai thuật ngữ để mở rộng phạm vi tìm kiếm tài liệu.

Triển khai chiến lược là một thuật ngữ chưa có định nghĩa thống nhất, nhưng có ba quan điểm chính Quan điểm đầu tiên nhấn mạnh vào quy trình triển khai theo một chuỗi các bước được lập kế hoạch cẩn thận Quan điểm thứ hai xem triển khai chiến lược như một tập hợp các hành động phối hợp, thường diễn ra song song, và tập trung vào khía cạnh hành vi Cuối cùng, quan điểm thứ ba kết hợp hai quan điểm trên, tạo thành một cách tiếp cận tổng hợp về quá trình và hành vi trong triển khai chiến lược Các khái niệm này được tóm tắt trong bảng 2.4.

Bảng 2.4: Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược

Quan điểm tiếp cận quá trình

Triển khai chiến lược là quá trình biến các kế hoạch chiến lược thành nhiệm vụ hành động cụ thể, đồng thời đảm bảo các nhiệm vụ này được thực hiện theo đúng hướng để đạt được mục tiêu đã đề ra.

Triển khai chiến lược là một quá trình năng động, giúp các công ty nhận diện và khai thác các cơ hội trong tương lai, như được nêu trong nghiên cứu của Reid (1989) được trích dẫn bởi Schaap (2006).

Triển khai chiến lược được coi là quá trình hình thành các hình thức tổ chức học tập đa dạng, do các mối đe dọa từ môi trường và phản ứng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quá trình học tập của tổ chức (Lehner, 2004).

- Triển khai chiến lược là quá trình mất nhiều thời gian hơn so với hoạch định (Hrebiniak, 2006)

Triển khai chiến lược là quá trình lặp lại các hoạt động như chính sách, chương trình và kế hoạch hành động, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực để tận dụng cơ hội trong môi trường cạnh tranh (Harington, 2006).

Quan điểm tiếp cận hành vi

-Triển khai là một loạt các quyết định và hành động cam kết sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra (Wernham, 1985)

Triển khai là một chuỗi hành động ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức, nhân sự chủ chốt và hệ thống kiểm soát, nhằm đạt được kết quả mong muốn (Hrebinial & Joyce, 1984).

- Triển khai nhằm đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng các hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược (Noble, 1999b)

Triển khai chiến lược bao gồm các hành động xuất phát từ nội bộ tổ chức và mối quan hệ của nó với các yếu tố bên ngoài, nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã đề ra (Homburg & Krohmer & Workman, 2004).

Triển khai chiến lược là một hoạt động có tính chất hành vi, nhằm định hướng hành động của con người để kêu gọi sự lãnh đạo và quản lý hiệu quả (Schaap, 2006)

- Triển khai chiến lược là các hoạt động và hành vi lãnh đạo cấp cao nhằm

Quan điểm Khái niệm biến kế hoạch làm việc thành hiện thực cụ thể (Schaap, 2006)

- Triển khai chiến lược là những hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của mình (Alharthy và cộng sự, 2017)

Quan điểm tiếp cận kết hợp

Triển khai là quá trình tổng hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một chiến lược, biến các chiến lược và chính sách thành hành động (Wheelen & Hunger, 1992).

Khi công ty đối mặt với kế hoạch, chiến lược, công nghệ hoặc chương trình mới, việc triển khai thường yêu cầu cấu hình lại thiết kế tổ chức, bao gồm việc điều chỉnh cấu trúc, hệ thống, quy trình, con người và phần thưởng (Galbraith & Kazanjian, 1988) Ngược lại, trong một số trường hợp, triển khai được coi là một quy trình hành động được định hướng theo yêu cầu quản lý và kiểm soát (Govindjan, 1998).

- Triển khai chiến lược được định nghĩa là việc thực hiện từng bước các hoạt động khác nhau tạo nên các quyết định chiến lược đã được xây dựng

Thực hiện chiến lược cũng có thể được coi là một quá trình nhận thức (Singh, 1998)

Triển khai chiến lược là quy trình chặt chẽ, bao gồm các hoạt động kết nối hợp lý, giúp tổ chức hiện thực hóa chiến lược của mình (Hrebiniak, 2013)

(Nguồn: cập nhật dựa trên phân loại của Yang Li và cộng sự, 2008)

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của tác giả là đánh giá ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Để thực hiện nghiên cứu, tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia nhằm tiền thẩm định bảng hỏi cho nghiên cứu định lượng, trong khi nghiên cứu định lượng là phương pháp chính trong luận án Luận án áp dụng các phương pháp nghiên cứu định lượng hiện đại và được công nhận, bao gồm kiểm định mô hình đo lường, kiểm định Common Method Variance (CMV), kiểm định mô hình cấu trúc và kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khảo sát thông qua Independent Sample T-test/ One-way Anova.

Nghiên cứu sẽ đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược tại cấp doanh nghiệp và chức năng Từ những kết quả này, tác giả mong muốn đưa ra những hàm ý và khuyến nghị giúp các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT có định hướng phát triển và hoạch định chính sách, nhằm nâng cao năng lực quản trị và cải thiện kết quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.

Quy trình nghiên cứu của luận án bao gồm 6 bước như hình 3.1 Cụ thể:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu là đo lường ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành công nghệ thông tin (CNTT).

Bước 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu là quá trình hệ thống hóa và xác định những khoảng trống trong nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp Tác giả cũng thực hiện tổng quan về các thang đo để đánh giá các biến trong mô hình, bao gồm năng lực nhà quản trị cấp trung (biến độc lập) và triển khai chiến lược (biến phụ thuộc).

Bước 3: Từ việc tổng quan tài liệu, tác giả cũng hình thành được mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên mô hình nghiên cứu và mục tiêu đã xác định, tác giả tổng hợp các thang đo của các biến từ các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học uy tín trong lĩnh vực, từ đó xây dựng phiếu khảo sát.

Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã phỏng vấn chuyên gia nhằm thẩm định và điều chỉnh bảng hỏi Qua đó, bảng hỏi chính thức được hình thành để đưa vào khảo sát, với mẫu khảo sát được lựa chọn đảm bảo tính đại diện và kích thước mẫu đủ lớn để đáp ứng yêu cầu phân tích dữ liệu.

Bước 6 trong nghiên cứu định lượng là phân tích dữ liệu, nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và xác định tính phù hợp của mô hình Quá trình này bao gồm mã hóa dữ liệu, thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường và đánh giá mô hình cấu trúc Kết quả cuối cùng sẽ cung cấp thông tin về sự kiểm định của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mô hình nghiên cứu

Thẩm định bảng hỏi Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Xây dựng thang đo Thiết kế bảng hỏi

Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát

Dựa trên kết quả tổng quan về tình hình nghiên cứu, bài viết xác định 6 biến, bao gồm 4 biến độc lập và 2 biến phụ thuộc Thang đo cho từng biến được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đây đã được công bố trên các tạp chí khoa học uy tín toàn cầu.

Mô hình 5 tố chất lớn (Big five personality traits model) do Judge và cộng sự (2002) đề xuất, bao gồm sự tận tâm, tính hướng ngoại, sự cởi mở, tính tình dễ chịu và sự ổn định cảm xúc, tuy nhiên không hoàn toàn phù hợp để đánh giá nhà quản trị trong lĩnh vực kinh doanh Để khắc phục điều này, tác giả đã áp dụng phương pháp phân nhóm tố chất của Peterson và Seligman (2004) với 24 đặc điểm cá nhân, chia thành 6 nhóm, nhằm hỗ trợ các nhà quản trị đạt thành công trong công việc Tác giả Lương Thu Hà (2015) đã sử dụng bộ thang đo của Peterson và Seligman để nghiên cứu trên các doanh nghiệp Việt Nam, loại bỏ các thang đo không phù hợp và xác định 14 biến quan sát, được nhóm thành 3 nhóm đặc điểm tố chất của nhà quản trị tại Việt Nam Do đó, tác giả áp dụng các thang đo này để đo lường tố chất của các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.

Tố chất có cấu trúc là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc

Biến Tố chất được đo lường thông qua ba biến bậc một, bao gồm Tính nhân bản-công bằng, Tính kỷ luật-cầu toàn và Tính ham hiểu biết-học hỏi.

- Thang đo Kiến thức và Kỹ năng Đối với thang đo biến Kiến thức và Kỹ năng, tác giả kế thừa thang đo của El-Sabaa

(2001) với các kiến thức và kỹ năng ở cả ba nhóm nhân sự, tổ chức và tư duy, kỹ thuật

Biến Kiến thức và Kỹ năng là loại biến phản ánh (reflective construct) và thuộc biến bậc 2 (second order construct) Để đo lường Kiến thức và Kỹ năng, có ba biến bậc một (first order construct) bao gồm Nhân sự, Tư duy và Tổ chức, cùng với Kỹ thuật.

Hành động của nhà quản trị thể hiện qua tố chất, kiến thức, kỹ năng và khả năng trong các tình huống cụ thể Theo lý thuyết hành vi, tác giả sử dụng khung lý thuyết Leadership Practices Inventory (LPI) của Posner & Kouzes (1993) để đo lường hành động của nhà quản trị cấp trung LPI được phân thành 5 nhóm chính: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết.

Biến Hành động có cấu trúc là một biến phản ánh và là biến bậc 2, được đo lường thông qua năm biến bậc một, bao gồm: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết.

- Thang đo Năng lực chiến lược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng chính các thang đo do Cardona

García (2005) đã phát triển một công cụ để đo lường năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực công nghệ thông tin Năng lực chiến lược được định nghĩa là một biến phản ánh có cấu trúc và thuộc loại biến bậc 1.

- Thang đo Triển khai chiến lược

Triển khai chiến lược sẽ được đánh giá ở hai cấp độ: cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Tác giả xây dựng thang đo cho hai biến này, sử dụng tiêu chí đánh giá chung từ Hoàng Văn Hải & Nguyễn Phương Mai (2011) dựa trên nghiên cứu của Alexander (1985) Các tiêu chí bao gồm việc doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược ban đầu, kết quả tài chính dự kiến và việc triển khai trong giới hạn ngân sách Thêm vào đó, tác giả cũng bổ sung thang đo từ Lu và cộng sự (2015), tập trung vào thị phần và vị thế cạnh tranh Đối với cấp độ chức năng, tác giả áp dụng thang đo của Lee (2018) từ bộ câu hỏi FEVS, bao gồm các yếu tố như chất lượng triển khai chiến lược và đóng góp tích cực của đơn vị chức năng vào kết quả chung của doanh nghiệp.

Tất cả các thang đo gốc bằng tiếng Anh cho các biến Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, Năng lực chiến lược, và Triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và đơn vị được liệt kê trong phụ lục 4 Phiên dịch sang tiếng Việt của các thang đo gốc có thể tìm thấy trong phụ lục 5.

3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát a Tiền thẩm định bảng hỏi

Tiền thẩm định bảng hỏi là một bước quan trọng trong nghiên cứu định lượng

Mặc dù các thang đo được đề xuất đã được kiểm định và kế thừa từ các nghiên cứu uy tín, nhưng chưa được nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam, đặc biệt trong ngành CNTT Do đó, việc tiền thẩm định bảng hỏi qua phỏng vấn chuyên gia là cần thiết để đánh giá mức độ phù hợp của thang đo Tác giả đã phỏng vấn 8 chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự, cùng với 12 nhà quản trị từ các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Các cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30-45 phút, diễn ra từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2021, nhằm thu thập ý kiến về nội dung và hình thức của các biến đo lường Phương pháp này giúp xác định các yếu tố cần giữ lại, loại bỏ hoặc bổ sung, từ đó xây dựng thang đo chính thức cho nghiên cứu Nội dung phỏng vấn chi tiết được trình bày trong phụ lục.

7 Giai đoạn này giúp kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú pháp được sử dụng trong các câu hỏi nhằm đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng và không gây nhầm lẫn cho người trả lời bảng hỏi Dựa vào kết quả của phỏng vấn chuyên gia, tác giả xây dựng bộ thang đo cho các biến, thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu định lượng

Kết quả tiền thẩm định bảng hỏi cho thấy các đối tượng phỏng vấn chủ yếu đồng ý với nội dung và hình thức trình bày của các phát biểu Tuy nhiên, họ cũng đưa ra ý kiến cần chỉnh sửa một số phát biểu dài dòng, khó hiểu, chưa rõ ràng, hoặc có hai ý trong cùng một phát biểu, cùng với việc sửa các lỗi chính tả.

Thang đo Tố chất, được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015) và Peterson và Seligman (2004), bao gồm 14 biến quan sát chia thành 3 nhóm Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy, phát biểu về tính công bằng "Tôi hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân" chưa rõ ràng Các đối tượng phỏng vấn nhận định rằng hợp tác tốt và quan tâm đến tập thể là hai ý tưởng khác nhau, do đó, cần tách phát biểu này thành hai thang đo riêng biệt: “Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc” và một thang đo khác cho việc quan tâm đến tập thể.

Trong công việc, tôi luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu Tác giả đã thực hiện việc chỉnh sửa, bổ sung và mã hóa các biến quan sát cho biến Tố chất, như được thể hiện trong bảng 3.1.

Bảng 3.1: Thang đo Tố chất

Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc

Nhân bản – Công bằng (BE_NB)

BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên

Kế thừa có chỉnh sửa từ bộ thang đo của Lương Thu

Hà (2015) và Peterson và Selig man (2004)

Tôi luôn rộng rãi với người khác về thời gian, nguồn lực và tài chính, đồng thời biết cách động viên và khuyến khích mọi người xung quanh Trong môi trường làm việc, tôi hợp tác tốt với đồng nghiệp và luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu Tôi cũng cam kết đối xử công bằng và không định kiến đối với nhân viên dưới quyền, tạo điều kiện cho mọi người phát triển và cống hiến.

Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc

Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này là các nhà quản trị cấp trung và ảnh hưởng của họ đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Để đảm bảo tính khách quan và cụ thể, tác giả đã lựa chọn những doanh nghiệp CNTT đáp ứng các điều kiện: (1) Doanh nghiệp phải được thành lập và đăng ký kinh doanh tại Việt Nam, không có yếu tố nước ngoài như doanh nghiệp liên doanh hay FDI (2) Doanh nghiệp phải hoạt động trên thị trường ít nhất 03 năm tính đến thời điểm thu thập dữ liệu, tức là phải được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2020 trở về trước.

Trước năm 2018, doanh nghiệp CNTT được phân loại theo Bộ Thông tin và Truyền thông thành các nhóm ngành như phần cứng, phần mềm, dịch vụ CNTT và nội dung số Để thu thập thông tin chính xác về năng lực của nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược trong doanh nghiệp CNTT, luận án đã tiến hành khảo sát các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Đối tượng này không chỉ có đủ thông tin để đánh giá các yếu tố về tố chất, kiến thức, kỹ năng và năng lực chiến lược mà còn có thể đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ đơn vị và doanh nghiệp Nhà quản trị cấp trung, với vai trò trực tiếp trong hoạch định chiến lược và chịu trách nhiệm về kết quả triển khai, là nguồn dữ liệu chính xác và bao quát cho nghiên cứu.

Nội dung nghiên cứu tập trung vào vai trò của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT, bao gồm trưởng phòng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể Đối với các doanh nghiệp lớn với cấu trúc tổ chức phức tạp, giám đốc và phó giám đốc các bộ phận như tài chính, nhân sự cũng được xem là nhà quản trị cấp trung Nghiên cứu sẽ được thực hiện tại nhiều tỉnh thành, đặc biệt là các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Thái Nguyên và Bắc Ninh, nơi chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTT và có chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất theo báo cáo năm 2020 của Bộ Thông tin và Truyền thông.

Trong quá trình điều tra, tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để khảo sát các nhà quản trị từ cấp trưởng, phó phòng trở lên.

Để đảm bảo tính đại diện trong nghiên cứu, tác giả đã phân bổ số phiếu điều tra theo các nhóm ngành CNTT và các doanh nghiệp với quy mô, loại hình khác nhau Đối tượng điều tra được chọn đa dạng về tuổi, giới tính, thâm niên công tác, thâm niên quản lý và lĩnh vực phụ trách, giúp tác giả chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm này Ngoài ra, tác giả cũng áp dụng phương pháp nghiên cứu nhằm đảm bảo quy mô mẫu theo yêu cầu.

“quả bóng tuyết” (snowball) – sau khi tiếp cận được 1 đối tượng khảo sát, từ đó tiếp cận các đối tượng điều tra phù hợp khác ở trong doanh nghiệp đó

Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM), trong đó kích thước mẫu cần tuân theo một số nguyên tắc chung để thực hiện mô hình hóa đường dẫn PLS hiệu quả.

Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2016), kích thước mẫu trong mô hình phương trình cấu trúc có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm mức ý nghĩa, hệ số xác định tối thiểu (giá trị R²) và số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn.

Nghiên cứu điển hình thường yêu cầu mức ý nghĩa 5% và giá trị R² tối thiểu là 0,25 Cỡ mẫu tối thiểu phụ thuộc vào số lượng mũi tên chỉ vào một biến ẩn dụ; nếu có 10 mũi tên, cỡ mẫu tối thiểu là 91 (Marcoulides và Saunders, 2006) Các nghiên cứu trước đó cũng cho rằng cỡ mẫu từ 100-200 là khởi đầu tốt cho mô hình đường dẫn (Hoyle, 1995) Để đảm bảo đủ cỡ mẫu cho phân tích mô hình bình phương nhỏ nhất từng phần, nghiên cứu này hướng tới việc thu thập dữ liệu từ 200-250 đối tượng tham gia khảo sát.

Tác giả áp dụng hai phương pháp tiếp cận đối tượng khảo sát: tiếp cận trực tiếp và gián tiếp Một số phiếu khảo sát được phát trực tiếp cho người tham gia, trong khi đó, tác giả cũng thực hiện tiếp cận gián tiếp thông qua việc gọi điện và gửi email mời tham gia khảo sát.

Sau khi nhận được sự đồng ý, tác giả gửi phiếu khảo sát qua liên kết Google Doc qua email hoặc các nền tảng như Zalo, Facebook Để nâng cao tỷ lệ phản hồi từ các nhà quản trị, tác giả thực hiện cuộc gọi và gửi email nhắc nhở Bên cạnh đó, tác giả cũng yêu cầu các nhà quản trị giới thiệu thêm các đối tượng khảo sát phù hợp trong doanh nghiệp theo phương pháp quả bóng tuyết (snowball), nhằm mở rộng phạm vi khảo sát.

Kết quả khảo sát cho thấy tổng số phiếu thu về là 235, trong đó có 15 phiếu không hợp lệ do nhiều lý do như bỏ trống quá nhiều (4 phiếu), tích cùng một mức điểm cho các câu hỏi (9 phiếu) và tích theo hình ziczac (2 phiếu) Cuối cùng, có 220 phiếu hợp lệ được sử dụng cho phân tích, đảm bảo kích cỡ mẫu tối thiểu theo các phương pháp tính kích cỡ mẫu khác nhau.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) để kiểm tra mô hình đo lường và các giả thuyết PLS-SEM có nhiều ưu điểm, bao gồm yêu cầu mẫu ít khắt khe và không cần phân phối chuẩn, cho phép thu thập thông tin có ý nghĩa từ các cỡ mẫu nhỏ, thậm chí chỉ 20 Kỹ thuật này cũng rất phù hợp cho các nghiên cứu ở giai đoạn đầu xây dựng và thử nghiệm lý thuyết.

Kỹ thuật PLS (Partial Least Squares) rất phù hợp với nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, một lĩnh vực còn mới mẻ PLS có khả năng kiểm tra các mô hình lớn và phức tạp với nhiều biến tiềm ẩn, điều này rất quan trọng cho mô hình nghiên cứu của tác giả, bao gồm bốn biến ngoại sinh và hai biến nội sinh Trong số bốn biến ngoại sinh, ba biến là biến bậc hai: "Tố chất", "Kiến thức và kỹ năng", và "Hành động", được đo lường thông qua các biến bậc một Cụ thể, biến "Tố chất" được đánh giá qua ba khía cạnh, "Kiến thức và kỹ năng" cũng qua ba khía cạnh, và "Hành động" qua năm khía cạnh khác nhau Vì vậy, PLS được xem là kỹ thuật xử lý dữ liệu tối ưu cho nghiên cứu này so với các phương pháp khác.

Trong nghiên cứu này, năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT được cấu thành từ bốn yếu tố chính: Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, và Năng lực chiến lược Ba trong số bốn yếu tố này được đo lường qua các khía cạnh khác nhau; cụ thể, Kiến thức và kỹ năng được đánh giá qua Nhân sự, Tổ chức và tư duy, Kỹ thuật Hành động được đo lường qua các khía cạnh như Truyền nhiệt huyết, Phát triển nhân viên, Làm gương cho cấp dưới, Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ, và Chấp nhận thử thách Mỗi biến cấp 1 này có các thang đo riêng biệt Để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố này đến việc triển khai chiến lược, tác giả áp dụng phương pháp phân tích biến bậc 2, trong đó Tố chất là biến bậc 2 bao gồm 3 biến bậc 1, Kiến thức và kỹ năng có 3 biến bậc 1, và Hành động có 5 biến bậc 1 Theo Hair và cộng sự (2016), các khía cạnh đo lường phản ánh mức độ của các biến bậc 2 Do đó, nghiên cứu này tiếp cận phân tích năng lực nhà quản trị cấp trung dưới dạng biến bậc 2 với chỉ số phản ánh – phản ánh (reflective – reflective 2nd order construct).

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng kỹ thuật lặp lại biến quan sát để kiểm tra mô hình đo lường và các giả thuyết, do các biến bậc hai thuộc loại phản ánh Becker và cộng sự (2012) cho rằng phương pháp này thường được ưu tiên hơn so với cách tiếp cận hai giai đoạn Hair và cộng sự (2017) nhấn mạnh rằng phương pháp hai giai đoạn có thể là giải pháp thay thế cho các vấn đề liên quan đến biến bậc cao, nhưng trong trường hợp này, phương pháp lặp lại biến quan sát là lựa chọn phù hợp cho luận án.

Sau khi thu thập và loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, tác giả tiến hành mã hóa và nhập dữ liệu Dữ liệu sau đó được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 3.3.3.

Quy trình phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SmartPLS bao gồm ba bước chính: mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường, và đánh giá mô hình cấu trúc Bên cạnh đó, tác giả áp dụng phần mềm SPSS 22 để thực hiện phân tích One-way ANOVA và Independent Sample T-test nhằm khảo sát sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm giới tính, độ tuổi và phòng ban khác nhau.

Nội dung cụ thể của từng bước phân tích dữ liệu được xác định như sau:

Mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả là bước đầu tiên trong quá trình phân tích dữ liệu, giúp dữ liệu được mã hóa bằng các ký hiệu để thuận tiện cho việc phân tích.

Tác giả thực hiện thống kê mô tả để phân tích đặc điểm mẫu nghiên cứu, chia thành hai nhóm: thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.

Kiểm định dữ liệu bao gồm việc kiểm tra sai lệch do phương pháp - Common Method Variance (CMV) và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua phân tích mô hình đo lường.

Sai lệch do phương pháp, hay còn gọi là Common Method Variance (CMV), có thể xảy ra trong quá trình thu thập dữ liệu và ảnh hưởng đến hiệu suất đo lường Podsakoff và cộng sự (2012) đã chỉ ra rằng CMV gây ra nguy hại cho sự tin cậy và độ chính xác trong đo lường Để kiểm soát ảnh hưởng của CMV, nhiều giải pháp đã được đề xuất, bao gồm cả phương pháp thủ tục (thiết kế bảng hỏi) và phương pháp thống kê Trong đó, kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one-factor test) là một trong những phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm soát CMV.

CMV xuất hiện khi một yếu tố chiếm hơn 50% trong việc giải thích phương sai (Podsakoff và cộng sự, 2012) Để kiểm tra điều này, Harman’s one-factor test được thực hiện bằng phần mềm SPSS 22.

Để đảm bảo độ chính xác của thang đo, việc kiểm định mô hình đo lường là rất quan trọng Quá trình này bao gồm đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, giúp xác định tính hợp lệ và hiệu quả của thang đo trong nghiên cứu.

Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo được đánh giá thông qua hệ số tải ngoài (outer loading) của các biến quan sát, với yêu cầu hệ số này phải lớn hơn hoặc bằng 0,7 theo Hair và cộng sự (2016) Các thang đo có hệ số tải nhỏ hơn 0,4 cần được loại bỏ, đặc biệt nếu việc loại bỏ chúng làm tăng các chỉ số về tính hội tụ như CR (Composite Reliability) và AVE (Average Variance Extracted) Độ tin cậy của thang đo phản ánh mức độ chính xác của các biến quan sát, được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha và CR, với yêu cầu tối thiểu là 0,6 cho nghiên cứu khám phá và đạt mức tin cậy tốt khi trên 0,7 theo Henseler và cộng sự (2015) Để đánh giá tính hội tụ, tác giả sử dụng chỉ số phương sai trích (AVE).

Theo nghiên cứu năm 2010, một thang đo được coi là đạt giá trị hội tụ khi chỉ số AVE từ 0,5 trở lên Điều này có nghĩa là biến tiềm ẩn chính sẽ giải thích ít nhất 50% sự biến thiên của từng biến quan sát.

Giá trị phân biệt trong nghiên cứu là yếu tố quan trọng để xác định sự khác biệt của một cấu trúc so với các cấu trúc khác trong mô hình Để kiểm tra tính phân biệt của các biến, người nghiên cứu có thể áp dụng hai chỉ số: căn bậc hai của AVE theo Fornell và Larcker (1981) và chỉ số HTMT do Henseler và cộng sự (2015) đề xuất.

Tổng quan mẫu nghiên cứu

Bài viết phân tích ảnh hưởng của năng lực quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam, thông qua khảo sát 220 nhà quản trị cấp trung Các nhà quản trị được yêu cầu tự đánh giá năng lực của mình dựa trên tố chất, kiến thức, kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược Đồng thời, họ cũng đánh giá kết quả triển khai chiến lược tại doanh nghiệp và đơn vị phụ trách Mặc dù áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và “quả bóng tuyết”, tác giả đã nỗ lực đảm bảo tính đại diện của mẫu khảo sát với các đặc điểm đa dạng về doanh nghiệp và quản trị cấp trung ở nhiều địa phương khác nhau.

Hình 3.3: Thống kê các doanh nghiệp khảo sát

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Theo Sách trắng CNTT (Bộ Thông tin và truyền thông, 2021a), ngành CNTT được chia thành 4 nhóm: doanh nghiệp phần cứng, doanh nghiệp phần mềm, doanh nghiệp nội dung số và doanh nghiệp dịch vụ CNTT Trong số các đối tượng khảo sát, doanh nghiệp dịch vụ CNTT chiếm tỷ lệ cao nhất với 71,1%, tiếp theo là doanh nghiệp phần mềm (42,2%), doanh nghiệp phần cứng (31,3%) và doanh nghiệp nội dung số (19,3%) Mặc dù nghiên cứu tập trung vào cá nhân nhà quản trị cấp trung, nhưng sự phân bổ này phản ánh tỷ lệ doanh nghiệp trong các nhóm ngành CNTT theo số liệu năm 2020, với 48,3% doanh nghiệp dịch vụ CNTT, 29,5% doanh nghiệp phần mềm, 12,7% doanh nghiệp phần cứng và 9,4% doanh nghiệp dịch vụ số.

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp thông tin doanh nghiệp khảo sát

Doanh thu bình quân / năm giai đoạn 2018-2020

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Theo Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2020), doanh nghiệp được phân loại dựa trên quyền sở hữu vốn chi phối, bao gồm doanh nghiệp nhà nước (với vốn Nhà nước lớn hơn 50%) và doanh nghiệp ngoài nhà nước (gồm doanh nghiệp 100% vốn tư nhân và doanh nghiệp có vốn Nhà nước dưới 50%) Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài không nằm trong phạm vi nghiên cứu Kết quả khảo sát cho thấy 79,1% người tham gia đến từ doanh nghiệp 100% vốn tư nhân, trong khi doanh nghiệp nhà nước chỉ chiếm 13,6%.

Doanh nghiệp lớn đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, với 35,9% doanh nghiệp có vốn từ 100 tỷ đồng trở lên, 44,5% doanh nghiệp có doanh thu từ 300 tỷ đồng trở lên, và 50,6% doanh nghiệp có số lao động từ 200 người trở lên.

Các doanh nghiệp khảo sát chủ yếu là những đơn vị lâu năm, trong đó 32,7% có tuổi đời từ 20 năm trở lên và 11,8% từ 15 đến dưới 20 năm Bên cạnh đó, tỷ lệ các doanh nghiệp mới thành lập dưới 5 năm chiếm 20,9%.

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp thông tin đối tượng khảo sát

Chỉ tiêu Tần suất (Người) Tỷ lệ (%)

Trung cấp/Cao đẳng 23 10,45 Đại học 141 64,09

Phòng/Đơn vị làm việc

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Trong một cuộc khảo sát với 220 phiếu, tỷ lệ giới tính của các nhà quản trị cấp trung cho thấy nam giới chiếm 56,4% và nữ giới chiếm 43,6%, cho thấy sự chênh lệch giữa hai giới Tuy nhiên, tỷ lệ này phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp công nghệ thông tin, nơi mà hầu hết cán bộ quản lý đều có kiến thức kỹ thuật, dẫn đến việc nam giới vẫn chiếm ưu thế về số lượng trong lĩnh vực này.

Các nhà quản trị cấp trung tại Việt Nam chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 36-45 (chiếm 43,6%) và từ 25-35 (chiếm 40,9%) Các nhóm tuổi khác như dưới 25 tuổi chỉ chiếm 12,3%, trong khi nhóm từ 46-55 tuổi chỉ chiếm 3,2% Các nhóm trên 55 tuổi không có phiếu khảo sát nào, điều này có thể do độ tuổi nghỉ hưu hiện tại ở nữ giới là 55 và nam giới là 60, dẫn đến số lượng quản lý cấp trung trên 55 tuổi rất thấp, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nơi việc trẻ hóa đội ngũ quản lý được ưu tiên.

Cán bộ quản lý cấp trung có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 64,09%, tiếp theo là trình độ sau đại học với 25% (55 người), cho thấy sự chú trọng vào việc nâng cao chuyên môn và quản lý Trình độ trung cấp/cao đẳng có 10,45% (23 người), trong khi chỉ có 0,45% (1 người) cán bộ chưa qua đào tạo, chỉ tốt nghiệp THPT.

Trong khảo sát về thâm niên công tác, đối tượng tham gia có sự đa dạng rõ rệt, với kinh nghiệm làm việc trong ngành từ dưới 1 năm đến trên 10 năm Đặc biệt, nhóm nhà quản trị cấp trung có thâm niên trên 10 năm chiếm tỷ lệ lớn nhất, với 122 người, tương đương 55,45% Tiếp theo là những người có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm, chiếm 25,45% Ngược lại, tỷ lệ nhà quản trị trẻ có thâm niên dưới 1 năm rất thấp, chỉ đạt 4,09%.

Trong khảo sát về thâm niên quản lý, các nhà quản trị cấp trung với thâm niên từ 1 đến dưới 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất, đạt 40% Tiếp theo, nhóm có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm có 66 người, tương đương 30% Những người có thâm niên quản lý dưới 1 năm và trên 10 năm lần lượt chiếm tỷ lệ nhỏ, với 14,55% và 15,45%.

Các nhà quản trị cấp trung quản lý nhiều phòng/đơn vị trong doanh nghiệp, bao gồm sản xuất, kỹ thuật, marketing – truyền thông, nhân sự, tài chính, kinh doanh, cung ứng và hành chính Điều này tạo ra một biến kiểm soát quan trọng cho tác giả trong việc so sánh năng lực của các nhà quản trị cấp trung giữa các lĩnh vực chức năng khác nhau.

Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo các biến và mô tả phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận án Luận án sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính giúp xem xét mức độ phù hợp của các biến tham gia trong mô hình cũng như mối quan hệ giữa chúng đồng thời điều chỉnh thang đo để hình thành nên bộ thang đo chỉnh sửa thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn sâu Nghiên cứu định lượng là phương pháp chính trong luận án nhằm kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Tác giả sử dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) – Một kỹ thuật mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM)- để kiểm tra mô hình đo lường và kiểm tra các giả thuyết được đề xuất

Ngoài ra, chương 3 cũng trình bày tổng quan về mẫu nghiên cứu thông qua mô tả thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Tổng quan về ngành công nghệ thông tin Việt Nam và nhân lực ngành công nghệ thông tin Việt Nam

4.1.1 Tổng quan về ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Ngành CNTT Việt Nam đang nắm bắt cơ hội lớn từ chuyển đổi số và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nhằm thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Chính phủ Việt Nam đang thực hiện chiến lược chuyển đổi số toàn diện và đổi mới sáng tạo, với mục tiêu đưa đất nước trở thành quốc gia hùng cường, thịnh vượng Đến năm 2035, Việt Nam phấn đấu gia nhập nhóm các nước có thu nhập trung bình cao và đến năm 2045 sẽ trở thành nước phát triển theo định hướng xã hội chủ nghĩa.

Trong những năm qua, ngành CNTT đã trở thành nền tảng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, giải quyết nhiều vấn đề khó khăn của quốc gia và các bộ, ngành, địa phương Trong bối cảnh phát triển chung của đất nước, ngành CNTT-TT tiếp tục phát triển mạnh mẽ, khẳng định vị trí và vai trò quan trọng trong các lĩnh vực kinh tế, xã hội, chính trị, an ninh và quốc phòng.

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và bền vững, với doanh thu cao và giá trị xuất khẩu lớn, đóng góp quan trọng vào GDP quốc gia Trong thập kỷ qua, tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành đạt 10-20%, trong đó lĩnh vực phần mềm tăng trưởng 30-35% và dịch vụ nội dung số tăng 60-70% CNTT trở thành công cụ hỗ trợ hiệu quả, thúc đẩy sự phát triển xã hội, dẫn đến nhu cầu ứng dụng CNTT trong sản xuất kinh doanh gia tăng Việt Nam hiện đứng trong top 5 quốc gia có tốc độ tăng trưởng CNTT nhanh nhất thế giới và xếp hạng nhất về dịch vụ thuê ngoài trong lĩnh vực phần mềm Vị thế của Việt Nam trong các bảng xếp hạng quốc tế đã cải thiện, với thứ hạng 45/172 quốc gia trong Bảng xếp hạng Chỉ số tích hợp phát triển bưu chính (2IPD) của Liên minh Bưu chính Thế giới, tăng 5 bậc so với năm 2017 và đứng thứ 4 trong ASEAN.

Lĩnh vực an toàn thông tin mạng tại Việt Nam đã có sự phát triển đáng kể, với việc xếp hạng 50/194 quốc gia trong Báo cáo Chỉ số an toàn thông tin toàn cầu (GCI) năm 2018 của Liên minh Viễn thông Quốc tế (ITU) Việt Nam cũng đứng thứ 5 trong khu vực ASEAN, tăng 26 bậc so với báo cáo GCI tháng 4/2015 và 51 bậc so với báo cáo tháng 7/2017.

Theo Báo cáo Chỉ số đổi mới sáng tạo năm 2018 của Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO), Việt Nam đã đạt vị trí 45/126 quốc gia, tăng 2 bậc so với năm 2017, đánh dấu vị trí cao nhất từ trước đến nay Đồng thời, trong Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2018 của Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF), Việt Nam xếp thứ 77/140 quốc gia, với tiêu chí về ứng dụng CNTT đứng thứ 95/140 quốc gia được xếp hạng.

Hình 4.1: Doanh thu ngành công nghiệp CNTT Việt Nam giai đoạn 2016-2020

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam tiếp tục ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng, duy trì mức tăng trưởng hai con số trong suốt 5 năm qua Tính đến cuối năm 2020, cả nước có hơn 44.000 doanh nghiệp CNTT, với tổng doanh thu đạt trên 124 tỷ USD Trong đó, ngành phần cứng điện tử chiếm hơn 111 tỷ USD, phần mềm đạt 5,4 tỷ USD, và nội dung số gần 900 triệu USD Xuất khẩu trong lĩnh vực này đạt trên 93 tỷ USD, đóng góp hơn 50.000 tỷ đồng cho ngân sách nhà nước Đặc biệt, sản phẩm điện thoại di động xuất khẩu đạt 49,08 tỷ USD, đứng thứ hai thế giới.

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng trung bình 14,7%, vượt xa mức tăng trưởng kinh tế tổng thể và chỉ tiêu ngành 10% Trong giai đoạn 2016-2018, ngành phần mềm duy trì mức tăng trưởng cao 15%, trong khi ngành phần cứng, điện tử và viễn thông đạt mức tăng trưởng trung bình 20,24% Ngành nội dung số cũng có sự phát triển với tốc độ tăng trưởng 7,47% Đặc biệt, từ 2016 đến 2020, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia hàng đầu thế giới trong sản xuất công nghiệp phần cứng và điện tử - viễn thông, đứng thứ 2 toàn cầu về sản xuất điện thoại và linh kiện, và thứ 10 về sản xuất điện tử và linh kiện, vượt qua nhiều cường quốc như Mỹ, Đức, Ấn Độ và Brazil.

Một số con số minh chứng thực trạng ngành CNTT được thể hiện ở bảng 4.1

Bảng 4.1: Số liệu ngành CNTT Việt Nam năm 2020

Chỉ tiêu Số doanh nghiệp

Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD) Công nghiệp phần cứng, điện tử 5.929 842.458 111.034 95.760 Công nghiệp phần mềm 13.544 149.072 5.439 4.643

(Nguồn:( Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a))

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0 diễn ra nhanh chóng, chuyển dịch sang nền kinh tế số đã trở thành đặc trưng cơ bản của thời đại, mở ra cơ hội cho các quốc gia đổi mới mà không phụ thuộc vào trình độ phát triển Ngành CNTT cần đổi mới tư duy để phát triển hạ tầng số đồng bộ và hiện đại, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quốc gia, đảm bảo an toàn thông tin mạng, nâng cao trình độ công nghệ, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số, từ đó khai thác triệt để cơ hội của cuộc cách mạng công nghệ 4.0.

Thu hút vốn đầu tư nước ngoài

Việt Nam đang tích cực triển khai các chương trình chuyển đổi số và áp dụng chính sách thu hút đầu tư hấp dẫn, khiến quốc gia này trở thành điểm đến lý tưởng cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) Đất nước chú trọng vào việc đầu tư vào chi phí cạnh tranh và phát triển cơ sở hạ tầng, với các khu công nghệ cao và tổ hợp CNTT nhằm thu hút các nhà đầu tư công nghệ quốc tế Đầu tư FDI trong lĩnh vực CNTT tại Việt Nam không ngừng gia tăng, đạt trên 1,4 tỷ USD cho 243 dự án từ 41 quốc gia trong năm 2020, trở thành một trong những lĩnh vực thu hút FDI lớn nhất tại Việt Nam.

Bảng 4.2: Đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT

Tổng số vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT Triệu USD 591,77 3.566,25 1.498,3 Tổng số dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT Dự án 248 568 243

Tổng số nước đầu tư vào lĩnh vực CNTT Nước 42 42 41

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a) 4.1.2 Tổng quan về nhân lực ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Theo thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2021, Việt Nam có hơn một triệu lao động trong lĩnh vực CNTT, chia thành bốn nhóm ngành: công nghiệp phần cứng-điện tử, công nghiệp phần mềm, nội dung số và dịch vụ CNTT Đặc biệt, lao động trong lĩnh vực phần mềm có thu nhập bình quân cao nhất, đạt gần 10.000 USD/người/năm.

Bảng 4.3: Lao động trong ngành CNTT Đơn vị: Người

Tổng số lao động 70.926 922.521 973.692 1.005.206 1.081.268 Công nghiệp phần cứng, điện tử 568.288 678.917 717.955 760.097 842.458 Công nghiệp phần mềm 97.387 112.004 127.366 143.149 149.072

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Hình 4.2: Thu nhập bình quân của lao động trong ngành CNTT

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Theo báo cáo Vietnam IT Market Report 2021 của TopDev, mức lương cho nhân sự IT mới ra trường trong năm năm đầu tiên dao động từ 342 USD/tháng đến 1.161 USD/tháng Sau 5 năm, lương sẽ tăng cao, tối thiểu trên 1.300 USD/tháng, tùy thuộc vào vị trí và trách nhiệm công việc Đối với các vị trí quản lý như giám đốc, mức lương khởi điểm là 2.200 USD/tháng, trong khi giám đốc kỹ thuật thường có mức lương cao hơn so với giám đốc theo định hướng kinh doanh.

Hình 4.3: Mức lương lao động ngành CNTT theo vị trí và năm kinh nghiệm

(Nguồn: Vietnam IT Market Report 2021 – TopDev)

Mặc dù ngành CNTT có mức lương trung bình cao hơn nhiều so với các ngành nghề khác, nhưng vẫn đang đối mặt với thách thức lớn nhất là tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực.

Phần cứng, điện tử Phần mềm Nội dung số Dịch cụ CNTT

Từ năm 2017 đến 2020, ngành công nghệ thông tin (CNTT) ghi nhận chất lượng cao, nhưng cũng là một trong bốn ngành có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, cho thấy tình trạng nhảy việc trong lĩnh vực này vẫn rất phổ biến.

Sự thiếu hụt nhân sự chất lượng cao trong ngành CNTT

Trong 5 năm trở lại đây, nhu cầu nhân lực ngành CNTT không ngừng tăng cao

Năm 2021, Việt Nam cần 450.000 nhân lực công nghệ thông tin, nhưng hiện tại chỉ có 430.000 lập trình viên, dẫn đến việc thiếu hụt 20.000 vị trí lập trình viên.

Đào tạo nhân lực trong ngành công nghệ thông tin hiện vẫn chưa đáp ứng đủ về số lượng lẫn chất lượng Chỉ khoảng 30% sinh viên chuyên ngành CNTT có đủ kỹ năng và yêu cầu mà doanh nghiệp mong muốn (TopDev, 2021) Điều này dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà tuyển dụng trong việc thu hút những ứng viên tiềm năng phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.

Hình 4.4: Các kỹ năng quan trọng của nhân sự CNTT

(Nguồn: Vietnam IT Market Report 2021 – TopDev)

Kết quả điều tra về năng lực nhà quản trị cấp trung và triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

4.2.1 Kết quả điều tra về năng lực nhà quản trị cấp trung của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

4.2.1.1 Kết quả điều tra Để đánh giá thực trạng về năng lực nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã tiến hành điều tra với đối tượng các nhà quản trị cấp trung đang làm việc tại các doanh nghiệp CNTT, trong thời gian từ tháng 4/2021 đến tháng 8/2021 và đã thu được 220 phiếu hợp lệ Các nhà quản trị được hỏi để đánh giá mức độ đồng ý với các nhận định theo thang 7 điểm với 1 - là hoàn toàn không đồng ý đến 7 – là hoàn toàn đồng ý Sau đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22 để đánh giá điểm giá trị trung bình nhằm phân tích các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT bao gồm tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược a Thực trạng tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Để đánh giá thực trạng về tố chất của nhà quản trị cấp trung, tác giả đánh giá dựa trên 3 nhóm tố chất chính là tính nhân bản – công bằng, tính kỷ luật – cầu toàn và tính ham học hỏi, hiểu biết – sáng tạo Kết quả điều tra khảo sát ở bảng 4.4 cho thấy, so sánh giữa các nhóm tố chất thì nhóm ham học hỏi, ham hiểu biết và sáng tạo là nhóm được đánh giá cao nhất Điều này chứng tỏ các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT luôn đề cao tinh thần ham hiểu, chịu khó học hỏi và tiếp thu những cái mới Đây là tố chất cần thiết cho các nhà quản trị đặc biệt là cá nhà quản trị trong các doanh nghiệp CNTT bởi vì so với các ngành kinh doanh khác, có thể nói ngành CNTT là ngành có tốc độ thay đổi về công nghệ lớn nhất và nhanh nhất Vì vậy các nhà quản trị luôn phải không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ, cập nhật các xu hướng công nghệ mới Ngoài ra, sự sáng tạo, đổi mới là tố chất không thể thiếu với các nhà quản trị Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Bảng 4.4: Thực trạng về tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp công nghệ thông tin

TB theo nhóm Độ lệch chuẩn

Tính nhân bản – Công bằng

Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên 5,93

1,114 Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính) 5,21 1,240

Tôi biết cách động viên người khác 5,46 1,083

Tôi luôn hợp tác tốt với đồng nghiệp, coi trọng lợi ích tập thể trong công việc Tôi đối xử công bằng và không định kiến với nhân viên dưới quyền, đồng thời có khả năng tập hợp và động viên các thành viên để hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Tôi hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc 5,86 1,116

Tính kỷ luật – Cầu toàn

Tôi cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc lớn về sau 6,11

Tôi luôn giữ tính kỷ luật và bình tĩnh trong mọi tình huống, đặc biệt khi đối mặt với khó khăn hay căng thẳng Tôi có yêu cầu cao đối với công việc và luôn hướng đến sự hoàn hảo Đồng thời, tôi cũng chú trọng đến việc ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc tốt của nhân viên dưới quyền.

Tính ham học hỏi, hiểu biết – Sáng tạo

Tôi thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá 5,82

Tôi sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác 6,11 0,902 Tôi thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực 6,13 0,923

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Trong các tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, việc coi trọng lợi ích tập thể, đối xử công bằng và ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá cao nhất Những tố chất này thể hiện sự công bằng và công tâm trong mối quan hệ với nhân viên, giúp nhà quản trị dẫn dắt và tạo động lực cho họ hoàn thành nhiệm vụ Sự công tâm còn thể hiện qua việc xây dựng mối quan hệ đồng đều giữa nhân viên cấp cao và cấp thấp, xóa bỏ rào cản cấp bậc và tạo cảm giác được quan tâm cho mọi vị trí Công bằng được thể hiện rõ nhất qua việc đánh giá thành tích của nhân viên.

Nhân viên luôn khao khát được công nhận đúng mức cho những nỗ lực của mình Nếu không, điều này có thể dẫn đến sự chán nản, mất động lực làm việc, và gây ra mâu thuẫn, ghen tị trong nội bộ doanh nghiệp.

Một tố chất quan trọng của nhà quản trị là khả năng chia sẻ, đồng cảm và quan tâm đến nhân viên Tố chất này không chỉ thể hiện tính nhân bản mà còn phù hợp với truyền thống văn hóa nhân văn của người Việt Nam Sự đồng cảm và chia sẻ giúp nhà quản trị tác động tích cực đến cảm xúc và nhận thức của nhân viên, tạo ra nghệ thuật trong quản trị và lãnh đạo Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm và đánh giá cao, họ sẽ có động lực làm việc, tận tâm và trung thành hơn với công ty.

Tố chất "Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính)" được đánh giá thấp nhất với điểm trung bình 5,21, phản ánh lòng tốt trong cách đối xử với người khác Tuy nhiên, nhà quản trị cấp trung thường gặp nhiều ràng buộc do phải tuân thủ các quy định từ cấp quản lý cao hơn, dẫn đến việc phân bổ nguồn lực, tài chính và thời gian trong giới hạn nhất định Điều này buộc họ phải tìm cách sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả và tối ưu, khiến cho việc thể hiện sự rộng rãi trong phân bổ nguồn lực cho nhân viên trở nên khó khăn, dù có mong muốn.

Các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT thường đánh giá thấp các tố chất như sự hài hước và lạc quan, mặc dù những phẩm chất này có thể giúp họ kết nối tốt hơn với nhân viên và tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở Việc sử dụng quyền lực và mệnh lệnh là phổ biến trong quản lý tại Việt Nam, dẫn đến việc các nhà quản trị thường duy trì khoảng cách với nhân viên, ngăn cản sự gần gũi và trao đổi hiệu quả.

Nhà quản trị cấp trung được đánh giá qua ba nhóm kiến thức và kỹ năng chính: nhân sự, tư duy và tổ chức, cùng với kỹ thuật Mức độ hiểu biết và kỹ năng của họ thường đạt điểm trung bình từ 5,4 đến 6,0 trên thang điểm 7.

Theo điểm trung bình theo nhóm, nhóm kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật được đánh giá cao nhất với điểm 5,90, phản ánh đúng đặc điểm của các doanh nghiệp CNTT Các nhà quản trị cấp trung, dù quản lý chức năng khác như nhân sự, kinh doanh hay marketing, vẫn cần nắm vững kiến thức và kỹ năng kỹ thuật Chẳng hạn, trưởng phòng nhân sự cần hiểu rõ các dịch vụ và phần mềm của doanh nghiệp để đưa ra yêu cầu tuyển dụng và kế hoạch đào tạo phù hợp Tương tự, trưởng phòng marketing cần có kế hoạch marketing và lựa chọn nội dung, công cụ phù hợp với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Bảng 4.5: Thực trạng kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT

Nhóm Kiến thức và kỹ năng Điểm

TB theo nhóm Độ lệch chuẩn

Kiến thức và kỹ năng về nhân sự

Huy động khả năng và năng lượng của cấp dưới 5,88

0,904 Giao tiếp: có thể lắng nghe, thuyết phục và hiểu ý người khác về hành vi của họ 5,81 0,916

Xử lý các các tình huống phát sinh: là người nhạy bén, kiên nhẫn và kiên trì 5,69 0,929

Trao quyền: tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định 5,82 0,955

Kiến thức và kỹ năng về tư duy và tổ chức

Đánh giá quy trình công việc là cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức và đơn vị Đồng thời, phân tích tác động từ môi trường kinh doanh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược phát triển.

Kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật

Kiến thức và kỹ năng sử dụng các công cụ và kỹ thuật 5,92

1,077 Hiểu các phương pháp, quy trình và thủ tục 5,96 0,947

Kiến thức về các xu hướng công nghệ mới

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp CNTT, các nhà quản trị cấp trung đánh giá cao khả năng "Xem xét và đánh giá quy trình công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của đơn vị" Với vai trò quản lý cấp trung gian, họ không chỉ chịu trách nhiệm về chuyên môn mà còn quản lý hoạt động, điều tiết nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên Họ cũng phải báo cáo kết quả cho ban lãnh đạo cấp cao, góp phần vào thành công chung của tổ chức Do đó, việc hiểu rõ các quy trình công việc ở cấp thấp hơn và định hướng của lãnh đạo cấp cao để kết nối giữa quản lý cấp cao và toàn bộ doanh nghiệp là rất quan trọng.

Nhà quản trị cấp trung thường cảm thấy thiếu sót về kiến thức và kỹ năng, đặc biệt là hiểu biết về môi trường kinh doanh Nguyên nhân chính là do họ thường chỉ tập trung vào một hoạt động chức năng cụ thể trong doanh nghiệp, dẫn đến việc thiếu hụt kiến thức về chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh và tầm nhìn chiến lược Sự thiếu hụt này tạo ra sự khác biệt so với các nghiên cứu trước đây liên quan đến nhà quản trị cấp cao, như nghiên cứu của Trần Thị Vân Hoa.

Nghiên cứu của Trần Kiều Trang (2012) và các nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng kiến thức và kỹ năng về chiến lược kinh doanh và môi trường kinh doanh là rất quan trọng đối với CEO và chủ doanh nghiệp nhỏ Tuy nhiên, đối với nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT, các yếu tố này vẫn chưa được đánh giá cao và chưa được chú trọng phát triển, dẫn đến thực trạng yếu kém trong năng lực hành động của họ.

Các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT thể hiện hành động qua năm yếu tố chính: làm gương cho cấp dưới, tạo dựng tầm nhìn chung, chấp nhận thử thách, phát triển nhân viên và truyền nhiệt huyết Dựa vào điểm trung bình của các yếu tố này, không có sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm.

Bảng 4.6: Thực trạng yếu tố hành động của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT

Làm gương cho cấp dưới 6,00

Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ 5,91

Kết quả kiểm định dữ liệu

Sau khi làm sạch dữ liệu và xây dựng mô hình đường dẫn, tác giả tiến hành kiểm định dữ liệu bằng phương pháp Common Method Variance (CMV) và kiểm định thang đo thông qua phân tích mô hình đo lường Để đánh giá mô hình đo lường, cần xem xét độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.

4.3.1 Kiểm định sai lệch do phương pháp Để phát hiện vấn đề sai lệch do phương pháp (Common Method Variance - CMV), theo gợi ý của Podsakoff và cộng sự (2012), luận án đã sử dụng cả hai phương pháp thủ tục (thiết kế bảng hỏi) và thống kê Thứ nhất, trong quá trình thiết kế phiếu khảo sát, bảng hỏi không bao gồm câu hỏi về tên công ty hay thông tin cá nhân của người trả lời, khẳng định các thông tin trong phiếu điều tra sẽ được bảo mật tuyệt đối, xử lý khuyết danh và chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu Điều này làm giảm sự e ngại cho đối tượng khảo sát trong quá trình trả lời phiếu điều tra., Bảng hỏi cũng được trình bày bằng ngôn ngữ rõ ràng, dễ hiểu, đảm bảo người trả lời hiểu đúng mục đích của câu hỏi Ngoài ra, thứ tự các câu hỏi trong phiếu khảo sát được xáo trộn một cách ngẫu nhiên thông qua phần mềm khảo sát nhằm làm giảm hạn chế việc các đáp viên cảm nhận được cấu trúc Thứ hai, phương pháp thống kê, kiểm định sai lệch do phương pháp (CMV) do Harman đề xuất là biện pháp được chấp nhận rộng rãi (Podsakoff và cộng sự, 2003) Kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one- factor test) được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22 Kết quả cho thấy nhân tố đơn giải thích được 28,738 phương sai biến quan sát và thấp hơn nhiều so với ngưỡng 50% được đề xuất bởi Podsakoff và cộng sự (2003) Vì vậy có thể kết luận vấn đề sai lệch do phương pháp không phải là vấn đề lớn trong nghiên cứu này Kết quả kiểm định nhân tố đơn Harman được mô tả chi tiết tại phụ lục 13

4.3.2 Kết quả kiểm định thang đo thông qua đánh giá mô hình đo lường a Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo

Biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu được thể hiện qua các biến phản ánh, và chất lượng của biến quan sát được đánh giá thông qua hệ số tải ngoài (outer loading) Chỉ số này cho thấy mức độ liên kết giữa biến quan sát và biến tiềm ẩn.

Kết quả kiểm tra hệ số tải ngoài cho thấy một số thang đo như BE2, BE4, BE8, DO1, DO6, DO7, DO17, DO28, DO29, DO15 và DO25 không đạt yêu cầu về chất lượng biến quan sát, với hệ số Outer loading nhỏ hơn 0,7 Thông tin chi tiết về kết quả kiểm tra lần 1 trước khi loại biến được trình bày tại phụ lục 11.

Tác giả đã loại bỏ các biến quan sát không phù hợp và tiến hành kiểm tra lại, với kết quả outer loading cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu lớn hơn 0,7, chứng tỏ tính hợp lệ của các biến trong mô hình Kết quả kiểm tra outer loading lần 2 được trình bày tại phụ lục 12 Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số độ tin cậy tổng hợp CR (Composite Reliability), trong đó CR thường được ưu tiên hơn vì đánh giá độ tin cậy chính xác hơn Theo Henseler và cộng sự (2013), cả hai hệ số này cần đạt giá trị lớn hơn 0,6 cho nghiên cứu khám phá và tối ưu khi đạt ngưỡng 0,7 Để đánh giá tính hội tụ, tác giả sử dụng chỉ số phương sai trích (AVE), với tiêu chí theo Hock và Ringle (2010) rằng thang đo đạt giá trị hội tụ nếu AVE từ 0,5 trở lên.

Mức này có ý nghĩa là biến tiềm ẩn mẹ trung bình sẽ giải thích được tối thiểu 50% biến thiên của từng quan sát con

Tác giả đã tiến hành đánh giá độ tin cậy và hội tụ của thang đo các biến cấp 1 và cấp 2 bằng cách sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha, CR và AVE, với kết quả được trình bày trong bảng 4.14.

Bảng 4.14: Kết quả đánh giá độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo

Ham hiểu biết – Học hỏi

Làm gương cho cấp dưới

Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ (DO-TN) 0,902 0,932 0,773

Kiến thức và Kỹ năng

Tư duy và tổ chức

Triển khai chiến lược cấp độ doanh nghiệp

Triển khai chiến lược cấp độ chức năng (SI2) 0,795 0,880 0,710

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Kết quả cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các biến bậc 1 và bậc 2 trong mô hình đều lớn hơn 0,7, nằm trong khoảng (0.795 – 0.939), cho thấy độ tin cậy cao Hệ số CR cũng lớn hơn 0,7 và chỉ số AVE đều lớn hơn 0,5, chứng minh rằng các biến tiềm ẩn trong mô hình giải thích hơn 50% phương sai của các thang đo Điều này khẳng định rằng các thang đo đều đảm bảo độ tin cậy và giá trị hội tụ.

Giá trị phân biệt thể hiện sự khác biệt của một cấu trúc so với các cấu trúc khác trong mô hình nghiên cứu Để kiểm tra giá trị phân biệt của các biến, có thể áp dụng hai chỉ số, bao gồm căn bậc hai của AVE theo phương pháp của Fornell & Larcker.

(1981) đề xuất hoặc chỉ số HTMT do Henseler và cộng sự (2015) đề xuất Fornell &

Theo Larcker (1981), tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả các tương quan giữa các biến tiềm ẩn với nhau Henseler và cộng sự (2015) chỉ ra rằng giá trị phân biệt giữa các cấu trúc được thiết lập khi chỉ số HTMT dưới 0,9, trong khi Kline (2015) áp dụng ngưỡng nghiêm ngặt hơn là 0,85.

Bảng 4.15: Kết quả chỉ số Fornell-Larcker

BE DO KN SC SI1 SI2

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Bảng 4.16: Kết quả chỉ số HTMT

BE DO KN SC SI1 SI2

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Kết quả chỉ số Fornell-Larcker trong bảng 4.15 cho thấy giá trị đầu mỗi cột lớn hơn các hệ số khác trong cùng cột, chứng tỏ căn bậc hai của AVE lớn hơn tương quan giữa các biến tiềm ẩn Đồng thời, chỉ số HTMT của mỗi cấu trúc, được thể hiện trong bảng 4.16, đều nhỏ hơn 0,85, đáp ứng tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Kline.

(2015) Như vậy, có thể kết luận giá trị phân biệt của các cấu trúc được đảm bảo

Sau khi đánh giá mô hình đo lường, các biến quan sát đã có sự điều chỉnh để phù hợp với các nhân tố nghiên cứu Các thang đo được tổng hợp đảm bảo đáp ứng yêu cầu cần thiết cho các phân tích tiếp theo, như được trình bày trong bảng 4.17.

Bảng 4.17: Tổng hợp các thang đo các nhân tố sau điều chỉnh

Nhóm Mã hóa Thang đo

Nhân bản – Công bằng (BE_NB)

BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên BE3 Tôi biết cách động viên người khác

Trong công việc, tôi luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu, đảm bảo rằng mọi quyết định đều hướng tới sự phát triển chung Tôi cam kết đối xử công bằng và không có định kiến đối với tất cả nhân viên dưới quyền, tạo ra một môi trường làm việc tích cực Ngoài ra, tôi có khả năng tập hợp và động viên các thành viên trong nhóm, giúp họ cùng nhau hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

Kỷ luật – cầu toàn (BE_KL)

Tôi luôn cẩn trọng trong công việc để tránh những rủi ro và những sai lầm đáng tiếc trong tương lai Bên cạnh đó, tôi có tính kỷ luật và giữ bình tĩnh ngay cả trong những tình huống khó khăn hoặc căng thẳng Tôi cũng đặt ra yêu cầu cao cho bản thân trong công việc, luôn hướng tới sự hoàn hảo trong mọi nhiệm vụ mình thực hiện.

BE12 Tôi ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền Ham hiểu biêt

BE13 Tôi thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá BE14 Tôi sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác

BE15 Tôi thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực

Kiến thức và kỹ năng (KN)

Kiến thức và kỹ năng về nhân sự (KN_NS)

Tôi có khả năng huy động năng lực và năng lượng của cấp dưới, đồng thời thuyết phục và hiểu ý kiến của họ về hành vi của mình Trong quá trình xử lý các tình huống phát sinh, tôi luôn nhạy bén, kiên nhẫn và kiên trì Tôi cũng tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định, từ đó phát triển kiến thức và kỹ năng về tư duy và tổ chức.

Tôi sở hữu kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch hiệu quả, cùng với khả năng tổ chức và thực hiện các nhiệm vụ một cách chuyên nghiệp Bên cạnh đó, tôi luôn xem xét và đánh giá quy trình công việc để đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của đơn vị.

Nhóm Mã hóa Thang đo

(KN_TC) KN8 Tôi có khả năng phân tích và đánh giá những tác động từ môi trường kinh doanh Kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật

KN9 Tôi có kiến thức và kỹ năng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật KN10 Tôi hiểu các phương pháp, quy trình và thủ tục

KN11 Tôi có kiến thức về các xu hướng công nghệ mới

Làm gương cho cấp dưới (DO_LG)

THẢO LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ SỬ DỤNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu của đề tài nhằm xác định các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam và mối quan hệ của các yếu tố này đến triển khai chiến lược Năng lực của nhà quản trị cấp trung được cấu thành từ bốn yếu tố: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược Đề tài đánh giá triển khai chiến lược ở hai cấp độ: cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, đồng thời xem xét ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực đến triển khai chiến lược ở cả hai cấp độ này Qua việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, đề tài đã đưa ra một số kết quả nhất định.

5.1.1 Ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp

Kết quả kiểm định mô hình cho thấy các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung, bao gồm tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược, đều có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT Trong đó, yếu tố Hành động có tác động lớn nhất (β = 0,470), tiếp theo là Năng lực chiến lược (β = 0,271), Kiến thức và kỹ năng (β = 0,147), và Tố chất (β = 0,096) Nghiên cứu này đã chỉ ra sự khác biệt với mô hình ASK, khi mà yếu tố Hành động không được đánh giá, nhưng lại được xác định là yếu tố quan trọng nhất trong việc triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp.

Nghiên cứu cho thấy rằng tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp Các tố chất tích cực như sự nhân bản, công bằng, tính kỷ luật, cầu toàn, ham học hỏi, hiểu biết và sáng tạo đóng vai trò quan trọng trong thành công này Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước, chẳng hạn như của Mwai và cộng sự (2018), chỉ ra rằng sự cởi mở, tận tâm, hướng ngoại, dễ chịu và nhạy cảm của nhà quản trị cũng góp phần tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược tại các trường đại học Nhiều nghiên cứu khác, bao gồm của Nadkarni và Herrmann (2010), Lê Thị Phương Thảo (2016), và Trần Thị Phương Hiền (2014), cũng khẳng định rằng phẩm chất cá nhân của nhà quản trị ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất hoạt động doanh nghiệp Luận án của Lương Thu Hà (2015) cũng đồng ý rằng tố chất tích cực của lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo nhân viên và hoạt động chung của doanh nghiệp.

Nghiên cứu này xác nhận rằng tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp CNTT Các nhà quản trị có tố chất tốt sẽ góp phần vào thành công của quá trình này Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng tố chất cá nhân có mức ảnh hưởng thấp nhất trong các yếu tố cấu thành năng lực quản trị, với hệ số β là 0,096 và hệ số f² là 0,025, điều này khác biệt so với các nghiên cứu trước đây, như nghiên cứu của Lê Thị Phương Thảo.

Nghiên cứu năm 2016 chỉ ra rằng tố chất cá nhân là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt ở các nhà quản trị cấp cao như CEO và giám đốc Tuy nhiên, luận án này tập trung vào các nhà quản trị cấp trung, những người quản lý các lĩnh vực chức năng cụ thể và trực tiếp điều hành các nhóm công việc Do đó, yếu tố quyết định không phải là tố chất cá nhân mà chính là các hành động mà nhà quản trị cấp trung thực hiện, bao gồm việc phân bổ nguồn lực, truyền đạt tư tưởng lãnh đạo và quản lý hệ thống nhân viên dưới quyền.

Yếu tố sự nhân bản và công bằng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung, với hệ số β = 0,956 Điều này cho thấy việc chia sẻ, đồng cảm, quan tâm và động viên nhân viên, cùng với việc đối xử công bằng và coi trọng lợi ích tập thể, sẽ tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của nhà quản trị Những yếu tố này không chỉ nâng cao năng lực lãnh đạo mà còn góp phần quan trọng vào việc triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT thường thiếu ham học hỏi và mở rộng kiến thức, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng cập nhật công nghệ mới Áp lực công việc lớn và khối lượng công việc nhiều khiến họ không có đủ thời gian cho việc học hỏi Tuy nhiên, việc không liên tục nâng cao kiến thức là một yếu tố bắt buộc nếu họ muốn tồn tại và phát triển trong ngành công nghệ đang thay đổi nhanh chóng.

Nghiên cứu cho thấy rằng kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung có tác động tích cực đến việc triển khai chiến lược tại cấp độ doanh nghiệp Sự ảnh hưởng này không chỉ thúc đẩy hiệu quả thực hiện chiến lược mà còn đảm bảo sự đồng bộ trong quá trình quản lý.

Nghiên cứu cho thấy kiến thức và kỹ năng về nhân sự, tổ chức, tư duy và kỹ thuật đều có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược tại cấp độ doanh nghiệp Cụ thể, năng lực của nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực CNTT càng cao thì kết quả triển khai chiến lược càng thành công Kết luận này phù hợp với các nghiên cứu trước đây, như Alamsjah (2011) đã nhấn mạnh rằng kiến thức quản trị và kinh nghiệm triển khai trước đó có tác động tích cực đến thực thi chiến lược Ngoài ra, Shehu và cộng sự (2013) cũng xác nhận mối quan hệ tích cực giữa kiến thức của nhà quản trị và hiệu suất của doanh nghiệp vừa và nhỏ Các tác giả khác như Erasmus, Chouhan & Srivastava, Lê Quân & Đỗ Vũ Phương Anh, Trần Kiều Trang, và El-Sabaa đều khẳng định mức độ ảnh hưởng của các kiến thức và kỹ năng khác nhau đến thành công của doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp CNTT, kiến thức và kỹ năng nhân sự là yếu tố quan trọng nhất đối với nhà quản trị cấp trung, với hệ số hồi quy đạt 0,955 Dù ở bất kỳ cấp quản trị nào, nhà quản trị đều cần phải tương tác với con người và các bộ phận khác Đặc biệt, đối với nhà quản trị cấp trung, yếu tố nhân sự càng trở nên thiết yếu do vị trí chiến lược của họ trong cơ cấu tổ chức, nơi họ thường xuyên làm việc với cả các cấp lãnh đạo cao hơn và nhân viên thừa hành.

Nghiên cứu cho thấy hành động của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp, với hệ số β là 0,470, cho thấy đây là yếu tố quan trọng nhất Việc các nhà quản trị thể hiện kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm qua hành động cụ thể sẽ tác động lớn đến hoạt động triển khai chiến lược Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Andersen (2006) khi nhấn mạnh rằng quản trị không chỉ dựa vào vị trí mà còn vào hành động và kết quả đạt được Các nghiên cứu khác như Baker (2020) và Sjúvik (2015) cũng khẳng định rằng hành động là một phần của năng lực và là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu suất doanh nghiệp.

Surface, (2002), Trần Thị Phương Hiền (2014)

Các hành động của nhà quản trị cấp trung theo lý thuyết LPI được chia thành 5 nhóm: tạo dựng tầm nhìn chung, chấp nhận thử thách, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết Trong đó, chấp nhận thử thách và tạo dựng tầm nhìn chung là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp, với hệ số hồi quy lần lượt là 0,960 và 0,959.

Nghiên cứu cho thấy năng lực chiến lược có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin Các nhà quản trị cấp trung có năng lực chiến lược tốt sẽ mang lại kết quả khả quan cho quá trình triển khai chiến lược Kim & Baek (2019) đã chỉ ra rằng năng lực chiến lược tác động tích cực đến hiệu quả của doanh nghiệp xã hội Tác giả Alias và Bakar (2018) cũng khẳng định rằng năng lực chiến lược là một phần quan trọng trong năng lực quản trị, ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Hơn nữa, nghiên cứu của Norzailan và cộng sự (2016) cho thấy rằng đội ngũ lãnh đạo có năng lực chiến lược sẽ cải thiện hiệu quả điều hành công ty trong quá trình thay đổi.

5.1.2 Ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng

Nghiên cứu trong luận án đã chỉ ra rằng các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng Cụ thể, năng lực chiến lược có tác động lớn nhất (β = 0,421), tiếp theo là hành động (β = 0,419), kiến thức và kỹ năng (β = 0,269), và tố chất (β = 0,166) Hai yếu tố năng lực chiến lược và hành động có ảnh hưởng mạnh với giá trị f² lần lượt là 0,466 và 0,442, cho thấy tầm quan trọng của chúng trong triển khai chiến lược Luận án này đóng góp mới mẻ vào lĩnh vực nghiên cứu, vì hiện tại có rất ít công trình tập trung vào triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng Một số nghiên cứu trước đây như của tác giả Lee (2018) và Chimhanzi (2004) đã đề cập đến các khía cạnh liên quan nhưng chưa chú trọng đến nhà quản trị cấp trung.

Nghiên cứu này đã xác định các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung có tác động tích cực đến việc triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng Phát hiện này góp phần làm phong phú thêm lý thuyết về triển khai chiến lược tại các cấp độ khác nhau.

Triển vọng phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam và một số chính sách phát triển đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin

5.2.1 Triển vọng phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam

Trong gần hai năm qua, đại dịch Covid-19 đã gây ra nhiều thách thức cho nền kinh tế và cộng đồng doanh nghiệp, khiến nhiều ngành nghề phải vật lộn để tồn tại, dẫn đến sự phá sản của không ít công ty và nhiều nền kinh tế ghi nhận tăng trưởng âm Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường ảm đạm, ngành CNTT đã nổi lên như một điểm sáng hiếm hoi, thể hiện sức sống và tiềm năng phát triển trong thời kỳ khó khăn này.

Theo Word Bank, kinh tế thế giới ghi nhận tăng trưởng âm 4.3% trong năm

Năm 2020, nhiều ngành nghề ghi nhận sự suy giảm, đặc biệt là bán lẻ với mức giảm 5,7% và hàng không giảm tới 60,9% Tuy nhiên, Báo cáo thị trường CNTT toàn cầu năm 2021 dự đoán rằng thị trường CNTT sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, đạt giá trị 7.850,57 tỷ USD.

Thị trường toàn cầu đã tăng từ 7.370,95 tỷ USD vào năm 2020 lên 8.370,95 tỷ USD vào năm 2021, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 6,6% Sự tăng trưởng này chủ yếu được thúc đẩy bởi các công ty tái cấu trúc hoạt động và phục hồi sau ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 Dự báo, thị trường sẽ đạt 11.866,34 tỷ USD vào năm 2025 với tốc độ CAGR là 9%.

Trong bối cảnh đại dịch, GDP Việt Nam năm 2020 vẫn đạt mức tăng trưởng dương 2,91% Ngành CNTT tiếp tục duy trì đà phát triển, mặc dù tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại so với các năm trước Theo Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng doanh thu ngành CNTT-VT Việt Nam năm 2020 vượt 120 tỷ USD Năm 2021, doanh thu ngành này đã phục hồi, đạt hơn 1,18 tỷ USD, và dự báo sẽ tiếp tục tăng lên 1,43 tỷ USD vào năm 2025, theo đánh giá của Statista.

Trong báo cáo khảo sát tháng 3/2021 với Top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam của Vietnam Report, cũng cho thấy ngành CNTT nằm trong

Top 7 ngành được đánh giá có tiềm năng nhất trong ba năm tới, CNTT – VT dẫn đầu với tỷ lệ 72,7%

Hình 5.1: Các ngành có tiềm năng tăng trưởng trong 3 năm tới

Đại dịch đã thúc đẩy nhu cầu chuyển đổi số và đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp trên toàn quốc Đây vừa là thách thức cho ngành CNTT-VT, vừa là cơ hội cho các công ty công nghệ tiên phong trong việc cung cấp giải pháp chuyển đổi số Xu hướng này dự kiến sẽ gia tăng mạnh mẽ khi khách hàng nhận ra tầm quan trọng của số hóa sau COVID-19, giúp giảm chi phí và tăng hiệu suất.

Các xu hướng chính trong ngành CNTT đang chuyển mình do sự bão hòa của thị trường sản phẩm dịch vụ truyền thống, mở ra cơ hội cho các xu hướng mới nổi Các chuyên gia công nghệ nhận định rằng xu hướng online đang dẫn dắt thị trường, và để đạt được điều này, cần đẩy mạnh phát triển công nghệ đám mây, hạ tầng viễn thông 5G, cáp quang, trung tâm dữ liệu, và mobile web.

Trong giai đoạn đầu, việc xây dựng các nền tảng đóng gói sẵn giúp tiết kiệm nguồn lực và tối ưu hóa quy trình Các chuyên gia nhấn mạnh rằng sự kết hợp giữa dữ liệu, tài sản trí tuệ của doanh nghiệp và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn để doanh nghiệp bắt kịp xu hướng trực tuyến trong tương lai.

Trong những năm tới, doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT dự kiến sẽ hưởng lợi từ xu hướng chuyển đổi số tại Việt Nam và toàn cầu, cùng với sự gia tăng của các gói thầu đầu tư công nghệ.

Một doanh nghiệp mạnh và cạnh tranh cao trên thị trường được thể hiện qua bốn yếu tố chính: khả năng tiếp cận vốn, nguồn nguyên vật liệu, mức độ áp dụng công nghệ và trình độ quản trị Trong đó, chuyển đổi số đóng vai trò quan trọng trong chiến lược ứng dụng công nghệ, liên quan chặt chẽ đến trình độ quản trị và công nghệ Chuyển đổi số không chỉ là việc thay đổi cách vận hành của doanh nghiệp dựa trên hệ thống CNTT mà còn thúc đẩy sự phát triển công nghệ trong các ngành hàng khác nhờ vào sự tiên phong của các doanh nghiệp công nghệ.

Thời cơ và thách thức của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam

Theo khảo sát của Vietnam Report vào tháng 6/2021, ba cơ hội chính cho sự phát triển ngành công nghệ thông tin (CNTT) Việt Nam trong những năm tới được xác định bởi các doanh nghiệp và chuyên gia, bao gồm: (1) Cú hích từ Covid-19.

Chuyển đổi số tại các doanh nghiệp đã được thúc đẩy mạnh mẽ, đồng thời môi trường kinh doanh tại Việt Nam được đánh giá là ổn định và an toàn Hơn nữa, tỷ lệ người dùng internet và sự sử dụng các sản phẩm, dịch vụ công nghệ ở Việt Nam đang ở mức cao so với các quốc gia trên thế giới.

Các doanh nghiệp CNTT đang đối mặt với ba thách thức lớn: điều kiện nghiên cứu phát triển sản phẩm công nghệ hạn chế, thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao và thiếu chính sách hỗ trợ từ Nhà nước Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm là nhiệm vụ sống còn, đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật không ngừng biến đổi Hoạt động R&D không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tạo ra sự phân cực giữa các doanh nghiệp có nền tảng nghiên cứu vững chắc và những doanh nghiệp chỉ có khả năng ứng dụng công nghệ Thiếu nguồn lực tài chính là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động R&D, trong khi nhu cầu nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực CNTT đang gia tăng mạnh mẽ.

Theo báo cáo của TopDev, Việt Nam cần 450.000 nhân lực CNTT vào năm 2021, trong khi tổng số lập trình viên hiện tại chỉ đạt 430.000 Điều này dẫn đến việc còn 20.000 vị trí lập trình viên chưa được lấp đầy trong tương lai gần.

Sự thiếu hụt nguồn nhân lực không phải do thiếu cơ sở đào tạo, mà là do chương trình đào tạo tại các trường chưa được cập nhật và không phù hợp với nhu cầu thị trường Điều này dẫn đến trình độ chuyên môn của ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, thiếu kiến thức và kinh nghiệm thực tế cần thiết.

Thiếu chính sách, thể chế và quy định pháp luật hỗ trợ là một trong những rào cản lớn nhất đối với các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và sự mở cửa của nền kinh tế, các doanh nghiệp này đang phải đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm cạnh tranh gay gắt và vấn đề sở hữu trí tuệ Hơn nữa, họ cũng gặp phải trở ngại do thiếu các định chế tài chính và cơ chế chính sách hỗ trợ tài chính, tiếp cận vốn, cùng các điều kiện cần thiết cho việc đầu tư công nghệ và quảng bá sản phẩm ra thị trường quốc tế.

5.2.2 Chính sách phát triển đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

Cơ hội và thách thức đối với nhân lực ngành CNTT

Các khuyến nghị sử dụng kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT cho thấy cần nâng cao các yếu tố cấu thành năng lực như tố chất, kiến thức, kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược để cải thiện triển khai chiến lược Tố chất, với đặc điểm bản chất và khó thay đổi, cần được kết hợp với việc nâng cao kiến thức và kỹ năng, đặc biệt ở hai nhóm yếu tố hành động và năng lực chiến lược, nhằm tăng cường hiệu quả chiến lược Các giải pháp sẽ được triển khai từ hai góc độ: từ ý thức tự nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung và từ chính sách hỗ trợ của các nhà quản trị cấp cao và doanh nghiệp.

5.3.1 Đề xuất với nhà quản trị cấp trung 5.3.1.1 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên tố chất

Mặc dù tố chất của nhà quản trị phần lớn được hình thành từ các thuộc tính tâm sinh lý tự nhiên, nhưng cũng có thể được bồi đắp qua quá trình trưởng thành và trải nghiệm Các nhà quản trị có khả năng rèn luyện và phát triển tố chất cá nhân để nâng cao năng lực quản lý, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh Để cải thiện năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, họ cần tập trung vào việc phát triển bản thân và nâng cao kỹ năng quản lý.

Nhà quản trị cấp trung cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc học hỏi và rèn luyện để phát triển những tố chất phù hợp trong quản trị và văn hóa doanh nghiệp Việc hình thành và thay đổi tố chất không phải là điều đơn giản, do đó, sự nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của các tố chất là rất cần thiết Đồng thời, nhà quản trị cũng cần đánh giá trung thực điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó xác định các tố chất phù hợp và những tố chất cần thay đổi hoặc phát triển để thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh.

Để rèn luyện các tố chất phù hợp, các nhà quản trị cấp trung có thể học hỏi từ những người xung quanh, bao gồm các nhà quản trị cấp cao, qua sách báo, tham gia chương trình thiết kế hành vi ứng xử, hoặc tự trắc nghiệm để đánh giá tố chất cá nhân Một số công cụ như Personalitybook và Knowing your Personality giúp tự đánh giá Bên cạnh đó, việc mời cấp trên, cấp dưới và nhân viên cùng tham gia đánh giá sẽ mang lại những ý kiến đa chiều, từ đó xây dựng giải pháp rèn luyện tố chất cá nhân hiệu quả.

Để nâng cao hiệu quả quản trị, nhà quản trị cấp trung cần chú trọng phát triển một số tố chất quan trọng được nghiên cứu trong luận án.

Nhà quản trị cấp trung cần đề cao tính nhân bản trong quản lý bằng cách thể hiện sự đồng cảm và chia sẻ với nhân viên Họ không chỉ quan tâm đến công việc mà còn chú ý đến tinh thần và tâm lý của từng cá nhân Việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các công cụ phi vật chất sẽ khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, đồng thời tăng cường sự gắn kết với doanh nghiệp.

Nhà quản trị cấp trung cần áp dụng các phương pháp quản lý công bằng trong việc phân công và đánh giá công việc của nhân viên Họ nên đối xử không định kiến và thể hiện sự vị tha đối với những thiếu sót của cấp dưới, đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực và khả năng của mình.

Tôn trọng ý kiến phản biện từ nhân viên là rất quan trọng, giúp lắng nghe và tiếp thu những phản hồi một cách cầu thị Việc này không chỉ nâng cao chất lượng quyết định kinh doanh mà còn cải thiện quá trình quản lý thông qua những ý kiến chính xác và hợp lý.

Tố chất ham học hỏi và hiểu biết là yếu tố quan trọng trong ngành CNTT, nơi công nghệ thay đổi nhanh chóng Các nhà quản trị cấp trung, bất kể lĩnh vực chức năng nào, cần thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp sự phát triển.

Để rèn luyện tố chất lãnh đạo, nhà quản trị cấp trung nên tạo dựng môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người đều cầu tiến và học hỏi Điều này không chỉ thúc đẩy bản thân nhà quản trị trong việc phát triển kỹ năng mà còn giúp họ trở thành tấm gương cho cấp dưới, khuyến khích sự tự phát triển và nâng cao hiệu quả công việc.

Tố chất hài hước giúp giảm căng thẳng và tạo không khí vui vẻ trong công việc, nhưng thường bị đánh giá thấp ở các nhà quản trị cấp trung trong ngành CNTT Điều này cho thấy họ thường thiên về quyền lực và mệnh lệnh Tuy nhiên, với tính chất đặc thù của ngành CNTT, phong cách quản trị chuyên quyền không còn phù hợp; các nhà quản trị cần cởi mở hơn, tạo ra môi trường thân thiện để kết nối mọi người, thuận tiện cho việc trao đổi và thuyết phục.

5.3.1.2 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên kiến thức và kỹ năng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ngành CNTT đang đối mặt với thách thức lớn về thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao và đội ngũ quản trị chưa đủ kiến thức, kỹ năng Để khắc phục tình trạng này, đội ngũ quản trị cấp trung cần chủ động trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết nhằm thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Một số giải pháp quan trọng cần được tập trung thực hiện.

Nhà quản trị cấp trung cần thường xuyên cập nhật kiến thức quản trị qua các nguồn thông tin như internet, sách báo và tạp chí liên quan đến quản trị nhân sự, chiến lược, lập kế hoạch, cũng như kiến thức về công nghệ thông tin như chuyển đổi số, điện toán đám mây và AI Họ cũng nên học hỏi từ các doanh nghiệp CNTT khác thông qua tham quan và khảo sát Quan trọng là tạo cơ hội ứng dụng những kiến thức và kỹ năng mới vào thực tế, giúp lý thuyết trở nên hiệu quả hơn trong công việc.

Tham gia các khóa học nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp là cần thiết cho các nhà quản trị cấp trung, đặc biệt trong lĩnh vực CNTT Những khóa học như “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp trung” của Học viện quản lý PACE, khóa học của PTI, và “Phát triển năng lực quản lý cấp trung” của SMEI giúp trang bị cho họ những kỹ năng quan trọng như tư duy chiến lược, tổ chức thực hiện, tạo động lực cho nhân viên, kỹ năng trao quyền, và giải quyết vấn đề Qua đó, các nhà quản trị có thể nắm bắt và hiểu rõ các vấn đề về nhân sự, tài chính, và sản xuất, từ đó áp dụng hiệu quả vào đơn vị của mình.

5.3.1.3 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên hành động

Nghiên cứu cho thấy yếu tố hành động ảnh hưởng lớn đến việc triển khai chiến lược ở cả cấp độ doanh nghiệp và chức năng, với hệ số f² lớn hơn 0,35 Do đó, các nhà quản trị cấp trung cần tập trung cải thiện yếu tố này để nâng cao năng lực quản trị và kết quả triển khai chiến lược Đặc biệt, trong vai trò chia sẻ tầm nhìn, nhà quản trị cấp trung không chỉ tham mưu mà còn phải cung cấp thông tin đầy đủ để lãnh đạo xây dựng tầm nhìn khả thi cho doanh nghiệp Họ cần nhận thức rõ về tầm nhìn và định hướng phát triển, từ đó kết nối nhân viên bằng sự nhiệt huyết và kỹ năng giao tiếp, khuyến khích họ chia sẻ ước vọng tương lai Sự đồng thuận và giá trị chung trong tổ chức sẽ được tạo ra khi mọi thành viên cùng chia sẻ niềm tin Để đạt được điều này, nhà quản trị cấp trung cần là những người lạc quan, truyền tải niềm tin vào tương lai tươi sáng và tạo ra một tập thể đoàn kết.

Một số hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Luận án đã đạt được một số thành công nhất định, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế:

Nghiên cứu gặp hạn chế về mẫu do phương pháp chọn lựa thuận tiện và quả bóng tuyết, mặc dù đã cố gắng lấy đại diện từ nhiều tỉnh thành, quy mô và loại hình khác nhau, nhưng quy mô mẫu vẫn chưa đủ lớn do khó khăn trong tiếp cận và ảnh hưởng của dịch bệnh Điều này có thể dẫn đến việc mẫu chưa đảm bảo tính đại diện và khái quát tốt nhất Hơn nữa, nghiên cứu chỉ tập trung vào ngành CNTT, vì vậy việc khái quát các kết luận cho các ngành khác còn quá sớm, và các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng hơn để xác lập tính tổng quát cho các phát hiện này.

Mặc dù nghiên cứu đã kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng để điều chỉnh thang đo khái niệm, nhưng chưa áp dụng phương pháp chuyên gia để đưa ra khuyến nghị và giải pháp Do đó, các nghiên cứu tiếp theo cần thu thập ý kiến từ các chuyên gia và nhà quản trị để đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Thêm vào đó, việc lấy ý kiến từ các nhà quản trị cấp cao sẽ cung cấp cái nhìn đa chiều hơn về năng lực của quản trị cấp trung, tạo định hướng cho các nghiên cứu tương lai.

Luận án hiện tại chỉ tập trung vào hai cấp độ triển khai chiến lược trong doanh nghiệp là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, mà chưa xem xét cấp SBU Nghiên cứu cả ba cấp độ chiến lược sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Đây có thể là hướng nghiên cứu tiềm năng cho tác giả trong tương lai.

Nghiên cứu mới đã phân tích sự khác biệt của biến phụ thuộc giữa các nhóm đối tượng khác nhau, nhưng chưa xem xét sự khác biệt tổng thể của mô hình giữa các nhóm này Vấn đề này phức tạp và cần các nghiên cứu sâu hơn với cỡ mẫu lớn hơn Do đó, đây có thể là hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài.

Các nghiên cứu tương lai nên tập trung vào việc đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung từ góc độ của các cấp quản trị khác nhau, bao gồm nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung và nhân viên thừa hành Bên cạnh đó, việc so sánh triển khai chiến lược giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau cũng là một chủ đề quan trọng cần được nghiên cứu.

Chương 5 đã thảo luận các kết quả nghiên cứu, từ đó đưa ra các quan điểm về triển vọng phát triển thị trường CNTT, định hướng phát triển đội ngũ quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Trong đó, tác giả đã mạnh dạn đề xuất các giải pháp từ vĩ mô đến vi mô, trong đó tập trung vào các giải pháp cho bản thân nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT Dựa trên kết quả nghiên cứu chỉ ra ở chương 4, tác giả đã ưu tiên và nhấn mạnh vào đề xuất giải pháp cho những yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng mạnh hơn đến kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ doanh nghiệp và cấp độ chức năng của doanh nghiệp CNTT Việt Nam nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung, từ đó nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng

Trong kỷ nguyên số, công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đặc biệt tại Việt Nam, nơi đang tích cực triển khai chuyển đổi số Các nhà quản trị cấp trung là những người trực tiếp thực hiện chiến lược này, vì vậy năng lực của họ ảnh hưởng lớn đến kết quả triển khai Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực CNTT còn thiếu kỹ năng và kiến thức cần thiết, dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao và làm giảm thành công trong việc thực hiện chiến lược Điều này không đáp ứng được nhu cầu đổi mới và hội nhập của doanh nghiệp.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam ngành CNTT là rất cần thiết cả về lý luận lẫn thực tiễn Qua quá trình nghiên cứu, luận án đã đạt được những kết quả quan trọng, góp phần làm rõ vai trò của nhà quản trị trong việc thực hiện chiến lược hiệu quả.

1 Về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung, các lý luận nền tảng của năng lực nhà quản trị và triển khai chiến lược Trong đó, tác giả đã làm rõ khái niệm về nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung Từ những đặc điểm của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam, luận án đã nhận dạng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trên cơ sở cả hai khía cạnh là năng lực tổng hợp và năng lực con Theo đó, năng lực tổng hợp sẽ bao gồm 4 nhóm là Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động và Năng lực chiến lược Trên cơ sở đó, luận án đã đưa ra các luận cứ để chỉ ra sự tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở hai cấp độ là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, và hình thành nên bốn nhóm giả thuyết (H1, H2, H3, H4) với 8 giả thuyết (H1.1, H1.2); (H2.1, H2.2); (H3.1, H3.2) và (H4.1, H4.2)

2 Về phương pháp nghiên cứu, luận án đã sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó tập trung chủ yếu vào phương pháp nghiên cứu định lượng Kỹ thuật nghiên cứu định lượng được sử dụng trong luận án là PLS-SEM thông qua hai phần mềm là SPSS và SmartPLS giúp xử lý các biến cấp

2 và giải quyết được các mục tiêu nghiên cứu

3 Về kết quả nghiên cứu, luận án đã thực hiện kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua thu thập dữ liệu khảo sát từ 220 nhà quản trị cấp trung đang làm việc trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Kết quả nghiên cứu đã chấp nhận các giả thuyết nghiên cứu rằng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đều có ảnh hưởng tích cực đến triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp chức năng của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Ngoài ra, luận án cũng phân tích sự khác biệt về kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp chức năng giữa các nhóm đối tượng khảo sát khác nhau về độ tuổi, giới tính và lĩnh vực phụ trách

4 Về giải pháp, các giải pháp được đề xuất dựa trên các phát hiện nghiên cứu, luận án đã đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung hướng đến nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT đến năm

Tầm nhìn 2027 hướng đến năm 2030, tập trung vào các giải pháp cho nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT Các giải pháp được đề xuất theo thứ tự ưu tiên, chú trọng vào những yếu tố năng lực có ảnh hưởng lớn nhất.

Mặc dù luận án đã đạt được nhiều thành công, vẫn còn một số hạn chế như mẫu nghiên cứu, phương pháp chuyên gia trong đề xuất giải pháp, và sự khác biệt tổng thể giữa các nhóm đối tượng Những vấn đề này sẽ mở ra hướng nghiên cứu mới cho tác giả trong tương lai.

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN

1 Nguyễn Thị Vân (2018), Lợi thế cạnh tranh tạm thời – Phương pháp tiếp cận mới trong phát triển lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu điển hình tại Microsoft và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam Hội thảo khoa học quốc gia

“Khởi nghiệp và đổi mới trong kinh doanh” Trường đại học Thương Mại.

2 Nguyễn Thị Vân, Phan Đình Quyết (2019), Internal fators effecting strategic implementation in information technology enterprises in Vietnam, Hội thảo

KH quốc tế: “17th Northeast Asia Management and Economics Joint

3 Nguyễn Thị Vân (2021), Identifying and ranking barriers to strategy implementation in vietnamese IT enterprises using best-worst method Hue

University Journal of Science: Economics and Development/Vol 130 No 5B/ 2021