Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp việt nam trong ngành công nghệ thông tin

Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Quản trị chiến lược, phát triển từ những năm 60, ngày càng quan trọng đối với sự bền vững của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược, với mối liên hệ chặt chẽ giữa chúng Triển khai chiến lược là bước đầu tiên đưa kế hoạch vào thực tiễn và quản lý thông tin từ thị trường, đóng vai trò quyết định trong thành công của chiến lược Do đó, trọng tâm của quản trị chiến lược đã chuyển từ hoạch định sang triển khai, như được nêu bởi Obeidat và cộng sự (2017).

Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược mặc dù có kế hoạch tốt, với chỉ dưới 10% chiến lược được thực hiện hiệu quả (Gurowitz, 2007) Một nghiên cứu từ Farsight Leadership Organisation (2007) cho thấy 80% công ty có chiến lược phù hợp nhưng chỉ 14% thực thi tốt Bell và cộng sự (2010) chỉ ra rằng triển khai chiến lược là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị Nghiên cứu của Alexander (1985) xác định 22 rào cản chính trong việc triển khai chiến lược, bao gồm lãnh đạo chưa đầy đủ, phối hợp kém giữa các bộ phận, năng lực nhân viên thấp và hướng dẫn cấp dưới không đủ Do đó, đánh giá kết quả triển khai chiến lược và phân tích các yếu tố ảnh hưởng, đặc biệt là từ nguồn nhân lực, là nhiệm vụ quan trọng để nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược.

Nghiên cứu cho thấy nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, là trung tâm của quá trình này để đảm bảo hiệu quả (Floyd và Wooldridge, 1992, 1994; Currie và Procter).

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược của công ty bằng cách chuyển đổi chiến lược thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân Họ không chỉ am hiểu các hoạt động và quy trình trong tổ chức mà còn tư vấn cho các nhà quản trị cấp cao về định hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và nguồn lực nội bộ Momin (2018) nhấn mạnh rằng nhà quản trị cấp trung là "đầu tàu" trong triển khai chiến lược, do đó việc lựa chọn những nhà quản trị cấp trung phù hợp là yếu tố quyết định cho sự thành công Tuy nhiên, việc xác định rõ các năng lực cần thiết của họ trong quá trình triển khai chiến lược vẫn chưa được nghiên cứu và thực tiễn quan tâm đầy đủ, đặc biệt trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển.

Trong kỷ nguyên số, công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy tăng trưởng quốc gia, đặc biệt là tại Việt Nam Ngành CNTT Việt Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội lớn nhờ vào quá trình chuyển đổi số toàn diện và đổi mới sáng tạo, nhằm tận dụng lợi thế từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Mặc dù chịu ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch Covid-19 trong hai năm qua, ngành CNTT vẫn nổi bật với doanh thu 120 tỷ USD vào năm 2020 và 136 tỷ USD vào năm sau, khẳng định vị thế quan trọng của mình trong nền kinh tế.

Đại dịch Covid-19 đã thúc đẩy nhu cầu chuyển đổi số và đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp ở Việt Nam, tạo ra cả thách thức và cơ hội cho ngành công nghệ thông tin Các doanh nghiệp CNTT cần áp dụng những chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội lớn từ môi trường kinh doanh mới, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực từ đại dịch Việc tiên phong trong cung cấp giải pháp, nền tảng và dịch vụ chuyển đổi số sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong bối cảnh hiện tại.

Ngành CNTT đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao, với khoảng 350.000 - 400.000 nhân sự thiếu hụt vào năm 2020, trong khi chỉ có 50.000 sinh viên tốt nghiệp mỗi năm Sự chênh lệch này không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng, đặc biệt là ở các vị trí quản lý, nơi năng lực của quản trị viên cấp trung còn hạn chế Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng triển khai chiến lược của tổ chức Do đó, việc xác định và nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT là rất cần thiết, nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý và nâng cao hiệu quả chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành.

Nghiên cứu năng lực của nhà quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược, đặc biệt trong ngành CNTT Việt Nam, là rất cần thiết do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT” được lựa chọn nhằm đưa ra những khuyến nghị cho các nhà quản trị và doanh nghiệp, giúp họ phát triển năng lực quản lý và nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Luận án nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành CNTT tại Việt Nam Nghiên cứu này không chỉ xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết mà còn đưa ra các khuyến nghị thực tiễn nhằm nâng cao năng lực của các nhà quản trị cấp trung, từ đó cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp.

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp, dựa trên các yếu tố cấu thành năng lực và tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau.

Mô hình nghiên cứu được xây dựng nhằm xác định các giả thuyết về ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đối với việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin.

Thứ ba, kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam

Đề xuất khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực quản trị cấp trung sẽ góp phần quan trọng vào việc cải thiện kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2027 và tầm nhìn 2030.

Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng?

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng là rất quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam Các nhà quản trị cấp trung không chỉ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và sự thành công của doanh nghiệp Việc nâng cao năng lực quản trị sẽ góp phần cải thiện kết quả triển khai chiến lược, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp CNTT trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

Để nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung và cải thiện kết quả triển khai chiến lược cho các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, cần chú trọng vào việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo và quản lý, tăng cường khả năng giao tiếp và làm việc nhóm Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và ra quyết định cũng rất quan trọng Các nhà quản trị cần thường xuyên cập nhật kiến thức về xu hướng công nghệ mới và thị trường để có thể điều chỉnh chiến lược phù hợp Cuối cùng, xây dựng một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sáng tạo và đổi mới cũng sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.

Những đóng góp mới của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một số khía cạnh như sau:

Luận án đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực này trong doanh nghiệp Qua việc tổng quan các nghiên cứu liên quan và kế thừa lý thuyết nền tảng, luận án làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Các yếu tố cấu thành năng lực tổng quát của nhà quản trị cấp trung bao gồm bốn thành tố chính: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược Những năng lực tổng quát này được phân tích sâu hơn thông qua các năng lực “con” để làm rõ các khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát.

Nghiên cứu này đã đóng góp đáng kể cho lý thuyết quản trị chiến lược bằng cách xác lập mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Trong lĩnh vực CNTT, Hành động và Năng lực chiến lược được xác định là hai yếu tố quan trọng nhất, trong đó Hành động có tác động lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp, còn Năng lực chiến lược ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả ở cấp chức năng Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, tập trung vào Hành động của nhà quản trị hơn là các yếu tố về tố chất, kiến thức và kỹ năng.

Luận án đã nghiên cứu triển khai chiến lược doanh nghiệp từ góc độ đa cấp bậc, kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung và việc thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam Kết quả cho thấy sự khác biệt rõ rệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau, cả cấp doanh nghiệp và cấp chức năng.

Nghiên cứu của luận án đã chỉ ra rằng các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến kết quả triển khai chiến lược Bằng chứng thực nghiệm cho thấy sự cần thiết phải nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung, đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngành CNTT tại Việt Nam đang liên tục biến động.

Luận án đã phân tích sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm nhà quản trị cấp trung dựa trên giới tính, độ tuổi và lĩnh vực chức năng Kết quả cho thấy rằng độ tuổi và lĩnh vực chức năng phụ trách của các nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả triển khai chiến lược.

Luận án đã đề xuất hai nhóm khuyến nghị chính cho nhà quản trị cấp trung và các chính sách dành cho doanh nghiệp CNTT, nhằm nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung, từ đó cải thiện kết quả triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Các khuyến nghị này nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực nhà quản trị cấp trung trong việc ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu thành 5 chương bao gồm:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu về tác động của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực quản lý không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện chiến lược mà còn quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các nhà quản trị có năng lực cao có khả năng định hướng và điều phối các nguồn lực, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và thích ứng với biến đổi của thị trường công nghệ thông tin Kết quả cho thấy rằng việc nâng cao năng lực quản lý cấp trung là yếu tố quan trọng trong việc đạt được thành công trong triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin ở Việt Nam.

Chương 5 trình bày thảo luận và khuyến nghị về việc áp dụng kết quả nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra rằng năng lực của nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược hiệu quả, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Các khuyến nghị được đưa ra nhằm cải thiện năng lực quản lý, bao gồm đào tạo chuyên môn, phát triển kỹ năng lãnh đạo và xây dựng môi trường làm việc tích cực, nhằm tối ưu hóa quy trình triển khai chiến lược trong ngành công nghệ thông tin.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết

1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung

Thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" thường không được tìm thấy trong các tổ chức, mà thực tế chỉ đề cập đến chức năng hoạt động hoặc vị trí cấp bậc Các nhà nghiên cứu đã mô tả nhà quản trị cấp trung là những người chuyển đổi giữa chiến lược của tổ chức và các hoạt động hàng ngày (Nonaka, 1994) Một số tác giả khác định nghĩa vị trí này là bất kỳ người quản lý nào nằm dưới CEO và trên người lao động, chuyên gia (Huy, 2001), hoặc những người quản lý hoạt động được phân cấp.

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các hoạt động của các nhóm liên quan theo chiều dọc và quản lý quy trình công việc nhỏ hơn (Floyd và Wooldridge, 1992) Theo nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014), các nhà quản trị cấp trung không chỉ có các nhà quản trị báo cáo cho họ mà còn phải báo cáo lên các nhà quản trị cấp cao hơn.

Trên toàn cầu, nhiều nghiên cứu khoa học giá trị đã được thực hiện về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp và tổ chức Một số tác giả tiêu biểu trong lĩnh vực này bao gồm Spencer và Spencer (1993), cùng với nghiên cứu của Cheng và các cộng sự.

Nghiên cứu của Kang (2005), Xuejun Qiao và Wang (2009), cùng với các tác giả khác, đã xác định các năng lực và khung năng lực cần thiết cho các nhà quản trị trong nhiều lĩnh vực khác nhau Điều này cho thấy rằng, việc tiếp cận khoa học về năng lực lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp đã được công nhận rộng rãi ở nhiều quốc gia trên thế giới.

Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và quản trị, đặc biệt là ở cấp trung, chủ yếu tập trung vào việc xây dựng các mô hình năng lực Một số mô hình tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) do Campbell và Dardis phát triển vào năm 2004, mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge) của Benjamin Bloom từ năm 1956, mô hình khung ba chiều về năng lực quản lý do Cardona và García đề xuất năm 2005, và mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự vào năm 2011.

Campbell và Dardis (2004) đã phát triển mô hình năng lực Be – Know – Do (BKD), phân tích các thành tố của năng lực quản trị ở ba cấp độ: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở "Be" đề cập đến phẩm chất và đặc điểm cá nhân của nhà quản trị, ảnh hưởng đến năng lực quản lý Nhà quản trị cần nhận thức giá trị cá nhân trong mối quan hệ với tổ chức "Know" nhấn mạnh vào kiến thức và kỹ năng cần thiết để quản lý hiệu quả, bao gồm cả trách nhiệm đối với năng lực của cấp dưới Nhà quản trị cần phát triển kỹ năng tương tác, tư duy và kỹ thuật để tác động đến người khác Cuối cùng, "Do" liên quan đến hành vi của nhà quản trị, nhấn mạnh rằng việc có phẩm chất và kiến thức chỉ là điều kiện cần, trong khi hành động thực hiện quản trị tốt mới là điều kiện đủ Nhà quản trị sử dụng những gì họ có và biết để hướng dẫn, thúc đẩy và ảnh hưởng đến người khác, nhằm đạt được hiệu quả cho tổ chức.

Benjamin Bloom (1956) đã phát triển mô hình ASK, bao gồm ba nhóm năng lực chính: phẩm chất hay thái độ (Attitude), kĩ năng (Skill) và kiến thức (Knowledge) Trong đó, kiến thức là hiểu biết về sự vật hoặc hiện tượng qua trải nghiệm hoặc giáo dục Kĩ năng là khả năng áp dụng tri thức vào thực tiễn để giải quyết công việc cụ thể Hành vi và thái độ đối với công việc phản ánh quan điểm và giá trị cá nhân trong việc tiếp nhận và phản ứng với thực tế.

Cardona và García (2005) đã đề xuất một khung ba chiều về năng lực quản lý, coi năng lực này là những hành vi có thể quan sát và thói quen giúp nhà quản trị đạt hiệu quả trong công việc Năng lực quản lý bao gồm ba thành tố: năng lực chiến lược, năng lực tương tác và năng lực cá nhân Năng lực chiến lược liên quan đến khả năng của nhà quản trị trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài, trong khi năng lực tương tác tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức Những năng lực này không chỉ cải thiện khả năng quan hệ của nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc Cuối cùng, năng lực cá nhân giúp phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời thể hiện vai trò của một nhà quản trị gương mẫu, liên quan đến quá trình học tập và ra quyết định của họ.

Tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) đã xây dựng mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo tại Việt Nam, trong đó năng lực được đo lường một cách chi tiết thông qua các năng lực "con" Các năng lực "con" này bao gồm tầm nhìn chiến lược, khả năng động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyết định, và hiểu mình hiểu người.

Các mô hình năng lực có nguồn gốc và lý thuyết khác nhau nhưng có sự tương đồng đáng kể về nội dung Mặc dù tên gọi và thuộc tính có thể khác nhau, chúng đều đề cập đến các khái niệm liên quan Yếu tố Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và ASK có ý nghĩa tương tự, trong khi các yếu tố Phẩm chất/thái độ cũng giống với Tố chất của nhà quản trị trong mô hình của Cardona và García (2005) Sự khác biệt chủ yếu nằm ở thành phần Hành động trong mô hình BKD, nhấn mạnh việc áp dụng kiến thức và kỹ năng vào thực tiễn quản trị để thực hiện công việc và ảnh hưởng đến người khác Ngoài ra, yếu tố Năng lực chiến lược trong mô hình của Cardona và García (2005) tập trung vào mối quan hệ của nhà quản trị với môi trường bên ngoài.

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược

Quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, như đã được khẳng định qua nhiều nghiên cứu Floyd và Wooldridge (1992) cho rằng vai trò này liên quan đến việc can thiệp của người quản lý, điều chỉnh hành động của tổ chức theo mục đích chiến lược của cấp cao Các nhà quản trị cấp trung chuyển đổi chiến lược của công ty thành kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005), đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy tắc chiến lược Theo Raes và cộng sự (2011), họ là trung tâm để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) nhấn mạnh rằng việc triển khai chiến lược là một trong những vai trò quan trọng của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được coi là một quá trình từ trên xuống, với sự tách biệt giữa hoạch định và triển khai, dẫn đến sự chú trọng vào các nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, trong bối cảnh quản trị hiện đại, vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ việc chỉ thực hiện mệnh lệnh trở thành những người tham gia tích cực trong cả quá trình hoạch định lẫn triển khai chiến lược, đồng thời đóng vai trò là cầu nối trong việc tạo ra các cuộc đối thoại và luồng thông tin chiến lược.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược, ảnh hưởng đến thành công của tổ chức (Salih và Doll, 2013) Họ không chỉ quản lý các hoạt động hàng ngày mà còn tư vấn cho quản lý cấp trên về chiến lược và dự đoán các trở ngại tiềm năng Sự quen thuộc với quy trình thực hiện giúp họ lường trước rào cản và đánh giá hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và năng lực nội bộ Ngoài ra, các nhà quản trị cấp trung còn giúp xác định yêu cầu tài nguyên cần thiết để thực hiện chiến lược một cách thành công.

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt và dịch các ý định chiến lược từ nhà quản trị cấp cao Họ hỗ trợ việc lưu thông thông tin từ trên xuống và tạo sự liên kết ngang giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải các chiến lược quản lý từ cấp cao xuống và cũng là lực lượng chủ chốt trong việc điều hành các hoạt động hàng ngày của tổ chức.

Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm

1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược a Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến việc triển khai chiến lược rất phong phú, bao gồm cả lý thuyết và thực nghiệm, không chỉ ở quy mô toàn cầu mà còn đặc biệt tại Việt Nam.

Các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược thường được phân tích từ một góc độ toàn diện Các tác giả phân loại các yếu tố này thành các nhóm hoặc danh mục, xây dựng mô hình để sắp xếp chúng theo mối quan hệ nhân quả hoặc theo trình tự thời gian.

Mô hình 7S của McKinsey là một trong những mô hình phổ biến nhất về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, bao gồm 7 yếu tố chính: Cơ cấu, Chiến lược, Hệ thống, Phong cách, Kỹ năng, Nhân viên và Mục tiêu cao cả Sự tương tác giữa các yếu tố này giúp đạt được mục tiêu tổ chức Để cải tiến mô hình này, Higgins (2005) đã phát triển khung 8S, nhấn mạnh rằng mô hình 7S cần được sắp xếp theo một hướng nhất định để tối ưu hiệu quả chiến lược Tiếp theo, Pryor và cộng sự (2007) đã đề xuất mô hình 5Ps, tập trung vào sự liên kết và tích hợp các hoạt động trong triển khai chiến lược, bao gồm Nguyên tắc, Mục đích, Quy trình, Con người và Hiệu suất Trong đó, Mục đích xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức; Nguyên tắc là triết lý hướng dẫn hoạt động; Con người là nhóm thực hiện công việc theo quy trình; Quy trình đại diện cho cấu trúc và hệ thống nội bộ; và Hiệu suất là các biện pháp hỗ trợ quyết định Các mô hình này được trình bày chi tiết trong phụ lục 1.

Trong những năm gần đây, nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược và các rào cản thành công trong quá trình này đã trở nên ngày càng quan trọng Một số nghiên cứu tiêu biểu đã chỉ ra những vấn đề cốt lõi trong việc thực hiện chiến lược hiệu quả.

Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2008) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược hiệu quả, thông qua việc so sánh các định nghĩa liên quan và tổng hợp tài liệu về vấn đề này Kết quả nghiên cứu chỉ ra chín yếu tố quan trọng trong triển khai chiến lược, bao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuật triển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyền thông và mối quan hệ chiến lược khác nhau.

Andersen và Svorst (2013) đã tiến hành tổng hợp và phân tích các tài liệu về triển khai chiến lược từ năm 1980 đến 2013, nhóm chúng thành các vấn đề chính Họ đã xây dựng một hệ thống các vấn đề liên quan đến triển khai chiến lược, trong đó các lĩnh vực được nghiên cứu nhiều nhất bao gồm lãnh đạo, văn hóa, truyền thông, cấu trúc tổ chức và ra quyết định chiến lược.

Nghiên cứu của Alharthy và cộng sự (2017) đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược, trong đó một số yếu tố thường bị bỏ qua nhưng lại là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hiệu quả hoặc thất bại trong triển khai Qua việc tổng hợp 161 tài liệu từ 19 quốc gia, nhóm tác giả đã xác định được 25 yếu tố chính, được phân loại thành 4 nhóm: Quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổ chức và vận hành của tổ chức.

Các mô hình hiện tại chủ yếu tập trung vào các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược Tuy nhiên, Okumus (2003) nhấn mạnh rằng các yếu tố bên ngoài, như môi trường chiến lược không ổn định, cũng có tác động quan trọng Ông phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thành bốn nhóm: thứ nhất là nội dung chiến lược; thứ hai là bối cảnh chiến lược, bao gồm môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ như cơ cấu tổ chức, văn hóa và lãnh đạo; thứ ba là quy trình hoạt động, liên quan đến lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát; cuối cùng là nhóm yếu tố kết quả, phản ánh kết quả của quá trình triển khai chiến lược.

Gần đây, nghiên cứu thực nghiệm đã trở thành xu hướng chủ đạo trong việc khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược doanh nghiệp, thay vì chỉ dựa vào lý thuyết và mô hình Các nghiên cứu này tập trung vào bối cảnh thị trường cụ thể của ngành hoặc quốc gia, nhằm kiểm định tác động của các nhân tố khác nhau đến quá trình triển khai chiến lược.

Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình quan trọng, so sánh các doanh nghiệp thành công và không thành công trong việc triển khai quyết định chiến lược Nghiên cứu đã chỉ ra 22 vấn đề phổ biến mà doanh nghiệp thường gặp, bao gồm thời gian triển khai kéo dài, những vấn đề không được dự báo, sự thiếu hụt trong lãnh đạo và chỉ dẫn, cũng như sự phối hợp kém giữa các bộ phận Ngoài ra, năng lực nhân viên và sự hướng dẫn từ cấp trên cũng là những yếu tố cần cải thiện Bài viết cung cấp một bộ chỉ số để đánh giá kết quả triển khai quyết định chiến lược, góp phần nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp.

Obeidat và cộng sự (2017) đã áp dụng phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược của Okumus (2003) để nghiên cứu các yếu tố quy trình hoạt động tại Trung Đông Nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ 259 bảng câu hỏi của nhân viên và nhà quản trị tại 17 công ty dược phẩm Kết quả cho thấy bốn yếu tố quy trình hoạt động, bao gồm sự sẵn có của tài nguyên, truyền thông, lập kế hoạch hoạt động và phản hồi, đều có ảnh hưởng mạnh đến thành công trong triển khai chiến lược, trong đó sự sẵn có của tài nguyên được xác định là yếu tố quan trọng nhất.

Nghiên cứu của Neilson và cộng sự (2008) với 125.000 người từ hơn 1.000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia trong 5 năm cho thấy rằng để triển khai chiến lược thành công, cần chú ý đến 17 yếu tố từ 4 nền tảng chính: (1) Làm rõ quyền ra quyết định và trách nhiệm; (2) Thiết kế luồng thông tin để đảm bảo thông tin chính xác và cập nhật trong hệ thống phân cấp tổ chức; (3) Tạo động lực cho nhân viên bằng cách truyền tải các động lực chính, giúp họ có thông tin cần thiết để tác động đến hành động hàng ngày; và (4) Điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp.

Brenes và cộng sự (2008) đã nghiên cứu các yếu tố quyết định thành công trong việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp ở khu vực Mỹ Latin Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của các CEO trong quá trình triển khai chiến lược, các hoạt động ưu tiên cần thực hiện, cùng với vai trò của hệ thống và các công cụ kiểm soát trong việc đảm bảo thành công cho chiến lược tại các doanh nghiệp trong khu vực này.

Nghiên cứu của Alamsjah (2011) chỉ ra rằng để triển khai chiến lược kinh doanh thành công, các nhà quản trị cấp trung ở Indonesia cần được hỗ trợ bởi văn hóa doanh nghiệp tích cực và sẵn sàng chia sẻ kiến thức làm việc Hơn nữa, việc có một chiến lược rõ ràng hoặc hướng dẫn cụ thể từ các nhà quản trị cấp cao cũng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược.

Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã tập trung vào việc áp dụng các lý thuyết liên quan đến yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược trong nhiều bối cảnh và ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu này chủ yếu được thực hiện trong các tổ chức công, điển hình là các nghiên cứu của Mbaka và Fred (2014), Rajasekar (2014), và Magiri cùng các cộng sự (2018).

Khoảng trống nghiên cứu

Lý thuyết về năng lực của nhà quản trị là yếu tố quan trọng trong nghiên cứu nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cần tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu năng lực của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược, nhất là trong bối cảnh kinh tế toàn cầu biến động mạnh Năng lực của nhà quản trị cấp trung được xem là nguồn lực nội sinh thiết yếu, góp phần lớn vào thành công của chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt trong các nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến doanh nghiệp ở nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam.

Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu nhất định Cụ thể:

Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong các ngành nghề cụ thể còn hạn chế, mặc dù đã có nhiều góc tiếp cận khác nhau Các thành tố năng lực này khác nhau tùy theo chủ đề và đối tượng nghiên cứu, và cần thêm nghiên cứu để xác định năng lực cần thiết trong bối cảnh phức tạp khi triển khai chiến lược Mỗi lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là ngành công nghệ thông tin (CNTT), có những đặc thù riêng, do đó các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung cũng cần được xem xét từ nhiều lăng kính khác nhau Ngành CNTT, được coi là ngành mũi nhọn đóng góp lớn cho nền kinh tế, vẫn thiếu các nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nhân sự, đặc biệt là đối với nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam.

Cần tiếp tục nghiên cứu để làm rõ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược doanh nghiệp Các nghiên cứu trước đây đã khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong việc thực hiện chiến lược Một số nghiên cứu như của Minarro Viseras và cộng sự (2005) cùng Momin (2018) đã phân tích ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược, nhưng chủ yếu tập trung vào các nhà quản trị ở các ngành nghề và quốc gia phát triển, như Singapore Tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin, vẫn còn thiếu các nghiên cứu về mối quan hệ này.

Nghiên cứu về triển khai chiến lược đã chỉ ra rằng, trong khi các nghiên cứu cấp công ty rất phổ biến, thì triển khai chiến lược ở cấp kinh doanh và cấp chức năng vẫn chưa được chú trọng Hơn nữa, việc nghiên cứu đa cấp bậc, so sánh sự khác biệt trong triển khai chiến lược giữa các cấp độ và tác động của năng lực nhà quản trị cấp trung đến các cấp độ này vẫn còn thiếu Điều này tạo ra một khoảng trống nghiên cứu mà luận án có thể khai thác.

Nghiên cứu chuyên sâu về năng lực quản trị cấp trung trong việc triển khai chiến lược là cần thiết, đặc biệt đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin tại Việt Nam.

Trong chương này, tác giả tổng hợp và phân tích những đóng góp cũng như hạn chế của các nghiên cứu trước đây về năng lực nhà quản trị cấp trung và tác động của các yếu tố cấu thành năng lực này đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Chương 1 đã tổng quan các nghiên cứu liên quan đến năng lực nhà quản trị cấp trung, các yếu tố cấu thành của nó, và việc triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau Đồng thời, chương cũng xem xét ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến quá trình triển khai chiến lược Từ đó, tác giả đã nhận diện các khoảng trống nghiên cứu cho luận án.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN

Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung

2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung

2.1.1.1 Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Các cấp quản trị trong doanh nghiệp xác định ranh giới giữa các vị trí quản lý khác nhau Ở doanh nghiệp nhỏ, chủ sở hữu hoặc giám đốc có thể trực tiếp quản lý toàn bộ nhân viên Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng và số lượng nhân viên tăng lên, giám đốc cần xây dựng một cấu trúc tổ chức với nhiều cấp quản trị khác nhau Thông thường, doanh nghiệp có ba cấp độ quản trị theo cấu trúc hình kim tự tháp.

Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp cao, bao gồm chủ tịch, thành viên hội đồng quản trị và tổng giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Họ thực hiện kế hoạch hoạt động của công ty và đưa ra các quyết định quan trọng, như mở rộng hoạt động kinh doanh, đầu tư xây dựng nhà máy mới, phát triển thị trường hoặc sản phẩm mới Ngoài ra, họ thường dành thời gian để nghiên cứu môi trường kinh doanh và các chính sách của chính phủ, nhằm tạo dựng mối quan hệ đối tác có lợi cho công ty.

Nhà quản trị cấp trung là những người phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp như kinh doanh, marketing, sản xuất và nhân sự Họ nằm ở giữa nhà quản trị cấp cơ sở và cấp cao, có thể bao gồm các trưởng phòng, phó phòng và giám đốc chuyên trách Những nhà quản trị này có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chi tiết và thực hiện các bước theo kế hoạch tổng thể do ban lãnh đạo cấp cao đề ra, liên quan đến lĩnh vực mà họ phụ trách.

Nhà quản trị cấp cơ sở là những người đứng ở vị trí cuối cùng trong hệ thống quản trị của tổ chức, bao gồm quản đốc, đốc công và giám sát Họ có trách nhiệm phân công công việc cho công nhân viên, đảm bảo rằng mọi nhiệm vụ được thực hiện đúng yêu cầu và kế hoạch Ngoài việc quản lý quá trình làm việc hàng ngày, các nhà quản trị cấp cơ sở còn đóng vai trò hướng dẫn và điều phối công nhân để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng thường tham gia trực tiếp vào các công việc sản xuất kinh doanh như những nhân viên khác trong nhóm.

2.1.1.2 Khái niệm nhà quản trị cấp trung

Trong nghiên cứu về nhà quản trị cấp trung, thuật ngữ này vẫn chưa có một định nghĩa chính thức được công nhận rộng rãi, mặc dù có nhiều tài liệu từ cả tác giả trong và ngoài nước Hai cách tiếp cận chính về nhà quản trị cấp trung bao gồm: thứ nhất, vị trí và cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp; thứ hai, nhiệm vụ và chức năng của nhà quản trị cấp trung.

Nhà quản trị cấp trung là những người hoạt động giữa các nhà quản trị cấp cao và cấp cơ sở trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, có trách nhiệm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp thông qua việc quản lý đội ngũ cấp cơ sở Theo nghiên cứu của Wooldridge và cộng sự (2008), Dutton và Ashford (1993), cũng như các tác giả Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2010) và Nguyễn Thị Bích Loan, Phạm Công Đoàn (2021), nhà quản trị cấp trung được định nghĩa là những người giám sát và kiểm tra các hoạt động của cấp dưới Nghiên cứu của Huy (2001) cũng khẳng định rằng nhà quản trị cấp trung nằm giữa Ban điều hành và các nhà quản trị cấp cơ sở Tác giả Lê Quân và Đỗ Vũ Phương Anh (2017) cũng nhấn mạnh rằng họ thực hiện các hoạt động chuyên môn và quản trị ở vị trí này.

Nhà quản trị cấp trung nổi bật không chỉ bởi vị trí trong sơ đồ tổ chức mà còn bởi khả năng kết nối giữa chiến lược của tổ chức và các hoạt động hàng ngày Họ tham gia vào các hoạt động của nhà quản trị cấp cao và sở hữu kiến thức sâu rộng về vận hành Vai trò của họ bao gồm việc phụ trách các chức năng cụ thể như kinh doanh, marketing, nhân sự và tài chính, đồng thời phát triển các chính sách và chiến thuật để triển khai kế hoạch tổng thể Nhiệm vụ chính của họ là đưa ra quyết định chiến thuật, phối hợp hoạt động và quản lý nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Về kỹ năng, nhà quản trị cấp trung cần có khả năng giao tiếp và quản lý con người tương đương với lãnh đạo cấp cao, trong khi kỹ năng kỹ thuật yêu cầu cao hơn.

Nghiên cứu này đề xuất khái niệm "Nhà quản trị cấp trung" như những người quản lý nằm ở tầng giữa trong hệ thống quản trị doanh nghiệp, có trách nhiệm với một chức năng hoặc lĩnh vực chuyên môn cụ thể Họ thực hiện các chiến lược tổng thể từ nhà quản trị cấp cao và đồng thời giám sát, kiểm tra, quản lý các hoạt động của nhà quản trị cấp cơ sở hoặc nhân viên thừa hành.

Nhà quản trị cấp trung, như giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng marketing, và trưởng phòng tài chính, có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà quản trị cấp cao đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược Họ chịu trách nhiệm triển khai và phân bổ nguồn lực, đồng thời đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện chiến lược và chính sách của tổ chức Ngoài ra, họ điều hành và phối hợp hoạt động của đơn vị hoặc nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung, đồng thời là cầu nối liên kết với các nhóm khác trong và ngoài doanh nghiệp.

2.1.1.3 Vai trò của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên cơ sở, chịu trách nhiệm triển khai các chiến lược và chính sách của lãnh đạo đến toàn thể nhân viên Họ đảm bảo dòng chảy thông tin trong doanh nghiệp được thông suốt, giúp lãnh đạo cấp cao có được đánh giá chính xác về thực trạng doanh nghiệp thông qua các báo cáo Đồng thời, nhà quản trị cấp trung cũng là nguồn quy hoạch quan trọng cho đội ngũ quản trị cấp cao Với vị trí trung gian, họ cần đáp ứng mong đợi từ cả lãnh đạo và nhân viên, tổ chức hoạt động hiệu quả, đạt mục tiêu doanh nghiệp, sử dụng nguồn lực một cách trách nhiệm và kịp thời báo cáo lãnh đạo Nhân viên mong đợi họ cung cấp thông tin chính xác, công bằng, hỗ trợ đầy đủ nguồn lực và quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của họ.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong nhiều mối quan hệ cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Trong từng mối quan hệ cụ thể, họ đảm nhận những vai trò khác nhau, giúp duy trì sự liên kết và hiệu quả trong tổ chức.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, giúp xác định các định hướng chiến lược cho doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng hỗ trợ các nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên cấp dưới, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu đề ra.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin về mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược kinh doanh của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên trong đơn vị.

Nhà quản trị cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định trong phạm vi thẩm quyền của mình Sự hiệu quả của vai trò này không chỉ ảnh hưởng đến quá trình làm việc mà còn tác động trực tiếp đến kết quả công việc chung.

Nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về lĩnh vực công việc của mình trong doanh nghiệp Nhiệm vụ chính của họ là đạt được các mục tiêu thông qua nỗ lực của nhân viên, sử dụng các thủ tục, quy trình, quy định và chính sách của doanh nghiệp, đồng thời tuân thủ luật pháp của Nhà nước.

Triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

2.2.1 Khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược

2.2.1.1 Khái niệm triển khai chiến lược

Trong những thập kỷ qua, quản trị chiến lược đã trở thành tâm điểm chú ý của cả các nhà nghiên cứu kinh tế và nhà quản trị doanh nghiệp Triển khai chiến lược, giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược, là quá trình hiện thực hóa các lựa chọn từ giai đoạn hoạch định bằng những hành động cụ thể Tuy nhiên, việc hoạch định một chiến lược thành công không đảm bảo rằng việc triển khai sẽ thành công Nhiều tài liệu chỉ ra rằng từ 50% đến 80% nỗ lực thực hiện chiến lược đều thất bại Triển khai chiến lược thường là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong toàn bộ quy trình quản trị chiến lược, trong khi hoạch định chủ yếu là hoạt động trí tuệ và sáng tạo liên quan đến phân tích và tổng hợp.

Việc thực thi chiến lược và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược là một trong những nhiệm vụ phức tạp và tốn nhiều thời gian nhất trong quy trình quản trị chiến lược.

Theo Andersen và Svorst (2013), hiện chưa có định nghĩa chung cho thuật ngữ "triển khai chiến lược" Hai thuật ngữ phổ biến là "Implementation" và "Execution", có ý nghĩa gần giống nhau Tương tự, trong tiếng Việt, "triển khai" và "thực thi" chiến lược cũng thường được sử dụng thay thế cho nhau Do đó, luận án này sẽ áp dụng cả hai thuật ngữ để mở rộng phạm vi tìm kiếm tài liệu.

Triển khai chiến lược hiện chưa có định nghĩa chung, nhưng các nghiên cứu trước đó đã đưa ra ba quan điểm chính Quan điểm đầu tiên nhấn mạnh vào quá trình triển khai với các bước được lên kế hoạch tỉ mỉ Quan điểm thứ hai xem triển khai chiến lược là một chuỗi hành động phối hợp, thường diễn ra song song và được phân tích dưới góc độ hành vi Cuối cùng, một số tác giả kết hợp hai quan điểm trên để hình thành một cách tiếp cận tổng hợp Các khái niệm này được tóm tắt trong bảng 2.4.

Bảng 2.4: Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược

Quan điểm tiếp cận quá trình

Triển khai chiến lược là quá trình biến các kế hoạch chiến lược thành nhiệm vụ hành động cụ thể, đồng thời đảm bảo các nhiệm vụ này được thực hiện theo hướng nhất quán nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

Triển khai chiến lược là một quá trình sống động giúp các công ty xác định các cơ hội tương lai, như được mô tả bởi Reid (1989) trong nghiên cứu của Schaap (2006).

Triển khai chiến lược là quá trình hình thành các tổ chức học tập đa dạng, với các mối đe dọa từ môi trường và phản ứng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quá trình học tập của tổ chức (Lehner, 2004).

- Triển khai chiến lược là quá trình mất nhiều thời gian hơn so với hoạch định (Hrebiniak, 2006)

Triển khai chiến lược là một quá trình lặp lại các hoạt động như chính sách, chương trình và kế hoạch hành động, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực để tận dụng cơ hội trong môi trường cạnh tranh (Harington, 2006).

Quan điểm tiếp cận hành vi

-Triển khai là một loạt các quyết định và hành động cam kết sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra (Wernham, 1985)

Triển khai là quá trình thực hiện các hành động nhằm tác động đến cấu trúc tổ chức, nhân sự chủ chốt và hệ thống kiểm soát, với mục tiêu đạt được kết quả mong muốn (Hrebinial & Joyce, 1984).

- Triển khai nhằm đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng các hoạt động của tổ chức với mục tiêu chiến lược (Noble, 1999b)

Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hành động từ nội bộ tổ chức, đồng thời tương tác với các yếu tố bên ngoài để hiện thực hóa chiến lược đã đề ra (Homburg & Krohmer & Workman, 2004).

Triển khai chiến lược là một hoạt động hành vi có tính định hướng, nhằm kêu gọi sự lãnh đạo và điều hành, cũng như phát huy các kỹ năng quản trị quan trọng (Schaap, 2006).

- Triển khai chiến lược là các hoạt động và hành vi lãnh đạo cấp cao nhằm

Quan điểm Khái niệm biến kế hoạch làm việc thành hiện thực cụ thể (Schaap, 2006)

- Triển khai chiến lược là những hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của mình (Alharthy và cộng sự, 2017)

Quan điểm tiếp cận kết hợp

Triển khai là quá trình tổng hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một chiến lược, biến chiến lược và chính sách thành hành động (Wheelen & Hunger, 1992).

Khi một kế hoạch, chiến lược, công nghệ hoặc chương trình mới được áp dụng trong công ty, việc triển khai thường yêu cầu tái cấu trúc thiết kế tổ chức, bao gồm việc điều chỉnh cấu trúc, hệ thống, quy trình, con người và phần thưởng (Galbraith & Kazanjian, 1988) Ngược lại, trong những trường hợp khác, triển khai được xem như một quy trình hành động được định hướng bởi yêu cầu quản lý và kiểm soát (Govindjan, 1998).

Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hoạt động cụ thể nhằm hiện thực hóa các quyết định chiến lược đã được xây dựng Quá trình này cũng có thể được hiểu như một nhận thức về cách thức thực hiện chiến lược (Singh, 1998).

Triển khai chiến lược là quá trình chặt chẽ, bao gồm các hoạt động liên kết hợp lý, giúp tổ chức hiện thực hóa chiến lược của mình (Hrebiniak, 2013)

(Nguồn: cập nhật dựa trên phân loại của Yang Li và cộng sự, 2008)

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của tác giả là đánh giá ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Để thực hiện nghiên cứu, tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên gia nhằm tiền thẩm định bảng hỏi cho nghiên cứu định lượng, trong khi phương pháp định lượng là phương pháp chính của luận án Luận án áp dụng các phương pháp nghiên cứu định lượng hiện đại và được công nhận, bao gồm kiểm định mô hình đo lường, kiểm định Common Method Variance (CMV), kiểm định mô hình cấu trúc, và kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khảo sát thông qua Independent Sample T-test và One-way Anova.

Nghiên cứu sẽ đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược tại cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Từ những kết quả này, tác giả hy vọng đưa ra những khuyến nghị hữu ích cho các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT, nhằm định hướng phát triển và hoạch định chính sách để nâng cao năng lực quản trị, từ đó cải thiện hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Quy trình nghiên cứu của luận án bao gồm 6 bước như hình 3.1 Cụ thể:

Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là xác định vấn đề, cụ thể là đo lường ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành công nghệ thông tin.

Bước 2: Tổng quan tài liệu nghiên cứu là quá trình hệ thống hóa và xác định khoảng trống trong nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp Tác giả cũng thực hiện tổng quan về các thang đo để đánh giá các biến trong mô hình, bao gồm các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung (biến độc lập) và triển khai chiến lược (biến phụ thuộc).

Bước 3: Từ việc tổng quan tài liệu, tác giả cũng hình thành được mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Bước 4: Dựa trên mô hình nghiên cứu và mục tiêu đã xác định, các thang đo cho các biến trong mô hình được tổng hợp từ các nghiên cứu của các nhà khoa học uy tín trong lĩnh vực Từ đó, tác giả tiến hành xây dựng phiếu khảo sát.

Để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu về doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã tiến hành phỏng vấn chuyên gia nhằm thẩm định bảng hỏi, điều chỉnh các thang đo và xây dựng bảng hỏi chính thức cho khảo sát Mẫu khảo sát được lựa chọn đảm bảo tính đại diện và kích thước mẫu đủ lớn để đáp ứng yêu cầu phân tích dữ liệu.

Bước 6 trong nghiên cứu định lượng là phân tích dữ liệu, nhằm kiểm định các giả thuyết và đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu Quy trình này bao gồm mã hóa dữ liệu, thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc Kết quả cuối cùng sẽ cung cấp thông tin về sự kiểm định của mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tổng quan tài liệu nghiên cứu Mô hình nghiên cứu

Thẩm định bảng hỏi Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Xây dựng thang đo Thiết kế bảng hỏi

Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát

Dựa trên kết quả tổng quan nghiên cứu và mô hình lý thuyết, bài viết xác định 6 biến, bao gồm 4 biến độc lập và 2 biến phụ thuộc Các thang đo cho từng biến được phát triển dựa trên những nghiên cứu đã công bố trong các tạp chí khoa học uy tín toàn cầu.

Mô hình 5 tố chất lớn (Big Five Personality Traits Model) do Judge và cộng sự (2002) đề xuất, bao gồm sự tận tâm, tính hướng ngoại, sự cởi mở, tính tình dễ chịu và sự ổn định cảm xúc, đã được sử dụng nhiều trong nghiên cứu về tố chất nhà lãnh đạo Tuy nhiên, mô hình này mang tính tổng quát và chưa hiệu quả trong việc đánh giá nhà quản trị trong lĩnh vực kinh doanh Do đó, tác giả đã áp dụng cách phân nhóm tố chất của Peterson và Seligman (2004) với 24 đặc điểm cá nhân, chia thành 6 nhóm, nhằm giúp các nhà quản trị đạt được thành công Tác giả Lương Thu Hà (2015) đã tiến hành nghiên cứu trên mẫu doanh nghiệp Việt Nam, loại bỏ các thang đo không phù hợp và xác định 14 biến quan sát, được nhóm thành 3 nhóm tố chất của nhà quản trị tại Việt Nam Từ đó, tác giả sử dụng các thang đo này để đo lường tố chất của các nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.

Tố chất có cấu trúc là loại biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc

Biến tố chất được xác định thông qua ba biến bậc một, bao gồm tính nhân bản-công bằng, tính kỷ luật-cầu toàn và tính ham hiểu biết-học hỏi.

- Thang đo Kiến thức và Kỹ năng Đối với thang đo biến Kiến thức và Kỹ năng, tác giả kế thừa thang đo của El-Sabaa

Kiến thức và kỹ năng được phân loại thành ba nhóm chính: Nhân sự, Tư duy và Tổ chức, Kỹ thuật Đây là những biến bậc một (first order construct) phản ánh một biến bậc hai (second order construct) về Kiến thức và Kỹ năng Việc đo lường các yếu tố này giúp hiểu rõ hơn về sự phát triển của nhân lực trong tổ chức.

Hành động của nhà quản trị là sự thể hiện cụ thể của tố chất, kiến thức, kỹ năng và khả năng trong các tình huống nhất định Theo lý thuyết hành vi, tác giả đã áp dụng khung lý thuyết Leadership Practices Inventory (LPI) của Posner & Kouzes (1993) để đo lường hành động của nhà quản trị cấp trung LPI được phân chia thành 5 nhóm chính: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết.

Biến Hành động có cấu trúc là một biến phản ánh (reflective construct) và là biến bậc 2, được đo lường thông qua năm biến bậc một: chấp nhận thử thách, tạo dựng tầm nhìn chung, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới, và truyền nhiệt huyết.

- Thang đo Năng lực chiến lược Đối với năng lực chiến lược, tác giả sử dụng chính các thang đo do Cardona

García (2005) đã phát triển một công cụ để đánh giá năng lực chiến lược của các nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực công nghệ thông tin Năng lực chiến lược được coi là một biến phản ánh có cấu trúc và thuộc loại biến bậc 1.

- Thang đo Triển khai chiến lược

Triển khai chiến lược sẽ được đánh giá ở hai cấp độ: cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Tác giả xây dựng thang đo cho hai biến này, trong đó cấp doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí của Hoàng Văn Hải & Nguyễn Phương Mai (2011) và nghiên cứu của Alexander (1985), bao gồm việc đạt được mục tiêu chiến lược, kết quả tài chính dự kiến và triển khai trong giới hạn ngân sách Bổ sung thêm thang đo từ Lu và cộng sự (2015) về thị phần và vị thế cạnh tranh Đối với cấp chức năng, tác giả sử dụng thang đo của Lee (2018) dựa trên bộ câu hỏi FEVS, bao gồm việc hoàn thành nhiệm vụ triển khai, chất lượng triển khai và đóng góp vào kết quả chiến lược của doanh nghiệp.

Tất cả các thang đo gốc bằng tiếng Anh cho các biến Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, Năng lực chiến lược, và Triển khai chiến lược tại cấp độ doanh nghiệp và đơn vị được liệt kê trong phụ lục 4 Phiên dịch thang đo gốc sang tiếng Việt có sẵn trong phụ lục 5.

3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát a Tiền thẩm định bảng hỏi

Tiền thẩm định bảng hỏi là bước quan trọng trong nghiên cứu định lượng, đặc biệt trong bối cảnh ngành CNTT tại Việt Nam Mặc dù các thang đo đã được kiểm định từ các nghiên cứu uy tín, chúng vẫn chưa được áp dụng trong môi trường Việt Nam Việc phỏng vấn chuyên gia, bao gồm 8 nhà khoa học và giảng viên quản trị kinh doanh, cùng 12 nhà quản trị doanh nghiệp CNTT, giúp đánh giá tính phù hợp của các thang đo Các cuộc phỏng vấn kéo dài từ 30-45 phút, diễn ra từ tháng 4 đến tháng 5 năm 2021, nhằm thu thập ý kiến về nội dung và hình thức của các biến quan sát Kết quả từ các cuộc phỏng vấn sẽ hỗ trợ tác giả điều chỉnh thang đo và xây dựng thang đo chính thức cho nghiên cứu Nội dung phỏng vấn chi tiết được trình bày trong phụ lục.

7 Giai đoạn này giúp kiểm tra mức độ phù hợp về mặt từ ngữ, cú pháp được sử dụng trong các câu hỏi nhằm đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng và không gây nhầm lẫn cho người trả lời bảng hỏi Dựa vào kết quả của phỏng vấn chuyên gia, tác giả xây dựng bộ thang đo cho các biến, thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu định lượng

Kết quả tiền thẩm định bảng hỏi cho thấy hầu hết các đối tượng phỏng vấn đồng thuận với nội dung và hình thức trình bày Tuy nhiên, họ cũng đề xuất một số chỉnh sửa cho các phát biểu dài dòng, khó hiểu, thiếu rõ ràng, hoặc có hai ý trong một phát biểu, cùng với việc sửa các lỗi chính tả.

Thang đo Tố chất, được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015) và Peterson cùng Seligman (2004), bao gồm 14 biến quan sát chia thành 3 nhóm Kết quả phỏng vấn sâu chỉ ra rằng phát biểu về tính công bằng “Tôi hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân” chưa rõ ràng Các đối tượng phỏng vấn cho rằng hợp tác tốt và quan tâm đến tập thể là hai khía cạnh khác nhau, do đó cần tách phát biểu này thành hai thang đo riêng biệt: “Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc” và một thang đo khác cho việc quan tâm đến tập thể.

Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của lợi ích tập thể trong công việc Để làm rõ điều này, tác giả đã tiến hành chỉnh sửa, bổ sung và mã hóa các biến quan sát cho biến Tố chất, như thể hiện trong bảng 3.1.

Bảng 3.1: Thang đo Tố chất

Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc

BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên

Kế thừa có chỉnh sửa từ bộ thang đo của Lương Thu

Hà (2015) và Peterson và Selig man (2004)

BE2 Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính) BE3 Tôi biết cách động viên người khác

BE4 Tôi hợp tác tốt với những người cùng làm việc

BE5 Trong công việc, tôi luôn coi trọng lợi ích của tập thể

BE6 Tôi đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền

Nhóm Mã hóa Thang đo Nguồn gốc

Tôi có khả năng tập hợp và động viên các thành viên trong nhóm để hoàn thành công việc hiệu quả Bên cạnh đó, tôi cũng mang đến sự hài hước, giúp mọi người cảm thấy vui vẻ và giảm căng thẳng khi làm việc.

BE9 Tôi cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc lớn về sau

Kế thừa có chỉnh sửa từ bộ thang đo của Lương Thu

Hà (2015) và Peterson và Selig man (2004)

Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu

Để đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung và tác động của họ đến việc triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam, tác giả đã khảo sát các doanh nghiệp đáp ứng các tiêu chí cụ thể Các doanh nghiệp này phải là những đơn vị được thành lập và đăng ký kinh doanh tại Việt Nam, không có yếu tố nước ngoài, như doanh nghiệp liên doanh hoặc FDI Đồng thời, các doanh nghiệp cần hoạt động ít nhất 03 năm tính đến thời điểm thu thập dữ liệu, tức là được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2020 trở về trước.

Trước năm 2018, doanh nghiệp CNTT được phân loại theo Bộ Thông tin và Truyền thông thành các nhóm ngành như phần cứng, phần mềm, dịch vụ CNTT và nội dung số Để đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, luận án đã tiến hành khảo sát đối tượng này Nhà quản trị cấp trung không chỉ có đủ thông tin về tố chất, kiến thức, kỹ năng và năng lực chiến lược của bản thân mà còn có khả năng đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ đơn vị và doanh nghiệp Họ là những người tham gia trực tiếp vào quá trình hoạch định chiến lược và chịu trách nhiệm cho các hoạt động cũng như kết quả tại bộ phận mình phụ trách, do đó, việc khảo sát đối tượng này giúp thu thập dữ liệu chính xác và toàn diện.

Nghiên cứu này tập trung vào nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực CNTT, bao gồm trưởng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp Đối với các tập đoàn lớn có cấu trúc tổ chức phức tạp, giám đốc và phó giám đốc phụ trách các lĩnh vực như tài chính và nhân sự cũng được xem là nhà quản trị cấp trung Các doanh nghiệp CNTT được khảo sát chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Thái Nguyên, và Bắc Ninh, nơi chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTT cả nước và có chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất, theo Báo cáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT và truyền thông Việt Nam năm 2020.

Trong quá trình điều tra, tác giả đã chọn mẫu thuận tiện với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị từ cấp trưởng, phó phòng trở lên Để đảm bảo tính đại diện, tác giả phân bổ phiếu điều tra theo các nhóm ngành CNTT và doanh nghiệp với quy mô, loại hình khác nhau Đối tượng khảo sát cũng đa dạng về tuổi, giới tính, thâm niên công tác, thâm niên quản lý và lĩnh vực phụ trách, từ đó giúp chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm này Ngoài ra, tác giả cũng áp dụng phương pháp phù hợp để đảm bảo quy mô mẫu theo yêu cầu.

“quả bóng tuyết” (snowball) – sau khi tiếp cận được 1 đối tượng khảo sát, từ đó tiếp cận các đối tượng điều tra phù hợp khác ở trong doanh nghiệp đó

Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên phương pháp bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM), trong đó kích thước mẫu cần tuân thủ một số nguyên tắc chung để đảm bảo tính chính xác khi thực hiện mô hình hóa đường dẫn PLS.

Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (2016), kích thước mẫu trong mô hình phương trình cấu trúc bị ảnh hưởng bởi mức ý nghĩa, hệ số xác định tối thiểu (giá trị R²) và số lượng mũi tên tối đa chỉ vào một biến ẩn dụ Cụ thể, một nghiên cứu điển hình thường có mức ý nghĩa 5% và giá trị R² tối thiểu là 0,25, với cỡ mẫu tối thiểu phụ thuộc vào số lượng mũi tên Nếu có 10 mũi tên, cỡ mẫu tối thiểu cần là 91 (theo Marcoulides và Saunders, 2006) Các nghiên cứu trước đó cũng khuyến nghị cỡ mẫu từ 100-200 là khởi đầu tốt cho mô hình đường dẫn (Hoyle, 1995) Do đó, để đảm bảo đủ cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích mô hình bình phương nhỏ nhất từng phần, nghiên cứu này hướng tới việc thu thập dữ liệu từ 200-250 đối tượng tham gia khảo sát.

Tác giả đã áp dụng hai phương pháp tiếp cận để khảo sát: tiếp cận trực tiếp và gián tiếp Một số phiếu khảo sát được phát trực tiếp đến đối tượng, trong khi đó, tác giả cũng thực hiện gọi điện và gửi email để mời tham gia Sau khi nhận được sự đồng ý, phiếu khảo sát được gửi qua link Google Doc qua email hoặc các ứng dụng như Zalo, Facebook Tác giả đã thực hiện các cuộc gọi và gửi email nhắc nhở để tăng tỷ lệ phản hồi từ các nhà quản trị Bên cạnh đó, tác giả cũng yêu cầu các nhà quản trị giới thiệu thêm đối tượng khảo sát phù hợp khác trong doanh nghiệp theo phương pháp quả bóng tuyết (snowball) nhằm mở rộng phạm vi khảo sát.

Kết quả khảo sát cho thấy tổng số phiếu thu về là 235, trong đó có 15 phiếu không hợp lệ do nhiều lý do như bỏ trống quá nhiều (4 phiếu), tích cùng một mức điểm cho các câu hỏi (9 phiếu) hoặc tích theo hình ziczac (2 phiếu) Cuối cùng, 220 phiếu hợp lệ đã được sử dụng để phân tích, đảm bảo kích cỡ mẫu tối thiểu theo các phương pháp tính toán khác nhau.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Tác giả áp dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) để kiểm tra mô hình đo lường và giả thuyết đề xuất PLS-SEM có nhiều ưu điểm, bao gồm yêu cầu kích thước mẫu ít khắt khe hơn và không yêu cầu phân phối chuẩn, điều này làm cho nó phù hợp cho các nghiên cứu giai đoạn đầu trong việc xây dựng và thử nghiệm lý thuyết Một nghiên cứu mô phỏng của Chin và Newsted (1999) chỉ ra rằng PLS có thể thu thập thông tin có ý nghĩa từ các cỡ mẫu nhỏ tới 20.

Kỹ thuật PLS rất phù hợp với nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, vì đây là một lĩnh vực nghiên cứu mới chưa được khám phá PLS có khả năng kiểm tra các mô hình lớn và phức tạp với nhiều biến tiềm ẩn, điều này đặc biệt quan trọng trong mô hình nghiên cứu của tác giả, bao gồm bốn biến ngoại sinh và hai biến nội sinh Ba trong bốn biến ngoại sinh là biến bậc hai, bao gồm “Tố chất”, “Kiến thức và kỹ năng”, và “Hành động”, được đo lường thông qua các biến bậc 1 Cụ thể, “Tố chất” được đánh giá qua ba khía cạnh khác nhau, “Kiến thức và kỹ năng” cũng qua ba khía cạnh, và “Hành động” được đo lường qua năm khía cạnh Vì vậy, PLS là kỹ thuật xử lý dữ liệu tối ưu cho nghiên cứu này so với các phương pháp khác.

Trong nghiên cứu này, năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT được cấu thành từ bốn yếu tố chính: Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động, và Năng lực chiến lược Các yếu tố này được đo lường qua nhiều khía cạnh khác nhau; cụ thể, Kiến thức và kỹ năng được đánh giá dựa trên Nhân sự, Tổ chức và tư duy, Kỹ thuật Hành động được đo lường thông qua các khía cạnh như Truyền nhiệt huyết, Phát triển nhân viên, Làm gương cho cấp dưới, Tạo dựng tầm nhìn chung, và Chấp nhận thử thách Để phân tích ảnh hưởng của những yếu tố này đến việc triển khai chiến lược, tác giả áp dụng phương pháp phân tích biến bậc 2, trong đó Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động được xem là các biến bậc 1 phản ánh các khía cạnh khác nhau của biến bậc 2 Nghiên cứu sử dụng mô hình phản ánh - phản ánh (reflective – reflective 2nd order construct) theo phương pháp của Hair và cộng sự (2016) để đảm bảo tính chính xác trong việc đo lường các yếu tố này.

Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng kỹ thuật lặp lại biến quan sát để kiểm tra mô hình đo lường và các giả thuyết, do các biến bậc hai là biến phản ánh Becker và cộng sự (2012) cho thấy phương pháp này thường được ưu tiên hơn so với cách tiếp cận hai giai đoạn Hair và cộng sự (2017) cũng chỉ ra rằng phương pháp hai giai đoạn là giải pháp thay thế cho các vấn đề liên quan đến các biến bậc cao dạng phản ánh-hình thành hoặc hình thành-hình thành Do đó, kỹ thuật lặp lại biến quan sát là lựa chọn phù hợp cho luận án này.

Sau khi thu thập và loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, tác giả tiến hành mã hóa và nhập dữ liệu Dữ liệu sau đó được xử lý bằng phần mềm SmartPLS 3.3.3.

Quy trình phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SmartPLS bao gồm ba bước chính: mã hóa dữ liệu và thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường, và đánh giá mô hình cấu trúc Bên cạnh đó, tác giả áp dụng phần mềm SPSS 22 để thực hiện phân tích One-way ANOVA và Independent Sample T-test nhằm khảo sát sự khác biệt trong kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm giới tính, độ tuổi và phòng ban khác nhau.

Nội dung cụ thể của từng bước phân tích dữ liệu được xác định như sau:

Mã hóa dữ liệu là bước đầu tiên trong phân tích dữ liệu, giúp thuận tiện cho việc xử lý thông tin Sau đó, tác giả thực hiện thống kê mô tả để phân tích đặc điểm của mẫu nghiên cứu, chia thành hai nhóm: thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.

Kiểm định dữ liệu là quá trình quan trọng nhằm phát hiện sai lệch do phương pháp, thường được gọi là Common Method Variance (CMV), cũng như kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua phân tích mô hình đo lường.

Kiểm định sai lệch do phương pháp, hay còn gọi là Common Method Variance (CMV), là một vấn đề có thể xảy ra trong quá trình thu thập dữ liệu và ảnh hưởng đến hiệu suất đo lường Podsakoff và cộng sự (2012) đã chỉ ra rằng CMV có thể gây hại cho độ tin cậy và độ chính xác của các phép đo Để kiểm soát ảnh hưởng của CMV, có nhiều giải pháp đã được đề xuất, trong đó có cả phương pháp thủ tục (thiết kế bảng hỏi) và phương pháp thống kê Một trong những phương pháp thống kê phổ biến là kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one-factor test), được thực hiện để xác định sự hiện diện của CMV Nếu kết quả cho thấy một nhân tố duy nhất giải thích hơn 50% phương sai, thì CMV được coi là hiện diện (Podsakoff và cộng sự, 2012) Kiểm định này thường được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22.

Để kiểm định thang đo, việc đánh giá mô hình đo lường là rất quan trọng Quá trình này bao gồm việc đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.

Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo là yếu tố quan trọng trong nghiên cứu, với các biến tiềm ẩn được phản ánh qua hệ số tải ngoài (outer loading) của các biến quan sát Hệ số này cần lớn hơn hoặc bằng 0,7 theo Hair và cộng sự (2016), trong khi các thang đo có hệ số tải nhỏ hơn 0,4 cần được loại bỏ nếu việc này giúp nâng cao các chỉ số về tính hội tụ như CR (Composite Reliability) và AVE (Average Variance Extracted) Độ tin cậy của thang đo, phản ánh độ chính xác và sự phù hợp của kết quả khảo sát, được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha và CR, với ngưỡng tối thiểu là 0,6 cho nghiên cứu khám phá và 0,7 cho độ tin cậy tốt theo Henseler và cộng sự (2015) Để đánh giá tính hội tụ, chỉ số phương sai trích (AVE) cũng được sử dụng.

Theo nghiên cứu của năm 2010, một thang đo được coi là có giá trị hội tụ khi giá trị AVE đạt từ 0,5 trở lên Điều này có nghĩa rằng biến tiềm ẩn chính sẽ giải thích ít nhất 50% sự biến thiên của từng biến quan sát.

Tính phân biệt là một yếu tố quan trọng trong việc so sánh cấu trúc của mô hình nghiên cứu với các cấu trúc khác Để kiểm tra tính phân biệt của các biến, có thể sử dụng hai chỉ số: căn bậc hai của AVE theo Fornell và Larcker (1981) hoặc chỉ số HTMT do Henseler và cộng sự (2015) đề xuất Fornell và Larcker (1981) cho rằng tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn cao hơn tất cả các tương quan giữa các biến tiềm ẩn Đối với chỉ số HTMT, Henseler và cộng sự (2015) xác định rằng giá trị phân biệt đạt yêu cầu khi chỉ số HTMT dưới 0,9, trong khi Kline (2015) áp dụng tiêu chuẩn nghiêm ngặt hơn với ngưỡng 0,85 để đánh giá tính chính xác của mô hình.

Để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu, tác giả thực hiện ước lượng Bootstrap với 1000 mẫu và mức ý nghĩa 5% Kỹ thuật Bootstrap trong PLS-SEM cho phép lấy mẫu ngẫu nhiên có lặp lại, giúp xác định khoảng tin cậy cho các ước lượng tham số và xây dựng cơ sở cho suy luận thống kê Đầu tiên, nghiên cứu kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF) theo phương pháp của Hair và cộng sự.

(2016), giá trị VIF < 5,0 thì sẽ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra

Việc đánh giá mô hình cấu trúc là cần thiết để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu thông qua các chỉ số như giá trị đường dẫn (Path Coefficients), P-Value, T-Value và f² Để khẳng định giả thuyết nghiên cứu với mức độ tin cậy 95%, cần có T-Value > 1,65 và P-Value < 0,05 Hệ số f² cho thấy mức độ ảnh hưởng của biến độc lập lên biến phụ thuộc, với các mức độ tác động được phân loại theo Cohen (1988): f² < 0,02 (cực kỳ nhỏ), 0,02 ≤ f² < 0,15 (nhỏ), 0,15 ≤ f² < 0,35 (trung bình) và f² ≥ 0,35 (lớn).

Tổng quan mẫu nghiên cứu

Bài viết phân tích ảnh hưởng của năng lực quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Tác giả đã thực hiện khảo sát với 220 phiếu hợp lệ từ các nhà quản trị cấp trung, yêu cầu họ đánh giá năng lực quản trị của bản thân dựa trên tố chất, kiến thức, kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược Đồng thời, họ cũng đánh giá kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Dù áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện và "quả bóng tuyết", tác giả vẫn cố gắng đảm bảo tính đại diện của mẫu khảo sát với các đặc điểm khác nhau của doanh nghiệp và quản trị viên cấp trung ở nhiều địa phương trong cả nước.

Hình 3.3: Thống kê các doanh nghiệp khảo sát

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Theo Sách trắng CNTT (Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a), ngành CNTT được chia thành 4 nhóm chính: doanh nghiệp phần cứng, doanh nghiệp phần mềm, doanh nghiệp nội dung số và doanh nghiệp dịch vụ CNTT Trong đó, khảo sát cho thấy 71,1% đối tượng thuộc nhóm doanh nghiệp dịch vụ CNTT, 42,2% doanh nghiệp phần mềm, 31,3% doanh nghiệp phần cứng và 19,3% doanh nghiệp nội dung số Mặc dù nghiên cứu tập trung vào cá nhân nhà quản trị cấp trung, sự phân bổ này phản ánh tỷ lệ doanh nghiệp trong các nhóm ngành CNTT theo số liệu năm 2020, với 48,3% là doanh nghiệp dịch vụ CNTT, 29,5% doanh nghiệp phần mềm, 12,7% doanh nghiệp phần cứng và 9,4% doanh nghiệp nội dung số.

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp thông tin doanh nghiệp khảo sát

Doanh thu bình quân / năm giai đoạn 2018-2020

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Theo Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam (Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2020), doanh nghiệp được phân loại dựa trên tỷ lệ sở hữu vốn, bao gồm doanh nghiệp nhà nước (với vốn Nhà nước chiếm trên 50%) và doanh nghiệp ngoài nhà nước (chia thành doanh nghiệp 100% vốn tư nhân và doanh nghiệp có vốn Nhà nước dưới 50%) Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài không nằm trong phạm vi nghiên cứu Kết quả khảo sát cho thấy 79,1% người tham gia đến từ doanh nghiệp 100% vốn tư nhân, trong khi doanh nghiệp nhà nước chỉ chiếm 13,6%.

Doanh nghiệp có quy mô lớn đóng góp đáng kể vào nền kinh tế, với 35,9% doanh nghiệp sở hữu vốn từ 100 tỷ đồng trở lên, 44,5% doanh nghiệp đạt doanh thu từ 300 tỷ đồng trở lên, và 50,6% doanh nghiệp có số lao động từ 200 người trở lên.

Các doanh nghiệp khảo sát chủ yếu có tuổi đời lâu năm, với 32,7% doanh nghiệp hoạt động từ 20 năm trở lên và 11,8% doanh nghiệp từ 15 đến dưới 20 năm Trong khi đó, tỷ lệ doanh nghiệp mới thành lập dưới 5 năm là 20,9%.

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp thông tin đối tượng khảo sát

Chỉ tiêu Tần suất (Người) Tỷ lệ (%)

Trung cấp/Cao đẳng 23 10,45 Đại học 141 64,09

Phòng/Đơn vị làm việc

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra

Trong khảo sát 220 phiếu, tỷ lệ nhà quản trị cấp trung cho thấy 56,4% là nam và 43,6% là nữ, cho thấy sự chênh lệch giới tính trong lĩnh vực này Tuy nhiên, cơ cấu giới tính này phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp công nghệ thông tin, nơi mà hầu hết cán bộ quản lý đều có kiến thức kỹ thuật, dẫn đến sự ưu thế về số lượng của nam giới trong các vị trí quản lý.

Trong khảo sát về độ tuổi của các nhà quản trị cấp trung, nhóm tuổi từ 36-45 chiếm tỷ lệ cao nhất với 43,6%, tiếp theo là nhóm từ 25-35 tuổi với 40,9% Các nhóm tuổi còn lại có tỷ lệ thấp hơn, trong đó nhóm dưới 25 tuổi chiếm 12,3% và nhóm từ 46-55 tuổi chỉ chiếm 3,2% Hai nhóm tuổi từ 56-65 và trên 65 tuổi không có phiếu khảo sát nào, điều này phản ánh độ tuổi nghỉ hưu hiện tại ở Việt Nam là 55 đối với nữ và 60 đối với nam Do đó, những người trên 55 tuổi vẫn làm quản lý cấp trung chủ yếu là nam giới với tỷ lệ rất thấp, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nơi việc trẻ hóa đội ngũ quản lý được chú trọng.

Trình độ đào tạo của cán bộ quản lý cấp trung cho thấy sự chú trọng vào việc nâng cao chuyên môn và quản lý, với 64,09% có trình độ đại học, 25% có trình độ sau đại học, và 10,45% có trình độ trung cấp/cao đẳng Chỉ có 0,45% cán bộ cấp trung chưa qua đào tạo, cho thấy nỗ lực bồi dưỡng và nâng cao bằng cấp trong đội ngũ quản lý.

Trong khảo sát về thâm niên công tác, đối tượng tham gia rất đa dạng, với thời gian làm việc trong ngành dao động từ dưới 1 năm đến trên 10 năm Đặc biệt, nhà quản trị cấp trung có thâm niên trên 10 năm chiếm tỷ lệ lớn nhất, với 122 người, tương đương 55,45% Tiếp theo là nhóm có thâm niên từ 5 năm đến dưới 10 năm, chiếm 25,45% Tỷ lệ nhà quản trị trẻ, với thâm niên dưới 1 năm, rất thấp, chỉ đạt 4,09%.

Trong khảo sát về thâm niên quản lý, nhóm nhà quản trị cấp trung có thâm niên từ 1 đến dưới 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 40% Tiếp theo, những người có thâm niên từ 5 đến dưới 10 năm có 66 người, tương đương 30% Trong khi đó, những người có thâm niên quản lý dưới 1 năm và trên 10 năm chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, lần lượt là 14,55% và 15,45%.

Các nhà quản trị cấp trung quản lý nhiều phòng/đơn vị trong doanh nghiệp, bao gồm sản xuất, kỹ thuật, marketing – truyền thông, nhân sự, tài chính, kinh doanh, cung ứng và hành chính Biến kiểm soát này sẽ được tác giả đưa vào mô hình để so sánh năng lực của các nhà quản trị cấp trung giữa các lĩnh vực chức năng khác nhau.

Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo các biến và mô tả phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận án Luận án sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính giúp xem xét mức độ phù hợp của các biến tham gia trong mô hình cũng như mối quan hệ giữa chúng đồng thời điều chỉnh thang đo để hình thành nên bộ thang đo chỉnh sửa thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn sâu Nghiên cứu định lượng là phương pháp chính trong luận án nhằm kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu Tác giả sử dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc dựa trên bình phương nhỏ nhất một phần (PLS-SEM) – Một kỹ thuật mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM)- để kiểm tra mô hình đo lường và kiểm tra các giả thuyết được đề xuất Ngoài ra, chương 3 cũng trình bày tổng quan về mẫu nghiên cứu thông qua mô tả thông tin về doanh nghiệp khảo sát và đối tượng khảo sát.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Tổng quan về ngành công nghệ thông tin Việt Nam và nhân lực ngành công nghệ thông tin Việt Nam

4.1.1 Tổng quan về ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Ngành CNTT Việt Nam đang đứng trước cơ hội lớn nhờ vào quá trình chuyển đổi số mạnh mẽ, tận dụng lợi thế từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để thúc đẩy tăng trưởng Chính phủ đang thực hiện chiến lược đột phá thông qua chuyển đổi số toàn diện và đổi mới sáng tạo, với mục tiêu đưa Việt Nam trở thành quốc gia hùng cường, thịnh vượng, thuộc nhóm các nước có thu nhập trung bình cao vào năm 2035 và phát triển theo định hướng xã hội chủ nghĩa vào năm 2045.

Trong những năm gần đây, ngành CNTT đã trở thành nền tảng quan trọng cho tăng trưởng kinh tế, góp phần giải quyết các thách thức của quốc gia và các bộ, ngành, địa phương Trong bối cảnh phát triển chung của đất nước, CNTT-TT tiếp tục phát triển mạnh mẽ, khẳng định vai trò thiết yếu của mình trong các lĩnh vực kinh tế, xã hội, chính trị, an ninh và quốc phòng.

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và bền vững, với doanh thu cao và giá trị xuất khẩu lớn, góp phần quan trọng vào GDP quốc gia Trong thập kỷ qua, tốc độ tăng trưởng ngành đạt 10-20%, trong đó lĩnh vực phần mềm tăng 30-35% và dịch vụ nội dung số tăng 60-70% CNTT trở thành công cụ hỗ trợ hiệu quả cho sự phát triển kinh tế, dẫn đến nhu cầu ứng dụng CNTT trong sản xuất kinh doanh gia tăng mạnh mẽ Việt Nam hiện nằm trong top 5 quốc gia có tốc độ tăng trưởng CNTT nhanh nhất thế giới và đứng đầu toàn cầu về dịch vụ thuê ngoài phần mềm, thu hút đầu tư CNTT đáng kể Về chỉ số phát triển bưu chính, Việt Nam xếp hạng 45/172 quốc gia, tăng 5 bậc so với năm 2017 Lĩnh vực an toàn thông tin mạng cũng phát triển mạnh mẽ, với vị trí 50/194 quốc gia theo Chỉ số an toàn thông tin toàn cầu năm 2018, tăng đáng kể so với các năm trước Ngoài ra, Việt Nam đứng thứ 45/126 quốc gia trong Chỉ số đổi mới sáng tạo và xếp hạng 77/140 quốc gia trong Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2018, với ứng dụng CNTT đạt thứ hạng 95/140.

Hình 4.1: Doanh thu ngành công nghiệp CNTT Việt Nam giai đoạn 2016-2020

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam tiếp tục duy trì vị thế là một trong những lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất, với mức tăng trưởng hai con số trong suốt 5 năm qua Đến cuối năm 2020, cả nước có hơn 44.000 doanh nghiệp CNTT, tổng doanh thu ngành đạt trên 124 tỷ USD, trong đó phần cứng điện tử đóng góp 111 tỷ USD, phần mềm 5,4 tỷ USD và nội dung số gần 900 triệu USD Ngành cũng ghi nhận xuất khẩu đạt hơn 93 tỷ USD, đóng góp hơn 50.000 tỷ đồng vào ngân sách nhà nước Đặc biệt, sản phẩm điện thoại di động xuất khẩu đạt 49,08 tỷ USD, xếp thứ 2 trên thế giới.

Ngành công nghiệp CNTT tại Việt Nam có tốc độ tăng trưởng trung bình 14,7%, vượt xa mức tăng trưởng kinh tế và chỉ tiêu ngành 10% Trong giai đoạn 2016-2018, ngành phần mềm đạt mức tăng trưởng 15%, trong khi ngành phần cứng, điện tử và viễn thông đạt 20,24% Ngành nội dung số có tốc độ tăng trưởng trung bình 7,47% Đặc biệt, từ 2016 đến 2020, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia hàng đầu thế giới trong sản xuất công nghiệp phần cứng và điện tử - viễn thông, đứng thứ 2 toàn cầu về sản xuất điện thoại và linh kiện, và thứ 10 về sản xuất điện tử và linh kiện, vượt qua nhiều cường quốc như Mỹ, Đức, Ấn Độ và Brazil.

Một số con số minh chứng thực trạng ngành CNTT được thể hiện ở bảng 4.1

Bảng 4.1: Số liệu ngành CNTT Việt Nam năm 2020

Chỉ tiêu Số doanh nghiệp

Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD) Công nghiệp phần cứng, điện tử 5.929 842.458 111.034 95.760

(Nguồn:( Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a))

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0 diễn ra nhanh chóng, chuyển dịch sang nền kinh tế số trở thành đặc trưng cơ bản của thời đại, tạo cơ hội cho các quốc gia đổi mới Ngành CNTT có thể phát triển hạ tầng số hiện đại và đồng bộ, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quốc gia, đảm bảo an toàn thông tin mạng, nâng cao trình độ công nghệ và đổi mới sáng tạo, từ đó khai thác triệt để cơ hội của cuộc cách mạng công nghệ 4.0.

Thu hút vốn đầu tư nước ngoài

Việt Nam đang tích cực triển khai các chương trình chuyển đổi số và chính sách thu hút đầu tư hấp dẫn, trở thành điểm đến lý tưởng cho các doanh nghiệp FDI trong lĩnh vực CNTT Quốc gia này chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng và chi phí cạnh tranh, với sự phát triển của các tổ hợp CNTT và khu công nghệ cao để thu hút nhà đầu tư nước ngoài Đặc biệt, vốn đầu tư FDI trong lĩnh vực CNTT đã đạt trên 1,4 tỷ USD cho 243 dự án từ 41 quốc gia trong năm 2020, khẳng định vị thế của Việt Nam là một trong những điểm đến hàng đầu cho đầu tư FDI.

Bảng 4.2: Đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT

Tổng số vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT Triệu USD 591,77 3.566,25 1.498,3 Tổng số dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT Dự án 248 568 243

Tổng số nước đầu tư vào lĩnh vực CNTT Nước 42 42 41

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a) 4.1.2 Tổng quan về nhân lực ngành công nghệ thông tin Việt Nam

Theo thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2021, Việt Nam có hơn một triệu lao động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, chia thành bốn nhóm ngành: công nghiệp phần cứng-điện tử, công nghiệp phần mềm, nội dung số và dịch vụ CNTT Trong số đó, lao động trong lĩnh vực phần mềm có mức thu nhập bình quân cao nhất, đạt gần 10.000 USD/người/năm.

Bảng 4.3: Lao động trong ngành CNTT Đơn vị: Người

Tổng số lao động 70.926 922.521 973.692 1.005.206 1.081.268 Công nghiệp phần cứng, điện tử 568.288 678.917 717.955 760.097 842.458 Công nghiệp phần mềm 97.387 112.004 127.366 143.149 149.072

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Hình 4.2: Thu nhập bình quân của lao động trong ngành CNTT

(Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021a)

Theo báo cáo Vietnam IT Market Report 2021 của TopDev, mức lương cho nhân sự mới ra trường trong năm đầu tiên sẽ dao động từ 342 USD/tháng đến 1.161 USD/tháng, tùy thuộc vào vị trí và năm kinh nghiệm Sau 5 năm, lương sẽ tăng lên ít nhất 1.300 USD/tháng, phụ thuộc vào vị trí và trách nhiệm công việc Đối với các vị trí cao hơn như giám đốc, mức lương khởi điểm là 2.200 USD/tháng, trong đó giám đốc kỹ thuật thường có mức lương cao hơn so với giám đốc theo định hướng kinh doanh.

Hình 4.3: Mức lương lao động ngành CNTT theo vị trí và năm kinh nghiệm

(Nguồn: Vietnam IT Market Report 2021 – TopDev)

Mặc dù ngành CNTT có mức lương trung bình cao hơn nhiều so với các ngành nghề khác, nhưng vẫn đối mặt với thách thức lớn nhất là thiếu hụt nguồn nhân lực.

Phần cứng, điện tử Phần mềm Nội dung số Dịch cụ CNTT

Từ năm 2017 đến 2020, ngành công nghệ thông tin (CNTT) đã chứng kiến sự gia tăng chất lượng lao động Tuy nhiên, ngành này cũng nằm trong số bốn lĩnh vực có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, cho thấy tình trạng nhảy việc của nhân sự trong CNTT vẫn rất phổ biến.

Sự thiếu hụt nhân sự chất lượng cao trong ngành CNTT

Trong 5 năm trở lại đây, nhu cầu nhân lực ngành CNTT không ngừng tăng cao Năm 2021, Việt Nam cần 450.000 nhân lực CNTT, tuy nhiên, tổng số lập trình viên hiện tại ở Việt Nam hiện là 430.000, có nghĩa là 20.000 vị trí lập trình viên vẫn còn thiếu hụt Ngoài ra, việc đào tạo nhân lực trong ngành này vẫn chưa đáp ứng được cả về số lượng lẫn chất lượng nhân lực Chỉ có khoảng 30% sinh viên chuyên ngành CNTT đáp ứng được các kỹ năng và yêu cầu của doanh nghiệp (TopDev, 2021) Điều đó đồng nghĩa các nhà tuyển dụng sẽ phải cạnh tranh rất khốc liệt nếu muốn chiêu mộ được những ứng viên sáng giá, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Hình 4.4: Các kỹ năng quan trọng của nhân sự CNTT

(Nguồn: Vietnam IT Market Report 2021 – TopDev)

Ngành CNTT không chỉ đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân sự về số lượng mà còn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân lực chất lượng đáp ứng yêu cầu công việc Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và môi trường kinh doanh đòi hỏi nhân viên trong ngành này phải liên tục nâng cao năng lực và khả năng thích ứng Theo TopDev (2021), bên cạnh kiến thức và kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng mềm trở thành yêu cầu thiết yếu, trong đó khả năng thích ứng, tư duy phát triển và kỹ năng hợp tác/làm việc nhóm được đánh giá cao nhất Những kỹ năng này giúp nhân sự duy trì sự cạnh tranh trước các xu hướng công nghệ mới, đồng thời năng lực giao tiếp và hợp tác giữa các thành viên trong đội nhóm và phòng ban là yếu tố quan trọng cho sự vận hành hiệu quả của doanh nghiệp.

Ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, là yếu tố quan trọng bên cạnh kinh nghiệm làm việc và chứng chỉ chuyên môn Nhiều nhà tuyển dụng sẵn sàng đào tạo lại những ứng viên mới ra trường nếu họ có khả năng tiếng Anh tốt Dù sinh viên mới ra trường chưa có nhiều kinh nghiệm, nhưng nếu họ thể hiện tiềm năng, tinh thần học hỏi và mong muốn trải nghiệm mới, các nhà tuyển dụng sẽ chấp nhận đào tạo Nhiều tập đoàn lớn như VinGroup và FPT cũng đã hợp tác với các trường đại học để đáp ứng nhu cầu nhân sự chất lượng cho doanh nghiệp.

Tình trạng nhảy việc ở các kỹ sư CNTT còn diễn ra rất phổ biến

Theo khảo sát của TopDev (2021), kỹ sư CNTT, đặc biệt ở cấp Junior và Senior, thường gắn bó với công việc trong khoảng một năm rưỡi Mức độ trung thành tăng cao ở các vị trí quản lý như quản trị dự án và CTO Nguyên nhân chính dẫn đến việc nghỉ việc bao gồm sự không hài lòng với mức lương, thiếu cơ hội thăng tiến, công ty thiếu chính sách đào tạo và phát triển, cũng như mâu thuẫn với cấp trên Điều này cho thấy lương vẫn là yếu tố quyết định hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của kỹ sư CNTT Ngoài ra, kỹ sư cảm thấy được tôn trọng và muốn gắn bó lâu dài hơn khi công ty có các chính sách phúc lợi hợp lý, đặc biệt trong lĩnh vực đào tạo.

Kết quả điều tra về năng lực nhà quản trị cấp trung và triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

4.2.1 Kết quả điều tra về năng lực nhà quản trị cấp trung của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

4.2.1.1 Kết quả điều tra Để đánh giá thực trạng về năng lực nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT, tác giả đã tiến hành điều tra với đối tượng các nhà quản trị cấp trung đang làm việc tại các doanh nghiệp CNTT, trong thời gian từ tháng 4/2021 đến tháng 8/2021 và đã thu được 220 phiếu hợp lệ Các nhà quản trị được hỏi để đánh giá mức độ đồng ý với các nhận định theo thang 7 điểm với 1 - là hoàn toàn không đồng ý đến 7 – là hoàn toàn đồng ý Sau đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 22 để đánh giá điểm giá trị trung bình nhằm phân tích các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT bao gồm tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược a Thực trạng tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Để đánh giá thực trạng về tố chất của nhà quản trị cấp trung, tác giả đánh giá dựa trên 3 nhóm tố chất chính là tính nhân bản – công bằng, tính kỷ luật – cầu toàn và tính ham học hỏi, hiểu biết – sáng tạo Kết quả điều tra khảo sát ở bảng 4.4 cho thấy, so sánh giữa các nhóm tố chất thì nhóm ham học hỏi, ham hiểu biết và sáng tạo là nhóm được đánh giá cao nhất Điều này chứng tỏ các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT luôn đề cao tinh thần ham hiểu, chịu khó học hỏi và tiếp thu những cái mới Đây là tố chất cần thiết cho các nhà quản trị đặc biệt là cá nhà quản trị trong các doanh nghiệp CNTT bởi vì so với các ngành kinh doanh khác, có thể nói ngành CNTT là ngành có tốc độ thay đổi về công nghệ lớn nhất và nhanh nhất Vì vậy các nhà quản trị luôn phải không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ, cập nhật các xu hướng công nghệ mới Ngoài ra, sự sáng tạo, đổi mới là tố chất không thể thiếu với các nhà quản trị Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Bảng 4.4: Thực trạng về tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp công nghệ thông tin

TB theo nhóm Độ lệch chuẩn

Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên 5,93

1,114 Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính) 5,21 1,240

Tôi biết cách động viên người khác 5,46 1,083

Tôi luôn hợp tác tốt với đồng nghiệp và coi trọng lợi ích của tập thể trong công việc Tôi đối xử công bằng và không có định kiến đối với nhân viên dưới quyền Ngoài ra, tôi có khả năng tập hợp và động viên các thành viên để cùng nhau hoàn thành công việc.

Tôi hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc 5,86 1,116

Tôi cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc lớn về sau 6,11

Tôi sở hữu tính kỷ luật và khả năng giữ bình tĩnh trong những tình huống khó khăn, với điểm số 5,72 Tôi luôn đặt ra yêu cầu cao cho công việc của mình và hướng tới sự hoàn hảo, đạt điểm 5,82 Bên cạnh đó, tôi cũng chú trọng ghi nhận và đánh giá kết quả làm việc tốt của nhân viên, với điểm số 6,18.

Tính ham học hỏi, hiểu biết –

Tôi thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá 5,82

Tôi sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác 6,11 0,902 Tôi thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực 6,13 0,923

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Trong các tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, sự công bằng và công tâm được thể hiện qua việc coi trọng lợi ích tập thể, đối xử công bằng và ghi nhận kết quả tốt của nhân viên Những phẩm chất này giúp nhà quản trị dẫn dắt, khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Việc phát triển mối quan hệ đồng đều giữa nhân viên cấp cao và cấp thấp cũng góp phần xóa bỏ rào cản, giúp mọi người cảm thấy được quan tâm Đặc biệt, sự công bằng trong đánh giá thành tích là điều mà nhân viên luôn mong muốn, bởi nếu không được công nhận đúng mức, họ có thể rơi vào tình trạng chán nản, mất động lực hoặc gây ra mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp.

Một tố chất quan trọng của nhà quản trị là khả năng chia sẻ và đồng cảm với nhân viên, thể hiện tính nhân bản và sự quan tâm đến họ Tố chất này phù hợp với truyền thống văn hóa nhân văn của người Việt Nam, giúp nhà quản trị tác động tích cực đến cảm xúc và nhận thức của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm và tin tưởng, họ sẽ có động lực làm việc, thể hiện sự tận tâm và trung thành hơn với công ty.

Tố chất "Tôi rộng rãi với người khác (về thời gian, nguồn lực, tài chính)" được đánh giá thấp nhất với điểm trung bình 5,21, phản ánh lòng tốt trong cách đối xử với người khác Tuy nhiên, nhà quản trị cấp trung thường gặp nhiều ràng buộc từ cấp trên, khiến họ không thể thoải mái trong việc phân bổ nguồn lực, tài chính và thời gian Điều này dẫn đến việc họ phải tìm cách sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả và tối ưu, dù có mong muốn rộng rãi trong việc hỗ trợ nhân viên.

Các tố chất như hài hước và lạc quan thường bị đánh giá thấp bởi các nhà quản trị cấp trung ở Việt Nam, mặc dù chúng có thể giúp kết nối trái tim với nhân viên và tạo ra không khí làm việc thân thiện, cởi mở Những phẩm chất này không chỉ giúp giảm căng thẳng mà còn thuận lợi cho việc trao đổi và thuyết phục Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị vẫn thiên về việc sử dụng quyền lực và mệnh lệnh, dẫn đến việc phân rõ vị trí cấp bậc trong doanh nghiệp, từ đó hạn chế sự gần gũi với nhân viên.

Nhà quản trị cấp trung được đánh giá dựa trên ba nhóm kiến thức và kỹ năng chính: nhân sự, tư duy và tổ chức, kỹ thuật Hầu hết các kỹ năng này đạt điểm trung bình từ 5,4 đến 6,0 trên thang điểm 7, cho thấy sự quan trọng và giá trị cao của những kỹ năng này trong quản lý.

Theo điểm trung bình theo nhóm, kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật được đánh giá cao nhất với điểm 5,90, phản ánh đúng đặc điểm của các doanh nghiệp CNTT Dù quản lý các chức năng khác như nhân sự, kinh doanh hay marketing, các nhà quản trị trong lĩnh vực CNTT vẫn cần nắm vững kiến thức kỹ thuật Chẳng hạn, trưởng phòng nhân sự cần hiểu rõ các dịch vụ và phần mềm của doanh nghiệp để đưa ra yêu cầu tuyển dụng và kế hoạch đào tạo hợp lý Tương tự, trưởng phòng marketing cần có kế hoạch và lựa chọn công cụ truyền thông phù hợp với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Bảng 4.5: Thực trạng kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT

Nhóm Kiến thức và kỹ năng Điểm

TB theo nhóm Độ lệch chuẩn

Kiến thức và kỹ năng về nhân sự

Huy động khả năng và năng lượng của cấp dưới 5,88

0,904 Giao tiếp: có thể lắng nghe, thuyết phục và hiểu ý người khác về hành vi của họ 5,81 0,916

Xử lý các các tình huống phát sinh: là người nhạy bén, kiên nhẫn và kiên trì 5,69 0,929

Trao quyền: tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định 5,82 0,955

Kiến thức và kỹ năng về tư duy và tổ chức

Đánh giá quy trình công việc là cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức và đơn vị Đồng thời, phân tích các tác động từ môi trường kinh doanh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất hoạt động.

Kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật

Kiến thức và kỹ năng sử dụng các công cụ và kỹ thuật 5,92

1,077 Hiểu các phương pháp, quy trình và thủ tục 5,96 0,947

Kiến thức về các xu hướng công nghệ mới

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT đánh giá cao việc "xem xét và đánh giá quy trình công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và đơn vị." Với vai trò quản lý trung gian, họ không chỉ chịu trách nhiệm chuyên môn mà còn quản lý hoạt động, điều tiết nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên Họ cũng phải báo cáo với ban lãnh đạo cấp cao về thành quả của đơn vị, góp phần vào thành công chung của tổ chức Do đó, việc nắm rõ quy trình công việc ở cấp thấp hơn và các định hướng của lãnh đạo cấp cao để làm cầu nối giữa quản lý cấp cao và toàn bộ doanh nghiệp là rất quan trọng.

Nhà quản trị cấp trung thường cảm thấy thiếu sót trong kiến thức và kỹ năng, đặc biệt là về môi trường kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là do họ thường chỉ tập trung vào một hoạt động chức năng cụ thể trong doanh nghiệp, dẫn đến việc thiếu hụt kiến thức về chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh và tầm nhìn chiến lược Sự thiếu hụt này tạo ra sự khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về nhà quản trị cấp cao như Trần Thị Vân Hoa.

Nghiên cứu của Trần Kiều Trang (2012) và các nghiên cứu khác từ năm 2011 chỉ ra rằng kiến thức và kỹ năng về chiến lược kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh là rất quan trọng đối với các CEO và chủ doanh nghiệp nhỏ Tuy nhiên, đối với nhà quản trị cấp trung, những kiến thức và kỹ năng này vẫn chưa được đánh giá cao và cần được chú trọng phát triển hơn nữa Thực trạng này cho thấy sự cần thiết phải nâng cao năng lực hành động của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin.

Yếu tố hành động của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT được phân loại thành năm nhóm chính: làm gương cho cấp dưới, xây dựng tầm nhìn chung, chấp nhận thử thách, phát triển nhân viên và truyền nhiệt huyết Theo bảng 4.6, điểm trung bình của các nhóm cho thấy không có sự khác biệt rõ rệt giữa chúng.

Bảng 4.6: Thực trạng yếu tố hành động của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT

Làm gương cho cấp dưới 6,00

Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ 5,91

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Các nhà quản trị trong doanh nghiệp CNTT đánh giá cao khả năng phát triển nhân viên và truyền nhiệt huyết, cho thấy họ chú trọng vào việc xây dựng mối quan hệ và chia sẻ với nhân viên Họ quan tâm đến ý kiến và tình trạng của nhân viên, tạo cơ hội cho sự phát triển và trưởng thành trong công việc Đồng thời, các nhà quản trị cũng tin tưởng vào khả năng của cấp dưới, khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.

Kết quả kiểm định dữ liệu

Sau khi thực hiện quy trình làm sạch dữ liệu và xây dựng mô hình đường dẫn, tác giả tiến hành kiểm định dữ liệu bằng phương pháp kiểm tra sai lệch - Common Method Variance (CMV) và kiểm định thang đo thông qua phân tích mô hình đo lường Để đánh giá mô hình đo lường một cách chính xác, cần xem xét độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.

4.3.1 Kiểm định sai lệch do phương pháp Để phát hiện vấn đề sai lệch do phương pháp (Common Method Variance - CMV), theo gợi ý của Podsakoff và cộng sự (2012), luận án đã sử dụng cả hai phương pháp thủ tục (thiết kế bảng hỏi) và thống kê Thứ nhất, trong quá trình thiết kế phiếu khảo sát, bảng hỏi không bao gồm câu hỏi về tên công ty hay thông tin cá nhân của người trả lời, khẳng định các thông tin trong phiếu điều tra sẽ được bảo mật tuyệt đối, xử lý khuyết danh và chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu Điều này làm giảm sự e ngại cho đối tượng khảo sát trong quá trình trả lời phiếu điều tra., Bảng hỏi cũng được trình bày bằng ngôn ngữ rõ ràng, dễ hiểu, đảm bảo người trả lời hiểu đúng mục đích của câu hỏi Ngoài ra, thứ tự các câu hỏi trong phiếu khảo sát được xáo trộn một cách ngẫu nhiên thông qua phần mềm khảo sát nhằm làm giảm hạn chế việc các đáp viên cảm nhận được cấu trúc Thứ hai, phương pháp thống kê, kiểm định sai lệch do phương pháp (CMV) do Harman đề xuất là biện pháp được chấp nhận rộng rãi (Podsakoff và cộng sự, 2003) Kiểm định nhân tố đơn của Harman (Harman’s one- factor test) được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22 Kết quả cho thấy nhân tố đơn giải thích được 28,738 phương sai biến quan sát và thấp hơn nhiều so với ngưỡng 50% được đề xuất bởi Podsakoff và cộng sự (2003) Vì vậy có thể kết luận vấn đề sai lệch do phương pháp không phải là vấn đề lớn trong nghiên cứu này Kết quả kiểm định nhân tố đơn Harman được mô tả chi tiết tại phụ lục 13

4.3.2 Kết quả kiểm định thang đo thông qua đánh giá mô hình đo lường a Độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo

Biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu được thể hiện qua các biến phản ánh, trong đó chất lượng của biến quan sát được đánh giá thông qua hệ số tải ngoài (outer loading) Chỉ số này phản ánh mức độ liên kết giữa biến quan sát và biến tiềm ẩn.

Kết quả kiểm tra hệ số tải ngoài cho thấy một số thang đo như BE2, BE4, BE8, DO1, DO6, DO7, DO17, DO28, DO29, DO15 và DO25 không đạt yêu cầu chất lượng với hệ số Outer loading nhỏ hơn 0,7 Thông tin chi tiết về kết quả kiểm tra lần 1 trước khi loại bỏ các biến này được trình bày trong phụ lục 11.

Tác giả đã loại bỏ các biến quan sát không phù hợp và tiến hành kiểm tra lại, cho thấy kết quả outer loading đều lớn hơn 0,7, chứng tỏ các biến này có ý nghĩa trong mô hình Kết quả kiểm tra outer loading lần 2 được trình bày tại phụ lục 12 Để đánh giá độ tin cậy thang đo, tác giả sử dụng hai chỉ số chính là hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số độ tin cậy tổng hợp CR (Composite Reliability), trong đó CR thường được ưu tiên hơn vì đánh giá độ tin cậy cao hơn Theo Henseler và cộng sự (2013), cả hai hệ số này cần đạt trên 0,6 cho nghiên cứu khám phá và đạt mức tin cậy tốt khi trên 0,7 Để đánh giá tính hội tụ, tác giả dựa vào chỉ số phương sai trích (AVE), với tiêu chí của Hock và Ringle (2010) rằng một thang đo đạt giá trị hội tụ khi AVE từ 0,5 trở lên, nghĩa là biến tiềm ẩn mẹ có thể giải thích ít nhất 50% biến thiên của từng quan sát con.

Tác giả đã tiến hành đánh giá độ tin cậy và tính hội tụ của thang đo các biến cấp 1 và cấp 2 bằng cách sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha, CR và AVE, với kết quả được trình bày trong bảng 4.14.

Bảng 4.14: Kết quả đánh giá độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo

Ham hiểu biết – Học hỏi

Làm gương cho cấp dưới

Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ (DO-TN) 0,902 0,932 0,773

Kiến thức và Kỹ năng

Tư duy và tổ chức

Triển khai chiến lược cấp độ doanh nghiệp

Triển khai chiến lược cấp độ chức năng (SI2) 0,795 0,880 0,710

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các biến bậc 1 và bậc 2 trong mô hình đều lớn hơn 0,7, nằm trong khoảng từ 0,795 đến 0,939 Hệ số CR cũng lớn hơn 0,7, trong khi chỉ số AVE vượt quá 0,5, cho thấy các biến tiềm ẩn trong mô hình có khả năng giải thích hơn 50% phương sai của các thang đo Điều này khẳng định rằng các thang đo đều đảm bảo độ tin cậy và giá trị hội tụ.

Giá trị phân biệt thể hiện mức độ khác biệt của một cấu trúc so với các cấu trúc khác trong mô hình nghiên cứu Để kiểm tra giá trị phân biệt của các biến trong mô hình, có thể áp dụng hai chỉ số căn bậc hai của AVE theo phương pháp của Fornell & Larcker.

Theo Fornell & Larcker (1981), tính phân biệt giữa các biến tiềm ẩn được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE cao hơn tất cả các tương quan giữa chúng Bên cạnh đó, Henseler và cộng sự (2015) đã đề xuất chỉ số HTMT, cho rằng giá trị phân biệt được xác lập khi chỉ số HTMT dưới 0,9 Tuy nhiên, Kline (2015) áp dụng ngưỡng nghiêm ngặt hơn là 0,85 để đánh giá tính phân biệt này.

Bảng 4.15: Kết quả chỉ số Fornell-Larcker

BE DO KN SC SI1 SI2

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Bảng 4.16: Kết quả chỉ số HTMT

BE DO KN SC SI1 SI2

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SmartPLS

Kết quả từ chỉ số Fornell-Larcker trong bảng 4.15 cho thấy giá trị đầu mỗi cột lớn hơn các hệ số khác trong cột, điều này chỉ ra rằng căn bậc hai của AVE lớn hơn tương quan giữa các biến tiềm ẩn Hơn nữa, chỉ số HTMT của từng cấu trúc, được thể hiện trong bảng 4.16, đều nhỏ hơn 0,85, đáp ứng tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Kline.

(2015) Như vậy, có thể kết luận giá trị phân biệt của các cấu trúc được đảm bảo

Sau khi đánh giá mô hình đo lường, các biến quan sát của các nhân tố nghiên cứu đã có sự điều chỉnh Bảng 4.17 trình bày tổng hợp các thang đo đã được đảm bảo đáp ứng yêu cầu để tiếp tục thực hiện các phân tích tiếp theo.

Bảng 4.17: Tổng hợp các thang đo các nhân tố sau điều chỉnh

Nhóm Mã hóa Thang đo

BE1 Tôi biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên BE3 Tôi biết cách động viên người khác

Trong công việc, tôi luôn đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu và đối xử công bằng với tất cả nhân viên mà không có định kiến Tôi cũng có khả năng tập hợp và động viên các thành viên trong nhóm để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Kỷ luật – cầu toàn (BE_KL)

Tôi luôn cẩn trọng trong công việc để tránh những rủi ro không đáng có trong tương lai Với tính kỷ luật và sự bình tĩnh, tôi có thể đối mặt với những khó khăn và căng thẳng một cách hiệu quả Tôi đặt ra yêu cầu cao cho bản thân trong công việc, luôn hướng đến sự hoàn hảo.

BE12 Tôi ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền Ham hiểu biêt

BE13 Tôi thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá BE14 Tôi sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác

BE15 Tôi thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực

Kiến thức và kỹ năng (KN)

Kiến thức và kỹ năng về nhân sự

Tôi có khả năng huy động năng lực và sức mạnh của cấp dưới, đồng thời thuyết phục và hiểu rõ hành vi của họ Trong các tình huống phát sinh, tôi thể hiện sự nhạy bén, kiên nhẫn và kiên trì Tôi cũng tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, qua đó phát triển kiến thức và kỹ năng về tư duy và tổ chức.

Tôi sở hữu kiến thức và kỹ năng lập kế hoạch hiệu quả, đồng thời có khả năng tổ chức và thực hiện các hoạt động một cách hợp lý Tôi thường xuyên xem xét và đánh giá quy trình công việc để đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của đơn vị.

Nhóm Mã hóa Thang đo

(KN_TC) KN8 Tôi có khả năng phân tích và đánh giá những tác động từ môi trường kinh doanh Kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật

KN9 Tôi có kiến thức và kỹ năng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật KN10 Tôi hiểu các phương pháp, quy trình và thủ tục

KN11 Tôi có kiến thức về các xu hướng công nghệ mới

Làm gương cho cấp dưới

THẢO LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ SỬ DỤNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu của đề tài nhằm xác định các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam và mối quan hệ của chúng với việc triển khai chiến lược Năng lực này bao gồm bốn yếu tố: tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược Đề tài đánh giá việc triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, đồng thời xem xét ảnh hưởng của các yếu tố năng lực đến triển khai chiến lược ở cả hai cấp độ Qua việc áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, nghiên cứu đã đạt được một số kết quả nhất định.

5.1.1 Ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung, bao gồm tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động, và năng lực chiến lược, đều có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT Trong số đó, yếu tố Hành động có tác động lớn nhất với hệ số β là 0,470, tiếp theo là Năng lực chiến lược (β = 0,271), Kiến thức và kỹ năng (β = 0,147), và Tố chất (β = 0,096) Điều này khác biệt so với các nghiên cứu trước đó sử dụng mô hình ASK, vốn không đánh giá yếu tố Hành động, nhưng nghiên cứu này khẳng định rằng Hành động là yếu tố quan trọng nhất trong việc triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp.

Nghiên cứu cho thấy tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp Các tố chất tích cực như sự nhân bản, công bằng, tính kỷ luật, cầu toàn, ham học hỏi, hiểu biết và sáng tạo đóng vai trò quan trọng trong thành công này Kết quả nghiên cứu cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đó, như của Mwai và cộng sự (2018), cho rằng các tố chất như sự cởi mở, tận tâm, hướng ngoại, dễ chịu và nhạy cảm cũng góp phần nâng cao tỷ lệ thành công trong triển khai chiến lược tại các trường đại học Các nghiên cứu của Nadkarni và Herrmann (2010), Lê Thị Phương Thảo (2016), và Trần Thị Phương Hiền (2014) cũng khẳng định rằng phẩm chất cá nhân của nhà quản trị ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Luận án của Lương Thu Hà (2015) cũng nhấn mạnh rằng tố chất tích cực của nhà lãnh đạo tác động đến kết quả lãnh đạo nhân viên và quản lý chung của doanh nghiệp.

Nghiên cứu cho thấy, giống như các nghiên cứu trước, tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược trong doanh nghiệp CNTT Điều này chứng tỏ rằng nhà quản trị có tố chất tốt sẽ thúc đẩy thành công trong quá trình triển khai chiến lược Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ ra rằng tố chất cá nhân có ảnh hưởng thấp nhất trong các yếu tố cấu thành năng lực quản trị, với hệ số β là 0,096 và mức độ ảnh hưởng nhỏ (hệ số f² là 0,025), khác với thứ tự ảnh hưởng trong các nghiên cứu trước đó, như của Lê Thị Phương Thảo.

Năm 2016, nghiên cứu chỉ ra rằng tố chất cá nhân là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt ở các nhà quản trị cấp cao như CEO và giám đốc Những nhà lãnh đạo này thường được coi là có những đặc điểm vượt trội giúp họ trở thành những người lãnh đạo xuất sắc Tuy nhiên, nghiên cứu này tập trung vào các nhà quản trị cấp trung, những người quản lý các lĩnh vực chức năng cụ thể và trực tiếp điều hành các nhóm công việc Do đó, yếu tố quyết định không phải là tố chất cá nhân mà là các hành động mà nhà quản trị cấp trung thực hiện, bao gồm phân bổ nguồn lực, truyền đạt tư tưởng lãnh đạo và quản lý nhân viên dưới quyền.

Các yếu tố về sự nhân bản và công bằng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến tố chất cá nhân của nhà quản trị cấp trung, với hệ số β = 0,956 Điều này cho thấy việc chia sẻ, đồng cảm, quan tâm và động viên nhân viên, cùng với việc đối xử công bằng và coi trọng lợi ích tập thể, sẽ tác động lớn đến hiệu quả hoạt động của nhà quản trị Từ đó, những yếu tố này góp phần quan trọng vào việc triển khai chiến lược của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị cấp trung trong ngành CNTT thường thiếu yếu tố ham hiểu biết và học hỏi, dẫn đến việc hạn chế mở rộng kiến thức trong nhiều lĩnh vực Áp lực công việc và khối lượng công việc lớn khiến họ không có đủ thời gian để cập nhật kiến thức và giải pháp công nghệ mới Tuy nhiên, việc không nỗ lực học hỏi có thể khiến họ bị tụt lại trong bối cảnh phát triển công nghệ nhanh chóng.

Nghiên cứu cho thấy rằng kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung có tác động tích cực đến việc triển khai chiến lược tại doanh nghiệp.

Các kiến thức và kỹ năng về nhân sự, tổ chức, tư duy và kỹ thuật có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược tại cấp độ doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy, trình độ kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung trong lĩnh vực CNTT càng cao, thì khả năng thành công trong thực thi chiến lược càng lớn Kết luận này được hỗ trợ bởi các nghiên cứu trước đây, như của Alamsjah (2011), chỉ ra rằng hiểu biết về kinh nghiệm triển khai trước đó cũng góp phần vào thành công chiến lược Ngoài ra, Shehu và cộng sự (2013) đã xác nhận mối quan hệ tích cực giữa kiến thức của nhà quản trị và hiệu suất doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhiều tác giả khác như Erasmus (2016), Chouhan & Srivastava (2014), Lê Quân & Đỗ Vũ Phương Anh (2017), và Trần Kiều Trang (2012) cũng khẳng định tầm quan trọng của các kiến thức và kỹ năng khác nhau đối với thành công của doanh nghiệp.

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp CNTT, kiến thức và kỹ năng nhân sự là yếu tố quan trọng nhất đối với nhà quản trị cấp trung, với hệ số hồi quy lên đến 0,955 Nhà quản trị ở mọi cấp độ đều cần có kỹ năng làm việc với con người, và đối với nhà quản trị cấp trung, điều này càng trở nên thiết yếu do vị trí chiến lược của họ trong tổ chức Họ thường xuyên tương tác với cả các cấp quản lý cao hơn và nhân viên thừa hành, làm cho khả năng quản lý nhân sự trở thành một yếu tố quyết định cho sự thành công trong công việc.

Nghiên cứu cho thấy hành động của nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp, với hệ số β là 0,470, cho thấy đây là yếu tố quan trọng nhất Việc các nhà quản trị thể hiện kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm qua hành động cụ thể là yếu tố quyết định cho hoạt động triển khai chiến lược Kết quả này phù hợp với quan điểm của Andersen (2006) rằng "quản trị không chỉ dựa vào vị trí mà còn vào hành động và kết quả đạt được" Nhiều nghiên cứu khác cũng xác nhận rằng hành động (DO) là một phần của năng lực quản trị và ảnh hưởng lớn đến hiệu suất doanh nghiệp, như được nhấn mạnh bởi Baker (2020), Sjứvik (2015) và Eric A Surface (2002).

Theo lý thuyết LPI, hành động của nhà quản trị cấp trung được phân thành 5 nhóm: tạo dựng tầm nhìn chung, chấp nhận thử thách, phát triển nhân viên, làm gương cho cấp dưới và truyền nhiệt huyết Trong đó, chấp nhận thử thách và tạo dựng tầm nhìn chung là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược doanh nghiệp, với hệ số hồi quy lần lượt là 0,960 và 0,959.

Nghiên cứu cho thấy năng lực chiến lược có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai chiến lược tại doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực CNTT, nơi các nhà quản trị cấp trung có năng lực chiến lược tốt sẽ mang lại kết quả khả quan Kim & Baek (2019) đã chỉ ra rằng năng lực chiến lược tác động tích cực đến hiệu quả của các doanh nghiệp xã hội Tác giả Alias và Bakar (2018) cũng khẳng định rằng năng lực chiến lược là một phần quan trọng trong năng lực quản trị, ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, nghiên cứu của Norzailan và cộng sự (2016) cho thấy đội ngũ lãnh đạo có năng lực chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả điều hành công ty trong giai đoạn thay đổi.

5.1.2 Ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng

Nghiên cứu của luận án đã xác định rõ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT đến việc triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng Các yếu tố như năng lực chiến lược, hành động, kiến thức và kỹ năng đều có ảnh hưởng tích cực, trong đó năng lực chiến lược có tác động lớn nhất (β = 0,421), tiếp theo là hành động (β = 0,419), kiến thức và kỹ năng (β = 0,269), và tố chất (β = 0,166) Năng lực chiến lược và hành động có mức độ ảnh hưởng lớn với f² lần lượt là 0,466 và 0,442, cho thấy tầm quan trọng của chúng trong triển khai chiến lược Luận án này đóng góp một điểm mới trong nghiên cứu về triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng, điều mà các nghiên cứu hiện tại còn hạn chế Các nghiên cứu trước đây, như của Lee (2018) và Chimhanzi (2004), chủ yếu tập trung vào các khía cạnh khác mà chưa đề cập sâu đến nhà quản trị cấp trung.

Luận án này đã xác định các yếu tố quan trọng trong năng lực của nhà quản trị cấp trung, cho thấy chúng có tác động tích cực đến việc triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng Phát hiện này góp phần làm phong phú thêm lý thuyết về triển khai chiến lược tại các cấp độ khác nhau.

Triển vọng phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam và một số chính sách phát triển đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin

5.2.1 Triển vọng phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam

Trong gần hai năm qua, đại dịch Covid-19 đã tạo ra nhiều thách thức cho nền kinh tế và doanh nghiệp, khiến nhiều ngành nghề gặp khó khăn và nhiều công ty phải phá sản Tuy nhiên, trong bối cảnh ảm đạm đó, ngành CNTT đã nổi lên như một điểm sáng hiếm hoi, tiếp tục duy trì hoạt động và phát triển.

Theo Word Bank, kinh tế thế giới ghi nhận tăng trưởng âm 4.3% trong năm

Năm 2020, nhiều ngành nghề gặp khó khăn với sự giảm sút đáng kể, trong đó bán lẻ giảm 5,7% và hàng không giảm tới 60,9% Tuy nhiên, Báo cáo thị trường CNTT toàn cầu năm 2021 dự đoán rằng thị trường CNTT toàn cầu sẽ tăng trưởng, với giá trị dự kiến đạt 7.850,57 tỷ USD.

Thị trường toàn cầu đã tăng từ 8370,95 tỷ USD vào năm 2020 lên 8370,95 tỷ USD vào năm 2021, với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 6,6% Sự phục hồi này chủ yếu đến từ việc các công ty điều chỉnh hoạt động sau tác động của đại dịch Covid-19 Dự báo, thị trường sẽ đạt 11866,34 tỷ USD vào năm 2025, với tốc độ CAGR là 9%.

Năm 2020, GDP của Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng dương 2,91% bất chấp ảnh hưởng của đại dịch, trong khi ngành công nghệ thông tin (CNTT) vẫn duy trì đà phát triển, mặc dù tốc độ chậm lại so với các năm trước Theo Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng doanh thu toàn ngành CNTT-VT Việt Nam đạt trên 120 tỷ USD trong năm 2020 Đến năm 2021, doanh thu ngành này đã phục hồi, đạt hơn 1,18 tỷ USD và dự báo sẽ tiếp tục tăng lên 1,43 tỷ USD vào năm 2025, theo đánh giá của Statista.

Trong báo cáo khảo sát tháng 3/2021 với Top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam của Vietnam Report, cũng cho thấy ngành CNTT nằm trong

Top 7 ngành được đánh giá có tiềm năng nhất trong ba năm tới, CNTT – VT dẫn đầu với tỷ lệ 72,7%

Hình 5.1: Các ngành có tiềm năng tăng trưởng trong 3 năm tới

Đại dịch đã thúc đẩy nhu cầu chuyển đổi số và đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp trên toàn quốc, tạo ra cả thách thức và cơ hội cho ngành CNTT-VT Các công ty công nghệ tiên phong trong cung cấp giải pháp chuyển đổi số đang có cơ hội phát triển bền vững Xu hướng chuyển đổi số dự kiến sẽ gia tăng mạnh mẽ khi khách hàng nhận thức rõ tầm quan trọng của số hóa, giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu suất sau đại dịch COVID-19.

Trong bối cảnh thị trường CNTT đang bão hòa, các xu hướng mới nổi tạo ra cơ hội phát triển mạnh mẽ Xu hướng online đang trở thành chủ đạo, yêu cầu cải tiến công nghệ đám mây, hạ tầng viễn thông 5G, cáp quang, trung tâm dữ liệu và Mobile Web Để tiết kiệm nguồn lực, doanh nghiệp nên xây dựng các nền tảng đóng gói sẵn thay vì thực hiện từng bước riêng lẻ Ba yếu tố sống còn để theo kịp xu hướng online là dữ liệu, IP doanh nghiệp và nhân sự.

Trong những năm tới, doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin (CNTT) dự kiến sẽ thu được lợi ích lớn từ xu hướng chuyển đổi số tại Việt Nam và toàn cầu, cùng với sự gia tăng của các gói thầu đầu tư công nghệ.

Một doanh nghiệp mạnh và có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường được xác định bởi bốn yếu tố chính: khả năng tiếp cận vốn, nguồn nguyên vật liệu, mức độ áp dụng công nghệ và trình độ quản trị Trong đó, mức độ áp dụng công nghệ và trình độ quản trị có mối liên hệ chặt chẽ, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số, điều này trở nên vô cùng quan trọng Chuyển đổi số không chỉ là việc thay đổi cách vận hành của doanh nghiệp thông qua hệ thống công nghệ thông tin, mà còn thúc đẩy sự phát triển công nghệ trong các ngành hàng khác, bắt nguồn từ những doanh nghiệp công nghệ tiên phong.

Thời cơ và thách thức của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam

Theo khảo sát của Vietnam Report vào tháng 6/2021, các doanh nghiệp công nghệ đã chỉ ra ba cơ hội chính cho sự phát triển của ngành CNTT Việt Nam trong những năm tới Đặc biệt, cú hích từ đại dịch Covid-19 đã tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự chuyển đổi số và đầu tư vào công nghệ, mở ra nhiều triển vọng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này.

Chuyển đổi số đã được đẩy mạnh tại các doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Môi trường kinh doanh tại Việt Nam hiện nay được đánh giá là ổn định và an toàn, thu hút nhiều nhà đầu tư Hơn nữa, tỷ lệ người dùng internet và việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ công nghệ tại Việt Nam đang ở mức cao so với các quốc gia khác trên thế giới.

Các doanh nghiệp CNTT đang đối mặt với ba thách thức lớn: (1) điều kiện nghiên cứu và phát triển sản phẩm công nghệ hạn chế, (2) thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, và (3) thiếu chính sách, thể chế hỗ trợ từ Nhà nước Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) là nhiệm vụ sống còn, đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật không ngừng biến đổi Hoạt động R&D sẽ tạo ra sự phân hóa giữa các doanh nghiệp có nền tảng nghiên cứu vững chắc và những doanh nghiệp chỉ có khả năng ứng dụng công nghệ Thiếu nguồn lực tài chính là yếu tố cản trở lớn nhất đối với hoạt động R&D Về nhân lực, nhu cầu trong lĩnh vực CNTT đang gia tăng mạnh mẽ; theo báo cáo của TopDev, Việt Nam cần 450.000 nhân lực CNTT vào năm 2021, trong khi số lập trình viên hiện tại chỉ có 430.000, dẫn đến thiếu hụt 20.000 vị trí Nguyên nhân chính là chương trình đào tạo tại các trường chưa được cập nhật, không đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, khiến ứng viên thiếu kiến thức và kinh nghiệm thực tế.

Thiếu chính sách và quy định pháp luật hỗ trợ là một trong những rào cản lớn nhất đối với các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư Sự mở cửa của nền kinh tế đã tạo ra nhiều thách thức, bao gồm cạnh tranh khốc liệt và vấn đề sở hữu trí tuệ Ngoài ra, các doanh nghiệp còn gặp khó khăn do thiếu các định chế tài chính và cơ chế hỗ trợ liên quan đến tiếp cận vốn, tài chính cho hoạt động đầu tư công nghệ, cũng như quảng bá sản phẩm và dịch vụ ra thị trường quốc tế.

5.2.2 Chính sách phát triển đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

Cơ hội và thách thức đối với nhân lực ngành CNTT

Ngành CNTT đang phát triển mạnh mẽ, mở ra nhiều cơ hội việc làm cho nhân sự trong lĩnh vực này Sự "khát" nhân lực và nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đáp ứng đủ nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp tạo ra cơ hội lớn cho người tìm việc Theo TopDev (2021), thị trường lao động CNTT có khoảng 120.000 việc làm cần tuyển, với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm trên 30% Bên cạnh đó, nhân sự ngành CNTT còn có cơ hội nhận mức thu nhập hấp dẫn, với lương trung bình cao hơn so với các ngành khác.

Ngành CNTT mang đến nhiều cơ hội nhưng cũng đối mặt với không ít thách thức và yêu cầu cao về năng lực Công nghệ không ngừng phát triển, đòi hỏi nhân sự trong ngành phải liên tục học hỏi, cập nhật kiến thức và nghiên cứu công nghệ mới Để không bị tụt lại phía sau, họ cần tư duy đổi mới sáng tạo và trau dồi thêm các kỹ năng như thích ứng, làm việc nhóm, quản lý thời gian, giao tiếp, và đặc biệt là khả năng sử dụng tiếng Anh.

Chính sách phát triển đội ngũ nhân lực CNTT

Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những rào cản lớn nhất đối với các doanh nghiệp CNTT, đòi hỏi sự đầu tư khẩn cấp vào phát triển nhân lực trong lĩnh vực công nghệ Nhằm giải quyết vấn đề này, Bộ Thông tin và Truyền thông đã đề xuất dự thảo “Nâng cao nhận thức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”, với mục tiêu đào tạo 1.000 chuyên gia chuyển đổi số trên toàn quốc vào năm 2025 Các trường “Đại học số” sẽ hoàn thiện mô hình tổ chức và quản trị số, chuẩn hóa dữ liệu và đầu tư vào hạ tầng công nghệ số, đồng thời tuyển sinh và đào tạo 5.000 kỹ sư, cử nhân chất lượng cao trong các chuyên ngành công nghệ số Đến năm 2025, 60% sinh viên tốt nghiệp các ngành liên quan sẽ được đánh giá kỹ năng số qua Hệ thống đánh giá, sát hạch chuẩn kỹ năng số Quốc gia.

Các khuyến nghị sử dụng kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu về năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT cho thấy cần nâng cao các yếu tố cấu thành năng lực như tố chất, kiến thức, kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược để cải thiện triển khai chiến lược Tố chất, mặc dù khó thay đổi, nhưng các giải pháp nên tập trung vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng, đặc biệt là hành động và năng lực chiến lược, hai yếu tố tác động lớn nhất đến kết quả triển khai Các giải pháp được đề xuất cần xem xét từ hai góc độ: một là tự ý thức nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung, và hai là các chính sách từ nhà quản trị cấp cao và doanh nghiệp nhằm hỗ trợ quá trình này.

5.3.1 Đề xuất với nhà quản trị cấp trung

5.3.1.1 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên tố chất

Mặc dù tố chất của nhà quản trị có phần hình thành từ thuộc tính tâm sinh lý tự nhiên, nhưng cũng được bồi đắp qua quá trình trưởng thành và trải nghiệm Do đó, nhà quản trị có thể rèn luyện để phát triển năng lực quản lý, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh Để nâng cao năng lực cho nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT, họ cần tập trung vào một số công việc cụ thể.

Nhà quản trị cấp trung cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc học hỏi và rèn luyện để phát triển những tố chất phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Việc hình thành và thay đổi tố chất không đơn giản, do đó, sự nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của các tố chất là rất cần thiết Họ cũng cần đánh giá trung thực điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó xác định các tố chất phù hợp cần phát triển hoặc thay đổi để thích ứng với môi trường kinh doanh.

Để rèn luyện các tố chất phù hợp, nhà quản trị cấp trung có thể học hỏi từ những người xung quanh, bao gồm các nhà quản trị cấp cao, thông qua sách báo, tham gia các chương trình thiết kế về hành vi ứng xử, hoặc tự trắc nghiệm với các bài tập đánh giá tố chất cá nhân Một số công cụ hữu ích như Personalitybook và Knowing your Personality có thể hỗ trợ quá trình tự đánh giá Bên cạnh đó, việc mời cấp trên, cấp dưới và nhân viên cùng tham gia đánh giá sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn đa chiều, từ đó phát triển các giải pháp rèn luyện tố chất cá nhân hiệu quả hơn.

Để nâng cao hiệu quả quản trị, các nhà quản trị cấp trung cần chú trọng phát triển một số tố chất quan trọng được nghiên cứu trong luận án.

Trong quản lý, nhà quản trị cấp trung cần chú trọng đến tính nhân bản bằng cách thể hiện sự đồng cảm và chia sẻ với nhân viên Họ không chỉ quan tâm đến công việc mà còn cần để ý đến tinh thần, tâm lý và trạng thái cá nhân của từng người Việc tạo động lực và sử dụng các công cụ phi vật chất để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công việc sẽ giúp tăng cường sự gắn kết với doanh nghiệp.

Nhà quản trị cấp trung cần áp dụng các phương pháp quản lý công bằng trong việc phân công và đánh giá công việc của nhân viên Họ nên đối xử không định kiến và thể hiện sự vị tha đối với những thiếu sót của cấp dưới, đồng thời tạo ra cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực và khả năng của mình.

Tôn trọng ý kiến phản biện từ nhân viên và lắng nghe phản hồi một cách cầu thị là rất quan trọng Việc tiếp thu những ý kiến chính xác và hợp lý sẽ hỗ trợ hiệu quả cho quá trình ra quyết định trong kinh doanh và quản lý.

Trong bối cảnh ngành CNTT đang phát triển nhanh chóng với sự thay đổi liên tục về công nghệ, tố chất ham học hỏi và hiểu biết trở thành yếu tố quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung Họ cần thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng mới để đáp ứng yêu cầu của thị trường.

Để rèn luyện tố chất lãnh đạo, nhà quản trị cấp trung nên tạo môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người đều cầu tiến và học hỏi Điều này không chỉ giúp họ phát triển bản thân mà còn tạo động lực cho cấp dưới, khuyến khích họ tự nâng cao trình độ để phục vụ công việc hiệu quả hơn.

Tố chất hài hước có khả năng mang lại niềm vui và giảm căng thẳng trong công việc, nhưng lại được đánh giá thấp trong giới quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Điều này cho thấy rằng các nhà quản trị thường dựa vào quyền lực và mệnh lệnh, trong khi ngành CNTT yêu cầu một phong cách quản trị cởi mở hơn Việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và vui vẻ không chỉ giúp kết nối mọi người mà còn thuận tiện cho việc trao đổi thông tin và thuyết phục lẫn nhau.

5.3.1.2 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên kiến thức và kỹ năng

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ngành CNTT đang đối mặt với thách thức lớn về thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao và đội ngũ quản trị chưa được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết Để khắc phục tình trạng này, đội ngũ quản trị cấp trung cần chủ động nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự cũng như kỹ thuật, nhằm thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Một số giải pháp cần được tập trung thực hiện để cải thiện tình hình này.

Nhà quản trị cấp trung cần cập nhật kiến thức quản trị thường xuyên qua các nguồn thông tin như internet, sách báo và tạp chí liên quan đến quản trị nhân sự, chiến lược, lập kế hoạch, cũng như các lĩnh vực công nghệ thông tin như chuyển đổi số, điện toán đám mây và AI Họ cũng nên học hỏi từ các doanh nghiệp CNTT khác thông qua tham quan và khảo sát Đồng thời, việc tạo cơ hội ứng dụng kiến thức và kỹ năng mới vào thực tế là cần thiết để biến lý thuyết thành hiệu quả thực tiễn.

Tham gia các khóa học nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp về tư duy chiến lược, tổ chức thực hiện, động lực cho nhân viên, kỹ năng trao quyền, giải quyết vấn đề và ra quyết định là rất quan trọng Một số khóa học uy tín như “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ cấp trung” của Học viện quản lý PACE, khóa học của PTI, và “Phát triển năng lực quản lý cấp trung” của SMEI sẽ giúp các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT hiểu rõ hơn về nhân sự, tài chính, sản xuất và cách quản lý hiệu quả.

5.3.1.3 Giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung dựa trên hành động

Yếu tố hành động có ảnh hưởng lớn đến việc triển khai chiến lược ở cả cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, với hệ số f2 lớn hơn 0,35 Do đó, các nhà quản trị cấp trung cần tập trung hoàn thiện yếu tố này để nâng cao năng lực quản trị và kết quả triển khai chiến lược Một trong những giải pháp quan trọng là hành động “chia sẻ tầm nhìn” Các nhà quản trị cấp trung không chỉ là người tham mưu mà còn cần truyền đạt tầm nhìn và định hướng phát triển của doanh nghiệp cho nhân viên Để làm điều này, họ cần nhận thức rõ về tầm nhìn, sử dụng sự nhiệt tình và kỹ năng kết nối để lôi cuốn nhân viên, khuyến khích chia sẻ ước vọng tương lai và tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức Điều này không chỉ giúp xây dựng giá trị chung mà còn tạo sức mạnh tập thể nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Các nhà quản trị cấp trung cần thể hiện sự lạc quan, truyền tải tầm nhìn một cách thuyết phục, giúp nhân viên nhận thấy ý nghĩa công việc và xây dựng một tập thể đoàn kết.

Một số hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Luận án đã đạt được một số thành công nhất định, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế:

Nghiên cứu gặp hạn chế về mẫu nghiên cứu do được chọn theo phương pháp thuận tiện và quả bóng tuyết, mặc dù tác giả đã cố gắng lấy đại diện từ nhiều tỉnh thành, quy mô và loại hình khác nhau, cũng như từ nhà quản trị cấp trung ở nhiều độ tuổi và lĩnh vực khác nhau Quy mô mẫu còn hạn chế do khó khăn trong tiếp cận và ảnh hưởng của dịch bệnh, dẫn đến khả năng tính đại diện và khái quát chưa cao Hơn nữa, nghiên cứu chỉ tập trung vào ngành CNTT, vì vậy việc khái quát các kết luận cho các ngành khác vẫn còn quá sớm, và các nghiên cứu sau cần mở rộng hơn để tăng tính tổng quát cho các phát hiện này.

Mặc dù nghiên cứu đã kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để điều chỉnh thang đo khái niệm, nhưng vẫn thiếu sự tham gia của các chuyên gia trong việc đưa ra khuyến nghị và giải pháp Để có được các giải pháp toàn diện và khả thi hơn, các nghiên cứu tiếp theo cần thu thập ý kiến từ các chuyên gia và nhà quản trị nhằm nâng cao năng lực của quản trị viên cấp trung trong doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam Thêm vào đó, việc bổ sung đánh giá từ các nhà quản trị cấp cao sẽ cung cấp cái nhìn đa chiều hơn về năng lực của quản trị viên cấp trung, tạo định hướng cho các nghiên cứu trong tương lai.

Luận án hiện tại chỉ tập trung vào hai cấp độ triển khai chiến lược trong doanh nghiệp, bao gồm cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, mà chưa đề cập đến cấp SBU Việc nghiên cứu cả ba cấp độ chiến lược có thể mang lại cái nhìn toàn diện hơn về triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Đây có thể là hướng nghiên cứu tiếp theo mà tác giả nên xem xét.

Nghiên cứu mới đã phân tích sự khác biệt của biến phụ thuộc giữa các nhóm đối tượng khác nhau, nhưng chưa xem xét sự khác biệt tổng thể của mô hình giữa các nhóm Vấn đề này khá phức tạp, yêu cầu các nghiên cứu sâu hơn và cỡ mẫu lớn hơn Do đó, đây có thể là hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài.

Các nghiên cứu trong tương lai nên tập trung vào việc đánh giá năng lực của nhà quản trị cấp trung từ góc độ của các cấp quản trị khác nhau, bao gồm nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung và nhân viên thừa hành Ngoài ra, việc so sánh việc triển khai chiến lược giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau cũng là một hướng nghiên cứu quan trọng.

Chương 5 đã thảo luận các kết quả nghiên cứu, từ đó đưa ra các quan điểm về triển vọng phát triển thị trường CNTT, định hướng phát triển đội ngũ quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Trong đó, tác giả đã mạnh dạn đề xuất các giải pháp từ vĩ mô đến vi mô, trong đó tập trung vào các giải pháp cho bản thân nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT Dựa trên kết quả nghiên cứu chỉ ra ở chương 4, tác giả đã ưu tiên và nhấn mạnh vào đề xuất giải pháp cho những yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung có ảnh hưởng mạnh hơn đến kết quả triển khai chiến lược ở cả cấp độ doanh nghiệp và cấp độ chức năng của doanh nghiệp CNTT Việt Nam nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung, từ đó nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng

Trong kỷ nguyên số, công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của các quốc gia, bao gồm cả Việt Nam, nơi đang tích cực thực hiện chuyển đổi số toàn diện Các nhà quản trị cấp trung là những người trực tiếp triển khai các chiến lược này, vì vậy năng lực của họ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị cấp trung, đặc biệt trong lĩnh vực CNTT, vẫn thiếu kỹ năng và kiến thức cần thiết, dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao và giảm thiểu thành công trong việc triển khai chiến lược, không đáp ứng được yêu cầu đổi mới và hội nhập của doanh nghiệp.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến việc triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT là một vấn đề quan trọng cả về lý luận lẫn thực tiễn Luận án đã đạt được những kết quả đáng chú ý, khẳng định vai trò của nhà quản trị cấp trung trong việc thực hiện chiến lược hiệu quả.

1 Về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị cấp trung, các lý luận nền tảng của năng lực nhà quản trị và triển khai chiến lược Trong đó, tác giả đã làm rõ khái niệm về nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung Từ những đặc điểm của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam, luận án đã nhận dạng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trên cơ sở cả hai khía cạnh là năng lực tổng hợp và năng lực con Theo đó, năng lực tổng hợp sẽ bao gồm 4 nhóm là Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động và Năng lực chiến lược Trên cơ sở đó, luận án đã đưa ra các luận cứ để chỉ ra sự tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở hai cấp độ là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng, và hình thành nên bốn nhóm giả thuyết (H1, H2, H3, H4) với 8 giả thuyết (H1.1, H1.2); (H2.1, H2.2); (H3.1, H3.2) và (H4.1, H4.2)

2 Về phương pháp nghiên cứu, luận án đã sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó tập trung chủ yếu vào phương pháp nghiên cứu định lượng Kỹ thuật nghiên cứu định lượng được sử dụng trong luận án là PLS-SEM thông qua hai phần mềm là SPSS và SmartPLS giúp xử lý các biến cấp

2 và giải quyết được các mục tiêu nghiên cứu

3 Về kết quả nghiên cứu, luận án đã thực hiện kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua thu thập dữ liệu khảo sát từ 220 nhà quản trị cấp trung đang làm việc trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Kết quả nghiên cứu đã chấp nhận các giả thuyết nghiên cứu rằng các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đều có ảnh hưởng tích cực đến triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp chức năng của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam Ngoài ra, luận án cũng phân tích sự khác biệt về kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp chức năng giữa các nhóm đối tượng khảo sát khác nhau về độ tuổi, giới tính và lĩnh vực phụ trách

4 Về giải pháp, các giải pháp được đề xuất dựa trên các phát hiện nghiên cứu, luận án đã đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung hướng đến nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT đến năm

Tầm nhìn 2027 hướng tới năm 2030, nhấn mạnh các giải pháp dành cho nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT Các giải pháp này được đề xuất theo thứ tự ưu tiên, tập trung vào những yếu tố năng lực có ảnh hưởng lớn nhất.

Mặc dù luận án đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn còn một số hạn chế như mẫu nghiên cứu, phương pháp chuyên gia trong việc đề xuất giải pháp, và sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng Những vấn đề này sẽ mở ra hướng nghiên cứu mới cho tác giả trong tương lai.

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN

1 Nguyễn Thị Vân (2018), Lợi thế cạnh tranh tạm thời – Phương pháp tiếp cận mới trong phát triển lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu điển hình tại Microsoft và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam Hội thảo khoa học quốc gia

“Khởi nghiệp và đổi mới trong kinh doanh” Trường đại học Thương Mại.

2 Nguyễn Thị Vân, Phan Đình Quyết (2019), Internal fators effecting strategic implementation in information technology enterprises in Vietnam, Hội thảo

KH quốc tế: “17th Northeast Asia Management and Economics Joint

3 Nguyễn Thị Vân (2021), Identifying and ranking barriers to strategy implementation in vietnamese IT enterprises using best-worst method Hue

University Journal of Science: Economics and Development/Vol 130 No 5B/ 2021