QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Một số khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh…
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược: Để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra trong một thời hạn nhất định: chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách, nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của tổ chức (doanh nghiệp)
Theo Fred David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn
Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như phát triển lãnh thổ, đa dạng hóa sản phẩm, thâm nhập thị trường mới, giảm chi phí hoạt động, thanh lý các tài sản không hiệu quả và hợp tác qua liên doanh Những yếu tố này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động, mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Chiến lược phát triển là những kế hoạch tổng thể của tổ chức, xác định mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời gian dài (5-10 năm) Nó được áp dụng đồng bộ trong tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững Vai trò của chiến lược là quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được sự phát triển bền vững.
Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó
Một cách tổng quát, chiến lƣợcc bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các hoạt động của tổ chức
Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh", có ba nhóm chiến lược tương ứng với ba cách tiếp cận khác nhau trong quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là quá trình quyết định quan trọng, giúp tổ chức liên kết khả năng nội tại với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ bối cảnh môi trường để tối ưu hóa nguồn lực và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
Quản trị chiến lược là quá trình quyết định và thực hiện các hoạt động nhằm đạt được thành công bền vững cho tổ chức Điều này bao gồm việc xác định mục tiêu rõ ràng và áp dụng các biện pháp hiệu quả để quản lý thành tích trong dài hạn.
Quản trị chiến lược bao gồm việc đánh giá môi trường hiện tại và tương lai, thiết lập mục tiêu cho tổ chức, đưa ra quyết định, thực hiện các quyết định đó và kiểm soát quá trình thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong kinh doanh, việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế là rất quan trọng Cần phải hòa quyện chiến lược với chiến thuật, đồng thời cân nhắc giữa các yếu tố ngắn hạn và dài hạn Chiến lược kinh doanh được xem như là bản phác thảo cho các phương hướng dài hạn, mang tính định hướng rõ ràng.
Quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng, giúp tổ chức đạt được mục tiêu Theo Fred David, quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược John Pearce và Richard B Robinson cũng nhấn mạnh rằng quản trị chiến lược là hệ thống quyết định và hành động nhằm hình thành và thực hiện kế hoạch để đạt được mục tiêu doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc có mối quan hệ mật thiết với 3 câu hỏi then chốt từ các khái niệm trên cho thấy:
- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ?
- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt đƣợc mục tiêu ?
- Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bố nhƣ thế nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đó ?
Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng và có ý nghĩa lâu dài đối với tổ chức hoặc doanh nghiệp Nó quyết định những vấn đề sống còn, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và tồn tại của tổ chức.
Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp, bao gồm các thành phần quan trọng như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp cùng với khuếch trương, trong đó có chiến lược yểm trợ bán hàng.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận cần liên kết chặt chẽ để tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Nếu chỉ có chiến lược chung mà thiếu chiến lược bộ phận, sẽ không thể hiện rõ các mục tiêu cụ thể, mỗi mục tiêu lại cần có những chỉ tiêu nhất định để đánh giá hiệu quả.
Phân tích sự kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) giúp tổ chức tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ trong môi trường kinh doanh biến động Chiến lược kinh doanh là công cụ xác định hướng đi tương lai và thời điểm đạt được mục tiêu cụ thể Việc đánh giá và nhận diện các yếu tố này không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn phát triển bền vững.
1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp:
Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức xác định mục tiêu và định hướng phát triển Điều này buộc nhà quản trị phải xem xét và quyết định hướng đi của tổ chức, cũng như thời điểm đạt được vị trí mong muốn.
Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định thống nhất và phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng Điều này không chỉ tạo ra sức mạnh nội bộ mà còn là nguồn động viên lớn nhất cho các thành viên trong tổ chức.
Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh:
Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán và dự báo nhu cầu sản phẩm, giúp doanh nghiệp ước lượng doanh số bán hàng Dự báo nhu cầu cho phép doanh nghiệp xác định loại sản phẩm và số lượng cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Qua đó, các nhà quản trị có thể quyết định quy mô sản xuất và hoạt động của công ty, từ đó lập kế hoạch tài chính và nhân sự hiệu quả.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi áp dụng phương pháp dự báo theo đường thẳng để dự đoán nhu cầu thị trường tương lai dựa trên dữ liệu quá khứ Bên cạnh đó, chu kỳ sống của sản phẩm cũng là yếu tố quan trọng cần được xem xét kỹ lưỡng trong quá trình dự báo, đặc biệt là trong các dự báo dài hạn.
Mục tiêu được xây dựng hợp lý không chỉ là động lực mà còn là thước đo cho quá trình thực hiện chiến lược Để đạt hiệu quả, mục tiêu cần đảm bảo tính khả thi, linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thời gian hoàn thành rõ ràng.
Để các doanh nghiệp đạt được kết quả mong muốn, bước đầu tiên là xác định mục tiêu chiến lược, tạo nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu này cần phải phù hợp với thực tiễn và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, nhằm tạo điều kiện tiền đề cho sự phát triển bền vững.
1.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường:
Các nhà quản trị thường xác định các yếu tố chính để nghiên cứu các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, điều hành kinh tế vĩ mô, khả năng huy động vốn, thu nhập bình quân đầu người và lạm phát.
Các yếu tố từ Chính phủ và pháp luật ngày càng có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tuân thủ các quan điểm và đường lối của Chính phủ, cùng với các quy định hiện hành như Luật lao động liên quan đến thuê mướn lao động, an toàn lao động, chính sách thuế và chính sách bảo vệ môi trường.
Các yếu tố tự nhiên đang đối mặt với vấn đề ô nhiễm môi trường và việc khai thác tài nguyên không bền vững, dẫn đến sự lãng phí và cạn kiệt nguồn tài nguyên thiên nhiên Sự khan hiếm này đang ngày càng trở nên nghiêm trọng, đòi hỏi chúng ta phải có những biện pháp bảo vệ và sử dụng hợp lý hơn.
Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm hệ thống giá trị chuẩn mực, tập tục truyền thống và mức sống của người dân, tất cả đều có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự cải thiện liên tục trong đời sống và nhu cầu tiêu dùng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh.
Yếu tố công nghệ đang tạo ra áp lực lớn đối với doanh nghiệp, buộc họ phải đổi mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới khiến công nghệ cũ trở nên lạc hậu và lỗi thời.
1.2.2.2 Môi trường vi mô: Để quyết định các tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó, môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp
Có 5 yếu tố cơ bản là: các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế
Các yếu tố này thường xuyên vận động thay đổi và tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong hoạt động của doanh nghiệp (tổ chức)
1.2.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ:
Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, vốn và quản lý, tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Quá trình huy động các nguồn lực này nhằm sản xuất và cung cấp dịch vụ, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu cơ bản của mình.
1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc:
1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược:
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) :
Ma trận EFE được xây dựng qua 5 bước, giúp đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm thay thế
Sơ đồ 1.1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E Porter
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Người cung cấp Người mua
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp trong ngành
Khả năng mặc cả của người mua Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Mỗi yếu tố được phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng mức phân loại cho các nhân tố phải bằng 1,0.
+ Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, với mức độ từ phản ứng ít đến tốt
+ Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức)
Để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp, cần cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng biến số Tổng điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được là 4,0, trong khi mức thấp nhất là 1,0 Điểm trung bình của tổng số điểm quan trọng là 2,5.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài
(Nguồn: Fred R David (2003), khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)
Đặc điểm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ở Việt Nam
Đến cuối năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh hiệu quả trong bối cảnh kinh tế thế giới chưa phục hồi hoàn toàn và khủng hoảng tài chính xảy ra ở một số khu vực Nhiều doanh nghiệp, với quy mô lên đến 600 tỷ đồng, cho biết họ vẫn chưa có chiến lược cụ thể nào, mà chủ yếu hoạt động dựa trên quán tính từ thị trường quen thuộc.
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Long, chuyên gia tư vấn hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, nhận thấy rằng có sự khác biệt rõ rệt giữa doanh nghiệp đa quốc gia và doanh nghiệp Việt Nam trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp nước ngoài thường chọn chiến lược dài hạn và chủ động, trong khi doanh nghiệp Việt Nam thường có tầm nhìn ngắn hạn, ứng phó với tình huống và thường tránh né khó khăn Quyết định trong doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu do người chủ đưa ra, dựa trên thói quen nhanh nhạy với thị trường cảm tính, dẫn đến việc đánh giá kết quả dựa vào cảm quan mà không có lộ trình hay mốc thời gian cụ thể.
Doanh nghiệp nước ngoài thường có một hội đồng quản trị cấp cao để khai thác trí tuệ và chất xám vào việc xây dựng chiến lược Họ xây dựng chiến lược dài hạn, liên tục và tập trung, thậm chí trải qua những tranh cãi nảy lửa để đạt được kết quả tốt nhất.
Doanh nghiệp đa quốc gia triển khai chiến lược thông qua kế hoạch tổng thể và chi tiết, xác định lộ trình cụ thể với mục tiêu rõ ràng cùng hệ thống đánh giá, thước đo và mốc thời gian Tiến sĩ Trần Vinh Dự, Giám đốc Công ty TNK, nhận định rằng trong khi doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang loay hoay xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp nước ngoài đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Yếu tố quan trọng nhất trong cuộc đua này là công nghệ; sản phẩm dẫn đầu về công nghệ và chất lượng sẽ giành chiến thắng.
Các sản phẩm công nghệ tiên phong như iPhone và iPod của Apple đã tạo ra một dấu ấn mạnh mẽ trong ngành công nghiệp Kể từ khi iPhone ra mắt, nhiều hãng khác đã cố gắng sản xuất các sản phẩm tương tự, nhưng không thể cạnh tranh với công nghệ vượt trội của Apple iPhone luôn giữ vị trí hàng đầu về chất lượng, khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường.
Trong bối cảnh thị phần của nhiều hãng điện thoại giảm sút, Microsoft vẫn duy trì vị thế hàng đầu toàn cầu trong lĩnh vực công nghệ kể từ khi ra mắt Microsoft Office Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch Hội đồng thành viên Công ty Left Brain Connectors, chuyên về thương hiệu và thiết kế nhãn hiệu, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Việt Nam hiện có đến 90% doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn chưa xác định rõ chiến lược phát triển, dẫn đến tình trạng mông lung và không đạt được mục tiêu Trong bối cảnh khó khăn, các SME không thể đầu tư lớn vào công nghệ như các doanh nghiệp lớn, do đó cần xác định thế mạnh và đặc thù của mình để triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả Ông Anh nhấn mạnh rằng mọi chiến lược kinh doanh cần có sự tổng hòa, bao gồm việc thâm nhập sâu vào thị trường hiện có, phát triển sản phẩm trí tuệ, mở rộng thị trường mới và đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược “ít rủi ro” là khai thác sâu vào thị trường đang hoạt động Ông cũng cho biết tái cấu trúc doanh nghiệp là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh, giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao doanh thu, với mục tiêu đầu tư ít nhưng thu về lợi nhuận lớn.
Tái cơ cấu danh mục sản phẩm là một chiến lược quan trọng nhằm giảm doanh thu nhưng gia tăng lợi nhuận Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải rà soát và loại bỏ những sản phẩm không mang lại lợi nhuận, từ đó tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp có doanh thu lớn nhưng sau 5-10 năm, chỉ một trong 20 sản phẩm mang lại lợi nhuận Do đó, cần tái cơ cấu danh mục sản phẩm để tối ưu hóa lợi nhuận Ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Vinamit, chia sẻ rằng "Cái gì lời nhất thì làm, ít lời nhất thì nên cất tiền đi!" và nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị sự thay đổi trong chiến lược kinh doanh Việc ứng phó và nhìn nhận sự thay đổi là cần thiết để chuẩn bị cho tương lai.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY SƠN 4 ORANGES CO; LTD VIỆT NAM
Tổng quan về ngành sơn trang trí của Việt Nam
2.1.1 Tổng quan về ngành sơn trang trí của Việt nam:
Trước năm 1996, thị trường sơn trang trí nội thất tại Việt Nam chủ yếu chỉ có các sản phẩm nội địa như Bạch Tuyết và Sơn Hà, với chất lượng ít cải tiến do thiếu cạnh tranh Sau khi Hoa Kỳ mở cấm vận, ngành công nghiệp sơn đã có nhiều tiến bộ nhờ sự hợp tác giữa các công ty trong nước và nước ngoài, cùng với làn sóng đầu tư mở nhà máy sản xuất sơn tại Việt Nam Các tập đoàn lớn như ICI, TOA, Jotun và 4 Oranges đã hợp tác với các đối tác Việt Nam, cho ra đời các sản phẩm sơn chất lượng cao, sử dụng công nghệ hiện đại như ICI – Dulux và TOA – 4 Seasons.
4 Oranges thuộc tập đoàn ASIA LEADER INTERNATIONAL INVESTMENT đang thu hút thị trường tiềm năng bằng dịch vụ tư vấn và phối màu trên vi tính Jotun (Na Uy) đã triển khai hệ thống pha màu multicolor hiện đại từ tháng 10-2003 tại 32 đại lý trên toàn quốc Gần đây, Levis đã đầu tư 6,6 triệu USD vào nhà máy mới với công suất 10 triệu lít/năm, cho thấy thị trường sơn nước đang sôi động Ông Nguyễn Hà Đức Minh, giám đốc tiếp thị Levis, nhấn mạnh rằng sản phẩm giá rẻ chỉ là sự thay thế cho quét vôi trước đây Các sản phẩm cao cấp sử dụng màu hữu cơ và bột màu tổng hợp để đảm bảo độ bền và sắc sáng, trong khi bà Nguyễn Ngọc Phương Thảo từ ICI cho biết rằng sơn chất lượng cao cần đến 70% nguyên liệu nhập khẩu Giá sơn đã tăng 4-5% do chi phí nguyên liệu đầu vào tăng, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành.
Mức tiêu thụ sơn bình quân tại châu Á chỉ đạt khoảng 4 lít/người/năm, thấp hơn nhiều so với 8,5 lít/người/năm ở châu Âu, theo thông tin từ tạp chí Chemical Week Ông Nguyễn Huy Tòng, chủ tịch, đã nhấn mạnh sự chênh lệch này trong bối cảnh thị trường sơn đang phát triển.
Hiệp hội Sơn & Mực Việt Nam ước tính mức tiêu thụ sơn tại Việt Nam đạt khoảng 2,5 - 3,0 lít/người/năm Bà Phương Thảo từ ICI cho biết, một công ty nghiên cứu thị trường đã báo cáo rằng thị trường sơn toàn quốc đang tăng trưởng từ 15-20% mỗi năm.
Theo ước tính, cả nước tiêu thụ khoảng 250 triệu lít sơn mỗi năm Nếu 10 doanh nghiệp lớn sản xuất 25 triệu lít/năm, thì đã đủ đáp ứng nhu cầu toàn quốc Điều này đặt ra câu hỏi về việc các đơn vị sản xuất nhỏ hơn có đang dư thừa và liệu thị trường sơn có rơi vào tình trạng thặng dư như ngành gạch men trước đây hay không.
Sơn nước, bao gồm sơn nội và sơn ngoại, có hai tác dụng chính là bảo vệ bề mặt và làm đẹp công trình Sơn ngoại chuyên nghiệp hơn với nhiều loại và tính năng riêng biệt như chống rỉ sét, chống thấm, chống cháy, và dễ chùi rửa Yếu tố bảo vệ bề mặt được khai thác triệt để, trong khi đó, bảng màu sơn trang trí của các thương hiệu ngoại có hàng ngàn màu sắc, mang đến nhiều lựa chọn cho khách hàng Kinh nghiệm lâu năm và năng lực tài chính vững mạnh đã giúp sơn ngoại chiếm ưu thế trên thị trường Việt Nam.
Đến năm 2008, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 60% thị phần, trong khi doanh nghiệp Việt Nam chỉ chiếm 40% Sơn trang trí đóng góp lớn về thể tích, chiếm từ 64% đến 66% tổng sản lượng, nhưng giá trị lại thấp, chỉ đạt khoảng 41% đến 45% tổng trị giá.
Trong giai đoạn phát triển nhanh chóng với mức tăng trưởng trung bình 15-20% mỗi năm, Việt Nam đã trở thành “điểm nóng” thu hút đầu tư vào ngành công nghiệp sơn, dẫn đến sự gia tăng số lượng doanh nghiệp sản xuất sơn Để đáp ứng nhu cầu này, Hiệp hội ngành nghề sơn-mực in Việt Nam (VPIA) được thành lập vào ngày 25/4/2008, kế thừa từ phân hội sơn - mực in thuộc Hội hóa học TP.Hồ Chí Minh Chỉ trong năm đầu tiên, tính đến 21/4/2009, VPIA đã thu hút 112 hội viên doanh nghiệp, trong đó có 71 doanh nghiệp sản xuất, bao gồm 54 doanh nghiệp sản xuất sơn, 10 doanh nghiệp sản xuất mực in, và 7 doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu và thiết bị sản xuất sơn VPIA cũng là thành viên chính thức của tổ chức APIC.
Hội đồng quốc tế sơn Châu Á bao gồm 17 Hiệp hội sơn trong khu vực, trong đó VPIA là một hiệp hội còn non trẻ với 64 hội viên sản xuất sơn và mực in, so với khoảng 280 doanh nghiệp trong cả nước vào năm 2009 Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, VPIA đang nỗ lực hội nhập và hoạt động chuyên nghiệp Các chuyên gia kinh tế dự đoán nền kinh tế Việt Nam sẽ sớm phục hồi và duy trì mức tăng trưởng trên 3% mỗi năm, đặc biệt ngành công nghiệp sơn sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực sơn bảo vệ, tàu biển và sơn trang trí VPIA hy vọng sẽ bảo vệ lợi ích của hội viên và thúc đẩy ngành sơn Việt Nam hội nhập hiệu quả vào thị trường khu vực và quốc tế.
2.1.2 Giới thiệu về công ty sơn 4 Oranges co; Việt Nam:
Công ty 4 Oranges, được thành lập theo giấy phép số 10/GP-KCN-LA do Ban Quản Lý Các KCN Tỉnh Long An cấp ngày 22/04/2003, là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài thuộc tập đoàn ASIA LEADER INTERNATIONAL INVESTMENT với tổng vốn đầu tư 14,5 triệu USD, do Ông Smit Cheancharad-Pong đảm nhiệm vị trí Tổng Giám Đốc.
Công ty 4 Oranges tọa lạc tại Khu Công Nghiệp Đức Hòa 1, Long An, với diện tích xây dựng lên đến 7 hecta Nhà máy có công suất 100 triệu lít sơn và 60 ngàn tấn bột trét mỗi năm, đồng thời quy tụ hơn 1.500 nhân viên Công ty tự hào là một trong ba nhà máy sản xuất sơn lớn nhất khu vực Đông Nam Á hiện nay.
Công ty sản xuất sơn với các thương hiệu nổi tiếng như EXPO, SPEC, BOSS và dòng sơn pha màu cao cấp MYKOLOR đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng Được công nhận là hàng Việt Nam chất lượng cao trong suốt tám năm liên tiếp từ năm 1999 đến 2011, sản phẩm của công ty cũng nhận được sự đánh giá cao từ giới chuyên môn, kiến trúc sư và kỹ sư xây dựng.
Với hơn 30 triệu lít sơn và 150 ngàn tấn bột trét tường các lọai cung cấp cho thị trường năm
Năm 2011, công ty 4 Oranges tự hào là nhà sản xuất sơn trang trí hàng đầu tại Việt Nam, chiếm lĩnh thị phần với đa dạng sản phẩm từ sơn trung bình đến sơn cao cấp.
Công ty cam kết sản xuất vật liệu xây dựng chất lượng cao với công nghệ hiện đại, tập trung đầu tư vào kỹ thuật, công nghệ và con người Chúng tôi nỗ lực không ngừng để nâng cao chất lượng sản phẩm sơn, đồng thời đa dạng hóa và cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng đến việc tăng cường bảo vệ môi trường trong quá trình sản xuất.
Phân tích môi trường bên ngoài của 4 Oranges
2.2.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Môi trường kinh tế
Bảng 2.1 :Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2001 -2011
Nguồn : Ngân hàng phát triển Châu Á - ACB
Từ năm 2001 đến nay, Việt Nam đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, bao gồm cả 4 Oranges Sự tăng trưởng mạnh mẽ của GDP không chỉ thúc đẩy nền kinh tế mà còn làm tăng GDP bình quân đầu người, góp phần cải thiện đời sống người dân.
GDP/người 413 440 492 553 639 724 835 1024 1100 1160 1300 Nguồn: IMF Country Report No 06/52, February 2006,IMF Country Report No 10/281, September
Biểu đồ 2.1 : GDP bình quân đầu người từ năm 2000-2011
Theo số liệu, GDP bình quân đầu người đã tăng đều qua các năm, nhưng tốc độ tăng trưởng vẫn còn khiêm tốn So với các nước trong khu vực, thu nhập khả dụng của người dân Việt Nam vẫn thấp Dù tăng trưởng không mạnh, nhưng điều này vẫn tạo cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất sơn trang trí, đặc biệt là công ty sơn 4 Oranges Tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sơn trang trí Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập người dân tăng, đời sống vật chất được cải thiện, nhu cầu sử dụng sản phẩm trang trí nội thất cao cấp, bao gồm sơn trang trí, cũng gia tăng.
Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế :
Khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), nước này sẽ cắt giảm thuế nhập khẩu theo lộ trình đã cam kết, với khoảng 36% dòng thuế phải giảm so với hiện tại trong thời gian từ 5-7 năm Các ngành chịu mức cắt giảm lớn nhất bao gồm dệt may, thủy sản, hàng chế tạo, máy móc thiết bị, ôtô và linh kiện ôtô, cùng chế biến thực phẩm Việc tham gia sâu rộng vào nền kinh tế thế giới không chỉ tạo điều kiện cho các công ty trong nước mở rộng thị trường và tiếp cận công nghệ tiên tiến, mà còn tạo ra áp lực cạnh tranh lớn hơn cho họ.
2.2.1.2 Môi tr ường chính trị, chính sách và pháp luật :
Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, tăng cường việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động Sự ổn định này không chỉ kích thích nhu cầu tiêu dùng trong xã hội mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả 4 Oranges, trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển hiệu quả.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu, Quốc hội Việt Nam đã ban hành và hoàn thiện nhiều Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư và Luật thuế nhằm thúc đẩy cải cách kinh tế Để tăng cường cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt động hiệu quả Nhà nước cũng đã triển khai các chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế và doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực hợp pháp.
Ngành sơn trang trí phải tuân thủ các ràng buộc pháp lý liên quan đến an toàn chất lượng và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng 4 Oranges đã chú trọng đến những vấn đề này trong nhiều năm qua và coi đây là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển lâu dài của mình.
2.2.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội:
Nền văn hóa Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạn giao thoa với các nền văn hóa khác, trong đó ảnh hưởng lớn nhất đến từ văn hóa Trung Hoa Thời kỳ dài dưới sự thống trị của Pháp và Mỹ đã hình thành thói quen chuộng hàng ngoại, thể hiện qua việc gọi thuốc chữa bệnh là thuốc tây hay bánh quy là bánh tây Sự chuyển sang sử dụng hàng ngoại không chỉ do quảng cáo mà còn là cách thể hiện địa vị xã hội Tuy nhiên, ảnh hưởng của văn hóa Á Đông khiến người Việt thường không cung cấp thông tin chính xác về thu nhập và sở thích cá nhân, gây khó khăn cho nghiên cứu thị trường Người Việt Nam nổi tiếng với sự thân thiện và thói quen thăm hỏi nhau, đặc biệt trong các dịp lễ tết Họ cũng rất chú trọng đến việc tiếp khách, từ đó hình thành văn hóa “An cư lạc nghiệp”, khiến việc chăm sóc nhà cửa trở thành một phần không thể thiếu trong đời sống gia đình.
Do ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa, vào dịp cận Tết Âm lịch, việc sửa sang nhà cửa và xây dựng nhà mới trở thành truyền thống quan trọng của các gia đình Việt Nam Hàng năm, Việt Nam tiêu thụ hàng ngàn tấn sơn trang trí, một phần cũng do ảnh hưởng từ văn hóa phương Tây, khiến việc trang trí nhà cửa trong các dịp lễ như sinh nhật và cưới xin trở nên phổ biến, đặc biệt ở các thành phố lớn Khi 4 Oranges chuẩn bị thâm nhập vào một thị trường mới, việc tìm hiểu văn hóa địa phương là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến thành công hay thất bại trong quá trình khai thác thị trường.
Việt Nam, với dân số hơn 83 triệu người (theo thống kê năm 2005), đứng thứ 13 thế giới về dân số và có tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 1,57% trong giai đoạn 1990-2005, là một thị trường tiềm năng cho ngành trang trí nội thất và sản xuất sơn trang trí Dân số trẻ, với 61,7% dưới 30 tuổi, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường nội địa, nơi mà 4 Oranges cần khai thác để làm bàn đạp tiến ra thị trường khu vực và toàn cầu Các thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, và Cần Thơ với GDP đầu người cao đã trở thành thị trường lớn cho các sản phẩm sơn cao cấp Ngoài ra, nền kinh tế mở và việc tháo bỏ hàng rào thuế quan sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận thị trường thế giới với hơn 7 tỷ người vào năm 2011.
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật gần đây đã rút ngắn chu kỳ sống của công nghệ, buộc doanh nghiệp phải liên tục đổi mới để không bị tụt hậu Đặc biệt trong ngành sản xuất sơn trang trí, sự thay đổi nhanh chóng trong thị hiếu tiêu dùng làm cho chu kỳ sống sản phẩm càng ngắn hơn Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, phát triển sản xuất và tăng cường tích lũy cho đầu tư phát triển trở thành thách thức lớn đối với mỗi doanh nghiệp.
2.2.1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lƣợc nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia, tác giả lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài như sau:
Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty 4 Oranges:
Các yếu tố bên ngoài
1 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khá ổn định 0,09 3 0,27
Các công nghệ mới trong sản xuất đều đƣợc chào bán rộng rãi cho các công ty trong ngành
3 Con người đang tiến đến giai đọan tự sáng tạo và tìm cho mình phong cách riêng 0,12 4 0,48
4 Thị trường xây dựng của Việt Nam tăng trưởng hàng năm từ 20% ->30% 0,12 4 0,48
5 Các yếu tố đầu vào tăng 0,10 2 0,20
6 Tình hình chính trị ổn định 0,07 3 0,21
7 Sự gian lận trong thương mại và cạnh tranh không lành mạnh về giá
8 Dân số tăng, cơ cấu dân số nữ nhiều hơn nam, người trẻ chiếm tỷ lệ cao
9 Thu nhập bình quân đầu người tăng 0,09 3 0,27
11 Các tập đòan sơn trên thế giới đang chuẩn bị mở rộng đầu tƣ vào Việt Nam
12 Các công nghệ tiên tiến đang đƣợc ứng dụng vào ngành công nghiệp sản xuất sơn 0,07 3 0,21
Nguồn: Nhận định của tác giả & tham khảo ý kiến các chuyên gia
Kết quả đạt được với số điểm 2,79 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tích cực trước các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường hoạt động Công ty đang triển khai các chiến lược hiệu quả hơn nhằm tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu tác động tiêu cực từ các mối đe dọa bên ngoài.
2.2.1.7 Những cơ hội – nguy cơ:
Kinh tế Việt Nam đang trên đà ổn định và phát triển, với môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện và thu nhập của người dân tăng lên, từ đó kích thích nhu cầu tiêu dùng Sự ổn định về chính trị và xã hội cũng đã góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành sơn trang trí nội thất và vật liệu xây dựng.
Thị trường sơn trang trí đang phát triển mạnh mẽ với tiềm năng lớn, nhờ vào việc ứng dụng các công nghệ sản xuất tiên tiến trong ngành công nghiệp sơn Tuy nhiên, cũng cần lưu ý đến những nguy cơ có thể phát sinh trong quá trình này.
Kinh tế thế giới suy thoái tác động trực tiếp đến ngành trang trí nội thất & vật liệu xây dựng
Trong bối cảnh quan hệ hợp tác thương mại quốc tế ngày càng mở rộng và áp lực cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ, 4 Oranges cần chú trọng đến những yếu tố ảnh hưởng đến thành công mà doanh nghiệp chưa phản ứng hiệu quả Hiện tại, 4 Oranges đang gặp khó khăn do nguồn nguyên liệu chính như đá vôi, nhựa copolymer và chất phụ gia kết dính ngày càng khan hiếm Để đảm bảo sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần tăng cường đầu tư và ổn định nguồn nguyên liệu trong dài hạn Bên cạnh đó, sự gian lận trong thương mại và cạnh tranh không lành mạnh về giá cũng đang là thách thức lớn Các công nghệ sản xuất mới đang được chào bán rộng rãi, trong khi các tập đoàn sơn toàn cầu đang có kế hoạch mở rộng đầu tư vào Việt Nam.
“ngành” đƣợc xác định bao gồm các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thuộc nhóm các sản phẩm của 4 Oranges
Chúng ta có thể chia các doanh nghiệp trong ngành sơn trang trí thành 2 nhóm: nhóm sơn nước và nhóm sơn dầu
Phân tích môi trường bên trong của Công ty sơn 4 Oranges
2.3.1 Tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 4 Oranges VN:
2.3.1.1 Giới thiệu về sản phẩm: Để có đƣợc màu sơn dẹp cho ngôi nhà, chúng ta cần thực hiện đúng quy trình và sử dụng đúng các sản phẩm mà nhà sản xuất yêu cầu Để đảm bảo chất lƣợng màu sơn cho ngôi nhà, 4 Oranges đƣa ra hệ thống sơn đề nghị cho sản phẩm Mykolor rất chặt chẽ nhƣ sau:
Tất cả các loại sơn nội thất và ngoại thất gốc dầu và gốc nước đều có màu trắng và được sản xuất tại công ty Sơn trắng được đóng gói trong thùng thiếc với dung tích 1 lít, 5 lít và thùng nhựa 18 lít Công ty ủy nhiệm các trung tâm pha màu tự động để giao sơn trắng Dựa trên kế hoạch và nhu cầu thực tế của người sử dụng, các trung tâm pha màu sẽ gửi kế hoạch nhập bột màu cho công ty.
Hình vẽ 2.1: Mô hình máy pha & máy lắc sơn của 4 Oranges
Để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao, hầu hết nguyên liệu sản xuất đều được nhập khẩu từ các tập đoàn hóa chất danh tiếng như DEGUSSA và DOW.
CHEMICAL, ROHM&HASS của Mỹ, ELIOKEM của Pháp, NUPLEX của Australia,…
2.3.1.2 Nghiên cứu của công ty về các sản phẩm cùng loại :
Hiện nay, thị trường sơn đang chứng kiến hai xu hướng chính: một là sử dụng màu sơn được pha chế sẵn bởi nhà sản xuất, và hai là sử dụng màu sơn do người tiêu dùng tự pha chế thông qua các máy pha màu tự động.
Người sử dụng có thể không nhận thấy sự khác biệt trong màu sơn của ngôi nhà mình so với các ngôi nhà lân cận, và màu sơn có thể quá đậm hoặc nhạt so với sở thích cá nhân Tuy nhiên, do màu sơn được sản xuất đại trà nên giá thành thường rất hợp lý.
Cách thứ hai giúp tạo ra cá tính riêng cho ngôi nhà, mang đến sự khác biệt nổi bật so với các ngôi nhà trong cùng khu phố Màu sắc được lựa chọn gần gũi với sở thích của người sử dụng Dù giá thành có cao hơn so với các sản phẩm pha sẵn, nhưng nó đáp ứng tối đa những yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng.
Để hoạch định và quản lý hiệu quả nguồn lực của công ty, bao gồm nhân lực, vật lực, máy móc thiết bị và tài chính, cần duy trì sự kiểm soát chặt chẽ Điều này giúp đáp ứng tốt yêu cầu công việc và phục vụ hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường toàn cầu, nguồn nhân lực được coi là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, với con người tạo nên sự khác biệt 4 Oranges chú trọng phát triển nguồn nhân lực gắn liền với nguyên tắc và mục tiêu chung của ngành sơn trang trí, cung cấp dịch vụ tận tình và chuyên nghiệp, hỗ trợ bởi công nghệ sản xuất hiện đại Công ty cam kết cải thiện chính sách lao động và điều kiện làm việc cho nhân viên, tuân thủ luật pháp quốc gia và các quy định liên quan, đồng thời tôn trọng công ước quốc tế về lao động.
Thống kê số liệu nguồn nhân lực hiện nay (tính đến ngày 31/09/2012): tổng số 1,525 người (trong đó: 12 Thạc sỹ, 207 đại học, 232 cao đẳng & trung cấp, 1074 công nhân)
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực của 4 Oranges đƣợc thiết lập căn bản dựa trên những văn bản bao quát, quá trình này bao gồm 05 bước:
- Xác định trách nhiệm và quyền hạn của tổ chức và cá nhân
Xác định năng lực cá nhân dựa trên tiêu chuẩn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, được đánh giá qua kết quả làm việc và tương tác với đồng nghiệp.
- Thực hiện đào tạo và cung cấp các điều kiện làm việc cần thiết
Đảm bảo mọi người nhận thức rõ mối liên hệ giữa bản thân với tổ chức và với nhau, nhằm khuyến khích họ hoạt động và đóng góp tích cực vào mục tiêu chất lượng của công ty, đồng thời xây dựng những đặc tính nguồn nhân lực đặc trưng cho công ty.
- Thực hiện các biện pháp đo lường trong quá trình quản lý nguồn lực, kịp thời đưa ra những chính sách nhân sự
Thiết lập và thực thi chính sách nhân lực là yếu tố quan trọng để ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, từ đó đạt được mục tiêu chất lượng của công ty.
- Chính sách nhân lực và việc thực thi cần hết sức mềm dẻo, dễ thích ứng, quản lý dân chủ, luôn đƣợc cải thiện và thay đổi
- Quy chế tổ chức của Công ty / các Phòng ban / Bộ phận
- Các tài liệu và quy trình khác
2.3.3.1 Tình hình phân phối sản phẩm:
Công ty 4 Oranges sản xuất các sản phẩm dưới các thương hiệu EXPO, SPEC, BOSS và MYKOLOR Năm 2010, tổng sản lượng đạt 25 triệu lít sơn, trong đó thương hiệu Mykolor chiếm 10% với 2,5 triệu lít Doanh số của Mykolor đạt 20% tổng doanh số các sản phẩm sơn còn lại Đáng chú ý, cả doanh số và sản lượng năm sau đều tăng trưởng 25% so với năm trước.
Sau đây là số liệu kinh doanh của 4 Oranges trong năm 2010 và 2011 của công ty
Bảng 2.5 : Doanh thu năm 2010 của công ty 4 Oranges (ĐVT:TRIỆU ĐỒNG)
Biểu đồ 2.2 : Doanh thu năm 2010 của công ty 4 Oranges Bảng 2.6 : Doanh thu năm 2011 của công ty 4 Oranges (ĐVT:TRIỆU ĐỒNG)
(Nguồn Phòng kinh doanh - Công ty 4 Oranges)
( Nguồn Phòng kinh doanh - Công ty 4 Oranges)
Biểu đồ 2.3 cho thấy doanh thu năm 2011 của công ty 4 Oranges Trong năm 2010, tổng sản phẩm Mykolor tiêu thụ đạt 2,5 triệu lít sơn Mặc dù Mykolor chỉ chiếm 10% tổng sản lượng của công ty, nhưng sản phẩm cao cấp này đã đóng góp 20% vào tổng doanh số.
Trong năm, doanh thu từ sản phẩm bán ra có sự biến động rõ rệt: Quý 1 đạt 400 tỷ, chủ yếu từ các công trình thi công dài hạn từ năm trước; Quý 2 tăng lên 600 tỷ khi các công trình nhà dân được triển khai trước mùa mưa; Quý 3 giảm xuống chỉ còn 300 tỷ do thời điểm mưa nhiều, ảnh hưởng đến tiến độ thi công; và Quý 4 ghi nhận mức cao nhất với 700 tỷ, nhờ vào việc đẩy nhanh tiến độ hoàn thành công trình trước Tết và sửa chữa nhà cửa cho năm mới Công ty đã áp dụng các chiến lược marketing phù hợp trong từng giai đoạn để tối ưu hóa doanh thu.
Năm 2011, tổng doanh số tăng 25% so với năm 2010, đạt 2,500 tỷ đồng Sản phẩm bán ra trong các quý của năm 2011 cũng có sự gia tăng tương ứng Tuy nhiên, việc không thể cân bằng lượng sơn giữa các quý là do ảnh hưởng của điều kiện khí hậu và văn hóa đặc thù của Việt Nam, đây là vấn đề chung của toàn ngành.
2.3.3.2 Phân tích chiến lược phân phối của Công ty:
Lợi ích của khách hàng từ hệ thống phân phối và các nổ lực phục vụ khách hàng từ phía công ty:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SƠN 4 ORANGES CO; LTD VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
Mục tiêu và định hướng phát
3.1.1 Sứ mệnh: Đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và tạo niềm tin đối với khách hàng bằng cách cung cấp một cách tối ƣu những sản phẩm có chất lƣợng cao và ổn định
Nâng cao doanh số và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới
Để thu hút khách hàng tiềm năng và chăm sóc khách hàng cũ, doanh nghiệp cần đẩy mạnh xúc tiến thương mại và quảng bá hình ảnh thương hiệu Mục tiêu là xây dựng một hệ thống phân phối và bán hàng vững mạnh, hiệu quả, nhằm chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh trên mọi thị trường thông qua các hoạt động sản xuất và kinh doanh đồng bộ.
Xây dựng công ty 4 oranges trở thành thương hiệu mạnh nhất, dẫn đầu ngành sơn trang trí tại Việt Nam
Để nâng cao khả năng cạnh tranh và tăng cường số lượng sản phẩm bán ra, doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối vững mạnh Việc mở rộng phạm vi phân phối ra các tỉnh thành trên toàn quốc và xuất khẩu ra nước ngoài sẽ giúp tăng lượng khách hàng trung thành với sản phẩm.
Bảng 3.1 Các chỉ tiêu cụ thể phát triển thị trường 4 Oranges đến năm 2020
TT Chỉ tiêu Đơn vị 2015 2020
2 Sản lƣợng sơn Lit 40 triệu 80 triệu
3 Sản lƣợng bột trét Tấn 200 ngàn 400 ngàn
4 Doanh thu Tỷ 4 ngàn 8 ngàn
5 Tỷ suất lợi nhuận/DT % 10 15
Từ năm 2015 đến 2020, doanh nghiệp dự kiến mở rộng quy mô sản xuất, nâng công suất lên 40 triệu lít sơn và 200 ngàn tấn bột trét vào năm 2015, và đạt 80 triệu lít sơn cùng 400 ngàn tấn bột trét vào năm 2020 Doanh thu bình quân hàng năm tăng từ 15% đến 20%, với mục tiêu đạt 4.000 tỉ đồng vào năm 2015 và trên 8.000 tỉ đồng vào năm 2020 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu cũng được nâng cao từ 10% năm 2015 lên 15% vào năm 2020 Để đáp ứng sự phát triển, doanh nghiệp chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn và quản lý cao.
4 Oranges cam kết sản xuất sơn chất lượng cao trong ngành vật liệu xây dựng, ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống Chúng tôi đầu tư mạnh mẽ vào kỹ thuật, công nghệ và con người để phát triển sản phẩm sơn trang trí uy tín, đồng thời bảo vệ môi trường Hệ thống phân phối của chúng tôi được xây dựng chuyên nghiệp và ổn định, nhằm chống lại sự xâm nhập của sản phẩm nhập khẩu Chúng tôi tập trung vào đầu tư chiều sâu về công nghệ và thiết kế mẫu mã mới, áp dụng công nghệ trang trí hiện đại để gia tăng giá trị và hiệu quả kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh Ngoài ra, chúng tôi đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh, tìm kiếm thị trường mới, mở rộng xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu các mặt hàng đã sản xuất trong nước.
Xây dựng các chiến lƣợc phát triển kinh doanh đến năm 2020
3.2.1 Hình thành các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT:
Dựa trên kết quả xây dựng các ma trận bên ngoài và bên trong, chúng tôi đã xác định những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty 4 Oranges Qua việc phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ, chúng tôi nhận diện được các cơ hội và nguy cơ có thể tác động đến công ty Sau khi xem xét kết quả hoạt động trong những năm qua và mục tiêu đến năm 2020, chúng tôi đã xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty để có hướng phát huy hoặc khắc phục Từ đó, ma trận SWOT của công ty đã được hình thành.
O1.Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khá ổn định
Con người hiện nay đang hướng tới việc tự sáng tạo và phát triển phong cách riêng của mình Thị trường xây dựng tại Việt Nam đang ghi nhận mức tăng trưởng hàng năm từ 20% đến 30% Đồng thời, tình hình chính trị của đất nước cũng đang ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển này.
O5 Dân số tăng, cơ cấu dân số nữ nhiều hơn nam, người trẻ chiếm tỉ lệ cao
O6 Thu nhập bình quân đầu người tăng O7
Các công nghệ tiên tiến đang ngày càng được áp dụng trong ngành công nghiệp sản xuất sơn, tạo ra những thách thức lớn Các công nghệ mới được cung cấp rộng rãi cho các công ty trong ngành, trong khi đó, các yếu tố đầu vào đang gia tăng, gây áp lực lên quy trình sản xuất.
T3 Sự gian lận trong thương mại và cạnh tranh không lành mạnh về giá
T4 Sản phẩm thay thế T5 Các tập đoàn sơn trên thế giới đang chuẩn bị mở rộng đầu tƣ vào Việt Nam ĐIỂM MẠNH (STRENGTH-S)
- S1 Hệ thống phân phối ổn định và chuyên nghiệp - S2
Thương hiệu có uy tín ở thị trường nội địa
- S3 Nguồn lực tài chính mạnh
- S4 công nghệ sản xuất tiên tiến
- S5 Chiến lƣợc sản phẩm tốt
- S6 Công tác nghiên cứu và phát triển
Thâm nhập thị trường thông qua việc đẩy mạnh hoạt động Marketing, mở rộng quy mô để nâng cao thị phần : Chiến lược thâm nhập thị trường
S3, S4 + O1, O3, O4: Tăng cường nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm hiện tại và phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng Đây là chiến lược phát triển sản phẩm quan trọng cho sự bền vững và tăng trưởng của doanh nghiệp.
- S2,S3+O2,O3,O5,O6: Gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có : Chiến lược phát triển thị trường
- S1,S2,S3+T1: Mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh mới nhằm cung cấp cho thị trường hiện tại : Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
- S3,S5+T1,T3,T5: Mở rộng các chi nhánh thu mua các nguồn nguyên liệu: Chiến lƣợc hội nhập về phía sau
- S1,S3,S4+T1,T2,T4: Đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra những sản phẩm khác biệt so với đối thủ nhằm giảm sự cạnh tranh về giá : Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
- S3+T1,T2,T4: Mở thêm nhiều đại lý mới rộng khắp cả nước: Chiến lược hội nhập về phía trước ĐIỂM YẾU(WEAKNESSES- W)
- W1 Hoạt động quản trị chƣa tốt
- W2 Quảng cáo không thường xuyên
- W3 Hệ thống thông tin thị trường còn hạn chế
- W4 Quản lý chất lƣợng chƣa hoàn chỉnh
- W5 Thị trường xuất khẩu yếu
- W3,W4,W5+O2,O3,O5,O6: Đẩy mạnh xúc tiến thương mại và quảng bá vào những thị trường mới : Chiến lược phát triển thị trường
Để thúc đẩy nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cần tập trung vào quảng cáo cho các sản phẩm mới và chú trọng thu thập thông tin thị trường Đây là chiến lược quan trọng trong việc phát triển sản phẩm.
CÁC CHIẾN LƢỢC W-T -W3,W6+T1,T3,T5: Chủ động tiềm kiếm nguồn nguyên liệu:
Chiến lƣợc hội nhập về phía sau
-W2,W4+T1,T2: Thành lập các chi nhánh ở những vùng trọng điểm, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm: Chiến lƣợc hội nhập về phía
- W6 Bị động nguồn nguyên liệu trước
3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất:
Kết quả phân tích ma trận SWOT có 4 nhóm với 8 chiến lƣợc đƣợc đề xuất thực hiện đó là:
- Chiến lược thâm nhập thị trường:
Với thương hiệu mạnh mẽ, kênh phân phối hiệu quả và công nghệ sản xuất hiện đại, công ty sở hữu đội ngũ chuyên viên tay nghề cao, sẵn sàng tăng cường công suất sản xuất và mở rộng quy mô thị trường Điều này nhằm nâng cao thị phần thông qua các hoạt động marketing và xúc tiến thương mại, nắm bắt cơ hội khi đời sống cải thiện và thu nhập tăng Thị trường tiềm năng lớn và nhu cầu sơn trang trí ngày càng tăng cao tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm:
Nhu cầu sử dụng sơn trang trí đang gia tăng do sự tăng trưởng dân số và thu nhập, dẫn đến việc người tiêu dùng tìm kiếm các sản phẩm sơn chất lượng cao hơn Để đáp ứng xu hướng này, 4 Oranges tận dụng lợi thế tài chính và công nghệ sản xuất hiện đại nhằm nghiên cứu và phát triển các sản phẩm vượt trội, tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường.
- Chiến lược phát triển thị trường:
Công ty tận dụng sức mạnh thương hiệu, kênh phân phối và tài chính vững mạnh để áp dụng công nghệ sản xuất sơn hiện đại, từ đó cải thiện sản phẩm hiện tại và khai thác cơ hội từ các thị trường mới.
- Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang:
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp đều phải đối mặt với nhiều đối thủ 4 Oranges có thể tận dụng những lợi thế như thương hiệu mạnh, kênh phân phối hiệu quả và nguồn tài chính dồi dào để thực hiện các thương vụ mua lại công ty khác, từ đó mở rộng quy mô hoạt động của mình.
Chiến lược hội nhập ngược của 4 Oranges nhằm giảm thiểu thiệt hại bằng cách sử dụng nguồn tài chính vững mạnh, kết hợp với kinh nghiệm dày dạn và tinh thần làm việc tích cực của đội ngũ nhân viên Điều này giúp tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào, từ đó tạo ra nguồn nguyên liệu ổn định.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm:
4 Oranges tập trung vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm để tạo ra những sản phẩm vượt trội hơn đối thủ Công ty tận dụng thế mạnh về thương hiệu, tài chính và công nghệ sản xuất hiện đại nhằm giảm bớt áp lực cạnh tranh về giá và vượt qua các rào cản liên quan đến chất lượng và an toàn môi trường.
- Chiến lược hội nhập về phía trước:
4 Oranges sử dụng khả năng tài chính mạnh mẽ để mở rộng mạng lưới phân phối và thành lập các chi nhánh trong nước, nhằm nâng cao sức cạnh tranh về kênh phân phối, chất lượng và giá cả sản phẩm so với các đối thủ.
- Chiến lược phát triển thị trường:
Trong bối cảnh nhu cầu xây dựng ngày càng tăng cao cùng với sự phát triển của các công nghệ sản xuất tiên tiến, 4 Oranges cần tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đồng thời kiểm soát và cải tiến chất lượng sản phẩm hiện tại Điều này sẽ giúp công ty tận dụng cơ hội khai thác các thị trường mới, đặc biệt là thị trường xuất khẩu.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm:
Để tận dụng cơ hội phát triển sản phẩm cho thị trường hiện tại, cần chú trọng thu thập thông tin thị trường, từ đó đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển Đồng thời, tăng cường quảng cáo cho những sản phẩm mới cũng là yếu tố quan trọng.
- Chiến lƣợc hội nhập về phía sau:
4 Oranges hợp tác với các công ty trong và ngoài nước để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định Điều này giúp công ty cải thiện quản lý chất lượng và giảm thiểu rủi ro do sự biến động liên tục của các yếu tố đầu vào.
- Chiến lược hội nhập về phía trước:
Các nhóm giải pháp để thực hiện chiến lƣợc
- Để thực hiện các chiến lƣợc đã chọn, cần một số nhóm giải pháp hay các chiến lƣợc chức năng về những vấn đề chủ yếu sau:
3.3.1 Nhóm giải pháp về nghiên cứu phát triển và đầu tư đổi mới công nghệ:
3.3.1.1 Giải pháp về nghiên cứu phát triển: nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới:
Ngày nay, lối sống công nghiệp đang chi phối xã hội, dẫn đến xu hướng giảm thời gian cho việc sửa chữa và xây dựng nhà cửa Thay vào đó, sản phẩm pha màu ngày càng được ưa chuộng vì tính tiện dụng và khả năng tiết kiệm thời gian Để trở thành công ty hàng đầu trong ngành sơn trang trí, 4 Oranges cần nghiên cứu quy trình sản xuất nhằm phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường.
Sản phẩm sơn chống nóng và sơn không mùi đang ngày càng được ưa chuộng nhờ vào các đặc tính chống rêu mốc, chống bám bẩn và dễ lau chùi Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường tiêu dùng, công ty cần tập trung nghiên cứu và cải tiến sản phẩm, bao gồm các dòng sơn siêu sạch, siêu bóng và siêu bền Các sản phẩm này cần có đặc điểm chống bám bẩn, chống phai màu, làm đẹp bề mặt và thành phần hóa chất phù hợp với từng khu vực cụ thể.
Tiếp tục đầu tƣ thêm máy móc thiết bị hiện đại để bộ phận này có đủ khả năng đảm
Cần thiết lập một chính sách thưởng xứng đáng và có giá trị cao cho bộ phận nghiên cứu, dựa trên những kết quả thương mại từ các sản phẩm mà họ đã phát triển.
3.3.1.2 Giải pháp về đầu tư đổi mới công nghệ:
Để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, cần cải tiến sản phẩm, tạo ra sự khác biệt và giảm thiểu chi phí sản xuất Điều này có thể đạt được bằng cách giảm bớt chi phí sản xuất thủ công và hạn chế phế phẩm hư hỏng do bể vỡ.
Doanh nghiệp nên đầu tƣ thêm máy móc chuyên xử lý và phân tích chất màu tổng hợp
Để đảm bảo chất lượng nguyên liệu sơn thô trước khi đưa vào sản xuất, cần thiết phải sử dụng các thiết bị phân tích và kiểm nghiệm Việc này giúp đảm bảo tính ổn định và độ tin cậy của nguyên liệu, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm cuối cùng.
Đầu tư vào công nghệ máy pha trộn sơn theo yêu cầu khách hàng là cần thiết, nhờ vào hệ thống phân tích và xử lý thành phần Công nghệ này giúp tạo ra các hóa chất chất lượng, đảm bảo sơn an toàn và không bị phai màu, bay màu trong điều kiện ẩm ướt khi thi công.
Để nâng cao hiệu quả tư vấn bán hàng và tiếp thị, cần trang bị cho bộ phận này những máy tính xách tay hiện đại và máy đo độ ẩm chất lượng cao nhập khẩu Việc này sẽ giúp họ thực hiện tư vấn phối màu và đo độ ẩm tường trước khi thi công sơn tại các công trình xây dựng, từ đó tránh được những sự cố như bong tróc hay bay màu sơn, góp phần bảo vệ uy tín chất lượng sản phẩm và thương hiệu.
3.3.2 Nhóm giải pháp về xây dựng, củng cố và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực :
3.3.2.1 Giải pháp về việc tuyển dụng:
Cần thiết lập các chính sách tuyển dụng công khai, cạnh tranh và bình đẳng, dựa trên năng lực chuyên môn của ứng viên, đồng thời hạn chế tối đa việc sử dụng mối quan hệ quen biết trong quá trình tuyển dụng.
Thông tin tuyển dụng cần được công khai trên website của công ty và các phương tiện truyền thông đại chúng như báo chí, đài phát thanh, hoặc thông qua các Trung tâm giới thiệu việc làm để tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng.
Để thu hút nhân tài, cần triển khai các chính sách như chương trình tài trợ và học bổng dành cho sinh viên xuất sắc từ các trường Đại học và THCN Đồng thời, cần thu hút và trọng dụng các chuyên gia kỹ thuật có tay nghề cao từ nhiều nơi với mức thu nhập hấp dẫn cùng các ưu đãi khác, nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển sản phẩm của công ty.
Cần tổ chức thi tuyển để chọn lựa nhân sự cho các vị trí cấp cao, nhằm tuyển dụng những nhân viên có kinh nghiệm cho các bộ phận như Marketing, Kinh doanh, Kỹ thuật, Tin học và Nghiên cứu phát triển.
3.3.2.2 Giải pháp về đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Để nâng cao trách nhiệm và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, cần tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và năng lực quản lý cho nhân viên Việc này bao gồm tổ chức các lớp đào tạo kiến thức và kỹ năng quản lý, nhằm phát triển đội ngũ quản trị viên có trình độ trên đại học.
Chúng tôi tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn về bán hàng, tiếp thị và kỹ thuật viên trong lĩnh vực tư vấn công trình, phối màu và pha chế sơn Mục tiêu là chuẩn bị đội ngũ kế thừa với xu hướng trẻ hóa Đồng thời, chúng tôi tập trung vào việc bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực quản lý và tay nghề cho nhân viên, nhằm nâng cao trách nhiệm và cải thiện hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ được giao.
Tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng quản lý cho các quản trị viên, định kỳ cập nhật kiến thức hai lần mỗi năm Tiếp tục mở các khóa đào tạo chuyên môn trong lĩnh vực bán hàng, lưu kho, tiếp thị và kỹ thuật viên tư vấn công trình, đồng thời chú trọng vào phối màu và pha chế sơn Mục tiêu là chuẩn bị đội ngũ kế thừa theo xu hướng trẻ hóa.
3.3.2.3 Giải pháp về chính sách tiền lương, thưởng phúc lợi và bố trí lao động:
Về chính sách tiền lương, thưởng phúc lợi : xây dựng hệ thống lương, thưởng
Để tối ưu hóa bố trí lao động, doanh nghiệp nên dần dần thay thế các vị trí quản lý và chuyên gia nước ngoài bằng người Việt, đồng thời phân công công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của từng nhân viên Việc này không chỉ khuyến khích và tạo niềm tin cho người lao động mà còn xây dựng sự gắn bó lâu dài và lòng tự hào của họ khi trở thành thành viên của 4 Oranges.
3.3.3 Nhóm giải pháp về hiệu quả quản trị và hệ thống thông tin:
3.3.3.1 Giải pháp về hiệu quả quản trị:
CÁC KIẾN NGHỊ
3.4.1 Kiến nghị đối với Công ty
Công ty cần triển khai quản lý thông qua công nghệ thông tin cho các đại lý cấp I, thiết lập mạng lưới kết nối giữa các đại lý và công ty Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý phân phối, đồng thời giảm chi phí quản lý cho bộ phận bán hàng qua điện thoại.
Các nhà phân phối của công ty đang trở nên lạc hậu so với xu hướng thị trường, vì vậy công ty cần triển khai các biện pháp hỗ trợ phù hợp Đối với những đại lý có vốn yếu, công ty cần xem xét lại chính sách công nợ Ngoài ra, đối với những đại lý gặp khó khăn trong quản lý, công ty nên cử nhân viên xuống tận nơi để hướng dẫn và hỗ trợ họ cải thiện khả năng quản lý.
Sản phẩm Expo, một nhãn hiệu có vị thế trên thị trường, hiện đang trải qua giai đoạn suy thoái Để phục hồi và nâng cao giá trị thương hiệu, công ty cần xây dựng một kế hoạch tái định hình thương hiệu hiệu quả.
Nhu cầu sử dụng sản phẩm ngày càng tăng, cùng với sự gia tăng đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi công ty cần thực hiện các biện pháp mở rộng thị trường hiệu quả Điều này bao gồm việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới để chiếm lĩnh thị phần hợp lý.
Công ty cần phát triển một hệ thống nhận dạng thương hiệu mạnh mẽ, kết hợp với các hoạt động truyền thông hiệu quả Hệ thống này bao gồm biểu tượng, biểu trưng, người phát ngôn, cờ, màu sắc và văn hóa doanh nghiệp, nhằm tạo sự đồng nhất và nhận diện dễ dàng trong tâm trí khách hàng.
Để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra, cần phát huy thế mạnh về uy tín, thương hiệu và công nghệ sản xuất, đồng thời nhanh chóng khắc phục những nhược điểm hiện có.
3.4.2 Kiến nghị đối với Nhà nước: thương trường so với các đối thủ bên ngoài Do vậy, việc hỗ trợ từ Chính phủ và các cơ quan Nhà nước là rất quan trọng và hết sức cần thiết
Chính phủ và Bộ Công Thương cần xây dựng chiến lược cho từng ngành hàng vật liệu xây dựng, đặc biệt là hàng sơn trang trí, nhằm phát huy thế mạnh và thúc đẩy xuất khẩu, thu ngoại tệ cho đất nước Để đạt được tăng trưởng xuất khẩu cao, vai trò của các tham tán thương mại là rất quan trọng Bộ Công Thương nên tăng cường đào tạo nguồn nhân lực cho các tham tán thương mại, đồng thời cung cấp thông tin đầy đủ về doanh nghiệp và thị trường trong nước, qua đó củng cố mối liên kết giữa tham tán và doanh nghiệp.
Cục Xúc Tiến Thương Mại cần tăng cường hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tiếp cận các thị trường lớn, đặc biệt là những thị trường khó như Mỹ Việc cung cấp thông tin định kỳ về các thị trường, tổ chức hội chợ quốc tế hàng năm và mở các trung tâm giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn ở nước ngoài sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường xuất khẩu.
Cần có chính sách khuyến khích nhập khẩu công nghệ tiên tiến, đồng thời kiểm soát chặt chẽ các công nghệ và thiết bị gây hại cho môi trường cũng như công nghệ lạc hậu Đẩy nhanh cải cách hành chính theo hướng đơn giản hóa và đổi mới phong cách làm việc Nâng cao năng lực quản lý và phục vụ của các cơ quan Nhà nước như Hải quan, Thuế, và Phòng thương mại và công nghiệp, nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty 4 Oranges đến năm 2020, cùng với phân tích ma trận SWOT, một số chiến lược phát triển đã được đề xuất Để lựa chọn chiến lược phù hợp, tác giả áp dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược QSPM, từ đó đưa ra hệ thống các chiến lược hiệu quả.
1/ Chiến lược “ Hội nhập về phía trước”
2/ Chiến lược “ Thâm nhập thị trường”
3/ Chiến lƣợc “Phát triển sản phẩm”
4/ Chiến lƣợc “Hội nhập về phía sau”
Tác giả đã xác định các chiến lược cần thực hiện và đưa ra nội dung chi tiết cho từng giải pháp Để đảm bảo tính khả thi, các chiến lược này cần được phối hợp đồng bộ, kiểm tra giám sát chặt chẽ và điều chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế của ngành sơn trang trí tại Việt Nam.
Công ty 4 Oranges đang đứng trước những cơ hội lớn hơn bao giờ hết, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường hiện tại Thị trường này không chỉ rộng mở mà còn đa dạng, mang đến nhiều tiềm năng phát triển cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp trong nước đang đối mặt với thách thức lớn từ sự cạnh tranh của các nhà xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Thái Lan và Malaysia Bên cạnh đó, tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các doanh nghiệp trong nước cũng là một vấn đề lâu dài, gây khó khăn cho sự phát triển bền vững.
Nhiều doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam, đặc biệt là công ty 4 Oranges, thường bị cuốn vào guồng công việc hàng ngày như sản xuất, mua hàng, tìm kiếm đối tác, và quản lý tài chính Hầu hết các nhiệm vụ này được xử lý theo yêu cầu phát sinh mà không có kế hoạch bài bản hay quản lý hệ thống, dẫn đến việc thiếu đánh giá hiệu quả một cách khoa học.
