Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM, các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB để tìm ra các hạn chế cần khắc phục
- Đƣa ra đƣợc các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB
- Đóng góp các sáng kiến mới cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam.
Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của Vietcombank qua một số lĩnh vực hoạt động cụ thể
- Mốc thời gian đánh giá số liệu nghiên cứu: Từ năm 2007 đến năm 2011
- Đối tƣợng nghiên cứu: Vietcombank
Kế hoạch và phương pháp nghiên cứu
Bước 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo, cán bộ nguồn,…
Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các bản kế toán, báo cáo tài chính, và tài liệu liên quan trên internet, bao gồm sách, báo, tạp chí, cũng như thông tin từ cục thống kê.
Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp so sánh, phân tích và tổng hợp được áp dụng để đánh giá các số liệu từ báo cáo tài chính và kế toán qua các năm Qua việc so sánh các số liệu, chúng ta có thể phân tích nguyên nhân của sự biến động và tổng hợp thông tin để đưa ra những nhận xét chính xác về tình hình tài chính.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hướng giải quyết.
Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu đã hệ thống hóa các lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, đồng thời áp dụng các phương pháp thống kê và ma trận để đánh giá năng lực cạnh tranh Từ đó, lý thuyết này được phát triển và ứng dụng vào phương pháp CAMEL và M.Porter, tạo ra một khung phân tích hiệu quả cho ngành ngân hàng.
Luận văn đã áp dụng các lý luận, mô hình và phương pháp nghiên cứu để phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Vietcombank (VCB) Dựa trên kết quả này, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm giúp VCB hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh Đồng thời, những giải pháp này cũng có thể làm tài liệu tham khảo cho các ngân hàng thương mại khác trong việc phát triển năng lực cạnh tranh của họ.
Những điểm mới của luận văn
- Luận văn đƣa ra lối tiếp cận mới về cấu trúc, đi từ lý luận, tới mô hình đến nghiên cứu đánh giá và đƣa ra các giải pháp
- Luận văn đã áp dụng hệ thống phương pháp đánh giá, chấm điểm bằng ma trận trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh
Luận văn nghiên cứu ứng dụng các mô hình thực nghiệm, mô hình toán học và kỹ thuật thống kê hiện đại nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM).
Kết cấu đề tài
Ngoài phần tóm tắt, kết luận, mục lục, phụ lục, các biểu bảng, các quy ƣớc viết tắt; đề tài bao gồm 3 nội dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Chương 2: Ứng dụng các mô hình vào đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh của doanh nghiệp, ngành, hay quốc gia thể hiện khả năng sản xuất hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường trong điều kiện tự do và công bằng Điều này không chỉ tạo ra việc làm mà còn nâng cao thu nhập thực tế cho người lao động.
Một doanh nghiệp có sức cạnh tranh khi thường xuyên cung cấp sản phẩm thay thế với giá thấp hơn hoặc sản phẩm tương tự có chất lượng và dịch vụ tốt hơn.
Trong một ngành kinh doanh, khi mọi điều kiện bên ngoài đều như nhau, người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh sẽ là người đạt được thị phần lớn nhất, có lợi nhuận cao nhất và phát triển bền vững nhất sau một chu kỳ nhất định.
Trong môi trường cạnh tranh, sẽ xuất hiện những cá nhân và sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh mẽ, bên cạnh những đối thủ yếu hơn Để giành chiến thắng, các bên tham gia cần phát triển khả năng cạnh tranh, hay còn gọi là sức cạnh tranh Điều quan trọng là trong cuộc cạnh tranh này, các đối thủ không nhất thiết phải loại bỏ nhau mà có thể cùng tồn tại và phát triển.
1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh:
Có nhiều tiêu chí được sử dụng để phân loại cạnh tranh, thường dựa vào các yếu tố như chủ thể tham gia thị trường, mức độ và tính chất của cạnh tranh, cũng như phạm vi của ngành kinh tế.
- Các chủ thể tham gia trên thị trường:
Cuộc cạnh tranh giữa người mua và người bán diễn ra theo quy luật "mua rẻ, bán đắt" Người mua mong muốn sở hữu sản phẩm với giá thấp, trong khi người bán lại muốn bán với giá cao Quá trình mặc cả giữa hai bên sẽ quyết định giá trị cuối cùng của hàng hóa.
Cạnh tranh giữa những người mua xuất hiện khi có sự chênh lệch giữa cung và cầu Khi cung thấp hơn cầu, người mua sẽ phải cạnh tranh để có được hàng hóa, dẫn đến giá tăng Ngược lại, nếu cung vượt cầu, người mua sẽ có lợi thế khi mua được hàng hóa với giá rẻ hơn.
Cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ là yếu tố chủ chốt trong thị trường, mang tính khốc liệt và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Cuộc cạnh tranh này không chỉ giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị phần mà còn thu hút khách hàng thông qua việc cải thiện chất lượng và mẫu mã sản phẩm với giá cả hợp lý hơn Những doanh nghiệp thành công trong việc cạnh tranh sẽ gia tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận, từ đó có nguồn vốn để mở rộng đầu tư sản xuất.
- Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường được chia làm hai loại:
Cạnh tranh hoàn hảo là một hình thức thị trường với nhiều đặc điểm nổi bật: có vô số người bán và người mua độc lập, trong đó mỗi cá nhân không ảnh hưởng đến giá cả thị trường; sản phẩm đồng nhất, khiến người tiêu dùng không cần phân biệt nguồn gốc; thông tin đầy đủ giữa người mua và người bán, giúp họ hiểu biết rõ ràng về sản phẩm; và không có rào cản quy định, cho phép tự do tham gia và rút lui khỏi thị trường với động cơ duy nhất là lợi nhuận.
+ Cạnh tranh không hoàn hảo: Bao gồm cạnh tranh mang tính độc quyền và độc quyền tập đoàn
Cạnh tranh mang tính độc quyền là thị trường với nhiều hãng bán sản phẩm tương tự nhưng được phân biệt qua nhãn hiệu, mẫu mã, bao bì, chất lượng và dịch vụ Đặc điểm chính của hình thức cạnh tranh này là sự đa dạng hóa sản phẩm, nơi các hãng cạnh tranh chủ yếu thông qua nhãn mác Trong khi đó, độc quyền tập đoàn có ít hãng cạnh tranh trực tiếp và các hãng này phụ thuộc lẫn nhau, buộc họ phải cân nhắc kỹ lưỡng về hành động của mình Thị trường có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi giá hoặc cần thời gian cho cải tiến sản phẩm Việc gia nhập thị trường của các hãng mới gặp nhiều khó khăn do rào cản cao như kinh tế theo quy mô và chi phí bản quyền để xây dựng vị thế và danh tiếng.
- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế có:
Cạnh tranh nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực, nơi họ tìm cách chiếm lĩnh khách hàng và thị trường Các doanh nghiệp sử dụng biện pháp như cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, và giảm chi phí sản xuất để giành lợi thế Kết quả của sự cạnh tranh này là sự phát triển kỹ thuật, thay đổi trong điều kiện sản xuất, và xác định lại giá trị hàng hóa Doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng hoạt động, trong khi doanh nghiệp thua sẽ mất thị phần và có thể dẫn đến phá sản.
Cạnh tranh giữa các ngành là sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh tế khác nhau nhằm tối ưu hóa lợi nhuận đầu tư Hình thức cạnh tranh này chủ yếu diễn ra qua việc chuyển dịch vốn từ những ngành có lợi nhuận thấp sang những ngành có lợi nhuận cao hơn Kết quả của cạnh tranh giữa các ngành là các doanh nghiệp và nhà đầu tư, dù hoạt động trong lĩnh vực khác nhau, đều đạt được lợi nhuận tương đương với số vốn đầu tư ban đầu, từ đó hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại và đạt được kết quả mong muốn trong kinh doanh, bao gồm lợi nhuận, giá cả, lợi tức và chất lượng sản phẩm, đồng thời khai thác cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về năng lực và lợi thế cạnh tranh, việc đưa ra một định nghĩa chuẩn cho khái niệm này vẫn còn khó khăn Tuy nhiên, mỗi đối tượng nghiên cứu cần có định nghĩa rõ ràng về năng lực cạnh tranh, bao gồm vị thế hiện tại và khả năng duy trì, phát triển vị thế đó trong tương lai, để làm căn cứ cho việc xây dựng chính sách và giải pháp hiệu quả Trong lĩnh vực ngân hàng và tài chính, năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại được hiểu là khả năng đáp ứng nhu cầu và tạo ra giá trị cho khách hàng trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại bao gồm khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng chất lượng cao, đa dạng và tiện ích Những sản phẩm độc đáo so với thị trường giúp ngân hàng tạo ra lợi thế cạnh tranh, tăng lợi nhuận hàng năm, đồng thời nâng cao uy tín, thương hiệu và vị thế trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được đánh giá qua khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần trên thị trường Mỗi ngân hàng cần giữ vững lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng phù hợp, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và giành ưu thế trong cuộc cạnh tranh.
MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
Ngân hàng được coi là doanh nghiệp đặc biệt, do đó, có thể áp dụng các mô hình phân tích để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM).
1.2.1 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả định rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế là cân bằng nhờ cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh Doanh nghiệp trong môi trường có lợi nhuận thấp và rủi ro cao thường tìm kiếm ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro hơn Tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây cho thấy các ngành khác nhau có khả năng sinh lợi khác nhau do đặc tính cấu trúc riêng biệt Ví dụ, doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông có tỷ suất lợi nhuận khác biệt so với công ty xây dựng hay chế biến thực phẩm Michael Porter đã giới thiệu mô hình năm lực lượng cạnh tranh, cho thấy rằng điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm sự cạnh tranh nội bộ, khách hàng, hệ thống cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng Các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng mô hình này để phân tích đặc tính và phạm vi của ngành mà họ đang hoạt động hoặc nhắm tới.
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy, 1980, trang 4)
Cạnh tranh nội bộ trong ngành ngày càng gay gắt khi doanh nghiệp không khéo léo trong việc bảo vệ cơ chế cạnh tranh của mình Các đối thủ có thể bắt chước hoặc tìm kiếm lợi thế khác, dẫn đến việc doanh nghiệp liên tục tìm kiếm phương thức cạnh tranh mới Cường độ cạnh tranh được thể hiện qua các cấp độ như: rất khốc liệt, cao, vừa phải và yếu, tùy thuộc vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh Để vượt trội hơn đối thủ, doanh nghiệp cần lựa chọn một hoặc nhiều phương thức cạnh tranh phù hợp.
Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời
Doanh nghiệp cần tăng cường khác biệt hóa sản phẩm để nổi bật trong thị trường cạnh tranh Việc cải tiến tính năng sản phẩm, ứng dụng công nghệ mới trong quy trình sản xuất, và đổi mới chính sản phẩm là những chiến lược hiệu quả giúp thu hút khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách sáng tạo trong việc sử dụng các kênh phân phối Họ có thể can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hiện tại hoặc khai thác các kênh phân phối mới Ngoài ra, việc tận dụng kênh phân phối của các sản phẩm liên quan hoặc các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng cũng là một cách hiệu quả để mở rộng thị trường.
Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp là một chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm Bằng cách sử dụng uy tín và quyền lực đàm phán, doanh nghiệp có thể yêu cầu cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào, từ đó nâng cao giá trị cạnh tranh trên thị trường.
Nguy cơ sản phẩm thay thế là một yếu tố quan trọng trong mô hình của Porter, liên quan đến các sản phẩm từ các ngành khác Khi giá của sản phẩm thay thế thay đổi, nó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu của sản phẩm gốc Độ co giãn giá của sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự dễ dàng trong việc thay thế; nếu khách hàng có nhiều lựa chọn, nhu cầu sẽ trở nên co giãn hơn Sản phẩm thay thế cũng phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong ngành Sự cạnh tranh từ nguy cơ thay thế chủ yếu đến từ các sản phẩm khác, và mặc dù thường tác động qua cạnh tranh giá cả, nhưng cũng có thể xuất hiện từ những nguồn khác.
Quyền lực của khách hàng đề cập đến khả năng tác động của họ trong ngành sản xuất, đặc biệt khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán Khi đó, mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng gần giống với tình trạng độc quyền mua, tức là có nhiều người bán nhưng chỉ có một hoặc rất ít người mua Trong bối cảnh này, người mua thường quyết định giá cả Mặc dù tình trạng độc quyền mua hiếm khi xảy ra, nhưng thường tồn tại sự không đối xứng giữa ngành sản xuất và thị trường người mua.
Quyền lực của nhà cung cấp trong ngành sản xuất là yếu tố quan trọng, vì ngành này phụ thuộc vào nguyên liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác Mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, với nhà cung cấp có khả năng tác động mạnh mẽ đến giá cả nguyên liệu Khi nhà cung cấp nắm giữ quyền lực đàm phán, họ có thể ép giá và tạo ra những ảnh hưởng đáng kể đến ngành sản xuất.
Rào cản gia nhập và rút lui trong ngành kinh doanh không chỉ liên quan đến các doanh nghiệp đang hoạt động mà còn có thể ảnh hưởng đến các doanh nghiệp khác trong ngành Theo lý thuyết, mọi doanh nghiệp đều có cơ hội gia nhập hoặc rút lui khỏi một ngành, và nếu điều này diễn ra tự do, lợi nhuận thường chỉ đạt mức thấp Tuy nhiên, trong thực tế, mỗi ngành có những đặc điểm riêng biệt giúp bảo vệ lợi nhuận hợp lý cho các doanh nghiệp, bằng cách ngăn chặn hoặc hạn chế sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường.
1.2.1.2 Chấm điểm theo ma trận EFE:
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến Vietcombank Quy trình phát triển ma trận EFE bao gồm năm bước cụ thể.
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích ngành ngân hàng là lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu Những yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của từng ngân hàng trong ngành, thường dao động từ 10 đến 15 yếu tố quan trọng.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Việc xác định tầm quan trọng này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến thành công của ngân hàng trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê sẽ được tính toán để thể hiện giá trị tương đối của chúng.
Bước 3: Phân loại mỗi yếu tố đại diện từ 1 đến 4, với 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất Hệ thống điểm này phản ánh mức độ phản ứng của ngân hàng đối với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng
Bước 5: Tính tổng điểm cho tất cả các yếu tố trong ma trận bằng cách cộng điểm số của các yếu tố thành phần tương ứng cho mỗi ngân hàng.
BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO NHTM VIỆT NAM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, các ngân hàng Việt Nam không chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng nội địa mà còn từ những đối thủ quốc tế mạnh mẽ Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại và áp dụng những chiến lược riêng biệt Đồng thời, việc học hỏi từ kinh nghiệm của các ngân hàng hàng đầu thế giới như HSBC, Bank of America và CitiGroup là rất cần thiết để phát triển bền vững.
1.3.1 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng HSBC
HSBC hiện là một trong những ngân hàng hàng đầu thế giới, nổi bật với thông điệp "Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương" Ngân hàng này đã khai thác sự đa dạng từ nhân viên và khách hàng để tạo ra một hình ảnh khác biệt, tôn trọng và phát huy tính đa dạng, qua đó nâng cao vị thế cạnh tranh Quan điểm về tính đa dạng của HSBC xuất phát từ nhận thức rằng thế giới đầy rẫy những nền văn hóa và con người thú vị, tạo cơ hội học hỏi cho cả nhân viên và khách hàng Một tổ chức với đội ngũ nhân viên đa dạng sẽ có khả năng thích nghi tốt hơn với hoàn cảnh mới, đồng thời phát hiện và phát huy tiềm năng của nhân viên, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh Việc đánh giá tính đa dạng của các thị trường giúp HSBC thu hút, thấu hiểu và giữ chân khách hàng thông qua việc cung cấp dịch vụ tốt nhất.
Kinh nghiệm thứ hai là chú trọng vào lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp dịch vụ giá rẻ HSBC đã thành lập công ty con First Direct, nhằm phục vụ nhu cầu tài chính của mọi khách hàng, từ bình dân đến cao cấp Công ty này cung cấp các sản phẩm qua Internet, bao gồm tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Kinh nghiệm thứ ba là chú trọng đến lợi thế vị trí khi lắp đặt máy ATM Khách hàng của First Direct thể hiện sự trung thành cao hơn với mạng lưới ATM của họ so với khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đều sử dụng chung một hệ thống Trong khi khách hàng của HSBC yêu cầu có máy ATM ở mọi góc phố, khách hàng của First Direct chỉ cần máy ATM được đặt ở những vị trí dễ nhìn thấy.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Bank of American
Ngân hàng nhận thức rõ rằng việc phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp không chỉ nâng cao doanh thu mà còn gia tăng sự hài lòng của khách hàng Vì vậy, ngân hàng cam kết xây dựng một môi trường làm việc khuyến khích tinh thần học hỏi và phát triển kỹ năng cho nhân viên.
Khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động của ngân hàng, từ việc thiết lập mô hình kinh doanh cho đến việc cung cấp thông tin dễ dàng thông qua đội ngũ nhân viên sử dụng ngôn ngữ địa phương Ngân hàng cũng kết hợp mạng lưới toàn cầu mạnh mẽ và hợp nhất thông tin quản lý tiền mặt, tài chính thương mại qua giao dịch một cửa, nhằm mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng Đặc biệt, nhân viên của Bank of America được đào tạo để tư vấn một cách chuyên nghiệp, chú trọng đến suy nghĩ và nhu cầu của khách hàng trước khi giới thiệu các dịch vụ ngân hàng.
Một bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Bank of America là luôn tìm kiếm đối tác hợp tác hoặc sáp nhập để nâng cao khả năng tài chính và lợi thế hệ thống phân phối Cuộc sáp nhập giữa Bank of America và Merrill Lynch là một ví dụ điển hình, tạo ra một tập đoàn tài chính mạnh mẽ với hơn 20.000 cố vấn và tổng tài sản lên tới 2,5 nghìn tỷ đô la.
Citigroup, có trụ sở chính tại New York, được hình thành từ sự sát nhập giữa Travellers Group, một công ty thẻ nổi tiếng, và Citibank, ngân hàng bán lẻ lớn nhất Mỹ được thành lập năm 1812 Hiện nay, Citigroup đã trở thành tập đoàn ngân hàng - tài chính hàng đầu thế giới, mang lại nhiều kinh nghiệm quý báu từ hoạt động kinh doanh của mình.
Citigroup, tập đoàn tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới, hiện có hơn 3.400 chi nhánh và trụ sở tại hơn 100 quốc gia, tạo ra việc làm cho hơn 160.000 nhân viên và phục vụ khoảng 200 triệu tài khoản khách hàng Dịch vụ của Citigroup được chia thành hai nhóm chính: Ngân hàng cá nhân, thông qua Citibank’s Global Consumer Bank, cung cấp các dịch vụ như thế chấp, vay cá nhân, thẻ tín dụng và đầu tư quốc tế, cùng với bảo hiểm nhân thọ từ Citicorp Life; và Ngân hàng tập đoàn, với Citibank Global Corporate Bank đáp ứng nhu cầu tài chính của các tập đoàn lớn và công ty đa quốc gia Citidirect Online và Citibank Online Investments là các dịch vụ ngân hàng trực tuyến giúp khách hàng truy cập vào sản phẩm giao dịch toàn cầu, quản lý đầu tư và theo dõi giá cả thị trường một cách an toàn và hiệu quả.
Citibank cam kết mở rộng dịch vụ ngân hàng đến mọi nơi có khách hàng, cho phép phần lớn khách hàng sử dụng giao dịch từ xa để đáp ứng nhu cầu của mình Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận dịch vụ qua CitiPhone Banking, ngân hàng điện thoại 24/7 của Citibank.
Citibank cung cấp dịch vụ Internet Banking tiện lợi, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch ngân hàng trực tuyến một cách dễ dàng Trang web của Citibank không chỉ cung cấp tỷ giá chung mà còn cung cấp thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao, tạo ra một trải nghiệm phong phú và thân thiện với người dùng.
Citibank đã khẳng định vị thế tiên phong trong lĩnh vực ngân hàng điện tử thông qua việc đổi mới công nghệ hiện đại, bao gồm việc giới thiệu e-banking và website với nhiều dịch vụ trực tuyến Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về giao dịch ngân hàng và thẻ tín dụng, Citibank đã đầu tư vào một mạng lưới cơ sở hạ tầng vững chắc, cho phép cung cấp các dịch vụ lớn hơn và khả năng lưu trữ tốt hơn Điều này không chỉ giúp Citibank gia tăng khối lượng giao dịch mà còn vượt xa đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Citibank không ngừng đổi mới và phát triển các sản phẩm đa dạng, sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Những sản phẩm này vượt xa mục đích ban đầu, như Business Power cho phép kết nối tài chính cá nhân và kinh doanh cho các nhà quản lý nhỏ Thẻ tín dụng Mortgage Minister liên kết với Citibank Homecredit giúp khách hàng thanh toán tiền thuê nhà trước 17 năm, trong khi Mortgage PLANS cung cấp giải pháp tín dụng cho thế chấp Thẻ Photocard với tính năng bảo mật cao và khả năng nhận dạng độc đáo cũng mang lại giá trị vượt trội Citibank không chỉ dẫn đầu trong dịch vụ mà còn thiết lập hình thức kinh doanh mới, khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Giải pháp Quy trình Quốc tế cung cấp dịch vụ toàn diện cho các tập đoàn và công ty bảo hiểm thông qua quy trình chuyển tiền và thu hồi Trong bối cảnh thị trường toàn cầu ngày càng cạnh tranh, đổi mới và cải cách trở thành yếu tố quyết định cho sự tồn tại Citibank đã tận dụng mạng lưới toàn cầu và chuyên môn quốc tế về dịch vụ tài chính, tạo dựng niềm tin từ khách hàng và góp phần quan trọng đưa Citigroup lên vị trí dẫn đầu thế giới trong nhiều năm qua.
Tác giả đã trình bày 2 vấn đề về cơ sở lý luận của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong chương hai với các nội dung như sau:
Tổng quan về năng lực cạnh tranh bao gồm các khái niệm cơ bản và hệ thống chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.
ỨNG DỤNG CÁC MÔ HÌNH VÀO ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
Tổng quan về Vietcombank
Từ những năm 1960, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam nhận thấy cần thiết phải phân tách giữa chức năng quản lý tiền tệ và hoạt động ngân hàng thương mại Để đáp ứng yêu cầu này, vào ngày 30/10/1962, Hội đồng Chính phủ Việt Nam Dân chủ Cộng hòa đã ban hành nghị định số 115/CP, thành lập Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VCB), nhằm thay thế NHNN trong vai trò quản lý vĩ mô, với tư cách là một ngân hàng chuyên về ngoại hối, có vị trí pháp lý và chức danh giao dịch trên thị trường trong nước và quốc tế.
Theo quyết định trên, VCB trở thành ngân hàng chuyên doanh đầu tiên và duy nhất của Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại, cung cấp dịch vụ cho vay tài trợ xuất nhập khẩu, thanh toán quốc tế, và kinh doanh ngoại hối Ngân hàng cũng quản lý vốn ngoại tệ gửi tại ngân hàng nước ngoài, làm đại lý cho Chính phủ trong các quan hệ thanh toán và viện trợ với các nước XHCN Bên cạnh đó, VCB còn tư vấn cho Ban lãnh đạo NHNN về chính sách quản lý ngoại tệ, vàng bạc và quan hệ với Ngân hàng Trung ương cũng như các tổ chức tài chính quốc tế.
Vào ngày 1/4/1963, sau thời gian chuẩn bị kỹ lưỡng, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VCB) chính thức đi vào hoạt động với tư cách là một pháp nhân ngân hàng thương mại, tham gia giao dịch trên thị trường trong nước và quốc tế Sự kiện này đánh dấu sự ra đời của thương hiệu Vietcombank, tên gọi tiếng Anh là Bank For Foreign Trade of Vietnam.
Ngày 21 tháng 09 năm 1996, được sự ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ, Thống đốc NHNN đã ký Quyết định số 286/QĐ-NH5 về việc thành lập lại VCB theo mô hình Tổng công ty 90, 91 đƣợc quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ tướng Chính phủ
Vào ngày 23/5, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã cấp Giấy phép số 138/GP-NHNN cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam Quyết định này diễn ra sau khi Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chuyển đổi từ hình thức ngân hàng thương mại Nhà nước sang ngân hàng thương mại cổ phần vào ngày 2/6/2008, sau khi hoàn thành kế hoạch cổ phần hóa thông qua đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng vào ngày 26/12/2007.
Kể từ khi thành lập, Vietcombank (VCB) đã trải qua hơn 47 năm hoạt động và phát triển, đóng góp xuất sắc trên nhiều lĩnh vực Trong suốt thời gian này, VCB đã đảm nhận vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cách mạng miền Nam, góp phần vào sự nghiệp giải phóng dân tộc và thực hiện thanh toán quốc tế trong xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc Ngân hàng cũng tham gia khắc phục khó khăn trong giai đoạn chuyển đổi sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và là một trong những lực lượng chủ chốt của công cuộc đổi mới Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank hiện đã phát triển với mạng lưới rộng khắp toàn quốc, bao gồm Hội sở chính tại Hà Nội và nhiều chi nhánh khác.
400 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, 3 công ty con tại Việt Nam: Công ty
Vietcombank cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính thông qua Công ty TNHH Chứng khoán Vietcombank (VCBS) và Công ty TNHH Cao ốc Vietcombank 198 (VCB Tower) Ngoài ra, ngân hàng còn sở hữu hai công ty con tại nước ngoài: Công ty Tài chính Việt Nam – Vinafico Hongkong và Công ty chuyển tiền Vietcombank, cùng với một văn phòng đại diện tại Singapore và bốn công ty liên doanh.
Công ty Quản lý Quỹ Vietcombank (VCBF) cùng với Ngân hàng Liên doanh ShinhanVina và Công ty Liên doanh TNHH Vietcombank – Bonday - Bến Thành, cũng như Công ty Cổ phần Địa ốc Việt (VietcomReal-VCR), đang hoạt động tích cực trong lĩnh vực tài chính Ngoài ra, VCB còn có hai công ty liên kết là Cty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Vietcombank – Cardif và Quỹ thành viên Vietcombank 1 (VPF1) Đặc biệt, VCB phát triển hệ thống Autobank với gần 16.300 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc, cùng với mạng lưới hơn 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động ngân hàng.
2.1.1.2 Đối tác chiến lược Vietcombank
Ngân hàng TNHH Mizuho (MHCB) đã mua 347,6 triệu cổ phiếu phổ thông mới của Vietcombank với mức giá 34.000 đồng mỗi cổ phần, đồng thời có một đại diện tham gia vào Hội đồng quản trị của Vietcombank.
MHCB là đối tác chiến lược duy nhất của Vietcombank, cung cấp dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cho nhiều hoạt động kinh doanh Dịch vụ này bao gồm cử chuyên gia, cung cấp đào tạo và tạo cơ hội hợp tác bán chéo sản phẩm giữa hai bên.
Mizuho là một trong những tập đoàn tài chính hàng đầu tại Nhật Bản và thế giới, với vốn hóa 2,7 nghìn tỷ Yên (35,5 tỷ USD) và tổng tài sản 156,5 nghìn tỷ Yên (2 nghìn tỷ USD) vào tháng 6 năm 2011 Đầu tư vào Vietcombank được kỳ vọng sẽ giúp ngân hàng này duy trì vị thế dẫn đầu tại Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế, với mục tiêu nằm trong top 70 tập đoàn tài chính lớn nhất châu Á ngoài Nhật Bản trước năm 2020 Ông Nguyễn Hòa Bình, Chủ tịch Vietcombank, cho biết mối quan hệ hợp tác này sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh và mang lại lợi ích cho khách hàng Ông Yasuhiro Sato, Chủ tịch và CEO của Mizuho, nhấn mạnh rằng sự hợp tác này không chỉ là giữa hai ngân hàng mà còn góp phần phát triển mối quan hệ giữa Nhật Bản và Việt Nam, đồng thời cải tiến dịch vụ cho khách hàng trong nhiều lĩnh vực.
2.1.2 Năng lực nội tại của Vietcombank
Năng lực cạnh tranh của VCB được thể hiện qua nhiều tiêu chí, nhưng trong nghiên cứu này, tôi sẽ tập trung vào những yếu tố cơ bản quyết định như năng lực tài chính, năng lực hoạt động, công nghệ, nhân sự, quản lý, thương hiệu, mạng lưới và các mối quan hệ.
2.1.2.1 Năng lực tài chính Vietcombank
Ngân hàng Vietcombank (VCB) đang tích cực tăng cường vốn chủ sở hữu nhằm nâng cao năng lực tài chính và khả năng hoạt động Từ năm 2007, VCB đã có những bước đi chiến lược trong việc mở rộng vốn chủ sở hữu để đáp ứng nhu cầu phát triển và cạnh tranh trên thị trường tài chính.
Từ năm 2007 đến 2011, VCB ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng, với doanh thu tăng từ 13.528 tỷ đồng năm 2007 lên 20.669 tỷ đồng năm 2010 và đạt đỉnh 28.490 tỷ đồng vào năm 2011, tương ứng với tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 25% mỗi năm Tuy nhiên, năm 2008, do những khó khăn của tình hình tài chính toàn cầu, vốn chủ sở hữu của VCB chỉ tăng 2,91% so với năm 2007.
Biểu đồ 2.1: Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) giai đoạn 2007 - 2011
(Nguồn: Báo cáo thường niên các năm của VCB )
Hệ số an toàn vốn của Ngân hàng Vietcombank (VCB) hiện dao động quanh mức 8%, đáp ứng yêu cầu an toàn vốn nhưng vẫn thấp hơn so với nhiều ngân hàng thương mại khác Trong khi đó, tỷ lệ an toàn vốn trung bình của khu vực Châu Á Thái Bình Dương là 13,1% và khu vực Đông Á là 12,3% Sự tăng trưởng nhanh về quy mô vốn đã giúp các ngân hàng cải thiện đáng kể năng lực tài chính của mình.
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ CAR của Vietcombank giai đoạn 2007 - 2011
(Nguồn: Báo cáo thường niên các năm VCB )
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank theo phương pháp phân tích thống kê so sánh
Theo phương pháp này, tác giả sẽ tiến hành so sánh thứ hạng các ngân hàng cho đến thời điểm 31/12/2011 theo các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê, lựa chọn 12 ngân hàng thương mại tiêu biểu nhất để tiến hành so sánh
Bước 2: Chọn lựa các chỉ tiêu so sánh quan trọng, bao gồm tổng tài sản, vốn điều lệ, cho vay, nợ xấu, chỉ tiêu an toàn vốn, chi phí/thu nhập, thị phần tín dụng, tỷ lệ lợi nhuận/tài sản, và tỷ lệ lợi nhuận/vốn chủ sở hữu.
Bước 3: Tính toán các chỉ tiêu cho từng ngân hàng Bước 4: Tiến hành lập bảng so sánh các chỉ tiêu của từng ngân hàng với nhau Bước 5: Kết luận
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu của 12 ngân hàng lớn nhất Việt Nam năm
NPL CAR Chi phí/thu nhập
Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên các ngân hàng năm 2011
Theo bảng 2.5, Vietcombank xếp thứ 3 trong ngành ngân hàng về vốn điều lệ, thứ 4 về tổng tài sản, dư nợ cho vay, thị phần huy động và thị phần tín dụng Ngân hàng này cũng đứng thứ 6 về tỷ lệ chi phí/thu nhập, thứ 9 về tỷ lệ vốn an toàn tối thiểu và thứ 11 về chỉ tiêu nợ xấu Về hiệu quả hoạt động, Vietcombank đạt thứ 4 và 3 trong các chỉ tiêu ROA và ROE.
Bảng 2.6: Bảng đánh giá xếp hạng thứ tự các ngân hàng theo từng chỉ tiêu và tổng hợp 10 chỉ tiêu năm 2011
NPL CAR Chi phí/ thu nhập
ROA ROE TB cộng xếp hạng
TB cộng có trọng số Trọng số (%) 17,5 10,0 5,0 12,5 12,5 7,5 10,0 10,0 7,5 7,5
Nguồn: Tính toán của tác giả từ bảng 3.5
Bảng 2.5 và 2.6 đã áp dụng phương pháp thống kê để so sánh 10 chỉ tiêu tiêu biểu cho năng lực của G12 Tác giả đã tổng hợp các chỉ tiêu theo phương pháp trung bình cộng giản đơn và trung bình cộng có trọng số, cho ra kết quả trong bảng 2.6 Trọng số ở bảng 2.6 được giả định dựa trên tác động của từng chỉ tiêu đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, với tổng điểm trọng số là 100% Theo kết quả tính toán, Vietcombank đứng vị trí thứ 3 về năng lực cạnh tranh, sau ACB và Vietinbank, nhưng vẫn còn hai yếu điểm: chỉ số an toàn vốn thấp và nợ xấu cao, cùng với tỷ số chi phí/thu nhập khá cao Do đó, Vietcombank cần cải thiện các chỉ tiêu này để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank theo ma trận EFE
Stt Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
1 Chính sách giảm dƣ nợ nhóm phi sản xuất về 16% 0,08 1,00 0,08 2,00 0,16 2,00 0,16
2 Chính sách điều tiết lãi suất của
3 Chính sách dự phòng rủi ro tín dụng của NHNN 0,08 2,00 0,16 3,00 0,24 2,00 0,16
4 Vai trò của nhà nước và NHTW 0,08 3,00 0,24 3,00 0,24 3,00 0,24
5 Những diễn biến phức tạp trên thị trường tiền tệ Việt Nam 0,08 3,00 0,24 3,00 0,24 3,00 0,24
6 Lãi suất huy động duy trì ở mức cao 0,08 2,00 0,16 2,00 0,16 2,00 0,16
7 Cơ cấu dân số vàng của Việt
8 Văn hóa doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng 0,05 3,00 0,15 3,00 0,15 3,00 0,15
9 Đang có sự chuyển dịch cơ cấu cho vay một cách tích cực từ nhóm các doanh nghiệp lớn sang nhóm khác hàng SMEs
Sự dịch chuyển cơ cấu huy động vốn đang tiến tới sự cân bằng giữa huy động vốn từ dân cƣ và từ các tổ chức kinh tế
Sự xâm lấn và cạnh tranh tranh của các ngân hàng ngoại, định chế tài chính quốc tế
Nguồn: tác giả tự tính toán và khảo sát
Theo bảng 2.7, EFE của Vietcombank đạt 2,68, cao hơn mức trung bình 2,5, cho thấy khả năng phản ứng của ngân hàng này với các diễn biến bên ngoài ở mức trên trung bình Mặc dù vậy, Vietcombank vẫn phản ứng kém hơn ACB và chỉ cao hơn một chút so với Vietinbank Điều này cho thấy năng lực cạnh tranh của Vietcombank trước các tác động từ môi trường vi mô và vĩ mô là khá tích cực.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank theo mô hình Camel
Để áp dụng mô hình CAMEL vào phân tích NLCT của Vietcombank tác giả đã sử dụng các phương pháp tính toán như sau:
Bước đầu tiên trong nghiên cứu ngân hàng là xác định và tính toán các chỉ tiêu của mô hình CAMEL cho từng ngân hàng Mô hình này bao gồm các chỉ tiêu cần được xác định và tính toán như đã trình bày trong bảng 2.8.
Bảng 2.8: Mô hình tính điểm theo phương pháp CAMEL
Các chỉ tiêu phân tích
Trọng số cho các yếu tố (a)
Tổng điểm trọng số (c=axb)
CAR (%) Assetsquality Dƣ nợ (Tỷ đồng)
12 Cạnh tranh giữa các ngân hàng 0,05 2,00 0,10 3,00 0,15 2,00 0,10
Sự phát triển của khoa học và công nghệ ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng
14 Hoạt động marketing và vị thế trên thị trường: 0,05 3,00 0,15 4,00 0,20 2,00 0,10
Assetsquality Nợ xấu (Tỷ đồng)
Năng lực, trình độ, kinh nghiệm của ban quan lý, điều hành
Kết quả quản lý điều hành các năm vừa qua
Chính sách nhân sự Chiến lƣợc phát triển Khả năng ứng phó, thích ứng với môi trường bên ngoài
Tài sản có thanh khoản/
Tổng tiền gửi và nợ CP (%) Tài sản có thanh khoản/tổng tiền gửi, nợ CP và các loại kỳ phiếu phải trả (%)
Dƣ nợ ròng/tổng tiền gửi , nợ CP và các loại kỳ phiếu phải trả )%)
Tài sản có thanh khoản/
Bước 2: Xác định trọng số cho từng chỉ tiêu trong mô hình CAMEL, với giả định rằng mỗi nhóm chỉ tiêu sẽ chiếm 20% tỷ trọng đóng góp vào năng lực tài chính (NLCT) Để đơn giản hóa tính toán, mỗi chỉ tiêu nhỏ trong nhóm sẽ được phân bổ bình quân trong 20% tỷ trọng của nhóm đó.
Bước 3: Tính toán và đặt các giá trị cụ thể của các chỉ tiêu vào bảng
Bước 4: Chấm điểm cho các chỉ tiêu đó theo thang điểm 1: Kém, 2: Yếu, 3:
Việc chấm điểm cho các ngân hàng dựa trên quan điểm cá nhân của người chấm, sử dụng các giá trị tính toán được và so sánh với các ngân hàng cùng quy mô trong ngành, nhằm đảm bảo tính chính xác tương đối Điểm số được phân loại như sau: 4 cho mức độ trung bình và 5 cho mức độ tốt.
Bước 5: Nhân điểm số vừa chấm với trọng số đã được xác đính ở bước 2
Bước 6: Tính tổng của tích điểm số đã chấm với trọng số cho từng ngân hàng đƣợc xem xét
Bước 7: Lấy tổng điểm vừa xác định được ở bước 6 chia cho 5 là số điểm cao nhất của việc đánh giá
Bước 8: So sánh các giá trị tính toán được và kết luận Thông thường ngân hàng có NLCT >3,5 điểm (hay 0,7) là trên mức trung bình và ngƣợc lại
2.4.2 Kết quả ứng dụng mô hình CAMEL vào đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB
Bảng 2.9: Đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB theo mô hình CAMEL
Các chỉ tiêu phân tích
Trọng số cho các yếu tố (a)
Tổng điểm trọng số (c=axb)
Tổng điểm trọng số (c=axb)
Tổng điểm trọng số (c=axb)
Qui mô vốn và mức độ an toàn vốn (Capital adequacy &
Chất lƣợng tài sản có (Assetsqualit)
Năng lực quản lý (Management cacity)
Năng lƣc, trình độ, kinh nghiệm của ban quan lý, điều hành
Kết quả quản lý điều hành các năm vừa qua 0,040 3 0,120 4 0,160 3 0,120
Khả năng ứng phó, thích ứng với môi trường bên ngoài
Khả năng sinh lời (Earing)
Khả năng thanh khoản (Liquidity)
Tài sản có thanh khoản/ Tổng tiền gửi và nợ CP (%)
Tài sản có thanh khoản/tổng tiền gửi, nợ CP và các loại kỳ phiếu phải trả (%)
Dƣ nợ ròng/tổng tiền gửi , nợ CP và các loại kỳ phiếu phải trả (%)
Tài sản có thanh khoản/ Tổng nợ (%) 0,050 44,77% 4 0,200 45,72% 4 0,200 34,56% 3 0,150
Nguồn: Tổng hợp Báo cáo thường niên các ngân hàng và tính toán của tác giả
Bảng 2.9 trình bày kết quả tính toán các chỉ tiêu theo mô hình CAMEL cho Vietcombank, ACB và VietinBank, sử dụng phương pháp chấm điểm từ 1 đến 5 Trọng số cho từng nhóm chỉ tiêu của mô hình CAMEL được giả định là bằng nhau (0,2) và chia đều cho từng chỉ tiêu nhỏ Kết quả cho thấy Vietcombank đạt 3,607 điểm, ACB đạt 4,230 điểm, và VietinBank đạt 3,553 điểm.
Nhƣ vậy, chúng ta có thể thấy rằng năng lực cạnh tranh của Vietcombank ở mức khá, thấp hơn ACB và tương đồng VietinBank
Phân tích hồi quy bằng SPSS đo lường năng lực cạnh tranh của Vietcombank53 1 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Bước đầu tiên để xác định giá trị tin cậy của các thành phần trong thang đo là loại bỏ các biến không phù hợp Tiêu chuẩn đánh giá thang đo 4 rất quan trọng trong quá trình này.
(2) Tương quan biến và tổng (Corrected item – Total correlation) > 0,3
Bảng 3.10: Kết quả phân tích Cronbach alpha của các thang đo Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Alpha nếu loại biến này
Năng lực tài chính (NLTC), alpha = 0,875
Năng lực cạnh tranh thương hiệu (TH), alpha = 0,761
4 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, năm
Năng lực cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ (SPDV), alpha =0,844
Năng lực marketing (MAR), alpha = 0,888
Năng lực công nghệ (CN), alpha = 0,814
Nguồn nhân lực (NNL), alpha = 0,842
Nguồn: Tính toán tác giả
Kết quả phân tích Cronbach alpha cho sáu thành phần riêng biệt của năng lực cạnh tranh được trình bày trong bảng trên, cho thấy các thang đo này thể hiện tính nhất quán và độ tin cậy cao.
Bài viết đề cập đến 24 biến quan sát với hệ số tin cậy Cronbach alpha từ 0,7 trở lên, cho thấy tính đáng tin cậy cao Cụ thể, năng lực tài chính đạt 0,875, năng lực cạnh tranh thương hiệu 0,761, năng lực cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ 0,844, năng lực marketing 0,888, năng lực công nghệ 0,814, và nguồn nhân lực 0,842 Hệ số tương quan giữa các biến tổng đều cao, chủ yếu lớn hơn 0,5, chứng tỏ các biến đo lường đều đạt yêu cầu Do đó, các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi thực hiện phân tích hệ số tin cậy Cronbach alpha, các thang đo được đánh giá thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích này áp dụng phương pháp trích hệ số Principal Components kết hợp với phép quay Varimax để tối ưu hóa kết quả.
Tiêu chuẩn để chấp nhận các biến đo lường là:
(1) Phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp khi 0,5 ≤ KMO ≤ 1 5
Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa ≤ 0,0513, dùng để kiểm tra giả thuyết rằng độ tương quan giữa các biến quan sát bằng 0 trong tổng thể Nếu kiểm định này cho kết quả có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0,05), điều đó cho thấy các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
Hệ số tải nhân tố (Factor loading) là một chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA), theo Hair và cộng sự (1998) Để đảm bảo tính ý nghĩa thực tiễn, hệ số tải nhân tố cần lớn hơn 0,5 Cụ thể, hệ số tải nhân tố trên 0,3 được xem là mức tối thiểu, trên 0,4 là quan trọng, và từ 0,5 trở lên là có ý nghĩa thực tiễn Những biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố dưới 0,5 sẽ bị loại bỏ.
(4) Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%;
(5) Hệ số eigenvalue > 1 (Gerbing và Anderson, 1998);
Eigenvalue phản ánh mức độ biến thiên mà mỗi nhân tố giải thích so với tổng biến thiên Khi eigenvalue lớn hơn 1, nhân tố được rút ra có khả năng tóm tắt thông tin một cách hiệu quả.
Bảng 2.11: Kết quả phân tích EFA của các thành phần năng lực cạnh tranh Biến quan sát
Hệ số tải nhân tố của các thành phần
NLCT về sản phẩm, dịch vụ
Kết quả phân tích EFA cho thấy:
- Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett = 0, thỏa yêu cầu (2)
- Hệ số tải nhân tố (Factor loading) đều lớn hơn 0,5, thỏa yêu cầu (3)
- Tổng phương sai trích là 71,08% lớn hơn 50%, thỏa yêu cầu (4)
Tất cả các hệ số eigenvalue đều lớn hơn 1, đáp ứng yêu cầu cần thiết Qua việc đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, các thang đo năng lực cạnh tranh đều đạt tiêu chuẩn Các biến quan sát từ thang đo này sẽ được tiếp tục đánh giá thông qua mô hình hồi quy.
Sau khi phân tích EFA, mô hình đƣợc giải thuyết nhƣ sau:
H1: Nếu năng lực marketing của VCB tốt thì năng lực cạnh tranh càng cao
H2: Nếu năng lực tài chính của VCB tốt thì năng lực cạnh tranh càng cao
H3: Nếu sản phẩm, dịch vụ của VCB tốt thì năng lực cạnh tranh càng cao
H4: Nếu nhân viên VCB có tác phong chuyên nghiệp, hiểu nghiệp vụ và giao tiếp với khách hàng tốt thì năng lực cạnh tranh càng cao
H5:Nếu uy tín, thương hiệu nổi tiếng thì làm tăng năng lực cạnh tranh của
H6: Nếu công nghệ cao thì năng lực cạnh tranh của VCB càng cao
Sử dụng phương pháp đưa các biến vào cùng một lúc để phân tích, kết quả hồi quy thu đƣợc nhƣ sau:
Bảng 2.12: Hệ số xác định R-Square và Anova
Model R R Square Adjusted R Square Std Error of the Estimate
1 880a 662 649 673 a Predictors: (Constant), NL công nghệ, Nguồn nhân lực, Marketing, NLCT về Sản phẩm, dịch vụ, Thương hiệu, NL tài chính
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig
The study identifies key predictors of the overall competitiveness of VCB, including technology resources, human resources, marketing strategies, product and service resources, brand equity, and financial resources.
Hệ số xác định đƣợc điều chỉnh Adjusted R Square là 0,649 chứng tỏ mô hình có sự phù hợp đến 64,9% Kết quả cho thấy, các hệ số B đều khác 0 (p <
0,001) chứng tỏ các thành phần đều đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng
Tất cả các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 đều được chấp nhận, và hiện tại chưa có cơ sở để bác bỏ chúng Dựa trên kết quả phân tích, chúng ta có thể xây dựng phương trình hồi quy như sau:
NLCT = 4,016+0,13*NLTC + 0,152*TH + 0,091*SPDV + 0,384*MAR + 0,37*NNL + 0,14*CN
Bảng 2.13: Hệ số hồi quy của phương trình
NL tài chính Thương hiệu NLCT về Sản phẩm, dịch vụ Marketing
.140 030 220 4.738 000 a Dependent Variable: Năng lực cạnh tranh tổng thể của VCB
Năng lực marketing là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VCB với hệ số B = 0,384, cho thấy việc tăng cường marketing có thể nâng cao năng lực cạnh tranh lên 38,4% Các yếu tố khác như nguồn nhân lực (0,37), thương hiệu (0,152), năng lực công nghệ (0,14), năng lực tài chính (0,13) và sản phẩm dịch vụ (0,091) cũng đóng vai trò quan trọng Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các ngân hàng cần chủ động phục vụ khách hàng và áp dụng nhiều chính sách khuyến mãi hấp dẫn Nguồn nhân lực cũng là yếu tố then chốt, đặc biệt khi sản phẩm dịch vụ không có nhiều khác biệt; trình độ và thái độ phục vụ của nhân viên ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng Thương hiệu mạnh và năng lực tài chính tốt tạo niềm tin cho khách hàng, trong khi ngân hàng điện tử mang lại tiện ích thiết thực cho những người bận rộn.
Kết quả khảo sát về năng lực cạnh tranh của VCB cho thấy 59,5% người tham gia đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng này là mạnh, trong khi 21% cho rằng rất mạnh và 19,5% cho là trung bình Mặc dù kết quả này tương đối phản ánh thực tế, nhưng nghiên cứu chỉ được thực hiện trên mẫu khảo sát nhỏ gồm 257 người, do đó chưa thể đại diện cho toàn bộ thực trạng Để có được kết quả chính xác hơn, cần tiến hành khảo sát trên quy mô lớn hơn.
Kết quả đạt đƣợc
Đến cuối năm 2011, VCB xếp thứ 3 trong bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh, chỉ sau ACB và VietinBank Cụ thể, VCB đứng thứ 3 về quy mô vốn chủ sở hữu và thứ 2 về thị phần, tổng tài sản, huy động vốn, tín dụng, cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh với các chỉ số ROA và ROE Tuy nhiên, ngân hàng này chỉ đứng thứ 6 về tỷ lệ chi phí/thu nhập, thứ 9 về hệ số an toàn vốn và thứ 11 về nợ xấu.
VCB có khả năng phản ứng tốt trước các biến động của môi trường vĩ mô và vi mô, đạt mức khá, cao hơn VietinBank nhưng thấp hơn ACB, ngân hàng thương mại tư nhân nổi bật với hiệu quả hoạt động cao, tiêu biểu cho toàn ngành.
Trong nhiều năm liền, Ngân hàng Vietcombank (VCB) đã được vinh danh là ngân hàng tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức uy tín toàn cầu Với truyền thống lâu đời và sự tin cậy trong việc cung cấp sản phẩm thanh toán quốc tế và thẻ, VCB đã thiết lập mối quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng hàng đầu thế giới, từ đó chiếm lĩnh thị phần lớn trong lĩnh vực này.
Ngân hàng VCB là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, chiếm lĩnh thị trường với thị phần lớn trong hệ thống ngân hàng Với năng lực tài chính vững mạnh, VCB không chỉ khẳng định vị thế mà còn tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, đặc biệt nổi bật trong lĩnh vực thẻ.
Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân
Huy động vốn là một mảng cần cải thiện của Vietcombank Tốc độ tăng trưởng tiền gửi của Vietcombank khá thấp so với mức chung của cả ngành: năm
Từ năm 2008 đến 2010, Vietcombank ghi nhận sự tăng trưởng huy động vốn ấn tượng, với mức tăng lần lượt là 11%, 7.6% và 22.9%, trong khi ngành ngân hàng có mức tăng trưởng 23% và 27% Nguồn huy động từ khách hàng tổ chức cho thấy độ ổn định cao hơn so với khách hàng cá nhân Tuy nhiên, để đối phó với sự dịch chuyển tiền gửi từ các tổ chức, Vietcombank đã nhanh chóng tăng cường huy động vốn từ dân cư, giúp duy trì tốc độ tăng trưởng huy động cần thiết cho tăng trưởng tín dụng.
Cho vay khách hàng cá nhân và dịch vụ ngân hàng bán lẻ chưa có sự tăng trưởng vượt bậc trong những năm qua Trung bình trong 3 năm từ 2007-
Năm 2009, cho vay cá nhân tăng trưởng 21,3%, chỉ cao hơn một chút so với mức tăng trưởng tổng dư nợ của ngân hàng là 20,5% Do đó, tỷ trọng cho vay khách hàng cá nhân không có sự cải thiện đáng kể, vẫn dao động quanh mức 9,5%-10%.
Vào năm 2009, nhóm khách hàng cá nhân ghi nhận sự tăng trưởng chậm hơn so với tổng dư nợ, chủ yếu do các nhóm khách hàng khác được hưởng lợi từ chính sách hỗ trợ lãi suất Đến cuối năm 2009, khi tín dụng bị thắt chặt để đảm bảo mức tăng trưởng tín dụng 25% theo yêu cầu của chính phủ, nhóm khách hàng cá nhân là đối tượng bị ảnh hưởng đầu tiên.
Sự nhanh nhẹn, linh hoạt thì vẫn thua các NHTM cổ phần, chẳng hạn
Ngân hàng VCB chưa thu hút được tiền gửi tiết kiệm vàng như một số ngân hàng thương mại cổ phần khác như ACB, Sacombank và Eximbank Nguyên nhân là do vàng có vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế xã hội, được coi là đồng tiền đặc biệt và là vật ngang giá ổn định, bền vững Hơn nữa, VCB thường điều chỉnh lãi suất tiền gửi tiết kiệm chậm hơn so với các ngân hàng khác, dẫn đến việc khách hàng rút tiền gửi tại VCB để chuyển sang các ngân hàng có lãi suất cao hơn, khiến VCB mất đi lượng khách hàng đáng kể.
Hệ thống thẻ VCB hiện vẫn gặp nhiều hạn chế, bao gồm số lượng máy ATM không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng ngày càng cao Các đại lý chấp nhận thẻ chủ yếu chỉ có tại siêu thị, nhà hàng lớn và một số cửa hàng phục vụ khách du lịch, trong khi các điểm bán lẻ khác vẫn chưa triển khai Việc phát hành thẻ tín dụng tại VCB chưa thu hút người dùng và chưa khuyến khích việc sử dụng thẻ tín dụng như một phương tiện thanh toán không tiền mặt, do các quy định nghiêm ngặt về ký quỹ và thanh toán khiến thẻ tín dụng trở thành thẻ ghi nợ Hơn nữa, công nghệ thông tin trong quản lý mạng và hệ thống thanh toán chưa được áp dụng hiệu quả, dẫn đến tình trạng nghẽn đường truyền và lỗi hệ thống, gây khó khăn cho người dùng khi rút tiền nhưng vẫn bị trừ số dư.
Quyết sách kinh doanh ngoại tệ trong và ngoài nước hiện còn nhiều hạn chế, khiến việc dự báo diễn biến thị trường tài chính trở nên khó khăn Tỷ giá ngoại tệ niêm yết thiếu tính linh hoạt, trong khi tỷ giá mua lại ngoại tệ thường thấp hơn so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác, dẫn đến tình trạng khách hàng chuyển sang mở tài khoản tại ngân hàng khác Hơn nữa, các nghiệp vụ phái sinh vẫn chưa được áp dụng rộng rãi tại các chi nhánh do kiến thức về lĩnh vực này còn hạn chế.
Việc áp dụng công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại gặp nhiều thách thức, đặc biệt tại VCB Ngân hàng chưa xây dựng được hệ thống quản lý rủi ro hợp lý, đồng thời thiếu các chính sách và quy trình quản lý rủi ro cụ thể Việc phát triển các mô hình và công cụ đo lường rủi ro cũng chưa đáp ứng yêu cầu về dự báo và cảnh báo, điều này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các hoạt động ngân hàng trong khuôn khổ chấp nhận được.
Trình độ quản lý kinh doanh và quản lý rủi ro còn hạn chế, dẫn đến việc cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo Năng lực thẩm định tín dụng yếu kém và hiện tượng tiêu cực trong cho vay vẫn phổ biến, trong khi rủi ro về đạo đức không được phát hiện kịp thời Nguyên tắc kiểm tra và kiểm soát thiếu chặt chẽ đã làm cho việc phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ không kịp thời.
Mặc dù đã có nhiều tiến bộ, nhân lực của VCB vẫn thấp hơn so với các ngân hàng thương mại khác Một yếu điểm lớn trong trình độ cán bộ VCB là do ảnh hưởng của tư tưởng kinh doanh bao cấp, dẫn đến nhiều bất cập trong đào tạo Khoảng một nửa cán bộ có trình độ đại học đã được đào tạo ở nước ngoài trong thời kỳ bao cấp, mang theo quan điểm đào tạo cũ và xuất phát điểm kinh tế thị trường không cao, trong khi một nửa còn lại được đào tạo trong cơ chế mới nhưng gặp phải vấn đề chất lượng do đào tạo ồ ạt và ngắn hạn.
Trình độ ngoại ngữ và tin học còn hạn chế, dẫn đến việc không thể nghiên cứu và hiểu biết sâu sắc về sản phẩm và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Nhiều cán bộ ngân hàng vẫn chưa nắm bắt được các dịch vụ ngân hàng tiên tiến trên thế giới, mặc dù đã được giới thiệu qua các phương tiện truyền thông Điều này dẫn đến việc tiềm ẩn rủi ro tín dụng cao, cho thấy sự thiếu hụt về kỹ năng trong lĩnh vực tín dụng Hơn nữa, số lượng người hiểu biết về luật pháp quốc tế và quy định của các tổ chức toàn cầu còn hạn chế.
Cán bộ chƣa đổi mới tác phong làm việc, vẫn làm việc theo giờ hành chính
Chưa có kế hoạch cụ thể để phục vụ khách hàng vào các ngày nghỉ, điều này không đáp ứng được nguyện vọng của nhiều người Tình trạng "quen biết" vẫn tiếp diễn, khi nhiều cán bộ vào làm ngân hàng nhờ mối quan hệ với lãnh đạo.
Thiếu sự nhất quán trong chính sách khách hàng đối với khách hàng cá nhân, doanh nghiệp và các định chế tài chính đã dẫn đến việc quản lý phân đoạn khách hàng và phát triển sản phẩm bán lẻ, bán buôn trở nên phân tán và đa dạng theo từng chi nhánh.
Ngân hàng VCB, xuất phát từ ngân hàng chuyên doanh đối ngoại, gặp hạn chế về mạng lưới và kinh nghiệm trong thị trường bán lẻ Điều này thể hiện qua việc thiếu các kênh cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, số lượng chi nhánh và phòng giao dịch không đủ để phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng cá nhân Hơn nữa, VCB cũng thiếu kinh nghiệm trong việc phát triển sản phẩm và mô thức quản lý ngân hàng bán lẻ.
Đội ngũ cán bộ ngân hàng hiện nay thiếu chuyên nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và bán buôn, dẫn đến việc quản lý khách hàng chủ yếu tập trung vào phòng tín dụng Tâm lý chung của cán bộ thường nghiêng về dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp, ít chú ý đến khách hàng cá nhân và sản phẩm bán lẻ Họ thường thụ động trong việc tiếp thị khách hàng cá nhân, trong khi việc cung cấp sản phẩm bán lẻ chủ yếu được giao cho giao dịch viên tại quầy, mà không có khả năng ra ngoài tiếp thị hoặc chăm sóc khách hàng hiệu quả.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank đến 2020 65 1 Chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội tới 2020
Chiến lƣợc phát triển kinh tế-xã hội 2011-2020 đã đề ra 5 quan điểm phát triển:
Một là, Phát triển nhanh gắn liền với phát triển bền vững, phát triển bền vững là yêu cầu xuyên suốt trong Chiến lƣợc
Đổi mới đồng bộ và phù hợp về kinh tế và chính trị là cần thiết để xây dựng một nước Việt Nam xã hội chủ nghĩa, với mục tiêu dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng và văn minh.
Mở rộng dân chủ và phát huy tối đa nhân tố con người là những yếu tố quan trọng trong phát triển Con người không chỉ là chủ thể mà còn là nguồn lực chủ yếu, đồng thời là mục tiêu của sự phát triển bền vững.
Phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất với trình độ khoa học và công nghệ ngày càng nâng cao, đồng thời hoàn thiện quan hệ sản xuất và thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa là mục tiêu quan trọng.
Năm là, Kiên trì xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ ngày càng cao trong điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng
Mục tiêu tổng quát của Chiến lược là đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp hiện đại, với chính trị-xã hội ổn định, dân chủ và kỷ cương Đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân sẽ được nâng cao rõ rệt, đồng thời giữ vững độc lập, chủ quyền, thống nhất và toàn vẹn lãnh thổ Vị thế quốc tế của Việt Nam cũng sẽ được nâng cao, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển trong giai đoạn tiếp theo.
Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân 7-8%/năm GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng khoảng 2,2 lần so với năm 2010
GDP bình quân đầu người theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 USD, trong khi giá trị sản phẩm công nghệ cao và sản phẩm ứng dụng công nghệ cao chiếm khoảng 45% tổng giá trị.
Giá trị sản phẩm công nghiệp chế tạo chiếm khoảng 40% tổng giá trị sản xuất công nghiệp, với yếu tố năng suất tổng hợp đóng góp ít nhất 35% vào tăng trưởng Chỉ số phát triển con người (HDI) đạt nhóm trung bình cao toàn cầu, tuổi thọ bình quân đạt 75 tuổi, và lao động qua đào tạo vượt 70% Tỷ lệ hộ nghèo giảm trung bình 2% mỗi năm Đến năm 2020, một số lĩnh vực như khoa học, công nghệ, giáo dục và y tế đã đạt trình độ tiên tiến, cùng với việc cải thiện chất lượng môi trường và chủ động ứng phó hiệu quả với thiên tai, biến đổi khí hậu, đặc biệt là nước biển dâng.
3.1.2 Mục tiêu tổng quát nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB đến 2020:
VCB xác định tầm nhìn và chiến lược kinh doanh là xây dựng Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thành một Tập đoàn tài chính đa năng, áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất Mục tiêu là đưa Vietcombank trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2020, với phạm vi hoạt động quốc tế Để đạt được điều này, VCB sẽ đẩy mạnh phát triển thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập công ty, đầu tư vào các lĩnh vực tài chính có khả năng sinh lợi cao, cũng như quản lý đầu tư và phát triển các dự án kết cấu hạ tầng.
Nâng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh là ưu tiên hàng đầu, với hiệu quả kinh tế làm mục tiêu chính Đồng thời, tăng trưởng bền vững sẽ là định hướng xuyên suốt trong mọi hoạt động.
Cấu trúc lại mô hình tổ chức và quản trị doanh nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế tốt nhất, tập trung vào nghiên cứu chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị tài chính và kiểm tra/kiểm toán nội bộ Đảm bảo quản trị minh bạch và duy trì các chỉ tiêu tài chính, tỷ lệ an toàn phù hợp với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong hoạt động kinh doanh và phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại
Bảo vệ quyền lợi cổ đông, đặc biệt chú trọng đến lợi ích của các cổ đông thiểu số
Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của NHNT, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu
Để thu hút và đãi ngộ nhân tài hiệu quả, cần phát triển chính sách phù hợp, đồng thời ứng dụng hệ thống khuyến khích và đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động Việc xây dựng đội ngũ cán bộ không chỉ cần có năng lực chuyên môn cao mà còn phải đảm bảo đạo đức nghề nghiệp.
Phấn đấu đạt, duy trì (và phấn đấu vƣợt) một số chỉ tiêu cơ bản đến năm 2020:
+ Vốn chủ sở hữu đạt mức từ 3,5- 4,5 tỷ USD;
+ Tổng tài sản tăng trung bình 18%- 20%/ năm;
+ Phấn đấu năm 2020, tổng tài sản đạt 60- 70 tỷ USD;
+ Tỷ lệ trung bình hàng năm ROE là trên 18%;
+ Tỷ lệ trung bình hàng năm ROA là 1,3%;
VCB đang hướng tới việc trở thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng, áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất Mục tiêu là duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và lọt vào danh sách 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á (không tính Nhật Bản) vào năm 2020, đồng thời mở rộng phạm vi hoạt động ra quốc tế.
Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt họat động bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới
3.1.3 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB
Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đã xác định tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng, từ đó lựa chọn các định hướng phát triển chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Phát triển đa dạng trên nền tảng công nghệ hiện đại và đáp ứng nhu cầu hội nhập
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đang tập trung củng cố và phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện có, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới để tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh từ thị trường Ngân hàng chú trọng vào việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, cũng như áp dụng chiến lược bán chéo sản phẩm nhằm tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam không ngừng mở rộng mạng lưới cung ứng sản phẩm và dịch vụ đa dạng, với mục tiêu nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng Ngân hàng tập trung phát triển cả chiều sâu, cải thiện tiện ích sử dụng thông qua các phương thức giao dịch điện tử và tự động, lẫn chiều rộng, với hệ thống mạng lưới phủ khắp trong và ngoài nước, bao gồm Autobanking, ATM, Internet banking và POS.
Một trong những mục tiêu hàng đầu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam là đảm bảo hoạt động an toàn và bền vững Do đó, ngân hàng luôn cam kết thực hiện đồng thời hai loại hoạt động quan trọng.
