GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT
Giới thiệu
Con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức, và việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa là nhiệm vụ chiến lược cho sự thành công Ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam, mặc dù còn non trẻ, đã có mức tăng trưởng cao và được Chính phủ xác định là ngành kinh tế mũi nhọn từ năm 2010 Sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực này có hàm lượng tri thức cao, và nguồn nhân lực có những đặc trưng riêng biệt Do đó, việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và phát triển nhân lực trong ngành công nghệ thông tin cần phải chính xác và hiệu quả Xây dựng quy hoạch kế thừa là công việc thường xuyên và chiến lược của các công ty công nghệ thông tin, nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.
Henri Fayol (1841-1925) là một trong những nhà văn đầu tiên nhận thức rõ về những nhu cầu thiết yếu của tổ chức, điều này cho thấy tầm quan trọng của việc quản lý hiệu quả trong mọi lĩnh vực.
Henri Fayol, trong các tác phẩm kinh điển của mình, đã đề cập đến 14 nguyên tắc quản lý từ đầu thế kỷ 20, vẫn được áp dụng rộng rãi ngày nay Ông nhấn mạnh rằng "nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo sự ổn định nguồn lực nhân viên" (Rothwell, 2010a, tr 6).
Quy hoạch kế thừa là một quá trình chiến lược quan trọng nhằm phát triển hệ thống tổ chức, thúc đẩy sự phát triển nội bộ, luân chuyển trách nhiệm và tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên Để đạt được hiệu quả, quy hoạch kế thừa cần phải được liên kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của công ty, chiến lược phát triển nhân sự và các kế hoạch phát triển khác của tổ chức.
Quy hoạch kế thừa là quá trình phát triển liên tục, giúp xác định và đánh giá hệ thống lãnh đạo trong tổ chức Mục tiêu của quy hoạch này là nâng cao hiệu suất làm việc, cải thiện tiêu chí đánh giá ứng viên, và tìm kiếm những ứng viên phù hợp cho các vị trí quan trọng.
Quy hoạch kế thừa là một nỗ lực có hệ thống nhằm đảm bảo sự liên tục cho các vị trí chủ chốt trong tổ chức, đồng thời duy trì và phát triển kiến thức cho tương lai, khuyến khích sự phát triển cá nhân (Dessler, 2008; Rothwell, 2010a) Quá trình này liên tục xác định và phát triển các nhà lãnh đạo tương lai để họ có thể đáp ứng các vai trò lãnh đạo mới trong tổ chức (Atwood, 2007).
Một số nhà lãnh đạo đã xác định một số thực tế sau trong quá trình thực hiện quy hoạch kế thừa (AON Consulting and Insala, 2006, p 2):
“Khó khăn trong việc tìm kiếm ứng cử viên bên ngoài và thúc đẩy việc thăng chức trong tổ chức
Các tổ chức cần chú trọng vào việc cải thiện năng lực cạnh tranh thông qua việc bảo vệ các vị trí chủ chốt, nhằm giảm thiểu những mất mát không lường trước được Đồng thời, việc xác định các thế mạnh tiềm năng và xây dựng các chiến lược giữ chân nhân tài là rất quan trọng để duy trì sự phát triển bền vững.
Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế Giảm chi phí trong việc tìm kiếm nhân lực thay thế”
Hoặc một số vấn đề khác như (Rothwell, 2010a, p 43):
“Thế giới ngày càng thay đổi lớn
Sự phát triển của nguồn vốn kiến thức”
Và các đề nghị khác như: (Singer và Griffith, 2010):
Căng thẳng xung quanh chính sách nguồn nhân lực và áp lực trong đào tạo phát triển đang gia tăng Để giữ chân những cá nhân tài năng, tổ chức cần xây dựng quy hoạch kế thừa rõ ràng và tạo ra con đường phát triển hấp dẫn Những người có triển vọng cao thường làm việc dựa trên thế mạnh của họ, và nếu không có cơ hội phát triển tốt, họ có thể dễ dàng rời bỏ để tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp tốt hơn tại các công ty khác.
Lý do nghiên cứu
Ngành CNTT với tốc độ phát triển nhanh chóng và tính toàn cầu hóa mạnh mẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng đổi mới sáng tạo liên tục Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm, tinh thần sáng tạo và khả năng thích ứng nhanh với công nghệ mới sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn Để đạt được điều này, một chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả cần có bộ khung lãnh đạo vững chắc, bao gồm các vị trí then chốt về quản lý và kỹ thuật, giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu và vượt qua thách thức để đạt được thành công.
Trước sự phát triển mạnh mẽ của ngành CNTT tại Việt Nam, cùng với chính sách của Chính phủ hướng tới việc trở thành quốc gia công nghiệp – dịch vụ, ngành CNTT đang đóng góp ngày càng lớn vào nền kinh tế Tuy nhiên, sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao và cạnh tranh khốc liệt trong ngành đòi hỏi các doanh nghiệp CNTT phải có kế hoạch phát triển bền vững Do đó, việc xây dựng quy hoạch kế thừa trở nên cấp thiết nhằm đảm bảo sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp công nghệ phần mềm tại Việt Nam.
LogiGear Việt Nam là một công ty công nghệ phần mềm chuyên về kiểm thử và phát triển phần mềm, với trụ sở chính đặt tại Thung lũng Silicon, California, Hoa Kỳ.
LogiGear Việt Nam, được thành lập vào năm 2004, hiện có hơn 800 nhân viên, chủ yếu là kỹ sư phần mềm và các nhà lãnh đạo, quản lý Công ty này là đơn vị duy nhất chuyên về kiểm thử phần mềm và cũng là công ty có quy mô lớn nhất tại Việt Nam Địa chỉ hoạt động của LogiGear là 1A Phan Xích Long, Phường 2, Quận Phú Nhuận, TP Hồ Chí Minh.
LogiGear Việt Nam nổi bật là một trong những công ty phần mềm hàng đầu tại TP Hồ Chí Minh, nhờ vào quy mô kinh doanh lớn, trình độ quản trị và công nghệ tiên tiến, cũng như mức tăng trưởng ấn tượng Công ty còn được biết đến với uy tín thương hiệu vững mạnh, thị trường rộng lớn, quy mô và chất lượng nguồn nhân lực cao, cùng với sự phát triển mạnh mẽ trong các lĩnh vực hoạt động.
LogiGear là một công ty chú trọng đến việc xây dựng và đào tạo đội ngũ kế thừa chiến lược, với nhiều nhân sự sáng tạo và tài năng Thành công của LogiGear Việt Nam trong 10 năm qua đến từ việc có đội ngũ lãnh đạo và quản trị được đào tạo một cách khoa học và hiệu quả Chính vì vậy, LogiGear Việt Nam đã trở thành lựa chọn hàng đầu cho tác giả trong nghiên cứu này.
Trong những năm gần đây, các công ty phần mềm thường xuyên gặp phải tình trạng mất mát nhân tài do nhiều nguyên nhân như từ chức, nghỉ hưu, bệnh tật, hoặc chuyển sang công ty khác để tìm kiếm cơ hội thăng tiến Điều này dẫn đến việc thiếu hụt lãnh đạo chủ chốt mà không có người dự bị thay thế LogiGear đã và đang triển khai các biện pháp để ứng phó và thích nghi với những thay đổi này, đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa trong công ty.
Kết quả của nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng chính sách quy hoạch kế thừa trong công ty LogiGear Việt Nam.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quy hoạch kế thừa tại Công ty LogiGear Việt Nam, bài viết sẽ phân tích mức độ áp dụng các kế hoạch trong công ty Đồng thời, nghiên cứu sẽ khám phá sự khác biệt của các yếu tố ảnh hưởng dựa trên giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, thâm niên, số năm kinh nghiệm bên ngoài công ty, và số lần thăng chức trong công ty.
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến quy hoạch kế thừa trong công ty LogiGear Việt Nam?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến quy hoạch kế thừa trong công ty LogiGear Việt Nam như thế nào?
Đối tượng nghiên cứu
Chương trình quy hoạch kế thừa của công ty LogiGear Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu chỉ nghiên cứu bộ phận lãnh đạo của Công ty LogiGear Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính, thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia, được áp dụng để nghiên cứu sơ bộ Phương pháp này giúp khám phá, điều chỉnh và bổ sung các thang đo khái niệm, đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa.
Trong bài phỏng vấn với các chuyên gia, chúng tôi đã dựa vào danh mục các yếu tố tác động được tổng hợp và điều chỉnh từ những nghiên cứu trước đây để thu thập ý kiến của họ.
Cuộc phỏng vấn được tổ chức theo một dàn bài thảo luận đã được chuẩn bị trước, bao gồm các câu hỏi trực tiếp, gián tiếp và theo hoàn cảnh Tham gia phỏng vấn có 5 thành viên.
1 giám đốc nhân sự, 1 quản lý tuyển dụng, một giám đốc công ty, 2 giám đốc chức năng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu chính thức thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp Bảng câu hỏi đã được gửi đến ban quản lý công ty LogiGear Việt Nam nhằm thu thập dữ liệu, với tổng số mẫu phát ra là 168 mẫu.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
Bài viết này sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện các phân tích thống kê cần thiết Đầu tiên, kiểm định Cronbach’s alpha được áp dụng để loại bỏ các biến không phù hợp Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) giúp thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu, xác định các tập hợp biến cần thiết cho nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa chúng Sau đó, phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt (Enter) được thực hiện, với biến phụ thuộc là chính sách quy hoạch kế thừa và các biến độc lập là các yếu tố ảnh hưởng Cuối cùng, kỹ thuật phân tích phương sai một yếu tố (One-way ANOVA) được áp dụng để xác định ý nghĩa thống kê của sự khác biệt trung bình giữa các thang đo yếu tố ảnh hưởng và chính sách quy hoạch kế thừa, dựa trên các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, vị trí công việc, thâm niên, kinh nghiệm ngoài công ty và số lần được thăng chức tại công ty.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Công nghệ thông tin và công nghệ phần mềm là ngành đặc thù, nơi mà sự thay đổi công nghệ diễn ra liên tục Doanh nghiệp nào chuẩn bị tốt và chủ động với những thay đổi này sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội Nguồn nhân lực mạnh mẽ là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Con người không chỉ là nguồn lực quan trọng mà còn là khoản đầu tư chiến lược, cần được coi trọng hơn là một chi phí lao động thông thường Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, việc xem con người là tài sản quý giá sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa là chiến lược quan trọng nhằm tạo ra một lực lượng lao động ổn định và chất lượng cao, góp phần lãnh đạo và hướng dẫn đội ngũ thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
Xây dựng đội ngũ kế thừa là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ phần mềm, chủ động quản lý nguồn nhân lực trong bối cảnh cung không đủ cầu Điều này cũng giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro khi các vị trí chủ chốt dễ bị lôi kéo bởi đối thủ cạnh tranh, từ đó ngăn chặn tình trạng "chảy máu chất xám" Để phát triển đội ngũ nhân viên tài năng và những nhà lãnh đạo xuất sắc, các doanh nghiệp cần có chiến lược, công cụ và phương pháp xây dựng đội ngũ kế thừa hiệu quả.
Từ nghiên cứu chiến lược xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa tại LogiGear
Nghiên cứu trường hợp LogiGear Việt Nam chỉ ra rằng các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam cần xây dựng mô hình và công cụ hiệu quả để phát triển đội ngũ lãnh đạo kế thừa chiến lược Việc xác định các tiêu chí nhận biết đội ngũ kế thừa cốt lõi là rất quan trọng, do nguồn lực có hạn, doanh nghiệp cần tập trung vào phát triển nguồn lực tiềm năng Sau khi xác định được đội ngũ kế thừa, cần triển khai các chính sách thu hút, phát triển và đào tạo nội bộ nhằm nâng cao năng lực và động viên các nhà lãnh đạo trong tổ chức.
Nghiên cứu tại công ty LogiGear VN thể hiện tính đại diện cao, mang lại kết quả thực tiễn có thể áp dụng rộng rãi trong ngành Uy tín và thành tích kinh doanh của LogiGear VN chứng minh cho chiến lược phát triển tại Việt Nam, đặc biệt là trong việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế thừa, đóng vai trò trọng tâm trong mọi kế hoạch phát triển và hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp.
Tác giả tin rằng việc LogiGear VN xây dựng đội ngũ kế thừa thành công sẽ mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ phần mềm khác tại Việt Nam làm theo Điều này không chỉ giúp tạo ra một lực lượng lao động tri thức chất lượng cao mà còn hỗ trợ các doanh nghiệp thực hiện chiến lược kinh doanh một cách chủ động Hơn nữa, sự phát triển bền vững này sẽ góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh quốc gia, đưa Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn trên bản đồ công nghệ thông tin toàn cầu.
Kết cấu của đề tài
Luận văn bao gồm các chương sau:
Chương 1 giới thiệu tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, phương pháp, phạm vi nghiên cứu và cấu trúc của luận văn
Chương 2 trình bày các lý thuyết, học thuyết nền về quản trị nguồn nhân lực và quy hoạch kế thừa, trình bày tóm tắt các nghiên cứu có liên quan của các nhà nghiên cứu khác, từ đó làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu Chương 4 Kết quả nghiên cứu Chương 5 Kết luận
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Quy hoạch kế thừa
Các tổ chức hiệu quả không chỉ chờ đợi tương lai mà chủ động tạo ra nó thông qua việc đầu tư thời gian và tiền bạc vào quy hoạch kế thừa Quy trình này đảm bảo tính liên tục cho các vị trí lãnh đạo và giúp phát triển nhân viên tài năng cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt.
Tổ chức cần liên tục phát triển các vị trí chủ chốt, vì đây là nền tảng cho sự phát triển mục tiêu kinh doanh Các nhà lãnh đạo cần chủ động lập kế hoạch cho nhân viên tài năng ở mọi cấp độ và thiết kế các chương trình nhằm đảm bảo có sẵn người thay thế, đồng thời sắp xếp đúng người vào đúng vị trí.
Trong bối cảnh môi trường luôn biến đổi, sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào việc xác định và phát triển người kế thừa cho các vị trí quan trọng Quy hoạch kế thừa là yếu tố then chốt, cần được đánh giá và điều chỉnh liên tục để phù hợp với nhu cầu phát triển của tổ chức.
Để đạt được thành công bền vững trong trung hạn và dài hạn, mỗi vị trí trong chương trình quy hoạch kế thừa cần xác định rõ năng lực cốt lõi, bộ kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng cần thiết Tổ chức cam kết chuẩn bị cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo, luân phiên và cố vấn nhằm đảm bảo họ phù hợp với những vị trí quan trọng.
Quy hoạch kế thừa, còn được biết đến với các tên gọi như quy hoạch lực lượng nhân lực chiến lược (Paterson, 2001), quản lý nguồn nhân lực (Rothwell, 2010a), hay kế hoạch kế nhiệm, là một phần quan trọng trong quản lý tài năng.
Quy hoạch kế thừa là một phương pháp quan trọng nhằm dự báo nhu cầu nhân sự cho các vị trí cụ thể, xác định những nhân viên tiềm năng, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và theo dõi nguồn nhân lực trong tổ chức.
Quy hoạch kế thừa là quá trình xác định và chuẩn bị các ứng viên tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo hiện tại và tương lai Điều này bao gồm việc đánh giá những người đủ điều kiện cho vị trí hiện tại, cũng như những cá nhân có khả năng đảm nhận vai trò lãnh đạo sau một khoảng thời gian nhất định hoặc khi đạt được các tiêu chí năng lực cần thiết.
Kế hoạch kế nhiệm là một công cụ quan trọng trong quản lý tổ chức, giúp đảm bảo sự liên tục trong hoạt động bằng cách xác định các nhân sự chủ chốt nội bộ cho các công việc theo thời gian (Hickey, 2002, t 5).
Quy hoạch kế thừa là quá trình lập kế hoạch cho các vị trí quan trọng trong tổ chức, bắt đầu từ việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế nhiệm cho các Giám đốc điều hành Ngày nay, kế hoạch này đã được áp dụng cho tất cả các cấp độ trong tổ chức Trong những năm gần đây, nhiều tổ chức quy mô lớn đã thực hiện quy hoạch kế thừa một cách thường xuyên và có hệ thống hơn, không chỉ ở cấp lãnh đạo cao cấp mà còn ở các cấp thấp hơn.
Quy hoạch kế thừa là quá trình xác định nhu cầu quan trọng về vị trí lãnh đạo trong tổ chức, nhằm chuẩn bị cho các cá nhân đảm nhận trách nhiệm công việc trong tương lai Phương pháp này xác định các vị trí quan trọng từ cấp quản lý dự án đến các vị trí cao hơn, đồng thời mô tả các vị trí quản lý để tạo sự linh hoạt trong quản lý Điều này giúp nâng cao kỹ năng quản lý theo thâm niên và gắn kết các nhà quản lý với mục tiêu chung của tổ chức thay vì chỉ tập trung vào mục tiêu của từng phòng ban.
Quy hoạch kế thừa đã tạo ra những thay đổi quan trọng trong môi trường làm việc và quản lý nguồn nhân lực, phản ánh sự phát triển trong việc xây dựng kế hoạch này Trọng tâm của quy hoạch kế thừa là xác định người kế nhiệm và tạo điều kiện cho việc đào tạo, phát triển họ, từ đó hình thành một lực lượng kế nhiệm tài năng.
2.1.2 Phân biệt quy hoạch kế thừa và kế hoạch thay thế
Quy hoạch kế thừa tập trung vào phát triển nhân viên theo hướng dài hạn, khác biệt với kế hoạch thay thế chỉ nhằm quản lý rủi ro Kế hoạch thay thế giúp hạn chế rủi ro khi thiếu hụt nguồn nhân lực bất ngờ, nhưng không nên nhầm lẫn với quy hoạch kế thừa, vốn có mục tiêu phát triển bền vững hơn.
Lập kế hoạch thay thế là quá trình xác định ba ứng viên dự bị cho vị trí chủ chốt trong tổ chức khi lãnh đạo đương nhiệm nghỉ hưu hoặc chuyển công tác Đây là bước đầu tiên trong quy hoạch kế thừa, tuy nhiên, nó không bao gồm việc xác định vị trí lãnh đạo tương lai, lực lượng lãnh đạo tiềm năng, khoảng cách năng lực kế thừa và nhu cầu phát triển nhân viên.
Thay thế là quá trình phản ứng nhanh chóng để lấp đầy khoảng trống, trong khi kế thừa là hành động chủ động nhằm đáp ứng nhu cầu trước khi nó phát sinh.
Bảng 2.1: Quá trình liên tục của Quy hoạch kế thừa
Kế hoạch thay thế Quy hoạch kế thừa Quản lý kế thừa
Xác định người kế thừa Xác định người kế thừa Xác định người kế thừa
Phát triển người kế thừa Phát triển người kế thừa
Nguồn: Day, David V (2007) Developing Leadership Talent: A guide to Succession Planning andLeadership Development USA: SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines Series t 6
2.1.3 Phân biệt Hoạch định nguồn nhân lực và Quy hoạch kế thừa
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu và cung lao động, nhằm xây dựng các chương trình cần thiết để đảm bảo tổ chức có đủ số lượng nhân viên với kỹ năng và năng lực phù hợp Quá trình này liên quan đến việc quản lý dòng nhân viên vào, làm việc và ra khỏi tổ chức, đảm bảo sự linh hoạt và hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Các nghiên cứu hiện có
Sau khi khảo sát thư viện trường và tài liệu trực tuyến, tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu và bài báo liên quan đến vấn đề nghiên cứu Việc xem xét tài liệu trước đây đã củng cố cơ sở lý luận vững chắc cho tác giả, đồng thời giúp xây dựng bảng câu hỏi và tìm ra lời giải thích cho các vấn đề nghiên cứu Những nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan và hiểu biết sâu sắc hơn về các khía cạnh của vấn đề nghiên cứu.
Trong mỗi nghiên cứu được trình bày dưới đây, kết quả và khuyến nghị là điều quan tâm nhất của tác giả
Krauss (2008) “Giải pháp về quy hoạch kế thừa và quản lý tài năng để giảm hao phí lao động và chuẩn bị cho dân số lão hóa”
Quy hoạch kế thừa và quản lý tài năng là giải pháp quan trọng giúp các tổ chức đối phó với vấn đề lão hóa dân số Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài để xây dựng đội ngũ lãnh đạo vững mạnh trở nên cần thiết Nghiên cứu tập trung vào việc phân tích tác động của lão hóa dân số đối với doanh thu của các tổ chức tại khu vực giữa Đại Tây Dương và Hoa Kỳ.
Sau đây là kết quả chính:
Xây dựng kế hoạch tái cấu trúc là rất quan trọng, đặc biệt là việc nhận thức về quyền sở hữu quy hoạch kế thừa trong mối liên hệ với văn hóa doanh nghiệp Đồng thời, việc xây dựng thương hiệu từ bên ngoài cũng góp phần tạo nên sự thành công bền vững cho tổ chức.
Nhân viên tài năng trong tổ chức cần được xác định và đánh giá để phát triển hiệu quả Sau khi nhận diện được đội ngũ nhân viên xuất sắc, việc thiết kế kế hoạch phát triển là rất quan trọng, bao gồm chương trình luân chuyển công việc, chương trình đào tạo và các công cụ hỗ trợ phù hợp.
360 o để phản hồi, đánh giá nhân viên, và chương trình khen thưởng xứng đáng
Barnett và Bradley (2007) Tác động của sự hỗ trợ doanh nghiệp với sự hài lòng phát triển nghề nghiệp cá nhân
Mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra mối quan hệ giữa các tổ chức phát triển nghề nghiệp và sự hài lòng nghề nghiệp cá nhân Nghiên cứu dựa trên mô hình mở rộng của lý thuyết nhận thức sự nghiệp và mô hình tổng hợp các hành vi chủ động Nghiên cứu đề xuất rằng hành vi quản lý nghề nghiệp có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức hỗ trợ phát triển nghề nghiệp và sự hài lòng nghề nghiệp của cá nhân.
Sau đây là các kết quả chính:
Hành vi quản lý sự nghiệp là trung gian giữa cá nhân chủ động và hài lòng công việc
Mô hình hành vi chủ động cho thấy rằng những cá nhân tích cực trong công việc thường cảm thấy hài lòng hơn so với những người thụ động Đặc điểm tính cách cụ thể sẽ ảnh hưởng đến mức độ hài lòng thông qua các hành vi mà họ thể hiện.
Các hành vi quản lý nghề nghiệp cá nhân, bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp, xây dựng mối quan hệ và phát triển kỹ năng, đều có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
Subrahmanian và Anjani (January, 2011) Tác động của kế hoạch kế thừa đến hiệu suất tổ chức trong ngành CNTT
Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá thực thi quy hoạch kế thừa và ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của ngành công nghệ thông tin tại Chennai, Tamil Nadu, Ấn Độ.
Nghiên cứu này mang tính mô tả, tập trung vào việc khám phá sự thật liên quan đến lĩnh vực công nghệ thông tin Phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, với tổng cộng 150 chuyên gia IT được chọn tham gia vào nghiên cứu.
Kết quả chính được thể hiện sau đây:
Có mối quan hệ tích cực giữa quy hoạch kế thừa và hiệu suất của tổ chức
Nhóm trẻ tuổi hơn thì tỉ lệ thành công hơn trong chương trình quy hoạch kế thừa so với nhóm lớn tuổi hơn
Kim (2010): đo lường giá trị của kế hoạch kế nhiệm: nghiên cứu định tính các công ty đa quốc gia
Nghiên cứu đề xuất một mô hình hiệu quả cho việc lập kế hoạch và điều hành chương trình quy hoạch kế thừa, đồng thời đo lường giá trị của nó Qua phương pháp phỏng vấn sâu với đại diện các công ty đa quốc gia, nghiên cứu cho thấy quy hoạch kế thừa được coi là chiến lược quan trọng để đạt được mục tiêu công ty, với các giám đốc cấp cao đóng vai trò xác định giá trị của chương trình này Mặc dù quản lý kế thừa rất đa dạng và phức tạp, nó diễn ra qua bốn giai đoạn chính: thiết lập, xác định năng lực, phát triển và đánh giá Năm mục tiêu chính đã được xác định bởi người phỏng vấn trong quá trình nghiên cứu.
Tăng cường sự đa dạng
Nhu cầu tương lai Tăng cường vị trí lãnh đạo nội bộ Tìm người cho vị trí trống Đẩy mạnh phát triển
Mateso (2010) Nghiên cứu Kế hoạch kế thừa và Sự nỗ lực từ cấp quản lý tại Đại học Midwestern: phương pháp nghiên cứu hỗn hợp
Mục tiêu của nghiên cứu hỗn hợp là để hiểu rõ kế hoạch kế thừa và những nỗ lực của các cấp quản lý đối với nhân viên hành chính và học viên tại trường đại học.
Sau đây là kết quả chính:
Chương trình quản lý và thực hành quy hoạch kế thừa hiện tại còn thiếu sót Các bên liên quan nhấn mạnh sự cần thiết phải nâng cao hệ thống quản lý quy hoạch kế thừa để đảm bảo tính hiệu quả và bền vững.
Kết quả cho thấy nhà trường chưa thực hiện đầy đủ 8 bước của quy hoạch kế thừa Ngoài ra, cảm nhận về quy hoạch kế thừa cũng khác nhau giữa các nhóm, tùy thuộc vào chức vụ, trình độ học vấn và thâm niên của từng cá nhân.
Bài viết chỉ ra rằng bên cạnh ba yếu tố chính cần ưu tiên trong quản lý kế thừa là đa dạng, tác động của suy thoái kinh tế và luật pháp, còn có nhiều yếu tố khác cũng quan trọng như văn hóa doanh nghiệp, thách thức từ lãnh đạo, quy trình tuyển dụng, chính sách lương thưởng phúc lợi, ngân sách và các hạn chế tài chính Nghiên cứu cũng cho thấy rằng các trường đại học có thể mất tới 25% thành viên học tập và nhân viên hành chính trong vòng 5 năm tới.
Gallo (2010) Kế hoạch kế nhiệm cho lãnh đạo tương lai: nghiên cứu của hội đồng giáo dục Ontario
Mục tiêu nghiên cứu là xác định nhu cầu và nhận thức của giáo viên và nhà quản lý về hoạt động phát triển lãnh đạo hiện tại và tương lai, đặc biệt là những rào cản mà các nhà lãnh đạo hiện tại gặp phải Bài viết cung cấp cái nhìn ban đầu về sự cần thiết của việc phát triển toàn diện lãnh đạo và quy hoạch kế thừa nhằm xây dựng một lực lượng lãnh đạo tương lai hiệu quả.
Cross, (2009) : Quy hoạch kế thừa trong các tổ chức sức khỏe
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Mô hình và thang đo chính thức
Mô hình và thang đo ban đầu
Nghiên cứu sơ bộ: đính tính: phỏng vấn chuyên gia
Nghiên cứu chính thức: định lượng: phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi
EFA: kiểm tra tính đơn hướng của thang đo
Kiểm tra tương quan biến tổng:
EFA: Kiểm tra độ thích hợp của mô hình, hệ số tải, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích
Mô hình và thang đo hoàn chỉnh
Kiểm định mô hình, kiểm định giả thuyết
Thảo luận kết quả và đề xuất
Nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để thực hiện nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia Phương pháp này giúp khám phá, điều chỉnh và bổ sung các thang đo khái niệm, đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu đo lường quy hoạch kế thừa tại công ty LogiGear Việt Nam.
Trong cuộc phỏng vấn chuyên gia, chúng tôi đã tham khảo ý kiến từ các chuyên gia dựa trên những nghiên cứu trước đó Cuộc thảo luận được tổ chức theo một dàn bài thảo luận có sẵn, với các câu hỏi được thiết kế trực tiếp, gián tiếp, giả định và theo hoàn cảnh Thành phần tham gia phỏng vấn bao gồm một giám đốc nhân sự, một quản lý tuyển dụng, một giám đốc công ty và hai giám đốc chức năng.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia:
Các chuyên gia nhất trí rằng nhóm hỗ trợ quản lý cần chú trọng vào việc trao quyền và ủy quyền hợp lý cho nhân viên Việc này rất quan trọng, vì nếu nhân viên không nhận được sự trao quyền và ủy quyền phù hợp với năng lực, quá trình đào tạo và phát triển của họ sẽ không đạt hiệu quả tối ưu.
Các chuyên gia khuyến nghị rằng cần xem xét môi trường bên ngoài trong mô hình quy hoạch, vì nếu chính sách nội bộ của công ty được xây dựng tốt nhưng bị ảnh hưởng tiêu cực từ môi trường bên ngoài, như sự cạnh tranh không công bằng từ đối thủ, thì chính sách đó có thể thất bại.
Lược sơ các khái niệm nghiên cứu, tất cả các chuyên gia đều đồng tình với các biến còn lại của mô hình
Như vậy, qua kết quả phỏng vấn chuyên gia bao gồm 11 thang đo, 39 biến quan sát và thang đo quy hoạch kế thừa bao gồm 3 biến quan sát.
Nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để tiến hành nghiên cứu chính thức tại công ty TNHH LogiGear Việt Nam thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp Dữ liệu được thu thập bằng cách gửi bảng câu hỏi đến các vị trí quản lý trong công ty Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ ảnh hưởng, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý), và bao gồm hai phần chính.
Phần I của bảng câu hỏi là các thông tin phân loại đối tượng phỏng vấn như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, thâm niên, số năm kinh nghiệm ngoài công ty
Phần II của bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập đánh giá của quản lý về các yếu tố ảnh hưởng chính sách quy hoạch kế thừa tại công ty LogiGear Việt Nam
Kích thước mẫu: 168 bảng khảo sát, bao gồm tất cả các quản lý của công ty
Phương pháp chọn mẫu định lượng: không ngẫu nhiên.
Phương pháp xử lý dữ liệu
Sử dụng phần mềm SPSS 20.0
3.4.1 Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s anpha)
Hệ số Cronbach’s alpha là công cụ quan trọng để loại bỏ các biến không phù hợp trong nghiên cứu Những biến có hệ số tương quan biến tổng dưới 0.3 sẽ bị loại khỏi mô hình, trong khi hệ số từ 0.6 đến 0.7 có thể chấp nhận nếu khái niệm nghiên cứu còn mới Thông thường, thang đo với hệ số Cronbach’s alpha từ 0.7 đến 0.8 được coi là sử dụng được Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 (Thọ & Trang, 2007).
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Phương pháp này giúp xác định các tập hợp biến cần thiết cho nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa các biến.
Các thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá như sau:
Sử dụng phương pháp trích yếu tố principal components với phép xoay varimax
Quan tâm đến tiêu chuẩn: các biến có hệ số tải (factor loadings) nhỏ hơn 0.4 trong EFA sẽ bị loại tiếp tục (Gerbing & Anderson, 1988)
Để đảm bảo tính hợp lệ của phân tích EFA, tổng phương sai trích cần đạt ít nhất 50% (Gerbing & Anderson, 1988) và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue bằng 1 Ngoài ra, trị số KMO (Kaiser – Meryer – Olkin) cũng được sử dụng để đánh giá sự phù hợp của phân tích này; nếu KMO nằm trong khoảng 0.5 đến 1, phân tích EFA được coi là thích hợp.
Kiểm định Barlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05)
Phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện với phương pháp đưa vào một lượt (Enter) để xác định mối quan hệ giữa chính sách quy hoạch kế thừa (biến phụ thuộc) và các biến độc lập Phương pháp này cho phép kiểm tra đồng thời ảnh hưởng của tất cả các biến độc lập đối với biến phụ thuộc, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quát về các yếu tố tác động đến chính sách quy hoạch.
Hệ số xác định R 2 hiệu chỉnh: là thước đo phù hợp của mô hình R 2 hiệu chỉnh càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng phù hợp
Kiểm định F (F-Test) kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể
Kiểm định T (T-Test) kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của hệ số hồi quy
Kỹ thuật phân tích phương sai một yếu tố (One-Way ANOVA) được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm xác định ý nghĩa thống kê của sự khác biệt trung bình giữa các thang đo về chính sách quy hoạch kế thừa và các yếu tố đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, vị trí công việc, trình độ học vấn, thâm niên, kinh nghiệm ngoài công ty và số lần được thăng chức Để thực hiện kiểm nghiệm ANOVA, dữ liệu cần đáp ứng một số giả thuyết nhất định.
Các mẫu kiểm nghiệm độc lập
Các mẫu sử dụng trong kiểm nghiệm phải có phân phối chuẩn hoặc kích thích mẫu đủ lớn để được xem là có phân phối chuẩn
Phương sai của các mẫu phải đồng nhất (có thể kiểm định điều này bằng phép kiểm Leneve)
H0: à1 = à2 = … = àn, nghĩa là khụng cú sự khỏc biệt giữa cỏc trung bỡnh của các nhóm được phân loại theo biến định tính
Trong đú: à1 = à2 = … = àn: là trung bỡnh thực của cỏc tổng thể nhúm.
Thiết lập nghiên cứu
Dựa trên mô hình đề xuất và tổng hợp từ các nghiên cứu trước, tác giả đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa.
3.5.2 Thang đo về kế hoạch hoạt động và chiến lược:
Thang đo kế hoạch hoạt động và chiến lược công ty được thiết kế nhằm đánh giá mức độ hiểu biết của quản lý về mục tiêu, chiến lược và tầm nhìn của doanh nghiệp Thang đo này bao gồm ba biến quan sát để cung cấp cái nhìn sâu sắc về sự nhận thức và cam kết của lãnh đạo đối với định hướng phát triển của công ty.
KH1: Hiểu được mục tiêu, chiến lược, tầm nhìn của công ty
KH2: Có chính sách quy hoạch kế thừa song song với chính sách phát triển công ty
KH3: Có chiến lược sử dụng phần mềm quản lý quy hoạch kế thừa
3.5.3 Môi trường bên trong Văn hóa:
Thang đo văn hóa doanh nghiệp bao gồm các biến quan sát sau:
VH1: Xây dựng các giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức VH2: Tạo môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo
VH3: Cung cấp các cơ hội công bằng cho sự phát triển của nhân viên
Thang đo truyền thông phản ánh sự giao tiếp giữa công ty, nhân viên và các cấp quản lý thông qua ba biến quan sát.
TRT1.Chia sẻ chính sách,thủ tục hiệu quả từ công ty đến nhân viên
TRT2 Khuyến khích nhân viên trao đổi thông tin, giao lưu TRT3 Mọi thành viên tin tưởng lẫn nhau
Thang đo về hỗ trợ bao gồm 2 thang đo và 8 biến quan sát như sau:
Hỗ trợ của quản lý:
Thang đo hỗ trợ của quản lý thể hiện mức độ hỗ trợ mà quản lý cung cấp cho nhân viên và việc thực hiện chính sách quy hoạch kế thừa Nó bao gồm bốn quan sát chính, phản ánh sự quan tâm và cam kết của quản lý đối với sự phát triển và thành công của đội ngũ nhân viên.
HTQL1: Sẵn sàng truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên dưới quyền
HTQL2: Huấn luyện nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc
HTQL3: Trao quyền và ủy quyền phù hợp với năng lực nhân viên
HTQL4: Hỗ trợ nhân sự đề ra chính sách phát triển nhân viên
Hỗ trợ của nhân viên:
Một chính sách quy hoạch kế thừa thành công không chỉ dựa vào sự hỗ trợ của nhà quản lý mà còn phụ thuộc vào nỗ lực và sự ủng hộ từ chính những cá nhân trong kế hoạch Nhân viên tiềm năng cần nhận thức rõ trách nhiệm tự phát triển của bản thân và thực hiện các cam kết khi tham gia vào chương trình phát triển của công ty.
Thang đo bao gồm 4 biến quan sát:
HTNV1: Tinh thần trách nhiệm và chủ động cao trong công việc
HTNV2: Đặt mục tiêu phát triển bản thân, giám sát và đánh giá quá trình thực hiện
HTNV3: Áp dụng các cải tiến vào thực tế công việc
HTNV4: Cam kết thực hiện các chương trình phát triển cá nhân do công ty đề ra
Chính sách để hỗ trợ chính sách quy hoạch kế thừa bao gồm 4 chính sách, có tất cả 4 thang đo và 15 biến quan sát như sau:
Dựa vào đặc thù riêng của đơn vị, chính sách đào tạo được thiết kế gồm 3 biến quan sát:
DT1: Nhân viên được đào tạo nhiều kỹ năng khác ngoài kỹ năng phục vụ chuyên môn
DT2: Nhân viên được nâng cao năng lực sau chương trình đào tạo
DT3: Chương trình đào tạo phù hợp với kỹ năng của nhân viên
Chính sách tuyển dụng cần được thiết lập một cách cẩn thận và rõ ràng nhằm xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cho quy hoạch kế thừa Điều này đòi hỏi việc tìm kiếm đúng người cho đúng việc và đáp ứng đúng nhu cầu Để đánh giá hiệu quả của chính sách tuyển dụng, cần sử dụng ba biến quan sát cụ thể.
Chính sách tuyển dụng của công ty được thiết lập nhằm tìm kiếm ứng viên phù hợp cho các vị trí còn trống, đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức Đặc biệt, nhân viên nội bộ có cơ hội ứng tuyển vào những vị trí này, tạo điều kiện cho sự phát triển nghề nghiệp và khuyến khích sự gắn bó với công ty.
Chính sách phát triển nghề nghiệp:
Để thực hiện một chính sách quy hoạch kế thừa hiệu quả, cần thiết phải có chính sách phát triển nghề nghiệp đi kèm Chính sách phát triển nghề nghiệp này được xây dựng dựa trên 4 biến quan sát quan trọng.
PTNN1.Hệ thống đánh giá năng lực và kỹ năng của nhân viên phù hợp
Cơ hội thăng tiến tại công ty rất phong phú, với chính sách thăng chức dựa trên năng lực của nhân viên Chúng tôi có kế hoạch phát triển nhân viên nhằm thu hẹp khoảng cách giữa công việc hiện tại và yêu cầu công việc trong tương lai.
Chính sách lương thưởng phúc lợi:
Theo tháp nhu cầu của Maslow, việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản là điều kiện tiên quyết để con người có thể đạt được những nhu cầu cao hơn Nhu cầu về lương thưởng và phúc lợi để duy trì cuộc sống hàng ngày là rất quan trọng; do đó, chính sách quy hoạch kế thừa sẽ bị ảnh hưởng nếu chính sách này không được thực hiện một cách công bằng và xứng đáng Có bốn biến quan sát chính sách lương thưởng phúc lợi cần được xem xét.
LTPL1: Chính sách lương thưởng của công ty cạnh tranh
LTPL2: Có hệ thống khen thưởng xứng đáng cho chất lượng công việc LTPL3: Nhiều phúc lợi hơn các tổ chức khác
LTPL4: Chính sách lương thưởng phúc lợi luôn được điều chỉnh để phù hợp thị trường
Việc sắp xếp công việc cũng thể hiện được chính sách quy hoạch kế thừa hiện tại, được thể hiện qua 3 biến quan sát:
CV1: Nhân viên chủ chốt được đề nghị làm nhiều công việc khác nhau CV2: Nhân viên chủ chốt được giao công việc nhiều thách thức
CV3: Công việc được giao phù hợp với năng lực và kỹ năng
Thang đo môi trường bên ngoài giúp nhà quản lý đánh giá và nhận thức về nguồn lao động bên ngoài, các chính sách của đối thủ cạnh tranh và khả năng di chuyển nguồn nhân lực giữa các công ty Công cụ này bao gồm ba biến quan sát chính để đo lường hiệu quả.
MT1: Nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin dồi dào
MT2: Công ty đối thủ có chiến lược cạnh tranh công bằng MT3: Việc di chuyển nguồn nhân lực giữa các công ty là không dễ dàng
3.5.8 Thang đo quy hoạch kế thừa
Thang đo quy hoạch kế thừa phản ánh mức độ đánh giá của các cấp quản lý về tình hình hiện tại của công ty, bao gồm ba biến quan sát chính.
TT1: Vị trí chủ chốt của công ty được bổ nhiệm đúng thời gian, đúng người
TT2: Các vị trí chủ chốt được chọn từ nguồn quy hoạch kế thừa
TT3: Năng lực và kỹ năng cần thiết được xác định đúng cho vị trí chủ chốt
Tác giả đã xây dựng mô hình xác định chính sách quy hoạch kế thừa dựa trên các nghiên cứu trước và ý kiến từ giảng viên hướng dẫn cũng như chuyên gia, bao gồm 11 thang đo và 40 biến quan sát Cụ thể, mô hình này có 1 thang đo kế hoạch và chiến lược với 3 biến quan sát, nhóm thang đo môi trường bên trong với 2 thang đo và 6 biến quan sát, nhóm thang đo hỗ trợ gồm 2 thang đo với 8 biến quan sát, nhóm thang đo chính sách với 4 thang đo và 14 biến quan sát, thang đo công việc với 3 biến quan sát, thang đo môi trường bên ngoài với 3 biến quan sát, và cuối cùng là thang đo chính sách quy hoạch kế thừa với 3 biến quan sát.
3.5.9 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu chính sách quy hoạch kế thừa tại công ty LogiGear Việt Nam nhằm tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng chính sách quy hoạch kế thừa tại công ty LogiGear Việt Nam
Các giả thuyết nghiên cứu:
Kế hoạch hoạt động và chiến lược công ty:
Giả thuyết H 1 + : có mối quan hệ dương giữa kế hoạch hoạt động và chiến lược
Kế hoạch và chiến lược
Hỗ trợ của quản lý
Hỗ trợ của nhân viên
Chính sách phát triển nhân viên
Chính sách lương thưởng, phúc lợi
Chính sách quy hoạch kế thừa
Giả thuyết H 2 + : có mối quan hệ dương giữa văn hóa doanh nghiệp và chiến lược công ty với chính sách quy hoạch kế thừa
Giả thuyết H 3 + : có mối quan hệ dương giữa truyền thông và chiến lược công ty với chính sách quy hoạch kế thừa
Hỗ trợ của quản lý:
Giả thuyết H 4 + : có mối quan hệ dương giữa hỗ trợ của quản lý với chính sách quy hoạch kế thừa
Hỗ trợ của nhân viên:
Giả thuyết H 5 + : có mối quan hệ dương giữa hỗ trợ của nhân viên với chính sách quy hoạch kế thừa
Giả thuyết H 6 + : có mối quan hệ dương giữa chính sách đào tạo với chính sách quy hoạch kế thừa
Giả thuyết H 7 + : có mối quan hệ dương giữa chính sách tuyển dụng với chính sách quy hoạch kế thừa
Chính sách phát triển nhân viên:
Giả thuyết H 8 + : có mối quan hệ dương giữa chính sách sách phát triển nhân viên với chính sách quy hoạch kế thừa
Chính sách lương thưởng phúc lợi:
Giả thuyết H 9 + : có mối quan hệ dương giữa lương thưởng phúc lợi với chính sách quy hoạch kế thừa
Giả thuyết H 10 + : có mối quan hệ dương giữa phù hợp công việc với chính sách quy hoạch kế thừa
Giả thuyết H 11 + : có mối quan hệ dương môi trường bên ngoài với chính sách quy hoạch kế thừa
Tác giả sẽ kiểm định mối quan hệ giữa đánh giá chính sách quy hoạch kế thừa và các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, thâm niên, kinh nghiệm làm việc bên ngoài và số năm thăng chức.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Mô tả mẫu
Theo kế hoạch lấy mẫu trong phương pháp nghiên cứu, tổng số bảng câu hỏi phát ra là 168, trong đó thu về được 155 bảng, đạt tỷ lệ hồi đáp 92.2% Tuy nhiên, do có 3 bảng không hợp lệ do thiếu thông tin, cuối cùng chỉ có 152 bảng được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu.
Do số lượng quản lý có hạn, tác giả đã thu thập toàn bộ bảng khảo sát từ các quản lý, trưởng nhóm, giám sát và giám đốc trong công ty để đảm bảo đủ số lượng quan sát theo quy định Bảng 4.1 sẽ trình bày thông tin nhân khẩu của các đối tượng tham gia nghiên cứu, dựa trên thống kê tần suất và tỷ lệ phần trăm so với tổng thể Các biến nhân khẩu (biến kiểm soát) được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm 6 biến như đã đề cập.
Bảng 4.1 Bảng phân bố mẫu theo các biến kiểm soát: (N= 152)
Loại thông tin Tần suất %
Cao đẳng Đại học Thạc sỹ Tiến sỹ
Vị trí công việc Director
Engineering Manager Project Manager Project Lead Các vị trí khác
Kinh nghiệm ngoài công ty Dưới 3 năm
Số lần được thăng chức Chưa từng
Ba lần Trên ba lần
Theo bảng 4.1, mẫu khảo sát gồm 152 hồi đáp với tỷ lệ giới tính là 57.9% nam và 42.1% nữ Đối tượng chủ yếu nằm trong độ tuổi 30-35, chiếm 51.3%, và 63.8% trong số họ đã kết hôn Về trình độ học vấn, 61.2% có trình độ đại học trở lên, trong đó có khoảng 5 người có trình độ tiến sĩ, tập trung vào các vị trí lãnh đạo quan trọng của công ty, phù hợp với mục tiêu tuyển dụng.
Trong lĩnh vực công nghệ thông tin, vị trí trưởng nhóm (Project Lead) chiếm ưu thế với 47.4%, tiếp theo là trưởng dự án (Project Manager) với 31.6%, trong khi các vị trí khác ở các phòng ban như hành chính, nhân sự, tài chính kế toán, pháp lý, IT chỉ chiếm 12.5% Đáng chú ý, 42.1% người lao động có kinh nghiệm từ 06 – 09 năm, và 36.8% có kinh nghiệm từ 03 – 06 năm trước khi gia nhập công ty, cho thấy họ đều có nền tảng vững chắc Hơn nữa, 63.8% người tham gia khảo sát đã được thăng chức từ 2 đến 3 lần trong thời gian làm việc tại công ty.
Kiểm định thang đo và kết quả nghiên cứu
Trước khi tiến hành phân tích đánh giá công cụ đo lường, chúng ta cần kiểm tra độ phân phối chuẩn của dữ liệu thông qua hệ số Skewness Theo Trọng & Ngọc (2005), hệ số Skewness có giá trị dao động từ -1 đến +1, và kết quả cho thấy bộ dữ liệu đạt phân phối chuẩn, điều này cho phép thực hiện các phân tích tiếp theo một cách phù hợp.
4.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha
Tiến hành kiểm định 11 thang đo có tác động đến chính sách quy hoạch kế thừa, ta có kết quả ở bảng 4.2:
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s alpha của các thang đo yếu tố ảnh hưởng
Kế hoạch hoạt động và chiến lược công ty:
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Kết quả phân tích EFA ở bảng 4.2 cho thấy biến quan sát LTPL4 không đạt yêu cầu do hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, dẫn đến việc biến này sẽ bị loại trong các phân tích tiếp theo.
Các thang đo đều đạt hệ số Cronbach’s alpha cao, với giá trị thấp nhất là thang đo “Môi trường bên ngoài” (Alpha = 0.605) và giá trị cao nhất thuộc về thang đo “Văn hóa” (Alpha = 0.789).
4.2.2 Kiểm định thang đo chính sách quy hoạch kế thừa bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha:
Bảng 4.3: Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha của thang đo quy hoạch kế thừa
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo “quy hoạch kế thừa” đạt giá trị cao (Alpha = 0.875), cho thấy độ tin cậy của thang đo này Tất cả các biến trong thang đo đều có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3, với giá trị thấp nhất là 0.795, vì vậy các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa:
Từ kết quả phân tích Cronbach’s alpha, biến LTPL4 của thang đo “Lương thưởng phúc lợi” bị loại khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
Trong phân tích này, giả thuyết cho rằng 39 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan đã bị bác bỏ, với kết quả kiểm định KMO và Barlett’s cho thấy giá trị sig = 0.000 và hệ số KMO đạt 0.805, lớn hơn 0.5.
Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA là thích hợp
Phân tích EFA cho thấy với giá trị Eigenvalue = 1.05 (>1) sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal component và phép quay Varimax, đã trích được 11 nhân tố từ 37 biến quan sát, với phương sai trích cumulative đạt 66.69% (vượt yêu cầu > 50%) Bảng Rotated Component Matrix chỉ ra rằng tất cả các biến quan sát đều có hệ số loading lớn hơn 0.4, ngoại trừ biến LTPL3 có hệ số loading nhỏ hơn 0.4 và đã bị loại.
Bảng 4.4 Kết quả phân tích EFA của thang đo nhân tố ảnh hưởng:
Sau khi loại biến LTPL3 ra khỏi mô hình, tất cả các nhân tố đều có hệ số loading lớn hơn 0.4, đạt yêu cầu Tuy nhiên, nhân tố 11 chỉ được giải thích bởi biến PHCV1, trong khi một nhân tố cần được giải thích bởi ít nhất hai biến quan sát Do đó, biến PHCV1 sẽ được loại bỏ khỏi mô hình Kết quả sau khi loại PHCV1 ra khỏi mô hình sẽ được trình bày trong bảng kết quả tiếp theo.
Bảng 4.5 Kết quả phân tích EFA của thang đo nhân tố ảnh hưởng (lần 2)
Tiếp tục kiểm định lại 10 nhân tố còn lại bằng hệ số Cronbach’s alpha sau khi phân tích EFA, ta có kết quả theo bảng 4.6:
Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’s alpha của các thang đo ảnh hưởng Nhân tố 1
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Kết quả phân tích từ bảng 4.6 cho thấy các nhân tố đều đạt yêu cầu với Cronbach’s alpha > 0.6, và các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 Điều này chứng tỏ rằng các nhân tố đã được kiểm định và đáp ứng các thông số cần thiết.
Kết quả phân tích cho thấy, trong số 37 biến quan sát được nhóm thành 11 thang đo, chỉ có 34 biến được nhóm thành 10 thang đo đạt yêu cầu về ý nghĩa thống kê Một số biến như lương thưởng phúc lợi 3, lương thưởng phúc lợi 4 và phù hợp công việc 1 không đạt tiêu chí này Các biến quan sát bị loại chủ yếu do dữ liệu thu thập không đủ ý nghĩa thống kê để tiếp tục phân tích Tuy nhiên, chưa thể khẳng định rằng những biến này không ảnh hưởng đến chính sách quy hoạch kế thừa Cuối cùng, thang đo các yếu tố ảnh hưởng đã được kiểm định sơ bộ và điều chỉnh cho phù hợp.
Thang đo kế hoạch hoạt động và chiến lược công ty:
KH1: Hiểu được mục tiêu, chiến lược, tầm nhìn của công ty
KH2: Có chính sách quy hoạch kế thừa song song với chính sách phát triển công ty
KH3: Có chiến lược sử dụng phần mềm quản lý quy hoạch kế thừa
Thang đo văn hóa và truyền thông tổ chức:
Trong nghiên cứu này, các thang đo văn hóa và truyền thông hỗ trợ lẫn nhau, giúp văn hóa được lan tỏa rộng rãi hơn Truyền thông giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc giúp mọi người hiểu rõ về văn hóa công ty, từ đó nâng cao hiệu quả thực thi và ảnh hưởng của văn hóa đối với chính sách quy hoạch kế thừa.
VH1: Xây dựng các giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức VH2: Tạo môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo
VH3: Cung cấp các cơ hội công bằng cho sự phát triển của nhân viên
TRT1.Chia sẻ chính sách, thủ tục hiệu quả từ công ty đến nhân viên
TRT2 Khuyến khích nhân viên trao đổi thông tin, giao lưu TRT3 Mọi thành viên tin tưởng lẫn nhau
Thang đo hỗ trợ quản lý:
HTQL1:Sẵn sàng truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên dưới quyền
HTQL2:Huấn luyện nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc
HTQL4:Hỗ trợ nhân sự đề ra chính sách phát triển nhân viên
PTNN3: Thăng chức cho nhân viên dựa trên năng lực giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc PTNN4: Xây dựng kế hoạch phát triển nhân viên nhằm thu hẹp khoảng cách giữa công việc hiện tại và yêu cầu công việc trong tương lai.
Thang đo phát triển nhân viên:
PTNN2:Hệ thống đánh giá năng lực và kỹ năng của nhân viên phù hợp PTNN1:Có nhiều cơ hội thăng tiến
MT1:Nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin dồi dào
HTQL3:Trao quyền và ủy quyền phù hợp với năng lực nhân viên
Thang đo chính sách đào tạo:
DT1 Nhân viên được đào tạo nhiều kỹ năng khác ngoài kỹ năng phục vụ chuyên môn
DT2 Nhân viên được nâng cao năng lực sau chương trình đào tạo
DT3:Chương trình đào tạo phù hợp với kỹ năng của nhân viên
Thang đo lương thưởng phúc lợi:
LTPL1Chính sách lương thưởng của công ty cạnh tranh
LTPL2 Có hệ thống khen thưởng xứng đáng cho chất lượng công việc
Thang đo hỗ trợ của nhân viên:
HTNV1:Tinh thần trách nhiệm và chủ động cao trong công việc
HTNV2:Đặt mục tiêu phát triển bản thân, giám sát và đánh giá quá trình thực hiện HTNV3:Áp dụng các cải tiến vào thực tế công việc
Thang đo phù hợp công việc:
Nhân viên chủ chốt được giao những công việc đầy thách thức, phù hợp với năng lực và kỹ năng của họ Chính sách tuyển dụng hiệu quả giúp tìm kiếm những ứng viên phù hợp để bổ sung cho các vị trí còn thiếu trong tổ chức.
Thang đo môi trường bên ngoài:
MT2:Công ty đối thủ có chiến lược cạnh tranh công bằng MT3:Việc di chuyển nguồn nhân lực giữa các công ty là không dễ dàng
Để nắm bắt rõ ràng chính sách tuyển dụng của công ty, nhân viên nội bộ có quyền ứng tuyển vào các vị trí trống Công ty cam kết thực hiện các chương trình phát triển cá nhân nhằm nâng cao kỹ năng và năng lực cho nhân viên.
Thang đo chính sách quy hoạch kế thừa:
Sau khi kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s alpha đã đạt yêu cầu, tác giả sử dụng phân tích EFA như sau:
Bảng 4.7 Kết quả phân tích EFA của thang đo chính sách quy hoạch kế thừa
Biến quan sát Nhân tố
Với giả thuyết đặt ra là giữa 3 biến trong tổng thể không có liên quan với nhau
Kiểm định KMO và Barlett’s trong phân tích EFA cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ
Kết quả phân tích cho thấy sig = 0.000 và hệ số KMO đạt 0.734, lớn hơn 0.5, cho thấy các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau Điều này khẳng định rằng phân tích nhân tố EFA là phù hợp.
Kết quả phân tích EFA cho thấy tại mức Eigenvalues = 2.400 >1 với phương pháp trích nhân tố Principal component, phép quay Varimax cho phép trích 1 nhân tố từ
03 biến quan sát và phương sai trích được là Eigenvalues cumulative = 79.99% (đạt yêu cầu vì > 50%)
4.2.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh
Kết quả phân tích EFA trong bảng 4.6 chỉ ra rằng thang đo văn hóa và truyền thông đã được gộp lại thành một thang đo duy nhất, với sự giải thích của tác giả về sự kết hợp của các biến quan sát phù hợp với thực tiễn Hai giả thuyết H2+ và H3+ đã hợp nhất thành giả thuyết H2&3+, trong khi các giả thuyết còn lại vẫn được giữ nguyên.
Kế hoạch và chiến lược
Văn hóa và Truyền thông
Hỗ trợ của quản lý
Hỗ trợ của nhân viên
Chính sách phát triển nhân viên
Chính sách lương thưởng, phúc lợi
Chính sách quy hoạch kế thừa
H 1 + : có mối quan hệ dương giữa kế hoạch hoạt động và chiến lược công ty với chính sách quy hoạch kế thừa
H 2&3 + : có mối quan hệ dương giữa văn hóa doanh nghiệp và truyền thông với chính sách quy hoạch kế thừa
H 4 + : có mối quan hệ dương giữa hỗ trợ của quản lý với chính sách quy hoạch kế thừa
H 5 + : có mối quan hệ dương giữa hỗ trợ của nhân viên với chính sách quy hoạch kế thừa
H 6 + : có mối quan hệ dương giữa chính sách đào tạo với chính sách quy hoạch kế thừa
H 7 + : có mối quan hệ dương giữa chính sách tuyển dụng với chính sách quy hoạch kế thừa
H 8 + : có mối quan hệ dương giữa chính sách sách phát triển nhân viên với chính sách quy hoạch kế thừa
H 9 + : có mối quan hệ dương giữa lương thưởng phúc lợi với chính sách quy hoạch kế thừa
H 10 + : có mối quan hệ dương giữa phù hợp công việc với chính sách quy hoạch kế thừa