CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực, theo Noe và cộng sự (2006), bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản trị có ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt hiệu quả cao cho mục tiêu của tổ chức.
Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng (2007) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực là quá trình đạt được mục tiêu tổ chức thông qua các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Quá trình này liên quan đến việc thu hút, tuyển mộ, phát triển, giữ chân và đãi ngộ nguồn nhân lực.
Trong nền kinh tế chuyển đổi của Việt Nam, nơi công nghệ và kỹ thuật còn hạn chế, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng Theo Trần Kim Dung (2011), hệ thống này bao gồm các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực Mục tiêu cuối cùng là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên, phù hợp với chủ trương phát triển vì con người.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung nhấn mạnh các chính sách của tổ chức trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, đồng thời thể hiện sự cân bằng lợi ích giữa tổ chức và người lao động Do đó, tác giả đã chọn khái niệm này làm nền tảng lý luận cho luận văn.
Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực tổ chức có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, đồng thời khuyến khích và động viên họ tại nơi làm việc Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc và gắn bó hơn với công ty, mà còn nâng cao sự trung thành và tận tâm của họ đối với doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua việc quản lý con người hiệu quả Dù có kế hoạch hoàn chỉnh và hệ thống tổ chức rõ ràng, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không biết lựa chọn đúng người cho đúng vị trí công việc.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác tiềm năng của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực mang đến một góc nhìn nhân bản về quyền lợi của người lao động, nhấn mạnh giá trị và vị thế của họ Nó tập trung vào việc cân bằng lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, từ đó góp phần giảm thiểu mâu thuẫn giữa tư bản và lao động trong môi trường doanh nghiệp.
Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2011) bao gồm ba nhóm chức năng chính: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Các chính sách và hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên mục tiêu này, nhằm tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả Điều đặc biệt trong mô hình này là ba nhóm chức năng không chỉ có mối quan hệ chỉ đạo mà còn tương tác qua lại, với mỗi nhóm đều ảnh hưởng trực tiếp đến hai nhóm còn lại Sự kết hợp này tạo thành một thế chân kiềng khép kín, hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của quản trị nguồn nhân lực.
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (2011) Đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lựcThu hút nguồn nhân lực
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Các tiêu chí so sánh Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự
Quan điểm Nguồn nhân lực là tài sản quý cần phát triển Lao động là chi phí đầu vào
Mục tiêu đào tạo Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực
Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ
Viễn cảnh Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn
Lợi thế cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ
Cơ sở của năng suất và chất lượng
Công nghệ + tổ chức + chất lượng nguồn nhân lực Máy móc + tổ chức
Các yếu tố động viên Tính chất công việc + thăng tiến + tiền
Tiền và thăng tiến nghề nghiệp
Thái độ đối với sự thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức
Nhân viên thường chống lại sự thay đổi
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007
Quản trị nhân sự là quá trình chiến lược tập trung vào việc quản lý nguồn nhân lực, bao gồm cung cấp cán bộ, đào tạo, phát triển, trả lương và phúc lợi Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động cần được xây dựng trên nền tảng bình đẳng và hợp tác, nhằm mang lại lợi ích cho cả hai bên Việc phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự giúp tổ chức xác định tầm nhìn, mục tiêu và chính sách phù hợp, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao sự tận tâm của người lao động.
Các lý thuyết động viên liên quan đến quản trị nguồn nhân lực
Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2007) nhấn mạnh rằng lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) là cơ sở để hiểu sự thỏa mãn của con người, được chia thành năm cấp bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Do đó, nhà quản lý cần nhận biết cấp bậc nhu cầu của nhân viên để có thể động viên và đáp ứng các nhu cầu cá nhân của họ một cách hiệu quả.
Thuyết ERG của Alderfer, như được trình bày bởi Robert Kreitner và Angelo Kinicki (2009), tương tự như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow nhưng có những khác biệt quan trọng Thứ nhất, Alderfer rút gọn số lượng nhu cầu xuống còn ba loại: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu phát triển Thứ hai, ông cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời, điều mà Maslow không công nhận Cuối cùng, Alderfer nhấn mạnh rằng một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi các nhu cầu khác, ví dụ như một nhân viên thiếu thu nhập có thể tìm thấy sự thoả mãn trong môi trường làm việc tốt hoặc cơ hội thăng tiến.
Lý thuyết ERG của Alderfer được sử dụng để đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động thông qua ba khía cạnh chính: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu tăng trưởng.
1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Nguyễn Hải Sản (2010) đã chỉ ra trong thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) rằng có hai loại nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố như giám sát, phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty, cuộc sống cá nhân và địa vị Ngược lại, nhân tố động viên bao gồm sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của thành tựu, sự công nhận khi hoàn thành công việc và ý nghĩa của trách nhiệm.
Lý thuyết của Herzberg nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân tố động viên trong việc tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, đồng thời chỉ ra rằng các nhân tố duy trì có thể dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.3.4 Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963)
Theo thuyết công bằng của J Stacey Adams được Biswajeet Pattayak (2005) trình bày, nhân viên thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những gì họ nhận được, đồng thời so sánh tỷ lệ này với các đồng nghiệp trong công ty Khi sự so sánh cho thấy sự công bằng, họ sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu thù lao nhận được cao hơn mong đợi, họ có xu hướng gia tăng công sức, còn nếu thấp hơn, họ sẽ giảm bớt nỗ lực hoặc tìm kiếm giải pháp như vắng mặt hoặc xin thôi việc.
Thuyết công bằng của J.Stacey Adams được các nhà quản trị áp dụng nhằm động viên người lao động và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc Theo thuyết này, người lao động cảm thấy hài lòng khi những gì họ nhận được từ kết quả lao động lớn hơn những gì họ đã bỏ ra Đồng thời, sự so sánh giữa đầu ra và đầu vào cũng được thực hiện giữa các đồng nghiệp trong tổ chức để đảm bảo tính công bằng.
1.3.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)
Theo Stephen P Robbins (2005), lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) đánh giá động lực làm việc của người lao động thông qua ba yếu tố: kỳ vọng, tính chất công cụ và hóa trị Vroom cho rằng nhân viên chỉ được động viên khi họ có nhận thức tích cực về cả ba yếu tố này Điều này có nghĩa là khi họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ mang lại kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng này có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Các nhà nghiên cứu có quan điểm đa dạng về các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc Tất cả các lý thuyết đều đồng thuận rằng để đạt được sự thỏa mãn công việc, các nhà quản lý cần phải đáp ứng một số nhu cầu nhất định của nhân viên.
Nhà quản trị có trách nhiệm đạt được các mục tiêu quan trọng của tổ chức thông qua nỗ lực của nhân viên Để thành công, họ cần biết cách động viên và lãnh đạo đội ngũ của mình Năng lực lãnh đạo của nhà quản trị chủ yếu phụ thuộc vào khả năng khuyến khích, tác động và giao tiếp hiệu quả với nhân viên, giúp họ hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
Nội dung thực hiện các chức năng chính quản trị nguồn nhân lực
Nội dung thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động chính: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình nhằm đảm bảo có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu là nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định phương hướng và quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, đảm bảo tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời linh hoạt ứng phó với những biến động trên thị trường.
Hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp dự đoán và ứng phó với biến động nhân sự, từ đó điều chỉnh chiến lược phù hợp Để thực hiện các mục tiêu kinh doanh và sản xuất, doanh nghiệp cần có đội ngũ nhân viên sở hữu kiến thức và kỹ năng cần thiết Một kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả sẽ đảm bảo doanh nghiệp có được nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc.
Trần Kim Dung (2011) đã phân tích và xác định rằng công việc là quá trình nghiên cứu nội dung, nhằm làm rõ các điều kiện thực hiện, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn trong công việc, cũng như những phẩm chất và kỹ năng cần thiết của nhân viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Phân tích công việc yêu cầu xây dựng hai tài liệu quan trọng: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ, điều kiện làm việc, và các tiêu chuẩn cần đạt được Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc nêu rõ yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng cần thiết Hai bảng này giúp doanh nghiệp xác định loại nhân viên phù hợp, từ đó phục vụ cho công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và khen thưởng nhân viên.
Tuyển dụng nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2011) tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu cầu lao động của doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp là phương pháp ưu tiên hàng đầu nhờ vào những lợi ích nổi bật so với việc tuyển ứng viên bên ngoài Việc này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời đảm bảo rằng nhân viên mới đã quen thuộc với văn hóa và quy trình làm việc của công ty Hơn nữa, tuyển dụng nội bộ cũng tạo động lực cho nhân viên hiện tại, khuyến khích họ phát triển và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc
Nhân viên doanh nghiệp sẽ nhanh chóng thích nghi với công việc mới, đặc biệt trong giai đoạn đầu đảm nhận trách nhiệm Họ đã hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp, giúp họ dễ dàng tìm ra phương pháp để đạt được những mục tiêu đó trong môi trường làm việc mới.
Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ nhân viên hiện tại của doanh nghiệp sẽ khuyến khích sự cạnh tranh giữa các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc tích cực và sáng tạo hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Tuy nhiên hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như:
Việc thăng chức nội bộ trong doanh nghiệp có thể dẫn đến sự chai lỳ và xơ cứng, khi nhân viên được thăng chức thường rập khuôn theo cách làm việc của cấp trên trước đó Điều này thiếu tính sáng tạo và không khuyến khích bầu không khí thi đua mới, gây nguy hiểm cho doanh nghiệp trong bối cảnh trì trệ và hiệu quả hoạt động kém.
Trong doanh nghiệp, có thể xuất hiện "ứng viên không thành công", tức là những người đã ứng cử vào các vị trí trống nhưng không được tuyển chọn Họ thường có tâm lý không phục lãnh đạo, dẫn đến sự bất hợp tác với lãnh đạo mới Điều này dễ dàng tạo ra sự chia bè phái, làm giảm tính đoàn kết và gây khó khăn trong công việc.
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp:
Công việc không hấp dẫn thường bị đánh giá là nhàm chán, có thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến và vị trí xã hội thấp, điều này khiến cho việc thu hút ứng viên giỏi trở nên khó khăn Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, mặc dù tỷ lệ thất nghiệp gia tăng và việc làm trở nên khan hiếm, nhiều người vẫn kiên quyết từ chối những công việc như vậy.
Doanh nghiệp không hấp dẫn có thể khiến ứng viên dù thích công việc nhưng lại không ưng ý với loại hình, tên gọi, quy mô tổ chức và uy tín của tổ chức Những doanh nghiệp bị đánh giá thấp thường gặp khó khăn trong việc thu hút ứng viên, đặc biệt là những ứng viên tài năng.
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến quy trình tuyển dụng, đặc biệt là trong việc thăng tiến và đề bạt nội bộ Những doanh nghiệp áp dụng chính sách này thường tự hạn chế số lượng ứng viên cho các vị trí quan trọng, dẫn đến việc khó khăn trong việc tìm kiếm những ứng viên xuất sắc cho các công việc then chốt.
Chính sách và quy định của Nhà nước, bao gồm quy định về hộ khẩu thường trú và mức lương của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp, có thể hạn chế khả năng thu hút lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của tổ chức và doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến mức lương mà họ có thể chi trả cho nhân viên Mặc dù các doanh nghiệp nhận thức rõ rằng lương cao giúp thu hút và giữ chân lao động giỏi, đồng thời khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và sáng tạo, nhưng nhiều tổ chức vẫn gặp khó khăn về tài chính và không thể trả lương cao Điều này dẫn đến việc họ khó khăn trong việc thu hút nhân tài trên thị trường lao động.
1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Theo Loke (1976), thỏa mãn trong công việc là khi người lao động cảm thấy yêu thích công việc của mình Sự hài lòng trong công việc được xem là một trạng thái cảm xúc tích cực, phát sinh từ việc đánh giá công việc của cá nhân (Haque và Taher, 2008).
Sự hài lòng công việc, theo nghiên cứu của Kreitner và Kinicki (2007), chủ yếu thể hiện mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình, phản ánh cảm xúc và tình cảm của nhân viên đối với công việc họ đang thực hiện.
Sự hài lòng công việc được định nghĩa là cảm giác thoải mái và yêu thích công việc của một cá nhân Nguyên nhân của sự hài lòng này được giải thích qua các lý thuyết động viên trong quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực Nhiều yếu tố quyết định đến sự hài lòng công việc, bao gồm nhu cầu của nhân viên, mối quan hệ xã hội, phong cách và chất lượng quản lý, thiết kế công việc, mức lương, điều kiện làm việc, cũng như cảm nhận về cơ hội phát triển lâu dài và cơ hội ở nơi khác (Byars và Rue, 1997; Moorhead và Griffin, 1999).
Nghiên cứu của Mir Mohammed Nurul Absar, Mohammad Tahlil Azim, Nimalathasan Balasundaram và Sadia Akhter (2010) chỉ ra rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Cụ thể, huấn luyện và đào tạo, đánh giá kết quả công việc và chế độ trả lương đều đóng vai trò quan trọng Đặc biệt, huấn luyện và đào tạo được xác định là yếu tố có tác động lớn nhất đến sự hài lòng công việc của nhân viên.
Petrescu và Simmons (2008) đã tiến hành nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của người lao động Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng một số hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc.
Mục tiêu chính của tổ chức là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì số lượng và chất lượng lao động cần thiết, giúp tổ chức phát triển Nó tìm kiếm và phát triển các phương pháp tối ưu để nhân viên có thể đóng góp nhiều hơn vào thành công chung, đồng thời tạo cơ hội phát triển cho chính họ.
Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức Các công ty thành công thường quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Sự hài lòng này không chỉ dựa vào thu nhập mà còn liên quan đến quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cũng như môi trường làm việc Việc quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả giúp nâng cao đời sống vật chất của người lao động và tạo ra môi trường làm việc thân thiện Khi người lao động có điều kiện phát triển tốt, họ sẽ có tinh thần cống hiến nhiều hơn, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Giả thiết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
Tuyển dụng là một quá trình phức tạp, cần sự kết hợp hài hòa giữa khả năng của cá nhân và yêu cầu của tổ chức để đạt được sự phù hợp giữa nhân viên và công việc Nghiên cứu của Katou và Budhwar (2007) về các công ty sản xuất tại Hy Lạp chỉ ra rằng tuyển dụng và lựa chọn có ảnh hưởng tích cực đến các chỉ số hiệu suất, hiệu quả, sáng tạo và chất lượng của tổ chức.
H1: Công tác tuyển dụng lao động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trần Kim Dung (2011) cho rằng việc phân tích rõ ràng trách nhiệm, chức năng và yêu cầu của công việc giúp nhân viên có định hướng tốt hơn trong việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ Khi nhân viên nắm rõ các mục tiêu và nhiệm vụ của mình, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc, từ đó góp phần vào sự thành công chung của công ty trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra.
H2: Xác định công việc được đánh giá cao cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân, theo Trần Kim Dung (2011) Việc trang bị kỹ năng chuyên môn cần thiết không chỉ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn giúp họ đạt được thành tích tốt hơn Nhân viên sẽ có động lực để nhận những nhiệm vụ thách thức và tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
H3: Huấn luyện đào tạo được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trần Kim Dung (2011) cho rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có tác động lớn đến các chính sách nhân sự khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chế độ đãi ngộ, cũng như quan hệ lao động Điều này là do đánh giá kết quả thực hiện công việc ảnh hưởng đến lương, cơ hội thăng tiến và đào tạo, từ đó có thể tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
H4: Đánh giá nhân viên được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Trả công đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên, vì đây là một trong những lý do chính khiến họ làm việc Mức lương ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống, sự hài lòng, lòng trung thành và năng suất của người lao động trong xã hội.
Theo nghiên cứu của Ting (1997), trả công được xác định là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên chính phủ Mỹ (2008).
H5: Trả công lao động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Con người hành động để đạt được mục tiêu cụ thể và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Những nhu cầu này tạo động lực làm việc cho họ Khi nhân viên nhận được sự động viên và khuyến khích, nhu cầu của họ được đáp ứng, dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn.
H6: Động viên, khuyến khích nhân viên được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Lập kế hoạch nhân sự hiệu quả có thể cải thiện sự hài lòng trong công việc của nhân viên bằng cách tạo ra cơ hội cho họ tham gia vào việc định hướng sự nghiệp của chính mình (Weeratunga, 2003).
H7: Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Nhà quản lý có thể áp dụng các phương pháp như thảo luận, hội thảo và lập kế hoạch hành động để khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong các hoạt động của công ty Khi nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định và đề xuất cải tiến, họ sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
H8: Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động được đánh giá cao thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008), mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên được xác định qua 6 thành phần chính: công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, cũng như chế độ trả lương Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nghiên cứu của Theo Singh (2004) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả thực hiện công việc, với bảy thành phần chính bao gồm: tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, trả công lao động, hoạch định nghề nghiệp, và quản lý cũng như thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động.
Dựa trên lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, bài viết trình bày các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, xác định công việc, huấn luyện, đánh giá nhân viên, trả công, động viên và hoạch định nghề nghiệp Qua thảo luận nhóm và ý kiến chuyên gia, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu thể hiện tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên.
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
1.7 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty và bài học kinh nghiệm
1.7.1 Công ty Gemadept a) Lý do chọn:
Huấn luyện đào tạo Đánh giá nhân viên
Trả công lao động Động viên, khuyến khích nhân viên
Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của đơn vị
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Công ty Gemadept, dẫn đầu trong lĩnh vực khai thác cảng và logistics, đang không ngừng mở rộng với hơn 30 công ty con và liên kết Trụ sở chính của công ty đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, với mạng lưới phủ sóng tại các cảng lớn và thành phố trọng điểm của Việt Nam cùng một số quốc gia lân cận Thành công này có được nhờ vào việc thực hiện hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực.
Gemadept chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn vững vàng, nghiệp vụ giỏi và nhiệt huyết, đồng thời cải tiến quy trình hoạt động để tối đa hóa năng suất và hiệu quả công việc Công ty duy trì vị thế thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam và khu vực thông qua các chương trình học tập đáp ứng nhu cầu cụ thể, khuyến khích nhân viên chủ động trong phát triển nghề nghiệp Về quản lý nguồn nhân lực, Gemadept áp dụng chế độ tăng lương theo thâm niên và căn cứ thu nhập hàng tháng vào khả năng kinh doanh của nhân viên, đồng thời có chính sách thăng tiến cho những nhân viên xuất sắc trong lĩnh vực kinh doanh.
1.7.2 Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) a) Lý do chọn:
Vinamilk là một trong những công ty hàng đầu trong ngành chế biến và sản xuất sữa tại Việt Nam, chiếm lĩnh thị phần lớn và đạt được nhiều thành công đáng kể Công ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu trong quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN
Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
2.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Sài Gòn (SCSC) là một liên doanh giữa Bộ Quốc phòng, Tổng Công ty Cảng Hàng Không Miền Nam, Công ty Cổ phần Gemadept và các nhà đầu tư tài chính, được thành lập vào tháng 04 năm 2008 Với hình thức đầu tư Công Tư (PPP) còn mới mẻ tại Việt Nam, SCSC gặp nhiều thách thức nhưng đã phát triển cơ sở hạ tầng hàng đầu nhờ sự hỗ trợ từ nhà nước UBND TP Hồ Chí Minh đã cấp phép cho SCSC triển khai dự án “Nhà ga hàng hóa hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất” từ tháng 04 năm 2009 với tổng vốn đầu tư hơn 50 triệu USD Dự án nằm trên diện tích 14,3 hecta tại sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, bao gồm sân đỗ máy bay 52.000m2 cho 3 máy bay Boeing 747-400F hoặc 8 Boeing 737, cùng khu vực nhà ga hàng hóa 91.000m2 với công suất thiết kế giai đoạn 1 là 200.000 tấn/năm, và giai đoạn 2 là 350.000 tấn/năm, cùng với kho bãi, bãi đậu xe và tòa nhà văn phòng rộng 64.000m2.
Cục hàng không dân dụng Việt Nam (CAAV) đã cấp giấy phép cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa hàng không số 1696/GPCCDV-CHK ngày 28 tháng 6 năm 2010
Ga Hàng hóa hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất của SCSC đã được phát triển với sự tư vấn từ các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực hàng không, bao gồm Lufthansa Consultant và Công ty tư vấn xây dựng Sân bay Nhật Bản (JAC), nhằm đảm bảo chất lượng xây dựng và thiết kế.
Coteccons là tổng thầu xây dựng và nhiều nhà thầu phụ có uy tín được chọn lựa kỹ lưỡng cho các hạng mục xây dựng
Công ty SCSC đã nỗ lực không ngừng để hoàn thiện dịch vụ phục vụ hàng hóa theo tiêu chuẩn quốc tế Từ tháng 07 năm 2010, SCSC gia nhập thành viên Strategic Partnership, và từ tháng 04 năm 2011, công ty trở thành thành viên của IGHC – International Ground Handling Council thuộc Hiệp Hội Vận Chuyển Hàng Không Quốc Tế (IATA).
Sứ mệnh của SCSC là thấu hiểu và cung cấp giải pháp tối ưu cho dịch vụ hàng hóa hàng không, không ngừng nâng cao kiến thức và cải tiến công nghệ hiện đại để đảm bảo chất lượng dịch vụ hàng đầu với giá cả cạnh tranh.
SCSC đặt mục tiêu xây dựng một nhà ga hàng hóa hàng không tiên tiến tại Việt Nam và khu vực, trở thành sự lựa chọn hàng đầu cho nhu cầu dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng trong nước.
2.1.2 Khái quát về các chức năng nhiệm vụ chính của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Công ty SCSC cam kết mang đến sự hoàn hảo với phương châm “Bringing perfection to you” Chúng tôi không ngừng cải tiến công nghệ hiện đại để cung cấp dịch vụ chất lượng hàng đầu với giá cả cạnh tranh.
SCSC đặt mục tiêu xây dựng một nhà ga hàng hóa hàng không mẫu mực tại Việt Nam và khu vực, trở thành lựa chọn hàng đầu cho dịch vụ hàng hóa hàng không của khách hàng trong nước.
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ đầu tư và phát triển trong lĩnh vực hàng hóa nội địa và hàng xuất nhập khẩu Các dịch vụ của chúng tôi bao gồm hàng chuyển cảng/quá cảnh, phục vụ mặt đất theo tiêu chuẩn của Hiệp Hội Vận Chuyển Hàng Không Quốc Tế (IATA), kho thu gom hàng xuất khẩu, kho ngoại quan, cho thuê kho bãi, cho thuê sân đậu máy bay, cho thuê tòa nhà văn phòng và nhiều dịch vụ phụ trợ khác.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ thủ tục hải quan chuyên nghiệp cho nhập khẩu và xuất khẩu, bao gồm xử lý hàng hóa xuất nhập khẩu, hàng quá cảnh và hàng chuyển cửa khẩu Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ kho đóng ghép hàng hóa, kho ngoại quan, hàng OBC (gửi cấp tốc theo dạng xách tay) và cho thuê văn phòng cùng nhà kho.
- Giới thiệu, cung ứng các dịch vụ vận chuyển hàng hóa khách hàng
Kinh doanh chỉ được thực hiện trong các lĩnh vực mà pháp luật không cấm SCSC là công ty chuyên cung cấp dịch vụ mặt đất cho hàng hóa vận chuyển qua đường hàng không tại sân bay Tân Sơn Nhất.
- Thực hiện nhiệm vụ quản lý và cung cấp các hoạt động về lĩnh vực hàng hóa hàng không
- Đảm bảo thực hiện và chấp hành nghiêm ngặt các quy định về an ninh, an toàn hàng không và trật tự - vệ sinh trong doanh nghiệp
- Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Chủ động trong việc lập kế hoạch và thực hiện cung ứng vật tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh đạt chất lượng và hiệu quả cao
- Liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo các ngành nghề đăng ký kinh doanh
- Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước
Công ty thực hiện chế độ thanh toán lương hàng tháng dựa trên quỹ tiền lương và đơn giá đã đăng ký, đồng thời khen thưởng cho những cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc, góp phần quan trọng vào việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Chính sách bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế được thực hiện đầy đủ, nhằm nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động Đầu tư vào trang bị bảo hộ lao động và vệ sinh môi trường cũng như đảm bảo thực hiện chế độ nghỉ ngơi và bồi dưỡng độc hại là những yếu tố quan trọng để bảo vệ sức khỏe của người lao động.
- Thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kỹ thuật, nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn trong những năm gần đây a) Số lượng hàng hóa công ty trong hai năm gần đây
Bảng 2.1: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012
Báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012
Cộng Nội địa + quốc tế
2012 Nhập Xuất Nhập Xuất Nhập Xuất
Nguồn: Báo cáo số lượng hàng hóa hàng tháng – công ty SCSC
Bảng 2.2: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013
Báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013
Cộng Nội địa + quốc tế
2013 Nhập Xuất Nhập Xuất Nhập Xuất
Tháng 1 890 832 1.722 2.083 2.460 4.543 2.973 3.292 6.265 Tháng 2 262 525 787 1.566 1.807 3.373 1.828 2.332 4.160 Tháng 3 634 892 1.526 2.608 3.154 5.762 3.242 4.046 7.288 Tháng 4 937 831 1.768 2.556 2.772 5.328 3.493 3.603 7.096 Tháng 5 820 812 1.632 2.475 2.771 5.246 3.295 3.583 6.878 Tháng 6 537 687 1.224 2.272 3.021 5.293 2.809 3.708 6.517 Tháng 7 804 757 1.561 2.393 3.098 5.491 3.197 3.855 7.052 Tháng 8 404 434 838 2.391 3.024 5.415 2.795 3.458 6.253 Tháng 9 652 834 1.486 2.625 2.693 5.318 3.277 3.527 6.804 Tháng 10 576 630 1.206 2.987 2.467 5.454 3.563 3.097 6.660 Tháng 11 650 768 1.418 2.917 2.659 5.576 3.567 3.427 6.994 Tháng 12 738 890 1.628 3.067 2.320 5.387 3.805 3.210 7.015 TCộng 7.904 8.892 16.796 29.940 32.246 62.186 37.844 41.138 78.982
Nguồn: Báo cáo số lượng hàng hóa hàng tháng – công ty SCSC
Năm 2013, số lượng hàng hóa của công ty tăng mạnh so với năm 2012, bao gồm cả hàng nội địa và quốc tế Công ty đã triển khai dịch vụ vận chuyển hàng hóa nội địa, và chỉ trong một năm hoạt động, đã đạt được 16.796 tấn hàng hóa Điều này cho thấy thị trường nội địa có tiềm năng lớn trong tương lai Doanh thu của công ty cũng ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong những năm gần đây.
Bảng 2.3: Doanh thu SCSC trong ba năm gần đây Đơn vị: triệu đồng
Nguồn: Báo cáo tài chính – công ty SCSC
Doanh thu của công ty đã tăng trưởng liên tục qua các năm Năm 2012, mặc dù doanh thu tăng mạnh so với năm 2011, nhưng lợi nhuận sau thuế lại âm do một số yếu tố ảnh hưởng.
Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
2.2.1 Hoạt động thu hút nhân lực
Công tác tuyển dụng tại công ty được tập trung về Phòng hành chính quản trị
Mỗi phòng ban trong quá trình hoạt động đều có nhu cầu về nhân sự và sẽ đề xuất lên Phòng hành chính quản trị Số lượng nhân sự được tuyển dụng sẽ dựa trên định mức hàng hóa đã được ban tổng giám đốc phê duyệt.
Công ty đặt tiêu chuẩn cao về trình độ chuyên môn và năng lực, yêu cầu điểm TOEIC tối thiểu là 350, cùng với các tiêu chuẩn về tin học, sức khỏe và đạo đức Tuy nhiên, do thiếu bảng mô tả công việc cụ thể, việc đánh giá trình độ lao động đầu vào gặp nhiều hạn chế, dẫn đến tình trạng một số lao động tuyển dụng không phù hợp với yêu cầu công việc.
Tiêu chuẩn tuyển chọn lãnh đạo tại công ty yêu cầu ứng viên phải có trình độ đại học, ít nhất 3 năm kinh nghiệm và đạt tối thiểu 500 điểm Toeic, tùy theo từng vị trí Công ty ưu tiên tuyển chọn từ nội bộ, điều này không chỉ tạo cơ hội cho nhân viên cống hiến lâu dài mà còn tăng cường động lực làm việc Việc này giúp giảm thời gian làm quen với công việc và môi trường, thuận lợi cho quản lý Tuy nhiên, nhược điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài và thiếu sự đổi mới trong quản lý Dù vậy, phương pháp này vẫn phù hợp với ngành dịch vụ hàng không, nơi đòi hỏi chuyên môn sâu mà nhân viên mới cần thời gian để nắm bắt.
Gần đây, công ty đã có nhiều cải tiến tích cực trong quy trình tuyển dụng lao động, bao gồm việc xây dựng quy trình rõ ràng và tổ chức thi tuyển nghiêm túc Tuy nhiên, việc thiếu bảng mô tả công việc đã dẫn đến một số lao động được tuyển dụng không phù hợp với nhu cầu công việc Quy trình tuyển dụng tại công ty cần được cải thiện để đảm bảo sự phù hợp giữa lao động và vị trí công việc.
Bước 1: Lập kế hoạch nhân sự / yêu cầu tuyển dụng
Dựa trên kế hoạch kinh doanh và nhu cầu phát triển của phòng trong năm tới, Trưởng phòng và Phó phòng cần lập kế hoạch nhân sự ít nhất 3 tháng trước khi có yêu cầu tuyển dụng Kế hoạch này phải được gửi đến Bộ phận nhân sự để tổng hợp và trình Ban tổng giám đốc xem xét phê duyệt Các TP/PP cần căn cứ vào các cơ sở liên quan để xây dựng kế hoạch nhân sự hiệu quả.
- Phân tích đánh giá nguồn lực hiện có
- Hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có ( năng suất lao động, số giờ làm thêm, số giờ lãng phí,…)
- Kế hoạch kế thừa, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân sự
- Dự báo nhu cầu nhân lực tương lai
Trưởng bộ phận nhân sự (TBP.NS) có nhiệm vụ tổng hợp và soát xét các kế hoạch nhân sự từ các phòng chức năng để xây dựng kế hoạch nhân sự cho toàn công ty Đối với những yêu cầu tuyển dụng ngoài kế hoạch năm, như thay thế nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển hay phát sinh công việc mới, TP/PP cần gửi yêu cầu tuyển dụng cùng với bản mô tả công việc đến bộ phận nhân sự.
TBP.NS thực hiện việc kiểm tra và đối chiếu các yêu cầu tuyển dụng với định mức cho phép, đồng thời phân tích công việc và các tiêu chí năng lực cần thiết cho vị trí tuyển dụng.
Bước 2: Phê duyệt kế hoạch nhân sự
TBP.NS trình kế hoạch nhân sự/ yêu cầu tuyển dụng năm cho BTGĐ phê duyệt
Trong trường hợp kế hoạch không được BTGĐ phê duyệt, TBP.NS thông báo cho TP/PP ban điều chỉnh lại kế hoạch cho phù hợp
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng
Sau khi kế hoạch nhân sự được duyệt, TBP.NS soạn thảo và trình BTGĐ phê duyệt kế hoạch tuyển dụng
Thời gian tuyển dụng cho các vị trí trong công ty được quy định cụ thể: Đối với vị trí Trưởng bộ phận trở lên, thời gian là 60 ngày kể từ ngày yêu cầu tuyển dụng được duyệt Đối với nhân viên khai thác, thời gian tuyển dụng là 45 ngày Cuối cùng, đối với các vị trí nhân viên khác hoặc công nhân, thời gian tuyển dụng là 30 ngày.
Bước 4: Thông báo đăng tuyển
Sau khi kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, nhân viên tuyển dụng sẽ thông báo về việc đăng tuyển và thu thập hồ sơ ứng viên từ cả nguồn nội bộ và bên ngoài công ty Đối với công nhân thuê ngoài, nhân viên tuyển dụng yêu cầu đối tác cung cấp hồ sơ công nhân theo các điều khoản đã được quy định trong hợp đồng thuê.
Bước 5: Tiếp nhận, sàng lọc và chọn hồ sơ ứng viên Nguyên tắc sàng lọc hồ sơ ứng viên:
Tất cả hồ sơ ứng viên được phân loại thành ba nhóm: Đối với ứng viên mới, NVTD thực hiện theo quy trình tiếp theo; đối với nhân viên cũ của công ty đã nghỉ việc, NVTD tuân thủ các bước quy định.
- Không tái tuyển dụng đối với nhân viên cũ từng làm việc trong bộ phận an ninh – bảo vệ của công ty
Nhân viên từng làm việc tại các vị trí khác trong công ty sẽ có hồ sơ được NVTD xem xét và trình BTGĐ để phê duyệt Nếu hồ sơ được BTGĐ chấp thuận, NVTD sẽ tiến hành các bước tiếp theo trong quy trình; ngược lại, hồ sơ không được phê duyệt sẽ bị loại bỏ.
NVTD sàng lọc, phân loại và chọn những hồ sơ ứng viên phù hợp/tiềm năng (bao gồm trường hợp công nhân thuê ngoài)
NVTD mời các ứng viên được chọn đến thực hiện một hoặc vài bài kiểm tra sau tùy thuộc vào vị trí cần tuyển :
- Phỏng vấn sơ tuyển NVTD lập báo cáo danh sách thông tin ứng viên cùng các kết quả kiểm tra
- Đối với nhân viên khai thác: NVTD chuẩn bị tổ chức các khóa đào tạo liên quan
- Đối với nhân viên khác: NVTD chuẩn bị phỏng vấn sơ tuyển
- Đối với công nhân thuê ngoài: NVTD chuẩn bị tổ chức đào tạo khóa kỹ năng bốc xếp
NVTD trình danh sách ứng viên đạt yêu cho BTGĐ phê duyệt
Sau khi danh sách ứng viên đủ tiêu chuẩn được phê duyệt, nhân viên tuyển dụng sẽ phối hợp với giáo viên để tổ chức các khóa đào tạo phù hợp với yêu cầu của vị trí tuyển dụng.
Sau khi hoàn tất quá trình đào tạo, giáo viên sẽ chuyển giao kết quả cho nhân viên tuyển dụng Đối với công nhân thuê ngoài, nhân viên tuyển dụng sẽ dựa vào kết quả đào tạo để lập danh sách các ứng viên đủ tiêu chuẩn và tiến hành xác minh hồ sơ của họ.
NVTD và TBP.NS thực hiện phỏng vấn sơ tuyển ứng viên đủ tiêu chuẩn thông qua các vòng thi kiểm tra tiếng Anh, IQ, tay nghề và/hoặc đào tạo kiến thức về khai thác hàng hóa.
NVTD mời các ứng viên đạt yêu cầu đến tham gia phỏng vấn lần 2 và thông báo kết quả đào tạo cho các ứng viên không đạt yêu cầu
NVTD chuyển giao hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu cho trưởng/phó phòng/bộ phận chuẩn bị phỏng vấn lần 2
Bước 8: Phỏng vấn lần 2: kiểm tra trình độ chuyên môn
Trưởng/phó phòng hoặc bộ phận sẽ tiến hành phỏng vấn lần 2 hoặc kiểm tra trình độ chuyên môn các ứng viên đạt yêu cầu lần 1
- Đối với vị trí trưởng bộ phận trở lên, BTGĐ sẽ phỏng vấn
- Trong trường hợp kiểm tra trình độ chuyên môn, BTGĐ sẽ chỉ định ban kiểm tra/sát hạch phù hợp
Trưởng/phó phòng hoặc trưởng bộ phận chuyển giao kết quả phỏng vấn lần 2 và/hoặc kết quả kiểm tra trình độ chuyên môn cho BP.NS
Bước 9: Xác minh hồ sơ
Xác minh hồ sơ trước khi tuyển dụng:
NVTD thực hiện kiểm tra và xác minh hồ sơ ứng viên để đảm bảo rằng tất cả ứng viên, bao gồm cả ứng viên thuê ngoài, đều có xác nhận từ cơ quan địa phương về việc không có tiền án tiền sự hoặc vi phạm pháp luật trong vòng 5 năm Những ứng viên không đáp ứng các yêu cầu này sẽ không được tuyển dụng.
Hồ sơ ứng viên yêu cầu gồm có:
- Sơ yếu lý lịch có xác nhận của địa phương
- Giấy khám sức khỏe có xác nhận của cơ quan y tế
- Bản sao hộ khẩu thường trú hoặc tạm trú
- Bản sao bằng cấp/chứng chỉ liên quan
- Các giấy tờ khác nếu cần ( tùy theo yêu cầu đối với vị trí tuyển dụng)
NVTD trình danh sách ứng viên đạt yêu cầu cho BTGĐ phê duyệt
NVTD gửi thư cảm ơn đến những ứng viên không đạt yêu cầu
Tổng kết các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Website của công ty cung cấp thông tin chi tiết về hoạt động kinh doanh, tầm nhìn và môi trường làm việc, giúp ứng viên có thêm kiến thức khi tham gia tuyển dụng.
Công ty đã phát triển một quy trình tuyển dụng chi tiết và cụ thể, bao gồm nhiều bước nhằm xác định và sàng lọc những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
Các chương trình đào tạo đã nâng cao trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ nhân viên, góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của công ty Các hình thức đào tạo như kèm cặp, chỉ dẫn công việc và thảo luận giúp cán bộ quản lý và nhân viên hợp tác hiệu quả hơn Những phương pháp này không chỉ phát huy năng lực, kinh nghiệm và sự sáng tạo của nhân viên mà còn tiết kiệm chi phí đào tạo cho công ty.
Nhân viên được hỗ trợ định hướng phát triển nghề nghiệp ngay từ khi bắt đầu làm việc, và những người có thâm niên lâu năm tại công ty sẽ nhận được nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Chế độ lương thưởng hiện tại của công ty xây dựng đã được áp dụng một cách hiệu quả, giúp đảm bảo cuộc sống ổn định cho hầu hết nhân viên.
Công tác động viên và khuyến khích nhân viên bên cạnh vật chất được người lao động đánh giá cao
Quy định xử lý kỷ luật lao động của công ty được thực hiện minh bạch như các quy định trong văn bản công ty
2.3.2 Những tồn tại hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tồn tại trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực ngắn hạn của công ty dựa trên tình hình thực tế, như sự chuyển công tác hoặc đi học của nhân viên, có ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng nguồn nhân lực.
Cách chọn phương tiện tuyển dụng thiếu sáng tạo hiện nay chủ yếu dựa vào các trang web tuyển dụng, trong khi công ty chưa phát triển đầy đủ mạng lưới các phương tiện khác để hỗ trợ hiệu quả cho quá trình tuyển dụng.
Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, cần viết bảng mô tả công việc rõ ràng và đầy đủ cho các vị trí còn thiếu thông tin Thông tin không rõ ràng sẽ khiến ứng viên băn khoăn về khả năng đáp ứng yêu cầu Ví dụ, nếu công việc yêu cầu tinh thần đồng đội, thì không nên tuyển ứng viên có khả năng làm việc độc lập cao Tương tự, ứng viên cho vị trí PR không thể là người khép kín và rụt rè, trong khi nhân viên bán hàng cần có tính linh hoạt và hoạt bát.
Phân tích công việc tại công ty hiện chỉ tập trung vào việc phân công nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho người lao động, trong khi phòng hành chính nhân sự chưa xác định rõ cách ứng dụng kết quả phân tích này vào công tác nhân sự Điều này dẫn đến sự lúng túng cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc, khi họ thường chỉ làm theo nhiệm vụ phát sinh hàng ngày hoặc theo sự phân công của người quản lý trực tiếp.
Tồn tại trong hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Công ty hiện có quy trình đào tạo và phát triển rõ ràng, nhưng việc thực hiện đào tạo nhân viên còn hạn chế, với thời gian đào tạo ngắn và ít khóa học Nhân viên mới chủ yếu được đào tạo thông qua sự hướng dẫn trực tiếp từ những đồng nghiệp có kinh nghiệm Đối với nhân viên cũ, công ty chưa xây dựng nhiều chương trình đào tạo và phát triển thiết thực, đặc biệt là cho đội ngũ quản lý.
Nhiều nhân viên sau khi hoàn thành các chương trình đào tạo thường chuyển sang công ty khác, dẫn đến việc công tác đào tạo và sự ổn định của đội ngũ lao động trong công ty chưa đạt hiệu quả cao.
Khả năng áp dụng kiến thức mới từ khóa đào tạo vào công việc thực tế của nhân viên còn hạn chế Hiện tại, chưa có nhân viên nào được cử đi đào tạo ở nước ngoài để tiếp thu và học hỏi kỹ năng từ các quốc gia phát triển.
Tồn tại trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Hệ thống tiền lương của công ty, mặc dù được thiết kế rõ ràng và cẩn thận, vẫn còn mang tính chủ quan và chưa phản ánh đầy đủ trách nhiệm của từng vị trí công tác.
Nguyên nhân do công ty chưa xây dựng bản phân tích công việc để có thể đánh giá công việc của từng nhân viên
Khi chưa có tiêu chuẩn đánh giá công việc rõ ràng, người lao động không thể xác định được mức độ hoàn thành công việc của mình, dẫn đến sự thiếu động viên và khuyến khích trong nỗ lực làm việc Nguyên nhân chính là do công ty chưa xây dựng bản phân tích công việc đầy đủ và rõ ràng, đặc biệt là thiếu các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, khiến việc thiết lập hệ thống đánh giá trở nên khó khăn Văn bản phân tích công việc là cơ sở quan trọng để xác định các tiêu chí đánh giá, do đó, việc hoàn thiện nó là rất cần thiết để nâng cao hiệu suất lao động.
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại
- Chưa xây dựng bản phân tích công việc cho từng vị trí, chức danh
- Chưa có những giải pháp cụ thể đối với công tác thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát triển cũng như công tác duy trì nguồn nhân lực.
Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Trong chương 1 của luận văn, tác giả đã phát triển mô hình nghiên cứu và các giả thiết liên quan Tiếp theo, chương 2 sẽ trình bày thiết kế nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty SCSC.
2.4.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện qua phương pháp định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm với các chuyên gia trong Ban Tổ chức cán bộ và đào tạo tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài Gòn Những chuyên gia này có kinh nghiệm trong quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ vận tải Thông tin thu thập được sẽ được chuyển đổi thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát sơ bộ.
Sau khi thực hiện bảng khảo sát sơ bộ, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên tại công ty để đánh giá tính phù hợp của các biến quan sát trong việc đo lường các thành phần nghiên cứu Kết quả từ các cuộc phỏng vấn này đã giúp tác giả xây dựng bảng câu hỏi chính thức cho nghiên cứu.
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp với nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Sài Gòn Dữ liệu thu thập sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu Đối tượng khảo sát chính là nhân viên của công ty này.
Sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (lấy mẫu phi xác suất)
Kích thước mẫu trong nghiên cứu được xác định dựa trên số biến đo lường, với yêu cầu tối thiểu là 50 và lý tưởng là 100 Tỉ lệ quan sát trên biến đo lường nên là 5:1, tức là mỗi biến cần ít nhất 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên Với 37 biến đo lường trong nghiên cứu, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 185 Tác giả đã thu thập dữ liệu từ 230 nhân viên tại công ty.
Phương pháp, công cụ thu thập dữ liệu
Phương pháp chính để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là khảo sát, giúp thu thập nhiều loại dữ liệu phù hợp với đề tài Công cụ thu thập dữ liệu được sử dụng là bảng câu hỏi khảo sát, thực hiện thông qua việc phát bảng câu hỏi trực tiếp.
Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề nghị Các giả thiết nghiên cứu
Nghiên cứu định tính (tham khảo chuyên gia Điều chỉnh thang đo
Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Nghiên cứu định lượng chính thức (n = 230)
Kiểm tra độ tin cậy bằng Cronbach alpha
Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích hồi quy tuyến tính
Nghiên cứu định tính (tham khảo chuyên gia n = 10
2.4.2 Xây dựng thang đo đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đánh giá tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tác giả lựa chọn thang đo của Singh (2004) để đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Tác giả đã tiến hành thảo luận và phỏng vấn các chuyên gia quản lý để xác định các thành phần nghiên cứu trong thang đo, nhằm phục vụ cho công tác nghiên cứu Qua đó, các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực được làm rõ và phân tích cụ thể.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định các yếu tố cần thiết để phát triển nội dung nghiên cứu định lượng Thang đo cho các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm 7 thành phần, tương tự như thang đo của Singh (2004), cùng với thành phần động viên khuyến khích nhân viên với 32 biến quan sát.
- Tuyển dụng lao động : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ td1 đến td4
- Xác định công việc : 03 biến quan sát, với ký hiệu từ xdcv1 đến xdcv3
- Đào tạo và huấn luyện : 05 biến quan sát, với ký hiệu từ dt1 đến dt5
- Đánh giá nhân viên : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ dg1 đến dg4
- Trả công lao động : 04 biến quan sát, với ký hiệu từ tc1 đến tc4
- Động viên, khuyến khích nhân viên: 04 biến quan sát, với ký hiệu từ dv1 đến dv4
- Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: 05 biến quan sát, với ký hiệu từ hd1 đến hd5
- Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động: 03 biến quan sát, với ký hiệu từ ql1 đến ql3
Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên gồm có 5 biến đo lường, với ký hiệu từ hl1 đến hl5
Sau khi xác định 32 biến quan sát liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và 5 biến về sự hài lòng trong công việc, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi gồm 37 câu hỏi tương ứng với các biến này Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 mức độ từ "hoàn toàn không đồng ý" đến "hoàn toàn đồng ý" Trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức, tác giả đã thực hiện khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo, từ đó xây dựng bảng câu hỏi chính thức phục vụ cho công việc phỏng vấn.
2.4.3 Kết quả nghiên cứu a) Mô tả mẫu khảo sát
Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là khảo sát bằng bảng câu hỏi tại Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Hàng Hóa Sài Gòn, với 230 bảng câu hỏi được phát ra và 205 bảng câu hỏi thu về Sau khi loại bỏ các bảng không hợp lệ do trả lời thiếu hoặc cho cùng một mức điểm, tác giả đã thu được 184 bảng câu trả lời để nhập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu.
Bảng 2.9: Thống kê mẫu khảo sát
Cơ cấu mẫu Phân loại Số người Tỷ lệ(%)
Nhân viên phục vụ khách hàng 50 27,2
Trung cấp, cao đẳng 58 31,0 Đại học, trên đại học 103 52,7
Nguồn: Tác giả b) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo Bảng 2.10: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Số biến quan sát Ghi chú
Nguồn: Phụ lục 4 c) Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng 2.11: Kết quả kiểm định KMO
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Kết quả phân tích KMO và Bartlett cho thấy hệ số KMO đạt 0,868, vượt mức yêu cầu 0,5, và hệ số Sig là 0,00 Điều này chứng tỏ các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong toàn bộ nghiên cứu, do đó việc áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) là hoàn toàn phù hợp.
Kết quả phân tích EFA chỉ ra rằng 32 biến quan sát đã được nhóm thành 8 nhân tố Tất cả các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5, cho thấy tầm quan trọng của các biến này trong từng nhân tố.
Hệ số Eigenvalue đạt 1,007, vượt qua yêu cầu tối thiểu, với điểm dừng tại nhân tố thứ 8 Phương sai trích đạt 73,235%, cho thấy 8 nhân tố này giải thích được 73,235% biến thiên của dữ liệu (Xem Phụ lục).
Bảng 2.12: Kết quả EFA các nhân tố
Nhân tố thứ nhất gồm có 5 biến quan sát sau:
Tôi có một định hướng nghề nghiệp rõ ràng và nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên, người hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của tôi Tôi được tạo ra cơ hội và điều kiện thuận lợi để thăng tiến và nâng bậc lên vị trí cao hơn Hơn nữa, tôi cũng hiểu rõ các điều kiện cần thiết để đạt được sự thăng tiến trong công việc.
Hd5: Nhu cầu thăng tiến, nâng bậc của tôi phù hợp với chu trình phát triển nhân viên
Nhân tố này được đặt tên là Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến và ký hiệu là HD
Nhân tố thứ hai gồm có 4 biến quan sát:
Td1: Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của công việc
Td2: Tôi được tuyển dụng theo đúng quy trình của Công ty Td3: Thang điểm đánh giá khả năng khi tôi dự tuyển nhân viên là phù hợp
Td4: Tố chất và kiến thức của tôi phù hợp với công việc Nhân tố này được đặt tên là Tuyển dụng và ký hiệu là TD
Nhân tố thứ ba gồm có 5 biến quan sát:
GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA SÀI GÒN
Mục tiêu, quan điểm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn
Xây dựng công ty trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không tại Việt Nam
Xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin và trang thiết bị hiện đại là cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ Để đạt được các mục tiêu tương lai, công ty cần cải thiện quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá, là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của công ty Đặc biệt, trong lĩnh vực dịch vụ, việc chú trọng vào nguồn nhân lực trở nên càng quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng một đội ngũ lao động có năng lực, trình độ và phẩm chất tốt là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững và ổn định của công ty.
Giải pháp cải thiện hoạt động thu hút nhân lực
Thu hút nhân viên giỏi đáp ứng nhu cầu, phù hợp với mô hình phát triển của công ty
Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn cho từng vị trí là bước quan trọng trong quy trình tuyển dụng, giúp xác định rõ yêu cầu và tiêu chí cần có để thu hút ứng viên phù hợp cho từng vị trí công tác.
3.2.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế Hoạch định nguồn nhân lực
Công ty SCSC cần xây dựng chiến lược dài hạn cho phát triển nguồn nhân lực bằng cách lập kế hoạch đánh giá các yếu tố kinh tế, đối thủ cạnh tranh và công nghệ Đồng thời, công ty cũng phải chuẩn bị nhân sự kế thừa và tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn Việc thường xuyên khảo sát và đánh giá tình hình lao động tại các bộ phận sẽ giúp công ty chủ động ứng phó với các biến động như nghỉ việc, nghỉ hưu, chế độ hoặc sa thải do vi phạm kỷ luật.
Cập nhật thông tin nhân viên thường xuyên là điều cần thiết, vì sau quá trình tuyển dụng, kiến thức và kỹ năng chuyên môn của họ có thể thay đổi Phòng hành chính công ty SCSC cần duy trì thông tin cá nhân để làm cơ sở cho việc đào tạo và thăng chức nhân viên trong tương lai.
Công ty SCSC khuyến khích nhân viên làm việc độc lập và sáng tạo, tạo ra các tiêu chuẩn và yêu cầu rõ ràng Điều này không chỉ giúp nhân viên, đặc biệt là những người mới tuyển, hình thành thói quen làm việc tốt mà còn chuẩn bị cho họ các điều kiện cần thiết nhằm thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong tương lai.
Kết quả nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực chỉ ra rằng nhân viên tại công ty SCSC chưa hài lòng với việc phân tích và xác định công việc Do đó, công ty cần khẩn trương xây dựng bản phân tích công việc, vì điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên.
Phòng hành chính nhân sự SCSC hợp tác với các trưởng phòng ban để xây dựng bản phân tích công việc, bởi vì các trưởng phòng ban có kiến thức chuyên môn sâu sắc Họ là những người giám sát và quản lý trực tiếp, phân công nhiệm vụ cho nhân viên, nên hiểu rõ nhất về công việc trong phòng ban của mình.
Trong quá trình xây dựng bản phân tích công việc, việc đảm bảo công việc phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn tăng cường hiệu quả làm việc.
Xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể giúp giảm thiểu tình trạng chồng chéo nhiệm vụ và đùn đẩy trách nhiệm Điều này cũng đảm bảo rằng người lao động thực hiện công việc trong phạm vi quyền hạn cho phép, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự rõ ràng trong phân công nhiệm vụ.
Đánh giá kết quả hài lòng nhân viên cho thấy rằng nhân viên chưa hài lòng với quy trình tuyển dụng, chủ yếu do công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng cho các chức danh Điều này đã gây khó khăn trong việc giải quyết công việc và hạn chế khả năng hoàn thành nhiệm vụ Vì vậy, công ty SCSC cần khẩn trương xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng chức danh và vị trí cụ thể trong thời gian tới.
Khi tuyển dụng, công ty SCSC sẽ thu thập thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu của công việc để tạo ra thông báo tuyển dụng rõ ràng Điều này giúp ứng viên hiểu rõ công việc và đánh giá sự phù hợp của bản thân với vị trí Việc viết bảng mô tả công việc chi tiết không chỉ hỗ trợ công ty trong việc chọn lọc ứng viên phù hợp mà còn cung cấp thông tin về cơ hội thăng tiến và chế độ đãi ngộ, từ đó thu hút những ứng viên xuất sắc đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Sau khi tuyển dụng, công ty SCSC sử dụng bản phân tích công việc để bố trí lao động phù hợp, đảm bảo đúng người, đúng việc Thông tin trong bản phân tích giúp nhân viên mới hiểu rõ nhiệm vụ, quyền hạn và điều kiện làm việc, từ đó tạo điều kiện cho họ chủ động trong công việc Việc này không chỉ rút ngắn thời gian thực hiện mà còn gia tăng sự hài lòng của nhân viên.
Công ty SCSC hiện đang tuyển dụng nhân lực chủ yếu qua trang web của mình, dẫn đến thông tin tuyển dụng chưa được phổ biến rộng rãi Để thu hút nhiều ứng viên hơn, công ty nên mở rộng kênh thông tin tuyển dụng bằng cách sử dụng báo chí và sàn giao dịch việc làm trong thời gian tới.
Công ty SCSC chuyên cung cấp thông tin và hỗ trợ đặt hàng tuyển dụng tại các trung tâm giới thiệu việc làm uy tín Phương thức tuyển dụng này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn giảm bớt gánh nặng nhân sự cho quá trình tuyển dụng của công ty.
Công ty SCSC tuyển dụng từ các công ty cạnh tranh sẽ không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề
Chúng tôi hợp tác với các trường đại học tại TPHCM để thực hiện nhiều hoạt động, bao gồm nhận sinh viên thực tập, tổ chức hội thảo nhằm giới thiệu cơ hội phát triển nghề nghiệp tại công ty, và trao học bổng cho những sinh viên xuất sắc.
Xây dựng blog và trang mạng xã hội để tuyển dụng là một giải pháp hiệu quả, giúp thể hiện môi trường làm việc và văn hóa công ty Blog và mạng xã hội của SCSC mang đến cái nhìn chân thực về cuộc sống tại công ty, đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên chia sẻ trải nghiệm, từ đó thu hút ứng viên tiềm năng.
Tính ưu việt của giải pháp:
Khắc phục được những hạn chế trong công tác hoạch định nguồn nhân lực đã tồn tại ở công ty
Nhắc nhở công ty nhanh chóng xây dựng bản phân tích công việc cho từng chức danh
Khắc phục những hạn chế trong công tác tuyển dụng tại công ty
3.2.3 Nội dung giải pháp phát huy những thành công
Giải pháp cải thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cải thiện những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động này Mục tiêu của chương trình đào tạo phải phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của công ty.
Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho lãnh đạo và quản lý các cấp là cần thiết để giải quyết hiệu quả các vấn đề trong hoạt động Bên cạnh đó, tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên giúp nâng cao kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ cho nhân viên sau khi tuyển dụng.
3.3.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế
Công ty SCSC cần xem đào tạo là một khoản đầu tư dài hạn, không chỉ là chi phí, vì phát triển nguồn nhân lực là chìa khóa để đạt được sự phát triển tổ chức hiệu quả Để đảm bảo hiệu quả trong công tác đào tạo, công ty cần thiết lập ngân sách hàng năm cho hoạt động này Việc xác định nhu cầu công việc dựa trên chức danh, bảng mô tả công việc và đánh giá hoàn thành công việc của từng nhân viên là rất quan trọng Từ đó, công ty có thể xác định các kỹ năng cần thiết và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc của mỗi cán bộ nhân viên.
Công ty SCSC phát triển chương trình đào tạo nhằm trang bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho người lao động Sau khi hoàn thiện chương trình, cần xác định phương pháp đào tạo phù hợp để đạt hiệu quả tối ưu, bao gồm cả phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp.
Trong phương pháp đào tạo doanh nghiệp, giáo viên là những quản lý và nhân viên dày dạn kinh nghiệm, có khả năng truyền đạt hiệu quả Ngược lại, với phương pháp đào tạo bên ngoài, giáo viên cần có kiến thức chuyên môn vững vàng, kỹ năng sư phạm và kinh nghiệm thực tiễn để đảm bảo chất lượng giảng dạy.
Trong thời gian tới, công ty SCSC cần chú trọng hơn đến việc đào tạo nhân viên mới thông qua các lớp học lý thuyết và thực hành, giúp họ làm quen với công việc Đối với nhân viên cũ, các trưởng bộ phận nên kiểm tra khả năng và chuyên môn để có biện pháp khắc phục cho những người có năng lực yếu Công ty cũng sẽ tổ chức các khóa đào tạo cập nhật kiến thức mới và tạo điều kiện cho nhân viên trau dồi kinh nghiệm ở các lĩnh vực khác Đồng thời, cần có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên xuất sắc, từ đó xây dựng nguồn nhân lực mạnh mẽ và duy trì sự ổn định khi thiếu hụt nhân sự Đối với lãnh đạo, việc đào tạo cần tập trung vào tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo, vai trò lãnh đạo và kỹ năng xử lý tình huống.
Công ty SCSC rút ngắn thời gian thử việc cho nhân viên mới có tinh thần sáng tạo và trách nhiệm cao, đồng thời ký kết hợp đồng kết hợp với việc đào tạo nâng cao trình độ.
Công ty SCSC phối hợp với các khoa đào tạo của các trường Đại học và trường dạy nghề để tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn, nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.
Công ty SCSC cử nhân viên ra nước ngoài để nâng cao kiến thức, trau dồi kinh nghiệm và cải thiện khả năng ngoại ngữ, đáp ứng nhu cầu công việc trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO.
Công ty SCSC tiến hành đánh giá chương trình đào tạo nhằm xác định những tồn tại và hạn chế, cũng như nguyên nhân gây ra chúng Qua đó, công ty tìm kiếm các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo trong tương lai.
Công ty SCSC cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy chế và quy định về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tham gia đầy đủ các khóa học Nhân viên sẽ được nhắc nhở và cảnh báo nếu không tham gia, nhằm nâng cao tinh thần học tập Sau mỗi khóa học, công ty sẽ tiến hành đánh giá và khen thưởng những nhân viên có thành tích xuất sắc, từ đó khuyến khích và động viên tinh thần học tập trong toàn bộ đội ngũ.
Ban lãnh đạo công ty cần nâng cao vai trò trách nhiệm trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, vì đây là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực Họ nên dành thời gian để hiểu rõ năng lực của đội ngũ nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo hàng năm, và đảm bảo điều kiện vật chất cùng tài chính cần thiết để chương trình đào tạo đạt kết quả tốt.
Tính ưu việt của giải pháp:
Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
Giải pháp cải thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên dựa trên cơ sở khoa học, đánh giá thông qua các chỉ tiêu công việc cụ thể cho từng vị trí
Xây dựng hệ thống chính sách động viên công bằng và hấp dẫn nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Điều này không chỉ phát huy năng lực làm việc của nhân viên hiện tại mà còn thu hút những nhân tài từ bên ngoài.
Để tạo sự gắn bó bền chặt giữa cán bộ nhân viên và công ty, cần giải quyết công bằng và hợp lý các chính sách lương thưởng, phúc lợi Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng mà còn khuyến khích họ học tập, phát huy năng lực và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
3.4.2 Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên cần phải dựa trên các phương pháp khoa học, không thể chỉ dựa vào cảm tính Để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất, công ty SCSC cần thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng Có nhiều phương pháp để đánh giá kết quả làm việc, trong đó tác giả lựa chọn phương pháp phân tích định lượng với các bước cụ thể.
Bước 1: Xác định được các tiêu chí, yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Nhà lãnh đạo công ty SCSC cần xác định rõ các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên, vì mỗi công việc sẽ có yêu cầu chuyên môn và hành vi khác nhau Nhân viên có thể bị thuyên chuyển hoặc sa thải nếu không đáp ứng các yêu cầu này Do đó, số lượng yêu cầu chủ yếu cần được cân nhắc để không quá nhiều hoặc quá ít.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức độ kém không thể chấp nhận, có thể dẫn đến việc nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác Ngược lại, mức độ xuất sắc cho thấy nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất và xứng đáng được đánh giá từ 9 đến 10 Để minh họa cho từng mức độ, cần có các điểm cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả công việc, và điều này cần được đánh giá qua điểm trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của các yếu tố trong hoạt động của nhân viên sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp Để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc, có thể áp dụng một số phương pháp nhất định.
- Sắp xếp thứ tự và cho điểm
- So sánh cặp và cho điểm
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của một nhân viên có thể phản ánh sự xuất sắc ở một số khía cạnh và mức độ khá ở những khía cạnh khác Để có được đánh giá tổng hợp, điểm số trung bình của các yêu cầu sẽ được tính toán, có xem xét trọng số của từng yêu cầu theo một công thức cụ thể.
G t/b là chỉ số tổng hợp cuối cùng, dùng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên n đại diện cho số lượng các yêu cầu chính mà nhân viên cần đáp ứng để thực hiện công việc hiệu quả (tham khảo bước 1).
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i
Điểm số Gi đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên sự so sánh giữa hiệu suất làm việc của họ và các tiêu chí phân loại đã được xác định trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
Nếu nhân viên không đạt yêu cầu ở bất kỳ tiêu chí nào, họ sẽ bị đánh giá tổng thể là kém, dẫn đến khả năng bị sa thải hoặc chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu G t/b≥ 8.5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc
Nếu 7.0≤ G t/b < 8.5: Nhân viên được đánh giá là khá
Nếu 5.5≤ G t/b
