Luận văn thạc sĩ UEH mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại thành phố hồ chí minh

TỔNG QUAN

Bối cảnh và lý do chọn đề tài

Kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phục hồi rõ nét, đặc biệt ở các nền kinh tế hàng đầu như Mỹ, Nhật Bản và Châu Âu, với mức tăng trưởng chậm nhưng bền vững Tuy nhiên, các nước mới nổi và đang phát triển vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức, trong khi kinh tế Trung Quốc tăng trưởng chậm lại Khu vực Eurozone đang trải qua tình trạng đình trệ tương tự như Nhật Bản trong giai đoạn 1980-1998, với sự chậm lại trong tăng trưởng và giảm phát Đồng thời, nền kinh tế thế giới đang chuyển mình từ mô hình công nghiệp sang nền kinh tế tri thức.

Ngày nay, với sự phát triển kinh tế, cuộc sống sinh hoạt của con người ngày càng được chú trọng, không chỉ dừng lại ở nhu cầu cơ bản mà còn hướng tới tính thẩm mỹ và sự sang trọng Trong ngành xây dựng, việc tạo dựng nhà cửa và công trình cao cấp không chỉ cần đầy đủ chức năng mà còn phải đẹp và phù hợp với phong cách hiện đại Nhà ở giờ đây không chỉ là nơi che mưa che nắng mà còn thể hiện cái tôi của chủ sở hữu Do đó, vai trò của ngành xây dựng ngày càng trở nên quan trọng, với nhu cầu xây dựng ngày càng lớn và liên tục cập nhật theo sự phát triển của xã hội.

Ngành xây dựng đang phát triển nhanh chóng và ổn định, thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư Tuy nhiên, hiện tại, ngành này đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức lớn Các doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực xây dựng gặp phải lãi suất vay cao, khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn, năng lực quản lý yếu kém và bộ máy quản lý chưa cập nhật kịp thời với xu hướng hiện đại, một phần do trình độ của một số cán bộ còn hạn chế.

Trong bối cảnh thị trường bất động sản đang đóng băng kéo dài, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ Đặc biệt, sản phẩm đầu ra đang gặp khó khăn và rơi vào tình trạng bế tắc, đòi hỏi các bộ lãnh đạo phải tìm ra giải pháp hiệu quả để vượt qua thách thức này.

Theo báo cáo mới nhất từ Bộ Xây Dựng, có 2.110 doanh nghiệp trong ngành xây dựng đã ngừng hoạt động hoặc giải thể, trong đó tỷ lệ giải thể của doanh nghiệp tư nhân lên tới 24,1% và đang có xu hướng gia tăng.

Sự thất bại của các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng chủ yếu xuất phát từ lợi thế cạnh tranh yếu kém, thiếu đầu tư vào nguồn nhân lực và chưa khai thác triệt để nội lực Trên thế giới, nhiều phương thức đã được áp dụng để cải thiện lợi thế cạnh tranh, trong đó quản lý tri thức là một giải pháp hiệu quả.

Quản lý tri thức đã trở thành một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế hiện nay Nhiều nghiên cứu quốc tế, như của De Jarnett (1996) và Quintas (1996), đã chỉ ra vai trò thiết yếu của quản lý tri thức trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất doanh nghiệp.

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh đã được thực hiện bởi Chuang (2004) và Moghaddam AZ cùng các cộng sự Những nghiên cứu này chỉ ra rằng việc quản lý tri thức hiệu quả có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho các tổ chức.

Nghiên cứu của Que (2010) cho thấy rằng việc quản lý tri thức hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các nguồn lực nội tại, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động và hiệu quả kinh doanh Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động hiện tại mà còn hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng các chiến lược cạnh tranh bền vững cho tương lai.

Đề tài "Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP HCM" được nghiên cứu nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý tri thức trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng Nghiên cứu này không chỉ đóng góp vào lý thuyết mà còn giúp các doanh nghiệp nhận thức rõ hơn về việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, từ đó vượt qua khó khăn và hướng tới sự phát triển bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này được xác định như sau:

- Xác định các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quản lý tri thức đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng tại TP HCM Các yếu tố này bao gồm quy trình thu thập, chia sẻ và ứng dụng tri thức, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việc tối ưu hóa quản lý tri thức sẽ giúp các doanh nghiệp xây dựng tại TP HCM tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.

Để cải thiện hoạt động của các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng tại TP HCM, cần đưa ra một số kiến nghị giúp họ lựa chọn các giải pháp hiệu quả Những giải pháp này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh tốt hơn, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

doanh nghiệp và mối quan hệ giữa quản lý tri thức với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng, bao gồm tư vấn, thiết kế và thi công, đang hoạt động tại TP HCM Nghiên cứu sẽ xem xét thời gian hoạt động của các doanh nghiệp này để đánh giá sự phát triển và thách thức trong ngành.

Đối tượng khảo sát bao gồm các nhà quản trị trong lĩnh vực xây dựng tại các doanh nghiệp tư nhân, với thời gian kinh nghiệm từ 3 năm trở lên Các vị trí được khảo sát bao gồm quản lý cấp trung, phó trưởng phòng, trưởng phòng, ban giám đốc, phó tổng giám đốc và tổng giám đốc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp:

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị trong doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng, sử dụng các câu hỏi mở để khám phá mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh Tác giả sẽ phát triển một mô hình thể hiện sự liên kết giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm bổ sung và điều chỉnh các thành phần cũng như thang đo cho nghiên cứu định lượng sau này.

Tiến hành phỏng vấn thử với 7 nhà quản trị bằng bảng câu hỏi đã được điều chỉnh từ nghiên cứu định tính trước đó Sau đó, tiến hành hiệu chỉnh thang đo lần cuối và áp dụng bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh cho phỏng vấn chính thức.

Nghiên cứu định lượng bao gồm các bước phát bảng câu hỏi đến đúng đối tượng khảo sát, thu thập và xử lý số liệu, sau đó sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích kết quả.

Để thu thập và phân tích dữ liệu, sử dụng phần mềm SPSS 16.0 với các bước sau: (1) đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha và xác định yếu tố tải thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA), (2) kiểm định giả thuyết và độ phù hợp của mô hình Cuối cùng, thực hiện kiểm định T-Test và phân tích ANOVA.

Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu này bổ sung vào hệ thống thang đo mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng tại TP HCM Kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP HCM nâng cao hiệu quả quản lý tri thức, từ đó gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

HCM nhận thức rõ vai trò của các yếu tố quản lý tri thức và tác động tích cực của chúng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nhờ đó, các doanh nghiệp có thể xây dựng những chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn, không chỉ cho hiện tại mà còn cho tương lai.

Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận kết quả và kiến nghị

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Quản lý tri thức

Một số nhà nghiên cứu, như Nonaka và Takeuchi (1990) cùng với Wiig (1999), định nghĩa tri thức là sự tổng hòa các mối quan hệ giữa các khái niệm trong một lĩnh vực cụ thể Tri thức tồn tại dưới năm hình thái: (1) trạng thái tư duy, (2) đối tượng, (3) quá trình, (4) điều kiện tiếp cận thông tin, và (5) khả năng Ngoài ra, một quan điểm khác cho rằng tri thức là một hệ thống phân cấp thông tin.

Theo Davenport và cộng sự (1998), tri thức không chỉ đơn thuần là thông tin hay dữ liệu, mà còn là một đối tượng sâu sắc chứa đựng nhiều thông tin quan trọng, vì vậy nó đóng vai trò chủ chốt trong mọi lĩnh vực Tri thức có thể được hình dung như một chu trình khép kín theo hình xoắn ốc, với bản chất lặp đi lặp lại và phát triển theo thời gian (Jones, 2001) Ở mức độ cao hơn, tri thức được hiểu là sự nhận thức và hiểu biết, được hình thành từ sự kết hợp của nhiều nguồn thông tin, kinh nghiệm, kỹ năng, nguyên tắc, giá trị, cùng với các nghiên cứu và quan sát (Bollinger và cộng sự, 2001).

Bởi vì tri thức là một hỗn hợp của nhiều thứ, nó thường mang tính chủ quan (James, 2005).

Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, mối liên hệ giữa tri thức và thông tin trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Thông tin thu được tại nơi làm việc đóng vai trò then chốt, trong khi tri thức cung cấp một khuôn khổ để đánh giá và kết hợp các kinh nghiệm cùng thông tin mới.

(Davenport và cộng sự, 1998) Nói cách khác, tri thức là thông tin gắn liền với mục đích cụ thể nào đó (Davidson và Voss, 2002).

Trong các cách phân loại tri thức, đáng chú ý và quan trọng nhất đó là hai loại: tri thức tường minh và tri thức ẩn (Bollinger và cộng sự, 2001)

Tri thức tường minh có thể được ghi chép, phân loại và chuyển giao như thông tin, đồng thời có thể được minh họa cho người khác thông qua các biểu mẫu, giải thích và tín hiệu chia sẻ.

Tri thức ẩn danh là loại tri thức được hình thành từ kinh nghiệm tích lũy và quá trình học tập cá nhân, khiến cho việc tái sản xuất hoặc chia sẻ với người khác trở nên khó khăn.

Quản lý tri thức (Knowledge Management – KM)

Mặc dù có nhiều tài liệu về quản lý tri thức, nhưng chưa có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi (Earl, 2001) Quản lý tri thức thường được hiểu là tập hợp các hoạt động nhằm phát triển và khai thác tri thức để đạt được các kết quả như mục tiêu doanh nghiệp, giá trị, hiệu quả lâu dài, và lợi thế cạnh tranh Nó được định nghĩa là khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra, chuyển nhượng, và phân phối tri thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh (Walters, 2002).

Wilcox (1997) cho rằng quản lý tri thức là khả năng quản lý, lưu trữ và phân phối tri thức

Quá trình quản lý tri thức bao gồm chuỗi giá trị các hoạt động nhằm tạo ra, sử dụng và chuyển giao tri thức giữa các cá nhân (Dilnutt, 2000) Nhiều nhà nghiên cứu đã mở rộng khái niệm này bằng cách nhấn mạnh các khía cạnh như sự phối hợp và tích lũy tri thức (Davenport và cộng sự, 1998), cũng như ứng dụng và khai thác tri thức (Drucker, 1985).

Lợi ích của quản lý tri thức

Quản lý tri thức là một hoạt động chiến lược quan trọng, giúp gia tăng giá trị và đóng góp vào lợi nhuận cũng như chiến lược phát triển của doanh nghiệp (Duffy, 2000).

Quản lý tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định hiệu quả hơn, theo Walters (2002) Nó không chỉ tạo ra chuỗi giá trị mà còn giúp nhận diện, định vị và cung cấp thông tin có giá trị, như được nhấn mạnh bởi Blumentritt và Johnston (1999).

Becerra – Fernández và các cộng sự (2001) đã đề xuất các cấp độ tác động của quản lý tri thức, bao gồm các yếu tố con người, quy trình, sản phẩm và hiệu suất tổng thể.

- Tạo điều kiện cho người lao động học tập trong nhiều cách khác nhau từ đồng nghiệp cùng doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp

- Tạo ra sự thích ứng lớn hơn giữa các nhân viên và sự hài lòng đối với công việc của họ

Quản lý tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến quy trình doanh nghiệp, tập trung vào ba yếu tố chính: hiệu quả, khoa học và đổi mới Ở cấp độ sản phẩm, tác động của nó thể hiện rõ qua việc gia tăng giá trị của sản phẩm và phát triển các sản phẩm dựa trên tri thức.

- Gia tăng đầu tư: trực tiếp (tái đầu tư - ROI) và gián tiếp (chính sách của nền kinh tế vi mô và vĩ mô)

Leng và Shepherson (2000) nhấn mạnh rằng quản lý tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến động của thị trường Nó cũng góp phần cải thiện phát triển sản phẩm, đổi mới chất lượng và tạo ra sự hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng cũng như các bên liên quan (Davenport và cộng sự).

Trong môi trường kinh doanh phức tạp và đầy thách thức, khả năng tiếp thu, phát triển, chia sẻ và áp dụng tri thức là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp gia tăng lợi thế cạnh tranh Tri thức không chỉ có thể được tái sử dụng mà còn có thể tích hợp với tri thức hiện tại, từ đó phát triển thành những giá trị mới cho doanh nghiệp.

Tám thức mới có giá trị tạo ra sức mạnh tổng hợp, cải thiện hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (Sharkie, 2003) Doanh nghiệp với khả năng quản lý tri thức vượt trội có thể khai thác và phát triển nguồn tài nguyên hữu hình và vô hình, mang lại giá trị cao cho khách hàng Điều này không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn giúp doanh nghiệp phát triển tốt hơn so với các đối thủ (Teece và cộng sự, 1998).

2.1.2 Đo lường quản lý tri thức

Trên toàn cầu, nhiều tác giả đã phát triển các phương pháp để đo lường khái niệm quản lý tri thức Becerra-Fernandez và các cộng sự (2001) đã xác định rằng việc đo lường quản lý tri thức có thể thực hiện thông qua ba hoạt động chính: nắm bắt, chia sẻ và áp dụng tri thức.

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA)

Mặc dù có nhiều quan điểm về lợi thế cạnh tranh, khái niệm này vẫn chưa được định nghĩa rõ ràng Theo Porter (2000), lợi thế cạnh tranh là hoạt động trung tâm của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Trong khi đó, Peteraf (1993) nhấn mạnh tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong việc duy trì vị thế của doanh nghiệp.

9 thế cạnh tranh về cơ bản là cung cấp cho khách hàng một giá trị mới Theo tác giả

Barney (1986) cho rằng một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi áp dụng chiến lược tạo ra giá trị mà không bị đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng sao chép Theo Ghemawat và Rivkin (2001), doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao bền vững được xem là có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Peteraf (1993) nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp sở hữu nguồn lực tốt hơn có khả năng tạo ra lợi nhuận vượt mức hòa vốn, miễn là sự tồn tại của họ không thu hút cạnh tranh mới, từ đó duy trì lợi nhuận trên mức bình thường.

Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là chiến lược giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

2.2.2 Đo lường lợi thế cạnh tranh

Hiện nay, vẫn chưa có sự đồng thuận giữa các nhà nghiên cứu về cách đo lường lợi thế cạnh tranh Theo tác giả Porter (2000), lợi thế cạnh tranh được đánh giá qua các yếu tố như lợi nhuận, sự cạnh tranh giữa các đối thủ, mối đe dọa từ những đối thủ mới, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khả năng thương lượng với khách hàng và các mối đe dọa từ sản phẩm thay thế.

Evans và cộng sự (2002) đã xác định lợi thế cạnh tranh thông qua các yếu tố như sự tin tưởng của người tiêu dùng, hình ảnh thương hiệu, kiểm soát phân phối, văn hóa doanh nghiệp, tài năng con người, kỹ năng lãnh đạo và kinh nghiệm tích lũy.

Ngày nay, nhiều tác giả đã đóng góp vào việc làm rõ khái niệm lợi thế cạnh tranh thông qua các phương pháp đo lường đa dạng Theo Que (2010), lợi thế cạnh tranh được đánh giá qua sự sáng tạo, đổi mới, vị thế thị trường, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và độ khó trong việc sao chép Ngược lại, Hiden (2013) cho rằng lợi thế cạnh tranh được xác định qua các kết quả như hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến sản phẩm và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nghiên cứu của Kango (2013) chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh được xác định qua sự khác biệt hóa và chi phí thấp, hai yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, quan điểm này dường như không còn phù hợp trong bối cảnh hiện tại, khi mà chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp đã được áp dụng rộng rãi trong hầu hết các doanh nghiệp đối mặt với thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay.

Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh

Trong thị trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào vị thế kinh doanh của họ Để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần quản lý tri thức một cách hiệu quả, điều này bao gồm việc xem xét, phân tích và khai thác triệt để các nguồn lực nội tại.

Trong xã hội tri thức hiện nay, doanh nghiệp phải cạnh tranh khốc liệt dựa trên nền tảng tri thức và khả năng chuyển đổi tri thức thành giá trị qua sản phẩm và dịch vụ Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa, doanh nghiệp cần thích nghi với những điều kiện mới Làn sóng kỷ nguyên tri thức sẽ ảnh hưởng đến mọi tổ chức, do đó, quản lý tri thức trở nên cực kỳ quan trọng Doanh nghiệp cần chủ động áp dụng quản lý tri thức để ứng phó với những thay đổi này (Porter, 2000).

Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt cho sản phẩm thông qua quản lý tri thức, mặc dù đây là một quá trình phức tạp Việc kết hợp hiệu quả các nguồn tài nguyên sẽ giúp xây dựng một chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp có khả năng quản lý tri thức tốt sẽ nhanh chóng thích ứng với những thay đổi chiến lược từ đối thủ cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ (Grossman và Packer, 1989) Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tăng cường giá trị thương hiệu trong thị trường ngày càng cạnh tranh.

Quản lý tri thức tạo ra những rào cản vô hình cho các đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị mà họ khó có thể sao chép hoặc bắt chước.

Quản lý tri thức hiệu quả là yếu tố then chốt để xây dựng một hệ thống quản lý hoạt động thành công Khi các nhà quản lý nhận thức rõ tầm quan trọng của quản lý tri thức và áp dụng nó vào quy trình doanh nghiệp, họ sẽ tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh hơn Nhờ vào việc quản lý tri thức tốt, doanh nghiệp không chỉ tích lũy được tri thức mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của mình.

Tri thức là tài sản vô giá mà doanh nghiệp cần quản lý hiệu quả để cạnh tranh và phát triển bền vững trong xã hội tri thức Trong bối cảnh toàn cầu hóa, áp dụng quản lý tri thức trở thành nhu cầu thiết yếu Doanh nghiệp cần tiên phong trong việc này để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát huy nguồn lực Quản lý tri thức chính là chìa khóa mở ra cánh cửa vào nền kinh tế tri thức.

Một số nghiên cứu trước có liên quan

Chuang (2004) đã tiến hành nghiên cứu mối liên hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh tại Đài Loan, với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị đến từ 177 doanh nghiệp Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức quản lý tri thức có thể ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế hiện đại.

Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố quản lý tri thức có ảnh hưởng lớn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm công nghệ thông tin, văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực.

Công nghệ thông tin là ngành kỹ thuật ứng dụng các tiến bộ trong khoa học và điện tử để thu thập, biến đổi, truyền tải, lưu trữ và phân tích thông tin, phục vụ lợi ích con người Ngành này đóng góp quan trọng vào quản lý tri thức, giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn và cung cấp một lượng tri thức phong phú.

12 có khả năng chuyển tải từ nơi này đến nơi khác mà không tốn nhiều thời gian và công sức (Gold, 2001).

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, thái độ và giá trị phổ biến, ổn định trong một tổ chức Nó đóng vai trò quan trọng, hỗ trợ và khuyến khích các hoạt động tri thức, đồng thời thể hiện qua sự tương tác giữa các cá nhân và nhóm Văn hóa doanh nghiệp còn là yếu tố kết nối mọi người, giúp họ hiểu nhau hơn và hợp tác hiệu quả hơn.

Cơ cấu tổ chức là sự kết hợp của các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được phân chia theo cấp bậc nhằm thực hiện các chức năng quản lý và đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Nó không chỉ giúp nhân viên tương tác và chia sẻ tri thức mà còn tạo ra tri thức mới Qua đó, cơ cấu tổ chức cũng là công cụ để đánh giá khả năng lãnh đạo và cấu trúc của doanh nghiệp (Yellow và cộng sự, 2001).

Nguồn nhân lực là những người lao động trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị xã hội thông qua tri thức, kinh nghiệm và kỹ năng tích lũy qua thời gian Mặc dù là yếu tố thiết yếu, nguồn lực này thường bị lãng quên trong quá trình phát triển của doanh nghiệp (Lee và Choi, 2003) Nhiều doanh nghiệp lớn gặp khó khăn trong quản lý nhân sự, dẫn đến sự không ăn khớp giữa các bộ phận, gây ra sai lầm nghiêm trọng.

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua nhiều yếu tố, bao gồm sự sáng tạo, vị trí trên thị trường và khả năng tạo ra rào cản khó khăn cho việc sao chép (Byrd và Turner, 2001).

Nghiên cứu này chỉ ra rằng quản lý tri thức có mối quan hệ tích cực với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời đóng góp vào việc phát triển lý thuyết nền cho các nghiên cứu trong tương lai.

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh

2.4.2 Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013)

Nghiên cứu của nhóm tác giả Moghaddam AZ và cộng sự (2013) đã chỉ ra mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Iran, với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị tại 88 doanh nghiệp.

Các yếu tố quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động, công nghệ thông tin, lãnh đạo, nguồn nhân lực, cùng với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp của các giá trị và hành vi tương tác trong tổ chức, có khả năng tự duy trì qua thời gian (Kotter và Heskett, 2001) Một trong những thách thức lớn trong quản lý tri thức là xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hợp tác, mạnh mẽ, đáng tin cậy và có giá trị thực tiễn (Zaim và cộng sự).

Văn hóa là yếu tố then chốt trong việc định hình hành vi xã hội và thúc đẩy các hành động tích cực Nó phản ánh bản sắc và giá trị của từng cá nhân trong doanh nghiệp, đồng thời tạo ra mối quan hệ gắn kết giữa các thành viên.

Cơ cấu Doanh nghiệp Nguồn nhân lực

14 hệ của nhân viên và dẫn dắt họ cách cư xử đúng đắn cũng như cách để giao tiếp với cá nhân khác trong doanh nghiệp (Tseng, 2010).

Cơ cấu tổ chức là sự kết hợp của các bộ phận, đơn vị và cá nhân có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa với quyền hạn và trách nhiệm cụ thể Cơ cấu này được sắp xếp theo các cấp bậc khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung của doanh nghiệp Vai trò của cơ cấu tổ chức rất quan trọng, quyết định sự thành công và ảnh hưởng đến mọi hoạt động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tối ưu hóa tri thức Tuy nhiên, nếu cơ cấu tổ chức không còn phù hợp, tri thức có thể bị lãng phí và không được khai thác triệt để (Claver và cộng sự, 2007).

Quy trình hoạt động bao gồm một chuỗi các hoạt động chuyển đổi từ đầu vào thành đầu ra theo một trật tự nhất định Nó thể hiện sự tương tác giữa các yếu tố đầu vào và sử dụng tài nguyên để biến đổi thành sản phẩm hoặc thành quả cụ thể.

Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh

Xây dựng là ngành sản xuất vật chất độc lập có chức năng tái sản xuất tài sản cố định cho nền kinh tế quốc dân Nó tạo nên cơ sở vật chất cho xã hội, tăng tiềm lực kinh tế và quốc phòng của đất nước Hơn thế nữa, đầu tư xây dựng gắn liền với việc ứng dụng các công nghệ hiện đại do đó góp phần thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật đối với các ngành sản xuất vật chất Nó có tác động mạnh mẽ tới hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy, một bộ phận lớn của thu nhập quốc dân nói chung và quỹ tích luỹ nói riêng với vốn đầu tư, tài trợ của nước ngoài được sử dụng trong lĩnh vực xây dựng

So với các ngành sản xuất khác, xây dựng có những đặc điểm kinh tế kỹ thuật đặc trưng, được thể hiện rất rõ ở sản phẩm xây dựng và quá trình sáng tạo ra sản phẩm của ngành Đặc điểm của sản phẩm xây dựng là có quy mô lớn, kết cấu phức tạp, thời gian sử dụng lâu dài, có giá trị lớn đòi hỏi các nhà xây dựng phải dự đoán trước xu hướng tiến bộ xã hội để tránh bị lạc hậu Phong cách kiến trúc và kiểu dáng một sản phẩm cần phải phù hợp với văn hoá dân tộc Trên thực tế, đã có không ít các công trình xây dựng trở thành biểu tượng của một quốc gia như chùa Một cột ở Hà nội, tháp Ephen ở Pari và do đó chất lượng của các công trình xây dựng cũng phải được đặc biệt chú ý Nó không chỉ ảnh hưởng tới tuổi thọ của công trình và còn ảnh hưởng tới sự an toàn cho người sử dụng

Sản phẩm xây dựng mang tính tổng hợp phát huy tác dụng về mặt kinh tế, chính trị, kế toán, nghệ thuật Nó rất đa dạng nhưng lại mang tính độc lập, mỗi một công trình được xây dựng theo một thiết kế, kỹ thuật riêng, có giá trị dự toán riêng và tại một địa điểm nhất định, nơi sản xuất ra sản phẩm cũng đồng thời là nơi sau này khi sản phẩm hoàn thành được đưa vào sử dụng và phát huy tác dụng Những đặc điểm này có tác động lớn tới giá trị sản xuất ngành xây dựng

Quá trình từ khi khởi công cho đến khi hoàn thành công trình bàn giao và đưa vào sử dụng thường kéo dài Nó phụ thuộc quy mô và tính chất phức tạp về kỹ thuật

23 của từng công trình Quá trình thi công được chia thành nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn thi công lại chia thành nhiều công việc khác nhau, các công việc chủ yếu diễn ra ngoài trời chịu tác dộng rất lớn của các nhân tố môi trường xấu như mưa, nắng, lũ, lụt đòi hỏi các nhà xây dựng phải giám sát chặt chẽ những biến động này để hạn chế đến mức thấp nhất những ảnh hưởng xấu của nó

Thông qua các nghiên cứu của Shuang (2004), Moghaddam AZ và cộng sự

(2013) và Que (2010) cho thấy có nhiều yếu tố tương đồng, bên cạnh đó nghiên cứu của Que (2010) có yếu tố tác động đến lợi thế cạnh tranh tương đồng với nghiên của của tác giả, phù hợp với môi trường nghiên cứu

Dựa trên cơ sở những đặc điểm của ngành cho thấy những nét tương đồng với nghiên cứu của Que (2010), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp gồm các thành phần: (1) Văn hóa doanh nghiệp, (2) cơ cấu tổ chức, (3) nguồn nhân lực, (4) công nghệ thông tin,

(5) thu thập tri thức, (6) ứng dụng tri thức, (7) chuyển đổi tri thức và (8) bảo vệ tri thức Trong đó:

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giá trị, niềm tin, truyền thống và thói quen, ảnh hưởng đến hành vi của từng thành viên và tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp Nó thiết lập mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, tạo ra môi trường tương tác giữa các thành viên Nền văn hóa này phát triển từ những tri thức mới, dần trở nên rõ ràng và được áp dụng trong doanh nghiệp theo thời gian.

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng như một nguồn lực quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nghiên cứu của Barney (1986) chỉ ra rằng các doanh nghiệp thiếu nền văn hóa doanh nghiệp sẽ không thể duy trì hiệu suất cao Một nền văn hóa tốt không chỉ hỗ trợ sự đổi mới và hợp tác mà còn mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững, đồng thời nuôi dưỡng những đặc tính văn hóa tích cực Hibbard (1998) cũng nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Để cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực sử dụng thông tin khách hàng, cải thiện sản phẩm và dịch vụ, cũng như tối ưu hóa nguồn lực Việc chia sẻ tri thức là cách giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản văn hóa, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Các doanh nghiệp thành công nhất như Coca-Cola, Disney, General Electric, Microsoft và Toyota đều sở hữu môi trường làm việc kích thích, giúp nhân viên làm việc hiệu quả và mang lại giá trị vật chất lẫn tinh thần cho doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013), Que (2010), Chuang

(2004) đã chứng minh mối quan hệ dương giữa văn hóa doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Giả thuyết H1 : có mối quan hệ dương giữa văn hóa tố chức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức là các bộ phận cấu thành của doanh nghiệp, phản ánh chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền của nó Đây là động lực chính cho sự thay đổi và là xương sống của mọi doanh nghiệp (Wang, 2003) Theo Schein (1988), có ba cấp bậc trong tổ chức: hệ thống phân cấp, hệ thống chức năng và hệ thống điều khiển trung tâm, trong đó mối quan hệ trong môi trường làm việc và chức năng chung của quá trình chuyển đổi cơ cấu rất quan trọng Trong bối cảnh kinh doanh đầy biến động, cơ cấu tổ chức thường thiếu linh hoạt do tính quan liêu cứng nhắc, gây cản trở cho việc tiếp nhận tri thức (Cross, 2000) Vì vậy, nhiều hình thức cơ cấu tổ chức mới đã xuất hiện trong nền kinh tế hiện đại, như doanh nghiệp mạng lưới, doanh nghiệp dựa trên tri thức và doanh nghiệp ảo.

Theo nghiên cứu của Dilnutt (2000), cơ cấu tổ chức có thể ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý tri thức, vừa có thể gây ức chế vừa có thể kích hoạt hoạt động này thông qua các cấu trúc hiện hữu Những cấu trúc này không chỉ tạo điều kiện hình thành tri thức mới mà còn chứng minh mối quan hệ tích cực giữa cơ cấu tổ chức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Wang, 2003).

Giả thuyết H2 : có mối quan hệ dương giữa cơ cấu tổ chức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng bao gồm cả vật chất và tinh thần, đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng năng lực và sức mạnh cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Các kỹ năng và tri thức được thể hiện qua lao động, liên quan chặt chẽ đến năng lực cốt lõi, khiến người lao động trở thành yếu tố quan trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Có ít nhất ba loại kỹ năng cấu thành năng lực cốt lõi: kỹ thuật, công nghệ và kỹ năng mềm.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính (Thảo luận trực tiếp)

Phỏng vấn thử (n ) Nghiên cứu định lượng (n00)

Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích hồi quy bội

Thảo luận kết quả và kiến nghị

Kiểm định độ tin cậy thang đo

Kiểm định giá trị thang đo

Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị ngành xây dựng từ cấp trung trở lên, nhằm khám phá và điều chỉnh thang đo các yếu tố quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nghiên cứu được tiến hành theo một trình tự cụ thể để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc phát triển thang đo.

+ Chương trình và nội dung thảo luận trực tiếp được thiết kế theo dàn bài thảo luận nhóm do tác giả soạn thảo (phụ lục 1)

+ Đối tượng tham gia thảo luận nhóm gồm 7 nhà quản lý từ các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng đang hoạt động ở TP HCM

Tác giả đã tiến hành thảo luận với các nhà quản trị trong ngành xây dựng thông qua các câu hỏi mở để khám phá nhận định của họ về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sau đó, tác giả trình bày mô hình thể hiện mối quan hệ này Cuối cùng, tác giả xin ý kiến đánh giá từ các nhà quản trị để hoàn thiện nghiên cứu.

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả từ thảo luận nhóm và ý kiến của các nhà quản trị trong ngành xây dựng cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất nhận được sự đồng thuận cao Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua ba yếu tố chính: văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực.

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập, ứng dụng, chuyển đổi và bảo vệ tri thức Các thành viên tham gia nghiên cứu định tính đề xuất điều chỉnh một số biến quan sát để đo lường các yếu tố phù hợp với đặc điểm của các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng tại TP HCM.

Yếu tố cơ cấu tổ chức được đánh giá thông qua bốn biến quan sát (SI1 đến SI5) Trong đó, biến SI1 thể hiện khả năng của cơ cấu tổ chức trong việc tạo điều kiện cho việc khám phá tri thức mới, trong khi biến SI2 liên quan đến

Trong ngành xây dựng, các nhà quản trị doanh nghiệp tư nhân nhận thấy rằng biến SI2 có tính khái quát và dễ hiểu hơn so với SI1 Vì lý do này, tác giả quyết định loại bỏ thang đo SI1 để tập trung vào việc tạo ra tri thức mới một cách hiệu quả hơn.

Biến SI5, được hiểu là cơ cấu tổ chức hỗ trợ trao đổi tri thức giữa các bộ phận chức năng và phòng ban, đã được đề xuất loại bỏ cụm từ này.

“giữa các phòng ban” vì cụm từ giữa “các bộ phận chức năng” đã thể hiện rõ ý muốn diễn đạt

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp được đánh giá qua 4 biến quan sát CI1-CI4 Trong đó, biến CI4 cần được điều chỉnh để truyền đạt rõ ràng hơn ý định đến người khảo sát Cụ thể, thay vì nói rằng "Ban quản lý cấp cao thực sự ủng hộ vai trò của tri thức," nên chuyển thành "Ban quản lý cấp cao thực sự ủng hộ hoạt động sáng tạo của nhân viên."

Yếu tố Nguồn nhân lực được đánh giá thông qua 4 biến quan sát PI1-PI4 Trong đó, cần điều chỉnh các biến PI1, PI3 và PI4 để đảm bảo rằng người tham gia khảo sát không gặp khó khăn trong việc hiểu rõ các câu hỏi.

Các thành viên trong doanh nghiệp không chỉ hiểu rõ nhiệm vụ của bản thân mà còn nắm bắt được nhiệm vụ của những người khác Điều này giúp cải thiện sự phối hợp và hiệu quả làm việc trong tổ chức.

Các thành viên trong doanh nghiệp có khả năng tương tác hiệu quả không chỉ trong cùng bộ phận mà còn giữa các bộ phận khác nhau, tạo nên sự kết nối và hợp tác chặt chẽ trong toàn bộ tổ chức.

Nhân viên trong doanh nghiệp đều có trình độ chuyên môn cao, đảm bảo khả năng thực hiện công việc hiệu quả và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Yếu tố công nghệ thông tin được đánh giá thông qua bốn biến quan sát: TI1, TI2, TI3 và TI4 Tuy nhiên, cần điều chỉnh nội dung để giảm thiểu sự hiểu nhầm và khó khăn cho người tham gia khảo sát.

Công nghệ thông tin giúp nhân viên tương tác hiệu quả với các bên ngoài doanh nghiệp, đồng thời nâng cao khả năng làm việc của họ.

TI2 và TI3 đề cập đến việc hình thành nhóm học tập từ những người ở các địa điểm khác nhau, nhưng TI2 diễn ra cùng một thời điểm với một nguồn tri thức duy nhất, trong khi TI3 cho phép học vào các thời điểm khác nhau và sử dụng nhiều nguồn tri thức Sự khác biệt này có thể gây khó hiểu cho người được hỏi.

Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu này tập trung khảo sát các nhà quản trị từ cấp trung trở lên, hiện đang làm việc trong các doanh nghiệp tư nhân thuộc ngành xây dựng tại TP HCM.

Kích thước mẫu là yếu tố quan trọng trong nghiên cứu, theo quy luật kinh nghiệm, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt ít nhất 5 lần số biến quan sát (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Đối với mô hình nghiên cứu với 37 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu là 185 Tuy nhiên, vì các khái niệm trong đề tài còn mới mẻ tại Việt Nam, tác giả quyết định tăng cỡ mẫu khảo sát lên 300 để đảm bảo độ tin cậy trong phân tích.

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên kết quả từ việc bổ sung và điều chỉnh các thành phần cùng với các biến quan sát trong quá trình nghiên cứu định tính.

Nghiên cứu dùng thang đo Likert với 5 mức độ từ “hoàn toàn không đồng ý” đến

“hoàn toàn đồng ý” để đánh giá mức độ đồng ý/ không đồng ý của đối tượng khảo sát

Bảng 3.1: Bảng thang đo Likert 5 điểm

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Bảng câu hỏi sơ bộ đã được thiết kế và thử nghiệm phỏng vấn với khoảng 20 đối tượng khảo sát Mục đích là để đánh giá và điều chỉnh nội dung, hình thức câu hỏi, đảm bảo rằng đối tượng khảo sát hiểu đúng và trả lời chính xác theo yêu cầu của nghiên cứu.

Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức gồm 37 biến, chia thành 2 phần:

Phần 1: các câu hỏi nhằm thu thập thông tin về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh Cụ thể các câu hỏi tương ứng với các thành phần như sau:

- Cơ cấu tổ chức (4 biến): từ câu SI1 đến SI4

- Văn hóa doanh nghiệp (4 biến): từ câu CI1 đến CI4

- Nguồn nhân lực (4 biến): từ câu PI1 đến PI4

- Công nghệ thông tin (4 biến): từ câu TI1 đến TI4

- Thu thập tri thức (4 biến): từ câu ACP1 đến ACP4

- Chuyển đổi tri thức (5 biến): từ câu CP1 đến CP5

- Áp dụng tri thức (4 biến): từ câu APP1 đến APP4

- Bảo vệ tri thức (4 biến): từ câu PP1 đến PP4

- Lợi thế cạnh tranh (4 biến): từ câu CA1 đến CA4 Phần 2: các câu hỏi về thông tin cá nhân đối tượng khảo sát (7 câu hỏi)

Trong quá trình khảo sát, thông tin được thu thập thông qua việc phát bảng câu hỏi trực tiếp cho các nhà quản trị làm việc tại các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng tại TP HCM.

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, không sử dụng xác suất Tổng cộng có 300 bảng câu hỏi khảo sát đã được phát đi, và sau quá trình sàng lọc, một số bảng câu hỏi đã bị loại.

Trong nghiên cứu, 40 bảng trả lời không hợp lệ đã bị loại bỏ do bỏ trống nhiều câu hoặc có nội dung giống nhau từ đầu đến cuối Kết quả thu được là 276 bảng hợp lệ, đạt tỷ lệ 92%, vượt qua tiêu chuẩn tối thiểu yêu cầu là 185 bảng mẫu.

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp phân tích dữ liệu trong nghiên cứu bao gồm ba kỹ thuật chính: phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá nhằm xác định cấu trúc tiềm ẩn của dữ liệu, và phân tích hồi quy tuyến tính bội để khảo sát mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Toàn bộ dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha là một bước quan trọng trong nghiên cứu nhằm loại bỏ các biến không phù hợp và giảm thiểu biến rác Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ Tiêu chuẩn để chọn thang đo là hệ số Cronbach’s Alpha phải đạt từ 0.6 trở lên (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc).

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo được tiếp tục đánh giá bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) Mục tiêu của EFA là thu nhỏ và gom các biến lại thành các nhân tố, đồng thời xem xét mức độ hội tụ của các biến quan sát theo từng thành phần và giá trị phân biệt giữa các nhân tố Các biến có hệ số tải nhân tố sẽ được phân tích để xác định sự phù hợp và độ tin cậy của các thang đo.

(factor loading) nhỏ hơn 0.5 đều bị loại

Sau khi hoàn tất việc phân tích nhân tố, mô hình lý thuyết sẽ được điều chỉnh dựa trên kết quả phân tích Tiếp theo, tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội để đánh giá mối quan hệ giữa các biến.

Phân tích mô hình hồi quy

Phân tích hồi quy được sử dụng để mô hình hóa mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh thông qua phương trình hồi quy Bài viết cũng đánh giá sự phù hợp của mô hình với tập dữ liệu bằng cách sử dụng thông số R2 sau khi thực hiện hồi quy tuyến tính bội với phương pháp Enter, đồng thời kiểm nghiệm F với giá trị sig.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 đã trình bày về quy trình và các bước thực hiện nghiên cứu từ việc phát triển thang đo nháp lần 1, nghiên cứu định tính cho đến nghiên cứu định lượng Đồng thời, trong chương này cũng xác định rõ đối tượng khảo sát đang làm việc tại các doanh nghiệp đang hoạt động tại TP HCM với cỡ mẫu 300 đối tượng, các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi, phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu

Thông qua nghiên cứu định tính và phỏng vấn thử, tác giả đã điều chỉnh thang đo nháp ban đầu thành thang đo chính thức, nhằm phù hợp hơn với các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng tại TP HCM.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mô tả mẫu điều tra khảo sát

Tác giả phát đi 300 bảng khảo sát và thu được 276 phiếu hợp, lệ đạt tỉ lệ là

92%, thông tin về mẫu nghiên cứu như sau:

Bảng 4.1: Thông tin về mẫu nghiên cứu

Các đặc điểm cá nhân Số lượng Tỷ lệ %

Nam 209 75.72% Độ tuổi Dưới 30 tuổi 58 21.01%

Trình độ Dưới đại học 37 13.41%

Từ đại học trở lên 239 86.59%

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Đánh giá độ tin cậy thang đo

Thang đo cơ cấu tổ chức bao gồm 6 biến quan sát với giá trị Cronbach’s alpha là 0.54, thấp hơn 0.6 Trong số đó, biến SI4 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, trong khi các biến còn lại đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3 Để cải thiện độ tin cậy của thang đo, tác giả đã quyết định loại bỏ biến SI4.

Bảng 4.2: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến

Cơ cấu tổ chức: Cronbach’ alpha = 0.54

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Biến SI4 chưa được sử dụng hiệu quả trong việc đo lường khái niệm cơ cấu tổ chức, khiến các nhà quản lý chưa nhận thấy vai trò của nó trong việc tạo ra môi trường thuận lợi cho sự tương tác giữa các phòng ban Một phần nguyên nhân là do cơ cấu tổ chức hiện tại đã lỗi thời và có sự chồng chéo trách nhiệm, dẫn đến hoạt động của tổ chức trở nên ỳ ạch và chậm chạp.

Sau khi loại đi biến SI4 ta được kết quả sau:

Bảng 4.3: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến

Cơ cấu tổ chức: Cronbach’ alpha = 0.638

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Các biến SI1, SI2 và SI3 là những thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy

4.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Văn hóa doanh nghiệp

Thang đo văn hóa doanh nghiệp được xác định bởi 4 biến quan sát, với giá trị Cronbach’s alpha đạt 0.679, vượt mức tối thiểu 0.6 Ngoài ra, các biến này cũng có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy độ tin cậy của thang đo là đạt yêu cầu.

Bảng 4.4: Cronbach’ Alpha của thang đo Văn hóa doanh nghiệp

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Văn hóa doanh nghiệp: Cronbach’ alpha = 0.679

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo nguồn nhân lực

Thang đo nguồn nhân lực được xây dựng với 5 biến quan sát và đạt giá trị Cronbach’s alpha là 0.65, vượt qua ngưỡng 0.6, đồng thời các biến có hệ số tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3 Vì vậy, thang đo này đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy.

Bảng 4.5: Cronbach’ Alpha của thang đo nguồn nhân lực

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Nguồn nhân lực: Cronbach’ alpha = 0.65

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

4.2.4 Đánh giá độ tin cậy thang đo công nghệ thông tin

Thang đo công nghệ thông tin được xây dựng với 4 biến quan sát và có giá trị Cronbach’s alpha là 0.697, vượt ngưỡng 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hơn nữa, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, khẳng định tính hợp lệ của thang đo.

Bảng 4.6: Cronbach’ Alpha của thang đo công nghệ thông tin

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Công nghệ thông tin: Cronbach’ alpha = 0.697

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

4.2.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo thu thập tri thức

Thang đo thu thập tri thức bao gồm 5 biến quan sát và đạt giá trị Cronbach’s alpha là 0.616, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy của thang đo Ngoài ra, các biến cũng có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, khẳng định tính hợp lệ của thang đo này.

Bảng 4.7: Cronbach’ Alpha của thang đo thu thập tri thức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Thu thập tri thức: Cronbach’ alpha = 0.616

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

4.2.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo chuyển đổi tri thức

Thang đo chuyển đổi tri thức bao gồm 6 biến quan sát, với giá trị Cronbach’s alpha là 0.588, thấp hơn 0.6 Trong số này, biến CP5 có hệ số tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0.3, trong khi các biến còn lại đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3 Để nâng cao độ tin cậy của thang đo, tác giả đã quyết định loại bỏ biến CP5.

Bảng 4.8: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Chuyển đổi tri thức: Cronbach’ alpha = 0.588

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Kết quả phân tích cho thấy thang đo CP5 chưa đủ khả năng đo lường khái niệm chuyển đổi tri thức, một phần do ngành này chậm tiếp thu cái mới Sự cần thiết phải có thời gian kiểm chứng thông qua các doanh nghiệp đầu ngành và đặc tính bảo thủ của một số lãnh đạo cấp cao đã hạn chế hoạt động tiếp thu tri thức mới.

Kết quả sau khi loại biến CP5:

Bảng 4.9: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Chuyển đổi tri thức: Cronbach’ alpha = 0.753

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

4.2.7 Đánh giá độ tin cậy thang đo áp dụng tri thức

Thang đo áp dụng tri thức bao gồm 4 biến quan sát với giá trị Cronbach’s alpha đạt 0.611, vượt ngưỡng 0.6 Trong đó, biến APP4 có hệ số tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0.3, trong khi các biến còn lại đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3 Để tăng cường độ tin cậy của thang đo, tác giả quyết định loại bỏ biến APP4.

Bảng 4.10: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Áp dụng tri thức: Cronbach’ alpha = 0.611

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Kết quả cho thấy biến APP4 chưa đủ để đo lường khái niệm áp dụng tri thức, mặc dù việc này là cần thiết cho việc định hướng chiến lược Hiện tại, các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng đang tập trung vào việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao tiến độ thi công và chất lượng công trình Đây là một đặc điểm cố hữu của ngành, nhưng cần được cải thiện trong tương lai.

Sau khi loại bỏ biến APP4 ta được:

Bảng 4.11: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Áp dụng tri thức: Cronbach’ alpha = 0.622

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

4.2.8 Đánh giá độ tin cậy thang đo bảo vệ tri thức

Thang đo bảo vệ tri thức được xây dựng với 6 biến quan sát, có giá trị Cronbach’s alpha đạt 0.674, vượt mức 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Ngoài ra, các biến trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, khẳng định tính chính xác và hiệu quả của thang đo.

Bảng 4.12: Cronbach’ Alpha của thang đo bảo vệ tri thức

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến Bảo vệ tri thức: Cronbach’ alpha = 0.674

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

4.2.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo lợi thế cạnh tranh

Thang đo lợi thế cạnh tranh bao gồm bốn biến quan sát, với giá trị Cronbach’s alpha đạt 0.678, vượt ngưỡng 0.6, và các biến có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 Điều này cho thấy thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy, do đó, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân tích yếu tố khám phá tiếp theo.

Bảng 4.13: Cronbach’ Alpha của thang đo lợi thế cạnh tranh

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’ alpha nếu loại biến

Cơ cấu tổ chức: Cronbach’ alpha = 0.678

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố của quản lý tri thức

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp quan trọng để đánh giá giá trị hội tụ của các thang đo Trong nghiên cứu này, phương pháp Principal Components Analysis kết hợp với phép quay Varimax đã được áp dụng cho 30 biến quan sát.

Trước hết, để phân tích nhân tố khám phá ta kiểm tra một số điều kiện để sử dụng phân tích EFA:

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Kiểm định KMO và Bartlett

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

- Kiểm định Bartlett: giá trị p (Sig) – 0.0000.5 đạt yêu cầu, thể hiện phần chung giữa các biến lớn.

Bảng 4.15: Ma trận hệ số tải nhân tố

Tiêu chí Eigenvalues 4.218 2.337 2.234 1.887 1.775 1.648 1.485 1.149 Phương sai trích tích lũy 55.77%

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Tổng cộng có 30 biến quan sát của các thang đo mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh

Dựa vào kết quả tổng hợp bảng 4.15 ta thấy 30 biến quan sát đã được nhóm thành 9 yếu tố với tổng phương sai trích (TVE) là 55.77%>50%, đạt yêu cầu

Tất cả các biến quan sát trong bảng 4.15 đều có trọng số yếu tố lớn hơn 0.5, cho thấy thang đo đạt giá trị hội tụ.

- Yếu tố cơ cấu tổ chức gồm 3 biến quan sát: SI1, SI2, và SI3

- Yếu tố Văn hóa doanh nghiệp gồm 4 biến quan sát: CI1, CI2, CI3 và CI4

- Yếu tố nguồn nhân lực gồm 4 biến quan sát: PI1, PI2, PI3 và PI4

- Yếu tố công nghệ thông tin gồm 4 biến quan sát: TI1, TI2, TI3 và TI4

- Yếu tố thu thập tri thức gồm 4 biến quan sát: ACP1, ACP2, ACP3 và ACP4

- Yếu tố chuyển đổi tri thức gồm 4 biến quan sát: CP1, CP2, CP3 và CP4

- Yếu tố áp dụng tri thức gồm 3 biến quan sát: APP1, APP2 và APP3

- Yếu tố bảo vệ tri thức gồm 4 biến quan sát: PP1, PP2, PP3 và PP4

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo lợi thế cạnh tranh Bảng 4.16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Kiểm định KMO và Bartlett

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy giá trị p (Sig) là 0.000, nhỏ hơn 0.05, trong khi hệ số KMO đạt 0.688, lớn hơn 0.5 Điều này chứng tỏ thang đo lợi thế cạnh tranh đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố.

Bảng 4.17: Ma trận hệ số tải nhân tố

Phương sai trích tích lũy 51.99%

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Tất cả các biến quan sát trong bảng 4.17 đều có trọng số yếu tố lớn hơn 0.5, cho thấy thang đo đạt giá trị hội tụ Do đó, yếu tố lợi thế cạnh tranh bao gồm bốn biến quan sát: CA1, CA2, CA3 và CA4.

Phân tích hồi quy bội

Kết quả phân tích yếu tố khám phá chỉ ra rằng có bảy yếu tố quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tiếp theo, phân tích hồi quy được thực hiện để xác định tính tuyến tính của mối quan hệ này và đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố trong quản lý tri thức đối với lợi thế cạnh tranh.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 8 biến độc lập, bao gồm cơ cấu tổ chức (CCTC), văn hóa doanh nghiệp (VHDN), nguồn nhân lực (NNL), công nghệ thông tin (CNTT), thu thập tri thức (TTTT), chuyển đổi và chia sẻ tri thức (CDTT), áp dụng tri thức (ADTT) và bảo vệ tri thức (BVTT), cùng với một biến phụ thuộc là lợi thế cạnh tranh (CA).

CA= β0 + β1CCTC + β2VHDN+ β3NNL+ β4CNTT+ β5TTTT+ β6CDTT + β7ADTT + β8ADTT + £

Trong đó: β0là hằng số hồi quy β1, β2, β3, β4, β5, β6, β7, β8 là các hệ số hồi quy £ là sai số ngẫu nhiên

Trước khi thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội, cần xem xét mối tương quan giữa các biến, đặc biệt là mối liên hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập Kết quả phân tích tương quan được trình bày trong bảng 4.18.

Bảng 4.18: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến

CC VH NL CN TT CD AD BV CA

CC Pearson Correlation 1 Sig (2-tailed)

VH Pearson Correlation 235 ** 1 Sig (2-tailed) 000

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Kết quả phân tích cho thấy có mối tương quan giữa lợi thế cạnh tranh và các yếu tố độc lập như cơ cấu tổ chức và văn hóa.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 54 doanh nghiệp tham gia, với các yếu tố độc lập bao gồm nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, thu thập tri thức, chuyển đổi và chia sẻ tri thức, áp dụng tri thức, và bảo vệ tri thức Mặc dù không có mối tương quan hoàn toàn giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, tất cả các giá trị p (Sig) đều nhỏ hơn 0.05, cho phép đưa các biến này vào mô hình hồi quy bội để giải thích sự thay đổi của biến phụ thuộc "lợi thế cạnh tranh" Mức độ ảnh hưởng cụ thể của từng biến độc lập đến "lợi thế cạnh tranh" sẽ được làm rõ thông qua phân tích hồi quy tuyến tính bội.

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phương pháp đồng thời Enter nhằm kiểm định các giả thuyết.

Bảng 4.19: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình

Mô hình R R 2 R 2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Trong mô hình này sử dụng hệ số R 2 làm dữ liệu phân tích So sánh hai giá trị

R² (0.508) và R² hiệu chỉnh (0.5) cho thấy R² hiệu chỉnh thấp hơn, do đó, việc sử dụng R² hiệu chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình là an toàn hơn, vì nó không phóng đại mức độ phù hợp của mô hình.

Mô hình nghiên cứu có R^2 hiệu chỉnh = 0.5, cho thấy độ phù hợp ở mức chấp nhận được, với 50% độ biến thiên của lợi thế cạnh tranh được giải thích bởi các biến trong mô hình, trong khi 50% còn lại phụ thuộc vào các yếu tố khác bên ngoài mô hình.

Bảng 4.20: Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Mô hình Tổng bình phương Df Trung bình của bình phương F Sig.

Tổng 96.630 275 a Biến độc lập (hằng số): ADTT, CDTT, VHDN, CNTT, NNL, TTTT, CCTC, BVTT b Biến phụ thuộc: CA

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Kiểm định F trong phân tích phương sai cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể là phù hợp với dữ liệu, với trị F = 34.525 và mức ý nghĩa p (Sig) = 0.000, nhỏ hơn 0.05 Điều này chứng tỏ rằng mô hình hồi quy tuyến tính có thể được sử dụng hiệu quả.

Các trọng số hồi quy Beta của các biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê với giá trị p (Sig) nhỏ hơn 0.05 Kiểm định đa cộng tuyến cho thấy các hệ số phóng đại phương sai VIF đều dưới 10, điều này chứng tỏ hiện tượng đa cộng tuyến không bị vi phạm.

Bảng 4.21: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Hệ số chưa chuẩn hóa

Mức ý nghĩa Sig Đa cộng tuyến

B Độ lệch chuẩn Beta Dung sai VIF

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Mô hình hồi quy bội sau đây đặc trưng cho mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thị trường:

CA = -1.786+ 0.11CCTC +0.226VHDN + 0.123NNL + 0.125CNTT + 0.222TTTT

+0.195CDTT+0.263ADTT +0.163BVTT Phương trình hồi quy cho thấy lợi thế cạnh tranh chịu tác động dương của 7 yếu tố

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc áp dụng tri thức với hệ số tác động lớn nhất (Beta = 0.263) là yếu tố quyết định để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần thúc đẩy quá trình áp dụng tri thức, đồng thời điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp Quan trọng hơn, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng cần được chú trọng nhằm tăng cường sự hợp tác giữa nhân viên, giữa nhân viên với cấp trên và giữa nhân viên với khách hàng.

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

H1 cho rằng cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết này được xác nhận với hệ số Beta đạt 0.118 và mức ý nghĩa Sig = 0.014, nhỏ hơn 0.05 Điều này chứng tỏ rằng cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

H2 đề xuất rằng văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Kết quả phân tích hồi quy đã xác nhận giả thuyết này.

Văn hóa doanh nghiệp Nguồn nhân lực

Chuyển đổi tri thức Áp dụng tri thức

58 nhận, hệ số Beta đạt 0.236 với mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 Như vậy, văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

H3 khẳng định rằng nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết này được chấp nhận với hệ số Beta đạt 0.154 và mức ý nghĩa Sig = 0.001, nhỏ hơn 0.05 Điều này chứng tỏ rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

H4 khẳng định rằng công nghệ thông tin có tác động tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết này được chấp nhận với hệ số Beta đạt 0.143 và mức ý nghĩa Sig = 0.002, nhỏ hơn 0.05 Điều này chỉ ra rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Giả thuyết H5 khẳng định rằng việc thu thập tri thức có ảnh hưởng tích cực đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Kết quả phân tích hồi quy cho thấy hệ số Beta đạt 0.158 với mức ý nghĩa Sig = 0.000, nhỏ hơn 0.05, điều này chứng tỏ rằng thu thập tri thức thực sự góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Kiểm định lợi thế cạnh tranh với các biến định tính

Kết quả kiểm định Test of Homogeneity of Variances cho thấy với mức ý nghĩa Sig.=0.882 > 0.05, phương sai đánh giá lợi thế cạnh tranh theo quy mô doanh nghiệp không khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê Vì vậy, phân tích ANOVA có thể được áp dụng trong nghiên cứu này.

Bảng 4.22: Kết quả Test of Homogeneity of Variances

Kiểm định Levene Df1 Df2 Sig

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Kết quả ANOVA (bảng 4.23) cho thấy mức ý nghĩa Sig.=0.189, lớn hơn 0.05, do đó có thể kết luận rằng không có sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh theo quy mô doanh nghiệp.

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo qui mô doanh nghiệp

Tổng bình phương Df Trung bình bình phương F Sig

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Tóm tắt chương 4

Chương này trình bày kết quả phân tích dữ liệu từ mẫu nghiên cứu N = 276, được thống kê theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên của đối tượng khảo sát Qua việc đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và kiểm định thang đo qua phân tích yếu tố khám phá (EFA), nghiên cứu xác định 8 yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: (1) CCTC, (2) VHDN, (3) NNT, (4) CNTT, (5) TTTT, (6) CDTT, (7) ADTT và (8) BVTT.

Tác giả đã tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính và phát hiện ra 8 yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến lợi thế cạnh tranh, bao gồm: (1) CCTC, (2) VHDN, (3) NNT, (4) CNTT, (5) TTTT, (6) CDTT, (7) ADTT, và (8) BVTT.

Bên cạnh đó, kết quả kiểm định sự khác biệt cho thấy qui mô doanh nghiệp không có sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh

THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ

Th ảo luận kết quả nghiên cứu

Beta N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình

Chuyển đổi tri thức 0.163 276 2.80 4.80 3.6732 Áp dụng tri thức 0.259 276 2.30 5.00 4.0496

(Nguồn: kết quả tính toán của tác giả)

Kết quả khảo sát 276 nhà quản trị trong ngành xây dựng cho thấy có 8 yếu tố quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh, trong đó áp dụng tri thức có hệ số β = 0.259, sig = 0.000, là yếu tố quan trọng nhất Nghiên cứu này phù hợp với kết quả của Que (2010) Máy móc, thiết bị và công nghệ đóng vai trò thiết yếu trong hoạt động của doanh nghiệp xây dựng, với sự xuất hiện của nhiều vật liệu mới bền, nhẹ và chịu lực tốt Các thiết bị tự động và bán tự động giúp giảm bớt sức lao động, trong khi công nghệ thi công tiên tiến giúp tiết kiệm thời gian và chi phí.

Việc áp dụng tri thức mới đã giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả kinh doanh Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình của yếu tố áp dụng tri thức là rất cao, cho thấy tầm quan trọng của việc cập nhật và ứng dụng kiến thức trong hoạt động kinh doanh.

64 là 4.05, kết quả nay chưa phải là cao Do vậy các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng cần chú trọng hơn vấn đề áp dụng tri thức

Văn hóa doanh nghiệp có hệ số β = 0.236 và sig = 0.000, cho thấy đây là yếu tố quan trọng thứ hai trong 8 thành phần quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh, đồng thời khẳng định kết quả nghiên cứu của Que (2010) Mỗi doanh nghiệp đều có đặc trưng riêng, và văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt đó thông qua các giá trị cốt lõi, tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, đồng phục và giao tiếp Đặc thù ngành xây dựng nhấn mạnh sự hợp tác và đoàn kết của tập thể hướng đến mục tiêu chung Văn hóa doanh nghiệp không chỉ xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân mà còn làm cho các mối quan hệ trở nên tốt đẹp hơn Tuy nhiên, giá trị trung bình của văn hóa doanh nghiệp chỉ đạt 4.03, cho thấy rằng các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần chú trọng hơn đến việc phát triển văn hóa doanh nghiệp để nâng cao sức mạnh và hiệu quả hoạt động.

Thu thập tri thức trong ngành xây dựng có hệ số β = 0.163 và sig = 0.000, cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các doanh nghiệp tư nhân Trong khi một số doanh nghiệp thành công, nhiều doanh nghiệp khác lại rơi vào tình trạng nợ nần hoặc phá sản, mặc dù họ có cùng điều kiện kinh doanh Sự khác biệt này xuất phát từ khả năng lĩnh hội tri thức mới của từng doanh nghiệp Những doanh nghiệp thu thập tri thức tốt thường phát triển vượt bậc và bắt kịp xu thế toàn cầu Đầu tư vào thiết bị, máy móc và công nghệ hiện đại đang được coi là chiến lược quốc sách cho các doanh nghiệp này Tuy nhiên, khảo sát cho thấy giá trị trung bình của yếu tố thu thập tri thức chỉ đạt 3.6, cho thấy các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng vẫn chưa thực sự chú trọng đến hoạt động này.

65 động thu thập tri thức Doanh nghiệp cần chú trọng và đẩy mạnh hơn nữa để có thể phát triển cao hơn, xa hơn trong tương lai.

Chuyển đổi tri thức có hệ số β = 0.158 và sig = 0.000 cho thấy yếu tố này ảnh hưởng đáng kể đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành xây dựng Dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo và những người có kinh nghiệm, hoạt động chuyển đổi tri thức nhanh chóng trở thành yếu tố quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp Hiện nay, việc này đang được thúc đẩy mạnh mẽ, giúp các thành viên hiểu rõ và làm nền tảng cho quy trình hoạt động hiệu quả, góp phần vào mục tiêu chung Cần có “bộ máy tiêu hóa” để chọn lọc, tích lũy và phân tán tri thức, qua đó giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình của hoạt động chuyển đổi tri thức chỉ đạt 3.67, cho thấy doanh nghiệp cần chú trọng hơn vào hoạt động này để biến nó thành một điểm mạnh trong chiến lược phát triển.

Công nghệ thông tin với hệ số β = 0.154 và sig = 0.002 chứng tỏ rằng nó có ảnh hưởng đáng kể đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt, trong ngành xây dựng, công nghệ thông tin mang lại lợi ích to lớn, góp phần vào sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp tư nhân Nó tác động đến hầu hết các lĩnh vực kinh doanh, cung cấp nguồn tri thức đa dạng và giúp xây dựng mối quan hệ bền vững Nhờ đó, các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng có thể tiết kiệm chi phí hoạt động hiệu quả hơn.

Giá trị trung bình của công nghệ thông tin trong ngành xây dựng hiện chỉ đạt 3.67, cho thấy các doanh nghiệp tư nhân chưa thực sự quan tâm đến việc áp dụng công nghệ này trong hoạt động Marketing Để nâng cao hiệu quả, các doanh nghiệp cần được khuyến khích và chú trọng hơn đến việc sử dụng công nghệ thông tin.

Nguồn nhân lực có hệ số β = 0.150, sig = 0.001, cho thấy đây là yếu tố quan trọng trong 8 thành phần của quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh Thành công của các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng phụ thuộc nhiều vào nguồn nhân lực, lực lượng nòng cốt không thể thay thế bởi máy móc hiện đại Những kỹ năng và kinh nghiệm này được hình thành qua thời gian dài và có sự tương tác đa dạng giữa các thành viên trong doanh nghiệp, hướng tới mục tiêu chung Tuy nhiên, giá trị trung bình cho yếu tố nguồn nhân lực chỉ đạt 3.89, cho thấy rằng các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng chưa thực sự chú trọng đến nguồn nhân lực, mặc dù đây là yếu tố then chốt trong hoạt động của họ.

Trong xu thế mới hiện nay, máy móc đang dần thay thế sức lao động của con người

Các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực bằng cách tăng cường giáo dục, đào tạo và bổ túc kỹ năng cho nhân viên Việc này sẽ giúp nâng cao năng lực cá nhân, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững và tiến xa hơn trong tương lai.

Bảo vệ tri thức có hệ số β = 0.143, sig = 0.001, cho thấy tri thức là tài sản quý giá của doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành xây dựng Ngày càng nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nhận ra rằng thành công không chỉ đến từ máy móc hay cơ sở hạ tầng, mà chính con người và tri thức của họ mới là yếu tố cốt lõi Tri thức cá nhân được xem là tài sản vô giá, đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực xây dựng.

Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành xây dựng, chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc bảo vệ tri thức, với giá trị trung bình chỉ đạt 3.76 trong khảo sát Điều này cho thấy họ chưa thấy rõ hậu quả nghiêm trọng khi tri thức bị thất thoát, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh Do đó, các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần nâng cao nhận thức và phát triển các hoạt động bảo vệ tri thức một cách mạnh mẽ hơn.

Cơ cấu tổ chức có hệ số β = 0.118 và sig = 0.014, cho thấy đây là yếu tố quan trọng trong 8 thành phần của quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh Sau khi hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng, đã bước vào môi trường cạnh tranh bình đẳng, không còn sự ưu đãi hay bảo hộ Một trong những điểm yếu nổi bật của các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng tại Việt Nam là

Nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thực sự đổi mới tư duy trong quản lý và tổ chức, dẫn đến việc thiếu sự chuyển mình cần thiết để hòa nhập vào thị trường quốc tế Việc sắp xếp và thay đổi toàn diện theo quy trình chuẩn là yếu tố then chốt để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Kết quả khảo sát cho thấy giá trị trung bình của cơ cấu tổ chức chỉ đạt 3.98, cho thấy sự thiếu quan tâm của doanh nghiệp đến yếu tố này Cơ cấu tổ chức là xương sống của doanh nghiệp, vì vậy ngành xây dựng cần một chiến lược phát triển bền vững hơn để nâng cao vị thế trên trường quốc tế.

Kiến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả gợi ý một số hàm ý cho các nhà quản lý doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng tại Việt Nam Những hàm ý này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần chú trọng áp dụng tri thức mới và cập nhật công nghệ tiên tiến về vật liệu, biện pháp thi công và trang thiết bị máy móc Việc này giúp doanh nghiệp bắt kịp xu thế thời đại, tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường, đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí.

Doanh nghiệp cần áp dụng tri thức để giải quyết các vấn đề phát sinh trong sản xuất, đồng thời liên kết hoạt động này với mục tiêu nâng cao năng suất và xây dựng các chiến lược cạnh tranh hiệu quả mới.

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp sâu sắc và thực tế, cần thực hiện một cách nghiêm túc và liên tục trong toàn bộ quá trình hoạt động Doanh nghiệp có thể thuê tư vấn viên hoặc tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn để phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp, đồng thời cần sự ủng hộ từ các nhà lãnh đạo Các chương trình đào tạo kỹ năng ngắn hạn sẽ giúp nâng cao kỹ năng cho người lao động, từ đó tăng năng suất lao động Hoạt động tuyên truyền và việc cán bộ làm gương cũng cần được đẩy mạnh thông qua chính sách khen thưởng và xử phạt hợp lý Cuối cùng, doanh nghiệp cần gia tăng niềm tin và kỳ vọng từ các nhà lãnh đạo đối với nhân viên, giúp họ tin tưởng vào bản thân và gắn bó lâu dài với tổ chức.

Việc thu thập tri thức là vô cùng quan trọng để doanh nghiệp không bị lạc hậu và duy trì hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần thường xuyên cập nhật thông tin qua các sự kiện, hội thảo và website Đồng thời, họ cũng cần xây dựng một hệ thống lưu trữ thông tin để quản lý và phát triển tri thức một cách hiệu quả.

Để quản lý thông tin khách hàng và nhà cung cấp hiệu quả, cần thu thập, chọn lọc và xử lý dữ liệu một cách hợp lý Việc lưu trữ thông tin thành hệ thống sẽ giúp việc truy cập trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn.

Doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần tăng cường công tác sàn lọc tri thức dựa trên các tiêu chí rõ ràng ngay từ đầu để tránh sự lan man Việc cập nhật công nghệ và kỹ thuật mới từ toàn cầu là rất quan trọng, cùng với việc tổ chức thường xuyên các chương trình và hội thảo để chia sẻ kinh nghiệm làm việc Hoạt động biến tri thức cá nhân thành tri thức tập thể và ngược lại cần được duy trì một cách liên tục, bài bản và có kế hoạch rõ ràng.

Công nghệ thông tin luôn thay đổi nhanh chóng, vì vậy các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần cập nhật thường xuyên để bắt kịp xu thế mới Việc thúc đẩy người lao động sử dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp cũng cần được thực hiện liên tục để nâng cao hiệu quả công việc.

Doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần tập trung vào việc đào tạo nguồn nhân lực, nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức cho người lao động Việc này không chỉ giúp họ phát triển bản thân mà còn mở rộng tầm nhìn và khả năng thích ứng với những thay đổi trong ngành.

Mở các khóa đào tạo ngắn hạn và tạo cơ hội tu nghiệp cho nhân viên là điều cần thiết để nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả, giúp nhân viên tương tác dễ dàng và nhanh chóng hơn trong công việc Bên cạnh đó, việc ghi nhận ý kiến tích cực từ nhân viên thông qua các chính sách khen thưởng hợp lý sẽ khuyến khích động lực làm việc và tạo môi trường làm việc tích cực.

Bảo vệ tri thức là điều vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành xây dựng Tri thức được xem là tài sản quý giá, vì vậy cần có những chính sách bảo vệ hiệu quả nhằm ngăn chặn rò rỉ thông tin ra bên ngoài Các doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần chủ động xây dựng và thực hiện các biện pháp bảo vệ tri thức một cách nghiêm ngặt.

70 xây dựng cần bắt đầu từ những người lao động, vì tri thức nằm bên trong con người

Doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần áp dụng công cụ pháp lý để tăng cường bảo vệ tri thức, đây là phương tiện mạnh mẽ và hiệu quả không thể thiếu Bên cạnh đó, việc cập nhật công nghệ mới cũng là một biện pháp quan trọng để bảo vệ tri thức trước sự cạnh tranh từ các đối thủ.

Doanh nghiệp tư nhân trong ngành xây dựng cần chú trọng đến cơ cấu tổ chức bằng cách xây dựng hệ thống quản lý khoa học và hiệu quả, thể hiện qua sơ đồ tổ chức rõ ràng với trách nhiệm và quyền hạn cụ thể cho từng cá nhân Ngoài ra, việc thiết lập nội quy quy định những điều nên và không nên làm là cần thiết để đảm bảo hoạt động doanh nghiệp đi vào nề nếp Doanh nghiệp cũng cần áp dụng chính sách xử phạt nghiêm ngặt đối với các hành vi vi phạm nhằm răn đe, đồng thời khuyến khích hoạt động khen thưởng và tuyên dương những cá nhân có đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất, và hiện tại, số lượng nghiên cứu tương tự tại Việt Nam còn hạn chế Do đó, để nâng cao tính tổng quát của nghiên cứu, cần tăng kích thước mẫu trong các nghiên cứu tiếp theo.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy R² hiệu chỉnh đạt 0.5, cho thấy mô hình chỉ giải thích được 50% sự biến thiên của lợi thế cạnh tranh Điều này chỉ ra rằng còn nhiều yếu tố khác chưa được nghiên cứu có thể ảnh hưởng đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, các nghiên cứu tiếp theo cần xem xét thêm các yếu tố như lãnh đạo, chiến lược, mục tiêu và quy mô hoạt động.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng (2008) Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS

TP HCM: NXB Hồng Đức

Nguyễn Đình Thọ (2011) Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh Hà

Nội: NXB Lao động Xã Hội

Nguyễn Hưng (2013) Gần 18.000 doanh nghiệp xây dựng báo lỗ, phá sản

[Ngày truy cập: ngày 26/10/2014]

Alavi, M & Leidner, DE (2001), “Review: knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues”, MIS Quarterly, Vol.25, No.1, pp.107-136

Almeida, P ( 1996), “Knowledge sourcing by foreign multinationals: patent citation analysis in the US semiconductor industry”, Strategic Management Journal, Vol.17, No.Winter Special, pp.155-165

Appleyard, M ( 1996), “How does knowledge flow? Interfirm patterns in the semiconductor industry”, Strategic Management Journal, Vol.17,

Barney, J (1986), “Strategic factor markets: expectations, luck, and business strategy”, Management Science, Vol.32, No.10, pp.1231-141

Becerra-Fernandez, I & Sabherwal, R (2001), “Organizational knowledge management: a contingency perspective”, Journal of Management Information Systems, Vol.18, No.1, pp.23-55

Bhatt, GD ( 2001), “Knowledge management in organisations: examining the interaction between technologies, techniques, and people”, Journal of Knowledge Management, Vol.5, No.1, pp.68-75

Blumentritt, R & Johnston, R (1999), “Towards a strategy for knowledge management”, Technology Analysis & Strategic Management, Vol.11, No.3, pp.287-300

Bollinger, AS & Smith, RD ( 2001), “Managing organizational knowledge as a strategic asset”, Journal of Knowledge Management, Vol.5, No.1, pp.8-18

Brown, M (1994), “The eVolution of strategic management thought”, paper presented to Strategic Management Educators, Australian Centre in Strategic Management QUT, 7-8 April

Byrd, TA & Turner, DE ( 2001), “An exploratory examination of the relationship between flexible IT infrastructure and competitive advantage”, Information and Management, Vol.39, No.1, pp.41-52

Cameron, KS & Quinn, RE ( 1999), Diagnosing and Changing Organisational

Culture, OD Series, Addison-Wesley

Celep, Cetin, LW (2005), Knowledge Leadership: The Art and Science of the

Knowledge-based Organization, Elsevier, Amsterdam

Claver, TH & Klahr, P ( 2007), “Managing customer support knowledge”,

California Management Review, Vol.40, No.3, pp.195-208

Cross, R ( 2000), “Looking before you leap: assessing the jump to teams in knowledge-based work”, Business Horizons, Vol.43, No.5, pp.29-36

Chuang (2004), “a resource-based perspective on knowledge management capability and competitive advantage: an empirical investigation”, Department of Information Management, National Chung Cheng University, 160 San-Hsing, Min-Hsiung, Chia-Y 621, Taiwan, ROC

Chakravarthy, B, McEvily, S, Doz, Y & Rau, D ( 2005), “Knowledge management and competitive advantage”, in M Esterby-Smith & M Lyles (eds), The Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Blackwell, Oxford, pp.305-323

Chase, R ( 1997), “The knowledge-based organisations: an international survey”, Journal of Knowledge Management, Vol.1, No.1, pp.38-49

Checkland, P ( 1999), Systems Thinking, Systems Practice: Includes a 30-year

Retrospective, John Wiley and Sons, UK

Chesbrough, H & Teece, DJ ( 1996), “When is virtual virtuous? Organising for innovation”, in DA Klein (ed.), The Strategic Management of Intellectual Capital

Davenport, TH & Prusak, L (1998), “General perspectives on knowledge management: fostering a research agenda”, Journal of Management

Information Systems, Vol.18, No 1, pp.5-21

Davidson, C & Voss, P (2002), “Getting practical about knowledge management”, NZ Business, Vol.16, No.3, pp.10-11

De Jarnett, DA (1996), Mail and Internet Surveys: The Tailored Design Method,

2nd edn, John Wiley and Sons, New York

Dierickx, J & Cool, K ( 1989), “Asset stock accumulation and austainability of competitive advantage”, Management Science, Vol.35, No.12, pp.1504-

Dilnutt, RP ( 2000), “Knowledge management as practiced in Australian organizations: a case study approach”, DBA thesis, Southern Cross University

Donnell and Berkery, ZS (2003), “Creating strategic capabilities: organizational learning and knowledge management in the new economy”, European Business Review, Vol.17, No.4, pp.314-324

Drucker, PF (1985), “The discipline of innovation”, Harvard Business Review,

Duffy, J (2000), “Knowledge management: to be or not to be?” Information

Management Journal, Vol.34, No.1, pp.64-67

Earl, M ( 2001), “Knowledge management strategies: toward a taxonomy”,

Journal of Management Information Systems, Vol.18, No.1, pp.215-234

Evans, P, Pucik, V & Barsourx, JL ( 2002), “ The Global Challenge:

Frameworks for International Human Resource Management”, McGraw-

Ghemawat and Rivkin, AT ( 2001), “Strategic pathways towards sustainable competitive advantage”, DBA thesis, Southern Cross University

Gimenez and Rincon (2003) presented a paper at the 4th European Conference on Knowledge Management, held in England on September 18-19, focusing on the empirical analysis of knowledge management in developing countries, specifically exploring the limitations and opportunities within Arab nations.

Gold, AH ( 2001), “Towards a theory of organisational knowledge management capabilities”, PhD thesis, University of North Carolina at Chapel Hill

Grant, RM (1991), “The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation”, California Management Review,

Grossman and Packer, AD (1989), “Knowledge management: an organizational capabilities perspective”, Journal of Management Information Systems,

Hamel, G (2002), Leading the ReVolution, Plume, New York

Hansen, MT (1999), “The search-transfer problem: the role of weak ties in sharing knowledge across organisation subunits”, Administrative Science Quarterly, Vol.44, No.1, pp.82-111

Hauschild, S, Licht, T & Stein, W ( 2001), “Creating a knowledge culture”,

The McKinsey Quarterly, Vol.1, No.1, pp.74-81

Hibbard, J (1998), “Cultural breakthrough”, Information Week, Vol.September 21, pp.44-55

Hiden, J (2013), Price Theory and Applications, 2nd edn, Prentice-Hall,

Hono, SM (2009), “Navigating in the new competitive landscape: building strategic flexibility and competitive advantage in the 21st century”, The Academy of Management Executive, Vol.12, No.4, pp.22-42

Hug, RE (1998), Strategic Management, South-Western, Cincinnati

Jacome, R, Lisboa, J & Yasin, M (2002), “Time-based differentiation -an old strategic hat or an effective strategic choice: an empirical investigation”,

European Business Review, Vol.14, No.3, pp.184-193

James, P ( 2005), “Knowledge Asset Management: The Strategic Management and Knowledge Management Nexus”, DBA thesis, Southern Cross

Jones, BK (2001), “Knowledge management: a quantitative study into people”s perceptions and expectations in the developing knowledge economy”,

DBA thesis, Southern Cross University

Kango, B (2013), “Is it impossible to benchmark intellectual capital?”, paper presented to McMaster World Congress, Hamilton, Ontario, Canada, 14-16

Kotter and Heskett, WD (2001), “The impact of entrepreneurial strategies and organisational learning on firm performance in transitional environments: an empirical study in China and Vietnam”, PhD thesis, University of

Lee, H & Choi, B ( 2003), “Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: an integrative view and empirical examination”, Journal of Management Information Systems, Vol.20, No.1, pp.179-228

Leng and Shepherson, Y ( 2000), “Knowledge conversion with information technology of Korean companies”, Business Process Management Journal, Vol.9, No.3, pp.317-336

Leonard, D (1995), Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the

Sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston

Liebowitz, J & Wilcox, L (1997), Knowledge Management and Its Integrative

Lyles, MA & Schwenk, CR (1992), “Top management, strategy and organisational knowledge structures”, in L Prusak (ed.), Knowledge in

Marshall, C, Prusak, L & Shpilberg, D (1996), “Financial risk and the need for superior knowledge management”, in L Prusak (ed.), Knowledge in Organisations

Martensson, M ( 2000), “A critical review of knowledge management as a management tool”, Journal of Knowledge Management, Vol.4, No.3, pp.204-

Massa, S & Testa, S (2010), “A knowledge management approach to organizational competitive advantage: Evidence from the food sector”,

European Management Journal, Vol.27, No.2, pp.129-141

McElroy, MW ( 2003), The New Knowledge Management: Complexity,

Learning, and Sustainable Innovation, Butterworth-Heinemann, USA

Michael E.Porter (2000), “ Porter on competition”, Antitrust Bulletin, Vol.44, No.4, pp.841-880

Michel Amiel, LJ (2002), “The eVolution and intellectual development of knowledge management”, PhD thesis, Lòng Island University

Miller, D (2002), “Knowledge inventories and managerial myopia”, Strategic

Management Journal, Vol.23, No.8, pp.689-706

Afsaneh Zamani Moghaddama, Morteza Mosakhanib and Mojgan Aalabeikic

(2013), “a study on relationships between critical success factors of knowledge management and competitive advantage”, Management Science Letters 3

Nahapiet, J & Ghoshal, S ( 1998), “Social capital, intellectual capital, and the organisational advantage”, Academy of Management Review, Vol.23, No.2, pp.242-266

Nahm, AY, Vonderembse, MA & Koufteros, XA (2003), “The impact of organisational structure on time-based manufacturing and plant performance”, Journal of Operations Management, Vol.21, No.3, pp.281-

Nielsen, AP (2006), “Understanding dynamic capabilities through knowledge management”, Journal of Knowledge Management, Vol.10, No.4, pp.59-71

Nonaka, Takeuchi, I (1990), “Redundant, overlapping organisation: a Japanese approach to managing the innovation process”, California Management Review, Vol.32, No.3, pp.27-38

O’Dell, C & Grayson, C (1998), “If only we knew what we know: identification and transfer of internal best practices”, California Management Review,

Peteraf, MA (1993), “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view”, Strategic Management Journal, Vol.14, No.3, pp.179-191

Piercy, N & Cravens, D (1994), “The network paradigm and the marketing organisation”, European Journal of Marketing, Vol.29, No.3, pp.7-34

Porter, ME (1979), “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business

Quintas, A (1996), “Information technology as competitive advantage: the role of human, business, and technology resources”, Strategic Management Journal, Vol.18, No.5, pp.375-405

Prusak, L (1996), Knowledge in Organizations, Butterworth-Hieneman, Boston

Que (2010), “Knowledge management capability and competitive advantage: an empirical study of Vietnamese enterprisesuni”, DBA thesis, Southern Cross University

Rasgoti, M ( 2000), Management, Prentice Hall, New Jersey

Ren, A (2003), “Intellectual capital and firm performance of US multinational firms”, Journal of Intellectual Capital, Vol.4, No.2, pp.215-226

Ruggles, R ( 1998), “The state of the notion: knowledge management in practice”, California Management Review, Vol.40, No.3, pp.80-89

Schein, R (1998), “'The individual, the organisation, and the carrer: a conceptual scheme”, Journal of Applied Behavioral Science, Vol.7, No 4, pp.401-426

Sharkie, R (2003), “Knowledge creation and its place in the development of sustainable competitive advantage”, Journal of Knowledge Management,

Singh, Shanka, MD, Gupta, A & Narain, R ( 2008), “Strategic planning for knowledge management implementation in engineering firms”, Work Study, Vol.52, No.4, pp.190-200

Soley, M & Pandya, KV (2003), “Culture as an issue in knowledge sharing: a means of competitive advantage”, paper presented to the 4th European Conference on Knowledge Management, England, 18-19 September

Tabachnick, Fidell, M ( 1996), Management, Prentice Hall, New Jersey

Teece, Chesbrough, DJ ( 1998), “Capturing value from knowledge assets: the new economy, markets for know-how, and intangible assets”, California Management Review, Vol.40, No.3, pp.55-79

Tseng, SM (2010), “The correlation between organizational culture and knowledge conversion on corporate performance”, Journal of Knowledge Management, Vol.14, No.2, pp.269-284

Verona, G & Ravasi, D ( 2003), “Unbundling dynamic capabilities: an exploratory study of continuous product innovation”, Industrial and Corporate Change, Vol.12, No.3, pp.577-606

Walters, D (2002), Operations Strategy, Palgrave Macmillan, New York

Wang, PK ( 2003), “Structure and structural dimensions for knowledge-based organisations”, Measuring Business Excellence, Vol.7, No.1, pp.51-62

Wiig, M ( 1999), “A critical review of knowledge management as a management tool”, Journal of Knowledge Management, Vol.4, No.3, pp.204-216

Wilcox, MW ( 1997), The New Knowledge Management: Complexity,

Learning, and Sustainable Innovation, Butterworth-Heinemann, USA

Williams, R ( 2006), “Narratives of knowledge and intelligence beyond the tacit and explicit”, Journal of Knowledge Management, Vol.10, No.4, pp.81-99

Wong, KM (2005), “What future knowledge management users may expect”,

Journal of Knowledge Management, Vol.3, No.2, pp.155-165

Yellow, Su, Z & Yang, D (2001), “Organisational culture and knowledge creation capability”, Journal of Knowledge Management, Vol.15, No.3, pp.363-373 Zack, MH (1999), “Developing a knowledge strategy”, California Management

Zahra, SA, Nielsen, AP & Bogner, WC (1999), “Corporate entrepreneurship, knowledge, and competence development”, Entrepreneurship Theroy and Practice, Vol.23, No.3, pp.169-189

Zaim, D & Kogut, B (2007), “Knowledge and the speed of the transfer and imitation of organizational capabilities: an empirical test”, Organization Science, Vol.6, No.1, pp.76-92.