Lý do ch ọn đề tài
Con người đóng vai trò chủ chốt trong mọi hoạt động và là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, góp phần quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Quản trị con người là một lĩnh vực phức tạp, kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật.
Để nhân viên phát huy tối đa năng lực và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp, không chỉ cần tuyển dụng đúng người mà còn phải giữ chân họ Doanh nghiệp cần xây dựng chế độ đãi ngộ tốt, chú trọng không chỉ vào lương mà còn cả đời sống tinh thần của nhân viên.
Nhân viên không chỉ quan tâm đến mức lương mà còn có những nhu cầu tinh thần quan trọng cho cuộc sống Để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết lập các chính sách phi tài chính, tập trung vào môi trường làm việc và các cơ hội phát triển cá nhân.
Năm 2012, Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam ghi nhận 22% nhân viên nghỉ việc, con số này cao hơn mức trung bình của thị trường lao động Việt Nam Các chương trình gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự liên tục, một phần do chính sách phi tài chính của tổ chức chưa được chú trọng và xây dựng rõ ràng Vấn đề này đang trở thành một thách thức cần được Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam giải quyết kịp thời.
Xuất phát từ việc nhận thức rõ ràng về thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á ở Việt Nam, tôi đã quyết định chọn đề tài này để nghiên cứu.
“Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam”.
M ục tiêu nghiên cứu
Bài viết phân tích thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á ở Việt Nam, từ đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại Qua đó, bài viết cung cấp cơ sở thực tiễn để đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện vấn đề này.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính tại
Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Số liệu, dữ liệu từ Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam; các bài nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: bảng câu hỏi điều tra, dữ liệu từ phỏng vấn
Phương pháp thực hiện Đề tài sử dụng phương pháp sau để phân tích thực trạng đãi ngộ phi tài chính:
Phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm nhiều bước quan trọng nhằm tìm hiểu thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam Đầu tiên, tiến hành điều tra trắc nghiệm bằng cách xây dựng và phát phiếu điều tra, sau đó thu thập và xử lý dữ liệu Thứ hai, phỏng vấn được thực hiện với các câu hỏi cụ thể để làm rõ và bổ sung thông tin cho phiếu điều tra Thứ ba, quan sát trực tiếp không gian làm việc và thái độ của nhân viên giúp đánh giá mức độ hài lòng và thỏa mãn của họ Cuối cùng, nghiên cứu tài liệu và dữ liệu thứ cấp từ sách về quản trị nguồn nhân lực, các website thông tin, nội quy cơ quan, danh sách nhân viên, bảng lương và chính sách lương thưởng cũng là một phần quan trọng trong quá trình thu thập dữ liệu.
Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm hai cách chính: so sánh và tổng hợp So sánh giúp đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao động, cơ cấu lao động, trình độ chuyên môn và mức lương trung bình Trong khi đó, tổng hợp tất cả các dữ liệu đã thu thập cho phép đưa ra nhận định và đánh giá tổng quát Đánh giá thực trạng được thực hiện thông qua việc so sánh và tổng hợp dựa trên hai yếu tố chính là công việc và môi trường làm việc.
Nh ững nghiên cứu liên quan trước đây
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp ở TP.HCM Luận văn thạc sĩ của cô được trình bày tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, nhằm phân tích và làm rõ các yếu tố này để nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Lê Hoàng Trang (2012) đã thực hiện một nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Gia Định Luận văn thạc sĩ này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố tác động đến sự hài lòng nghề nghiệp của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng.
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện một nghiên cứu khoa học cấp Bộ tại Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, tập trung vào việc đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Việt Nam, góp phần nâng cao hiểu biết về tâm lý lao động trong môi trường kinh tế hiện nay.
Nghiên cứu của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004) chỉ ra rằng việc động viên nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến thành tích công việc, dựa trên các học thuyết của Maslow và Herzberg Bài viết đăng trên Tạp chí phát triển kinh tế, thuộc Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các lý thuyết động viên trong quản lý nhân sự để nâng cao hiệu suất làm việc.
- Trần Thị Ngọc Duyên và Cao Hào Thi (2010) Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định làm việc tại doanh nghiệp nhà nước
- Michal Kirstein, 2010 The role of motivation in Human Resource Management:
Importance of motivation factors among future business persons Master thesis Aarhus School of Business.
K ết cấu của luận văn
Luận văn được trình bày trong 3 chương:
Mở đầu bài viết giới thiệu tầm quan trọng của đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp Chương 1 trình bày lý luận cơ bản về các hình thức đãi ngộ phi tài chính và vai trò của chúng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Chương 2 phân tích thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ, nêu rõ những điểm mạnh và hạn chế hiện tại, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện.
Châu Á tại Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam
Phụ lục Tài liệu tham khảo
Các khái ni ệm về quản trị nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo và phát triển nhân viên trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Quản trị tài nguyên nhân sự là quá trình tổng hợp các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân sự, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn lực con người trong tổ chức Mục tiêu của quản trị này là đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng tương lai của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thiết kế và thực hiện các chính sách nhằm tối ưu hóa giá trị đóng góp của con người cho tổ chức Điều này bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn nhân sự, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, cũng như quản lý thù lao, sức khỏe và an toàn lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách và hoạt động thiết yếu, nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức, qua đó tối ưu hóa lợi ích cho cả tổ chức và người lao động.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và đóng góp vào mục tiêu doanh nghiệp Quá trình này bao gồm các hoạt động nhằm thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần của người lao động.
Các lý thuy ết về tạo động lực
Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính, nghiên cứu này sẽ xem xét các học thuyết liên quan đến động viên và tạo động lực làm việc cho người lao động, từ đó xây dựng nền tảng vững chắc cho việc phát triển các giải pháp hiệu quả.
Các học thuyết nổi bật về động lực lao động bao gồm thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết mong đợi của Vroom và thuyết công bằng của Adams Những lý thuyết này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thúc đẩy người lao động và tạo ra môi trường làm việc hiệu quả.
1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu, do nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943, cho rằng con người có nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn theo thứ tự quan trọng Các nhu cầu này bao gồm: (1) nhu cầu sinh lý, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu tự trọng, và (5) nhu cầu tự thể hiện.
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A Maslow
(Nguồn: Hành vi tổ chức, Nguyễn Hữu Lam, 2012)
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu liên quan đến việc đảm bảo được sự sống cho con người như ăn, mặc, ở
Nhu cầu an toàn bao gồm những nhu cầu liên quan đến việc an toàn của con người, không bị đe dọa
Nhu cầu xã hội bao gồm những nhu cầu liên quan đến mặt cảm xúc của con người như tình yêu, tình thân, tình bạn bè
Nhu cầu tự trọng thể hiện nhu cầu được người khác tôn trọng, yêu mến và được tin tưởng
Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu thể hiện bản thân và đạt được thành công Maslow phân chia nhu cầu con người thành hai loại: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao Nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn, trong khi nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện.
Con người thường ưu tiên thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước, và khi những nhu cầu này được đáp ứng, họ sẽ phát sinh nhu cầu ở bậc cao hơn Việc phân chia nhu cầu này giúp người quản trị xác định được cấp độ nhu cầu của người lao động, từ đó có thể đưa ra những đáp ứng phù hợp với mong đợi của họ.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học người Mỹ, đã thực hiện nghiên cứu về động lực lao động vào năm 1959 tại Pittsburgh, Pennsylvania Ông yêu cầu người tham gia liệt kê các yếu tố thỏa mãn và bất mãn trong công việc, và kết quả cho thấy không chỉ có hai yếu tố này Herzberg phát hiện rằng những điều chưa thỏa mãn không nhất thiết đồng nghĩa với bất mãn, và những yếu tố không bất mãn cũng không đồng nghĩa với sự thỏa mãn Ngoài thỏa mãn và bất mãn, còn có hai thái cực khác: ngược lại của sự thỏa mãn là chưa thỏa mãn, và ngược lại của bất mãn là không bất mãn.
Ông phát triển thuyết hai nhân tố động viên, trong đó phân loại các yếu tố thành hai nhóm: những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn được xem là động viên, trong khi những yếu tố gây ra sự bất mãn lại đóng vai trò duy trì.
Thuyết này nhấn mạnh rằng nếu nhà quản trị chú trọng vào các yếu tố động viên, người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn; ngược lại, nếu không làm tốt, họ sẽ cảm thấy chưa thỏa mãn Bên cạnh đó, việc quản lý hiệu quả các yếu tố duy trì sẽ giúp giữ chân người lao động, không chỉ đơn thuần là tạo ra sự thỏa mãn Nếu nhà quản trị không chú trọng đến các yếu tố này, người lao động sẽ dễ dàng cảm thấy bất mãn.
Công việc của người quản trị là tối ưu hóa các yếu tố động viên để người lao động cảm thấy hài lòng với công việc, đồng thời quản lý hiệu quả các yếu tố duy trì nhằm giảm thiểu sự bất mãn của nhân viên.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào các yếu tố động viên theo thuyết 2 yếu tố, bao gồm sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến, thành tựu, sự thừa nhận của tổ chức và trách nhiệm Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Thuyết mong đợi, được phát triển bởi giáo sư Victor Vroom vào năm 1964, cho rằng hành động của người lao động dựa trên những mong đợi về kết quả Học thuyết này chỉ ra ba mức độ động viên của người lao động: (1) nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ, (2) nhận thức về giá trị phần thưởng, và (3) nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng.
Nhà quản trị cần nắm rõ mong đợi và khả năng của người lao động để kết nối những yếu tố này với mục tiêu của tổ chức Bằng cách này, họ có thể thực hiện các hành động phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên.
1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams
Thuyết công bằng, do nhà tâm lý học hành vi và quản trị John Stacey Adams phát triển vào năm 1963, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự công bằng trong động viên nhân viên Thuyết này cho rằng cảm nhận về sự công bằng trong môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Thuyết nghiên cứu về nhận thức sự công bằng trong công việc cho thấy rằng người lao động luôn mong muốn nhận được sự công bằng, thể hiện qua sự so sánh giữa những gì họ nhận được và những cống hiến của họ, cũng như so với người khác Khi đánh giá, người lao động thường chú trọng đến cống hiến của bản thân và cảm thấy không công bằng khi so sánh với người khác Sự công bằng không bao giờ tuyệt đối, nhưng nếu người lao động liên tục cảm thấy bị đối xử không công bằng trong thời gian dài, họ có thể cảm thấy bị phân biệt đối xử, dẫn đến suy giảm năng suất và thậm chí bỏ việc Ý nghĩa của thuyết này là nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý nhận thức công bằng của người lao động, từ đó giúp nhà quản trị có những hành động phù hợp để cải thiện tâm lý công bằng trong môi trường làm việc.
Các nghiên c ứu về các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, tạo tiền đề cho chính sách đãi ngộ phi tài chính
Bài viết này không chỉ nghiên cứu các học thuyết tạo động lực nổi tiếng toàn cầu mà còn xem xét các nghiên cứu trước đây liên quan để xác định những yếu tố động viên phù hợp với môi trường làm việc tại Việt Nam.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006), đãi ngộ nhân viên không chỉ dựa vào các kích thích tài chính mà còn cần chú trọng đến các yếu tố phi tài chính, vì chúng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc động viên nhân viên.
Nhà quản lý nguồn nhân lực cần chú trọng không chỉ vào các chính sách đãi ngộ đáp ứng nhu cầu vật chất, mà còn phải quan tâm đến việc thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất của người lao động.
Chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp bao gồm hai hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính thể hiện qua các công cụ như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, cổ phần và trợ cấp Trong khi đó, đãi ngộ phi tài chính tập trung vào việc chăm sóc đời sống tinh thần của người lao động thông qua những yếu tố không liên quan đến tiền bạc Nhu cầu về đời sống tinh thần của nhân viên ngày càng đa dạng và cần được nâng cao, bao gồm niềm vui trong công việc, sự hứng thú, sự công bằng, sự tôn trọng và cơ hội giao tiếp với đồng nghiệp.
Trong phạm vi của đề tài chỉ tập trung vào các chính sách đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp
Những tài liệu về chính sách đãi ngộ phi tài chính (Nguyễn Quốc Tuấn, 2006;
Nguyễn Hữu Thân (2004) cho rằng đãi ngộ phi tài chính được thực hiện qua hai hình thức chính: đãi ngộ thông qua công việc và môi trường làm việc, nhằm đáp ứng nhu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động Đãi ngộ thông qua công việc là hình thức chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên, trong đó doanh nghiệp cung cấp công việc với các yếu tố tích cực nhằm nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của họ.
(3) Công việc đòi hỏi mức phấn đấu
(4) Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích
(5) Cảm giác hoàn thành công việc
Cơ hội thăng tiến trong môi trường làm việc là một hình thức đãi ngộ phi tài chính, nơi doanh nghiệp chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên Việc tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất giúp các thành viên trong công ty thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, từ đó xây dựng sự đoàn kết và hỗ trợ nhau trong công việc Các điều kiện làm việc thuận lợi sẽ góp phần nâng cao tinh thần và hiệu suất làm việc của nhân viên.
(3) Biểu tượng địa vị phù hợp
(4) Điều kiện làm việc thoải mái
(5) Giờ làm việc uyển chuyển
(6) Tuần lễ làm việc dồn lại
(8) Lựa chọn loại phúc lợi
(9) Làm việc ở nhà truyền qua computer
Theo TS Nguyễn Thanh Hội trong cuốn “Quản trị nhân lực” (2002 – NXB
Theo thống kê, đãi ngộ phi tài chính là một phần quan trọng trong thu nhập của người lao động Đãi ngộ phi tài chính được phân thành hai loại chính: đãi ngộ từ bản thân công việc và đãi ngộ từ khung cảnh làm việc.
Bản thân công việc bao gồm những yếu tố như: (1) sức hấp dẫn của công việc,
(2) có cơ hội được công nhận thành tích, (3) công việc được đánh giá một cách công bằng
Môi trường làm việc lý tưởng bao gồm một văn hóa lành mạnh, nơi nhân viên thường xuyên nhận được sự quan tâm và chia sẻ từ lãnh đạo, đồng thời được đồng nghiệp kính nể.
Cuộc sống của người lao động ngày càng được cải thiện và trình độ văn hóa chuyên môn ngày càng cao Do đó, mong muốn của họ không chỉ dừng lại ở lương, thưởng, trợ cấp, mà còn bao gồm sự quan tâm đến đời sống tinh thần và mong muốn được làm chủ công việc Người lao động hiện nay tìm kiếm nhiều hơn chỉ là thu nhập, mà còn là sự thỏa mãn trong công việc và cuộc sống.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) chỉ ra rằng mức độ thỏa mãn công việc tại Việt Nam phụ thuộc vào nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, chất lượng lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, chế độ tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc.
Theo đó những yếu tố phi tài chính liên quan đến công việc: (1) bản thân công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến
Những yếu tố phi tài chính liên quan đến môi trường làm việc là: (1) lãnh đạo,
(2) đồng nghiệp, (3) điều kiện làm việc
Nghiên cứu của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004) đã chỉ ra tác động của việc động viên nhân viên đến thành tích công việc, dựa trên các học thuyết của Maslow và Herzberg Kết quả nghiên cứu xác định ba trụ cột chính có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
- Các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng vật chất: Lương bổng và môi trường làm việc
- Các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng tinh thần: sự quan tâm kèm cặp, sự nhìn nhận của cấp trên
- Các nhân tố có tác dụng tự khuyến khích động viên: nguồn cảm hứng, sự sáng tạo
Trong công việc, có hai yếu tố phi tài chính quan trọng cần được xem xét: nguồn cảm hứng và sự sáng tạo, cũng như cách nhìn nhận của cấp trên đối với nhân viên.
Những yếu tố phi tài chính liên quan đến môi trường làm việc: (1) môi trường làm việc, (2) sự quan tâm kèm cặp
Nghiên cứu của Trần Thị Ngọc Duyên và Cao Hào Thi năm 2010 đã chỉ ra tám nhân tố chính ảnh hưởng đến quyết định làm việc tại doanh nghiệp nhà nước, dựa trên khảo sát 253 người lao động tại Tp.HCM Các nhân tố này bao gồm: (1) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) thương hiệu và uy tín tổ chức, (3) sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, (4) mức trả công, (5) chính sách và môi trường của tổ chức, (6) chính sách và thông tin tuyển dụng, (7) hình thức trả công, và (8) ảnh hưởng từ gia đình và bạn bè.
Từ đó đề tài lọc ra những yếu tố phi tài chính liên quan đến công việc: (1) cơ hội đào tạo và thăng tiến
Những yếu tố phi tài chính ảnh hưởng đến môi trường làm việc bao gồm thương hiệu và uy tín của tổ chức, sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, chính sách cùng môi trường làm việc của tổ chức, và thông tin tuyển dụng.
Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên tại TP.HCM chỉ ra rằng các yếu tố phi tài chính liên quan đến công việc bao gồm sự phù hợp của công việc, được ghi nhận, tự chủ, ổn định, khuyến khích đổi mới sáng tạo và cơ hội đào tạo thăng tiến Bên cạnh đó, môi trường làm việc cũng đóng vai trò quan trọng với các yếu tố như điều kiện làm việc, thương hiệu công ty, văn hóa công ty, lãnh đạo và đồng nghiệp.
N ội dung lý thuyết dùng để nghiên cứu của đề tài
Để xây dựng lý thuyết cho nghiên cứu các yếu tố đãi ngộ phi tài chính, đề tài được thực hiện qua hai bước.
Bước 1: Tổng hợp các yếu tố đãi ngộ phi tài chính liên quan đến công việc và môi trường làm việc trên thế giới và ở Việt Nam
Bước 2: Tiến hành thảo luận nhóm với nhân viên trong tổ chức và phỏng vấn các quản lý để xác định các yếu tố đãi ngộ phi tài chính phù hợp với thực trạng hiện tại.
1.4.1 Tổng hợp các yếu tố đãi ngộ phi tài chính liên quan đến công việc và môi trường làm việc trên thế giới và Việt Nam
Dựa trên các lý thuyết về động viên và đãi ngộ nhân viên, cùng với các nghiên cứu tại Việt Nam, những yếu tố đãi ngộ phi tài chính có ảnh hưởng lớn đến công việc và môi trường làm việc Các yếu tố này bao gồm sự công nhận, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và môi trường làm việc tích cực, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên.
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên
STT Các yếu tố Ý nghĩa Các nghiên cứu
Công việc mang lại nhiều ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, như sự đa dạng và sáng tạo, giúp họ cảm thấy thỏa mãn hơn trong cuộc sống.
Herzberg (1959), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Ngọc Lan Vy
STT Các yếu tố Ý nghĩa Các nghiên cứu
2 Công việc thú vị Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
Thân (2004), Vương Đức Hoàng Quân
3 Công việc mang tính trách nhiệm
Thể hiện mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc
4 Sự tự chủ trong công việc
Nhân viên có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về công việc của mình, điều này giúp họ cảm thấy giá trị và được tôn trọng Khi các quyết định và ý kiến của nhân viên được xem trọng, họ sẽ trở nên tích cực hơn trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc.
Kovach (1987), Nguyễn Ngọc Lan Vy
5 Công việc đòi hỏi mức phấn đấu/ sức sáng tạo
Thể hiện sự hứng thú đối với công việc mang tính thử thách
(2006), Nguyễn Hữu Thân (2004), Vương Đức Hoàng Quân &
Phan Khanh (2004), Nguyễn Ngọc Lan Vy
6 Cảm giác hoàn thành công việc
Thể hiện cảm giác hài lòng, thỏa mãn bản thân khi công việc được hoàn thành tốt
STT Các yếu tố Ý nghĩa Các nghiên cứu
7 Có cơ hội được ghi nhận
Việc ghi nhận hoàn thành tốt công việc không chỉ thể hiện sự công nhận cá nhân mà còn góp phần quan trọng vào thành công chung của công ty Sự công nhận này có thể đến từ chính bản thân người thực hiện công việc hoặc từ đánh giá của đồng nghiệp và cấp trên.
Thanh Hội (2002), Vương Đức Hoàng Quân & Phan Khanh
8 Có cơ hội được đào tạo và thăng tiến
Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức
(2005), Trần Thị Ngọc Duyên & Cao Hào Thi
9 Công việc đánh giá công bằng
Thể hiện sự rõ ràng, công khai trong việc đánh giá nhân viên, người nhân viên hiểu rõ những chỉ tiêu đánh giá để hoàn thành tốt công việc
10 Công việc ổn định Thể hiện công việc ổn định lâu dài, không lo đến việc phải giữ việc làm
Kirstein (2010), Nguyễn Ngọc Lan Vy
STT Các yếu tố Ý nghĩa Các nghiên cứu
11 Môi trường văn hóa/ Sự phù hợp cá nhân & tổ chức
Thể hiện sự am hiểu đối với văn hóa tổ chức, ảnh hưởng đến hành vi ứng xử của nhân viên và các chính sách của tổ chức
(2004), Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004), Trần
Cao Hào Thi (2010), Nguyễn Ngọc Lan Vy
12 Lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng và tin cậy trong công việc đối với nhân viên, luôn sẵn lòng hỗ trợ và giúp đỡ họ vượt qua những khó khăn.
13 Đồng nghiệp Thể hiện mức độ hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau với những nhân viên khác
14 Điều kiện làm việc Thể hiện vấn đề vệ sinh, an toàn cho người lao động trong công việc
Kim Dung (2005), Nguyễn Ngọc Lan Vy
15 Chính sách hợp lý Thể hiện sự hài lòng và sẵn sàng làm theo các chính sách
STT Các yếu tố Ý nghĩa Các nghiên cứu của tổ chức Thân (2004), Trần Thị
Ngọc Duyên & Cao Hào Thi (2010)
16 Thương hiệu và uy tín
Thể hiện sự tự hào và am hiểu đối với tổ chức
& Cao Hào Thi (2010), Nguyễn Ngọc Lan Vy
17 Giờ làm việc uyển chuyển
Thể hiện sự linh hoạt về giờ giấc cho nhiều đối tượng và loại công việc khác nhau
18 Lựa chọn loại phúc lợi
Thể hiện sự đa dạng phong phú của phúc lợi, nhân viên có thể lựa chọn loại phúc lợi phù hợp
1.4.2 Các yếu tố đãi ngộ phi tài chính tại AIT-VN
Dựa trên các nghiên cứu trước đây, đề tài đã chọn lọc các yếu tố và tổ chức thảo luận nhóm với 7 nhân viên và 3 quản lý Qua buổi thảo luận, đề tài đã xác định được một số yếu tố từ góc nhìn của cả nhân viên và quản lý, từ đó tổng kết được 10 yếu tố quan trọng liên quan đến chính sách đãi ngộ phi tài chính tại AIT-VN mà cần được chú trọng.
(1) Có cơ hội được đào tạo và thăng tiến
(3) Lựa chọn loại phúc lợi
(4) Có cơ hội được ghi nhận
(5) Công việc chứa đựng thử thách, áp lực
(6) Sự ổn định trong công việc
(7) Sự công bằng trong đánh giá công việc
1.4.2.1 Đãi ngộ thông qua công việc Đãi ngộ thông qua công việc là một hình thức đãi ngộ dựa trên cơ sở nhận thức được rằng khi người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, với khả năng, phẩm chất và sở thích thì nó sẽ làm cho người lao động có hứng thú và có trách nhiệm đối với công viêc, góp phần nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng trong đãi ngộ nhân viên, giúp tạo động lực làm việc hiệu quả Người lãnh đạo thành công khi truyền đạt rõ ràng vai trò và trách nhiệm cho nhân viên, đồng thời cung cấp quy trình chuẩn và kế hoạch thăng tiến Khi nhân viên cảm thấy quen thuộc với vị trí hiện tại, họ cần hiểu rõ chính sách và tiêu chuẩn thăng tiến để có động lực phát triển Sự khuyến khích này sẽ thúc đẩy họ hoàn thành công việc tốt hơn.
Cơ hội thăng tiến trong công việc được thể hiện qua nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm việc nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến, tổ chức công khai và minh bạch về chính sách thăng tiến, cũng như việc nhân viên được đào tạo bài bản và có khả năng áp dụng hiệu quả kiến thức đã học vào công việc thực tế.
(2) Có cơ hội được ghi nhận
Yếu tố "Có cơ hội được ghi nhận" được hình thành từ nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân về "Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích" và Nguyễn Thanh Hội với yếu tố "Có cơ hội được công nhận thành tích" Nghiên cứu của Dewhurst và các cộng sự cũng góp phần làm rõ thêm khái niệm này.
(1968) đăng trên tạp chí Mc Kinsey, một trong những động lực phi tài chính thúc đẩy sự làm việc của nhân viên là sự ghi nhận (“recognition”)
Sự ghi nhận từ cấp trên là yếu tố quan trọng thể hiện sự công nhận cho những đóng góp của nhân viên vào thành công của công ty Nhân viên không chỉ mong muốn biết hiệu quả công việc của mình mà còn cần cảm giác được công nhận cho nỗ lực của họ Khi cảm thấy thành tích được ghi nhận, nhân viên có xu hướng làm việc tích cực hơn và trung thành với tổ chức Để khuyến khích lòng trung thành và sự gắn bó, nhà quản lý nhân sự và lãnh đạo cần thực hiện các chính sách ghi nhận thành tích của nhân viên Hình thức ghi nhận có thể đa dạng, từ lời khen ngợi bằng văn bản đến những biểu hiện công khai hoặc riêng tư.
Sự ghi nhận khi hoàn thành tốt công việc thể hiện qua việc nhân viên được cấp trên đánh giá cao năng lực, được đồng nghiệp công nhận đóng góp vào sự phát triển của tổ chức, và thường xuyên nhận được lời khen ngợi từ cấp trên.
(3) Công việc chứa đựng thử thách, áp lực
Thông qua những lần tìm kiếm và thử sức, dù là thành công hay thất bại, đều là những chất xúc tác quan trọng giúp nâng cao năng lực con người.
Gi ới thiệu về Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam
AIT Việt Nam, thành lập năm 1993 theo thỏa thuận giữa Chính phủ Việt Nam và Viện Công nghệ Châu Á, là tổ chức giáo dục quốc tế đầu tiên tại Việt Nam Đây cũng là trung tâm đầu tiên của AIT ngoài trụ sở chính ở Thái Lan, đánh dấu bước tiến quan trọng trong lĩnh vực giáo dục tại khu vực.
Kể từ năm 1993, AIT đã cung cấp chương trình đào tạo cho hơn 3.000 thạc sĩ và tiến sĩ, cùng với 20.000 học viên ngắn hạn tại Việt Nam Nhiều cựu sinh viên Việt Nam hiện đang đảm nhận các vị trí quan trọng tại nhiều tổ chức lớn trong cả lĩnh vực nhà nước và tư nhân.
AIT có ba văn phòng chính tại Hà Nội, Hồ Chí Minh và Cần Thơ, cùng bốn phòng chương trình tại Đồng Nai, Vũng Tàu, Trà Vinh và Đà Nẵng Hoạt động đào tạo và tư vấn của AIT được triển khai trên toàn bộ 61 tỉnh, thành phố của Việt Nam Ngoài ra, AIT tổ chức các tour du lịch kết hợp đào tạo-nghiên cứu trong nước và quốc tế, bao gồm các quốc gia như Thái Lan, Trung Quốc, Singapore, Malaysia, Hàn Quốc, Philippines, Lào, Úc, New Zealand, Mỹ và các nước châu Âu.
Sứ mệnh của AIT là phát triển các nhà lãnh đạo tương lai cho sự nghiệp bền vững của Việt Nam và khu vực, thông qua việc cung cấp giáo dục, đào tạo và tư vấn chất lượng cao.
Tầm nhìn của AIT là trở thành tổ chức giáo dục hàng đầu tại Châu Á, cung cấp các chương trình đào tạo sau đại học chất lượng quốc tế, tập trung vào đổi mới sáng tạo và tính thực tiễn, nhằm thúc đẩy phát triển bền vững cho khu vực.
Các Thế mạnh của AIT Việt Nam:
• AIT tại Việt Nam cam kết mang đến một nền giáo dục quốc tế chất lượng cao
Viện Công nghệ Châu Á được hưởng lợi từ lịch sử lâu đời của Việt Nam cùng với những hiểu biết sâu sắc về môi trường pháp lý, kinh tế, chính trị, xã hội và văn hóa, tạo nên một vị thế độc đáo mà không tổ chức giáo dục nào khác tại Việt Nam có thể sánh kịp.
Giảng viên tại AIT là những chuyên gia quốc tế có kinh nghiệm dày dạn trong nhiều lĩnh vực khác nhau, chuyên giảng dạy và đào tạo trong môi trường quốc tế.
AIT tại Việt Nam sở hữu mạng lưới đối tác đa dạng, bao gồm các tổ chức chính phủ, phi chính phủ, đại sứ quán và doanh nghiệp trong cả lĩnh vực tư nhân lẫn nhà nước Điều này đảm bảo tính thiết thực và nhạy bén của các chương trình đào tạo tại AIT, đồng thời cung cấp cơ hội việc làm chất lượng cao cho sinh viên tốt nghiệp.
1993: Thành lập Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam ở Hà Nội
Năm 1994, chúng tôi đã phát triển chương trình đào tạo thạc sĩ chuyên sâu trong các lĩnh vực như Quản trị Kinh doanh, Địa thăm dò và khai thác dầu khí, Địa kỹ thuật và quản lý, cũng như Kỹ thuật hệ thống công nghiệp Đồng thời, chúng tôi cũng tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ nhân viên trong ngành kỹ thuật và môi trường.
2000: Thành lập Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam ở Thành phố Hồ Chí Minh
2008: Phát triển đào tạo thạc sĩ chuyên sâu ngành Quản lý Dự án xây dựng đầu tiên ở
2009: Thành lập Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam ở Thành phố Cần Thơ
Năm 2010, chúng tôi tham gia Dự án “Đổi mới sản phẩm bền vững – SPIN” được tài trợ bởi Cộng đồng Châu Âu, hợp tác cùng các đối tác như Đại học TU Deft và Trung tâm sản xuất sạch hơn VNCPC.
2011: Phát triển đào tạo thạc sĩ chuyên sâu các ngành Tài chính Ngân hàng, Quản lý đô thị
2012: Tham gia dự án “Sống xanh – Get Green” do Cộng đồng Châu Âu tài trợ
2012-2013: Hợp tác với Trường FHS, Salzburg phát triển chương trình Thạc sĩ chuyên sâu ngành Quản lý khách sạn và Du lịch
Hình 2.1: Cấu trúc tổ chức AIT-VN
(Nguồn: Phòng Hành chính AIT-VN, 2013)
Theo cấu trúc tổ chức AIT-VN, các bộ phận được phân chia dựa trên hoạt động của các chương trình đào tạo, đồng thời mọi hoạt động thu chi và nhân sự cũng được tổ chức theo từng bộ phận riêng biệt.
Cấu trúc tổ chức bao gồm bốn hình thức hoạt động chính: chương trình đào tạo dài hạn, chương trình đào tạo ngắn hạn, bộ phận hành chính với các chức năng tài chính và nhân sự hỗ trợ cho các chương trình, cùng với một ban cố vấn.
Bộ GDĐT, AIT, Các viện đối tác Đào tạo ngắn hạn
Hành chính Đào tạo dài hạn Ban cố vấn
Marketing & Phát triển Tài chính – K ế toán
Qu ản lý giáo dục
Môi trường & Phát tri ển
Trường kỹ thuật & công ngh ệ (SET)
Trường môi trường, phát triển (SERD) Các chương trình c ủa AIT-VN
Phòng Marketing & Phát triển có nhiệm vụ thiết kế và in ấn tài liệu giới thiệu về trung tâm cùng các chương trình học tập Bên cạnh đó, phòng cũng thực hiện việc đánh giá và nghiên cứu xu hướng phát triển của thị trường.
Phòng Tài chính – Kế toán chịu trách nhiệm thực hiện thủ tục thanh toán, ghi nhận các khoản chi tiêu, lập báo cáo tài chính và xây dựng ngân sách cho các chương trình hoạt động.
Chức năng của Phòng dịch vụ là giúp cung cấp các dịch vụ hậu cần cho các chương trình khi được yêu cầu
Phòng Nhân sự của AIT-VN có nhiệm vụ quan trọng trong việc lập bảng mô tả công việc, thực hiện quy trình tuyển dụng, quản lý tiền lương và thiết lập chính sách nhân sự cho toàn bộ các chi nhánh tại Hà Nội, Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
Chức năng của Phòng PR là hỗ trợ làm việc với các đối tác khi được yêu cầu
- Phòng Quản lý CN & CNTT (ITIMS)
Th ực trạng đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam
Để nghiên cứu mức độ hài lòng của người lao động tại AIT-VN về các yếu tố động viên, đề tài đã thực hiện khảo sát toàn bộ nhân viên Trong quá trình này, 80 bảng câu hỏi được phát ra và thu thập được 74 phản hồi trong vòng 4 tháng, nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính.
Mục tiêu khảo sát là đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại AIT-VN đối với các chính sách đãi ngộ phi tài chính, nhằm xem xét hiệu quả thực hiện các chính sách này Đối tượng khảo sát bao gồm tất cả người lao động làm việc toàn thời gian và bán thời gian Nghiên cứu phân loại người lao động theo bốn tiêu chí: thời gian làm việc, độ tuổi, thu nhập và vị trí, để từ đó đưa ra những phân tích cụ thể và đề xuất giải pháp đãi ngộ phù hợp cho từng nhóm đối tượng.
- Thời gian làm việc: dưới 1 năm (23%), 1-3 năm (36%), 3-5 năm (26%) và trên 5 năm (15%)
- Độ tuổi: dưới 30 tuổi (34%), 30-40 tuổi (39%) và trên 40 tuổi (27%)
- Thu nhập: dưới 400 USD (47%), 400-700 USD (23%), 700-900 USD (23%) và trên 900 USD (7%)
- Vị trí: Nhân viên (73%) và quản lý (27%)
Khảo sát này tập trung vào việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại AIT-VN đối với các yếu tố đãi ngộ phi tài chính hiện tại.
Khảo sát được thực hiện từ tháng 12 năm 2013 đến tháng 04 năm 2014, sử dụng thang đo Likert dựa trên các nghiên cứu trước đây và ý kiến của nhân viên trong tổ chức.
Bảng 2.5: Cơ sở xác định thang đo của đề tài
I Có cơ hội được đào tạo và thăng tiến
1 Anh/ Chị có nhiều cơ hội thăng tiến Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010),
2 Chính sách thăng tiến của tổ chức công khai, minh bạch
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Ngô
3 Anh/ Chị được đào tạo tốt cho công việc & phát triển
4 Anh/ Chị áp dụng được những kiến thức đào tạo cho công việc Đề nghị của nhân viên
II Có cơ hội được ghi nhận
5 Cấp trên đánh giá cao năng lực của Anh/
6 Mọi người ghi nhận đóng góp của Anh/ Chị vào sự phát triển của tổ chức
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Ngô
7 Anh/ Chị thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho tổ chức
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Lâm Thị Ngọc Châu (2012)
III Công việc chứa đựng thử thách, áp lực
8 Công việc của Anh/ Chị rất thú vị Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010),
9 Công việc của Anh/ Chị có nhiều thử thách Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010),
10 Anh/ Chị thích sự thử thách trong công việc Đề nghị của nhân viên
11 Công việc hiện tại mang lại nhiều áp lực Đề nghị của nhân viên
Thang đo Nguồn cho Anh/ Chị
IV Sự ổn định trong công việc
12 Anh/ Chị cảm thấy công việc hiện tại ổn định
13 Anh/ Chị không phải lo lắng mất việc ở tổ chức
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Lâm Thị Ngọc Châu (2012)
14 Tổ chức có định hướng lâu dài đối với công việc của Anh/ Chị Đề nghị của nhân viên
V Sự công bằng trong đánh giá công việc
15 Tiêu chí đánh giá công việc của tổ chức rất rõ ràng Đề nghị của nhân viên
16 Tiêu chí đánh giá công việc của tổ chức rất công bằng Đề nghị của nhân viên
17 Anh/ Chị nắm rõ những chỉ số đánh giá cho công việc của mình Đề nghị của nhân viên
VI Chính sách đãi ngộ hợp lý
18 Anh/ Chị cảm thấy hài lòng với những chính sách do tổ chức đưa ra Đề nghị của nhân viên
19 Anh/ Chị sẵn sàng thực hiện các chính sách của tổ chức đưa ra Đề nghị của nhân viên
20 Anh/ Chị cảm thấy việc thực hiện theo những chính sách này mang lại lợi ích cho bản thân và cho tổ chức Đề nghị của nhân viên
VII Lựa chọn loại phúc lợi
21 Tổ chức quan tâm đến phúc lợi cho nhân Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010),
Thang đo Nguồn viên Ngô Thị Hoàng Fin (2013)
22 Tổ chức có nhiều chương trình phúc lợi hấp dẫn Đề nghị của nhân viên
VIII Điều kiện làm việc
23 Nơi làm việc của Anh/ Chị rất an toàn Lâm Thị Ngọc Châu (2012), Ngô
24 Nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái Đề nghị của nhân viên
25 Anh/ Chị được cung cấp đầy đủ các dụng cụ làm việc
26 Anh/ Chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng
& tin cậy trong công việc
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Ngô
27 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/ Chị
28 Anh/ Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn của lãnh đạo trực tiếp
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Ngô
29 Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ quyền lợi cho Anh/ Chị
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Ngô
30 Anh/ Chị đánh giá cao lãnh đạo trực tiếp của Anh/ Chị Đề nghị của nhân viên
31 Đồng nghiệp của Anh/ Chị thoải mái, dễ chịu
32 Anh/ Chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Ngô
33 Đồng nghiệp mà Anh/ Chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Lâm Thị Ngọc Châu (2012), Ngô
34 Anh/ Chị rất hài lòng với công việc hiện tại Anh/ Chị đang làm Đề nghị của nhân viên
35 Anh/ Chị sẽ tiếp tục làm việc lâu dài với tổ chức Đề nghị của nhân viên
Nghiên cứu này kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và kết quả khảo sát để phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á ở Việt Nam.
2.2.1 Cơ hội được đào tạo và thăng tiến Để đánh giá về cơ hội được đào tạo và thăng tiến, đề tài sử dụng 4 thang đo: người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến; chính sách thăng tiến của tổ chức công khai, minh bạch; người lao động được đào tạo tốt cho công việc & phát triển và áp dụng kiến thức đào tạo cho công việc
Hình 2.2: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến
Kết quả khảo sát như Hình 2.2 cho thấy có 37% cho rằng mình có cơ hội thăng tiến và
45% người lao động cảm thấy họ không có cơ hội thăng tiến, cho thấy sự đánh giá không tích cực về chính sách thăng tiến tại AIT-VN.
Trong cơ cấu lao động của AIT-VN, các vị trí lãnh đạo như trưởng bộ phận đều là những người có thâm niên công tác ít nhất 8 năm, với một số người đã làm việc tại đây tới 12 năm Giám đốc AIT-VN được bổ nhiệm 2 năm một lần theo chỉ định của Hiệu trưởng AIT Thái Lan Bên cạnh đó, nhiều nhân viên cũng có thâm niên từ 4 đến 11 năm nhưng không có sự thay đổi hay cân nhắc về vị trí Điều này cho thấy AIT-VN không mang lại nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
Theo Hình 2.3, chỉ có 34% người lao động đồng ý với chính sách thăng tiến công khai và minh bạch của AIT-VN, trong khi 23% không đồng ý và 43% giữ quan điểm trung lập Điều này cho thấy rằng nhiều người lao động vẫn chưa hiểu rõ các điều kiện cần thiết để đạt được thăng tiến trong công việc.
Hình 2.3: Kết quả khảo sát về sự công khai, minh bạch của chính sách thăng tiến
AIT-VN có một bộ Chính sách và Thủ tục quy định rằng nhân viên muốn được thăng tiến cần phải đáp ứng các yêu cầu cụ thể.
- Kết quả hoạt động của trung tâm
- Kết quả hoạt động của chương trình/ bộ phận
- Kết quả đánh giá hoạt động làm việc của nhân viên và thành tích của cá nhân
- Quỹ lương cho nhân viên
- Quỹ lương dự toán cho năm sau
Các yêu cầu thăng tiến trong công việc cần được xác định rõ ràng và cụ thể hàng năm, tùy thuộc vào từng bộ phận Người trưởng bộ phận có trách nhiệm truyền đạt thông tin này đến nhân viên Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng điều kiện thăng tiến vẫn chưa được phổ biến một cách minh bạch, khiến người lao động không nắm rõ những tiêu chí cần đáp ứng để đạt được cơ hội thăng tiến.
Chỉ có 19% người lao động đồng ý với việc được đào tạo cho công việc và phát triển, trong khi 37% không đồng ý và 45% có ý kiến trung lập Kết quả này cho thấy sự đánh giá không tích cực của nhân viên về chính sách đào tạo tại AIT-VN.
Kết quả khảo sát cho thấy chính sách đào tạo của AIT-VN hiện nay chưa đáp ứng yêu cầu, với các khóa đào tạo ngắn hạn nâng cao kỹ năng cho nhân viên bị xem nhẹ, chỉ diễn ra một lần trong năm hoặc không tổ chức trong nhiều năm Bên cạnh đó, trung tâm có chính sách trao học bổng cho một nhân viên theo học EMBA hàng năm, nhưng mức hỗ trợ chỉ đạt 75% Mặc dù chính sách học bổng được quy định trong bộ Chính sách và Thủ tục, nhưng các chính sách đào tạo và phát triển khác lại thiếu sự rõ ràng.
Hình 2.5: Kết quả khảo sát về áp dụng kiến thức đào tạo cho công việc
Theo khảo sát, 31% người tham gia cho biết họ đã áp dụng kiến thức từ đào tạo vào công việc, trong khi 31% không đồng ý và 38% có ý kiến trung lập Tỷ lệ này phản ánh thực trạng người lao động không nhận được đào tạo chất lượng từ trung tâm, dẫn đến việc khó khăn trong việc áp dụng kiến thức vào thực tế công việc.
Trung tâm thường xuyên tổ chức đào tạo cho nhân viên mới, trong đó người phụ trách Hành chính sẽ truyền đạt các chính sách và thủ tục làm việc của tổ chức Nhân viên mới cũng nhận được sự hướng dẫn chuyên môn từ quản lý trực tiếp Bên cạnh đào tạo nội bộ, trung tâm còn cử nhân viên tham gia các khóa học bồi dưỡng bên ngoài, tuy nhiên, việc này phụ thuộc vào quyết định của trưởng bộ phận và không diễn ra thường xuyên.
2.2.1.1 Cơ hội được đào tạo và thăng tiến theo thời gian làm việc
Hình 2.6: Phân tích yếu tố cơ hội được đào tạo và thăng tiến theo thời gian làm việc
Đánh giá chung về đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á tại Việt
Bài viết phân tích các yếu tố trong chính sách đãi ngộ phi tài chính của tổ chức, từ đó rút ra những thành tựu và hạn chế của chính sách này.
- Tổ chức ghi nhận những đóng góp của người lao động vào sự phát triển của tổ chức
Người lao động được đánh giá cao năng lực và được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc
Các tiêu chí đánh giá công việc hiện tại được xác định một cách rõ ràng, giúp người lao động hiểu biết tốt về các tiêu chí liên quan đến công việc của họ.
- Phúc lợi hiện tại của tổ chức thể hiện được sự quan tâm của tổ chức đối với người lao động
- Điều kiện làm việc nhìn chung sạch sẽ, thoải mái, dụng cụ làm việc được cung cấp tốt
- Người lao động được lãnh đạo tôn trọng, tin cậy và có sự tham vấn khi có công việc liên quan
- Môi trường với đồng nghiệp xung quanh rất tốt Người lao động cảm thấy thoải mái với đồng nghiệp của mình và phối hợp tốt trong công việc chung
Chính sách đào tạo và thăng tiến của tổ chức hiện đang rất hạn chế, đặc biệt đối với những nhân viên có thâm niên trên 5 năm, độ tuổi trên 40 và thu nhập trên 900 USD, cũng như những người giữ vai trò quản lý Chính sách này thiếu sự cụ thể và chi tiết trong văn bản, dẫn đến cảm giác bất mãn trong đội ngũ quản lý có thu nhập cao, khiến họ cảm thấy không còn cơ hội thăng tiến, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến đánh giá của họ về tổ chức.
Người lao động, đặc biệt là những người làm việc dưới 1 năm, từ 3-5 năm và dưới 40 tuổi, đang cảm thấy công việc trở nên áp lực và thử thách Những người mới vào nghề thường cảm thấy công việc đầy mới mẻ nhưng cũng không kém phần căng thẳng Trong khi đó, những người đã làm việc từ 3-5 năm cần sự đột phá để thăng tiến, dẫn đến cảm giác áp lực Đối với các quản lý có thu nhập trên 900 USD, áp lực về doanh số và mục tiêu khiến họ cảm thấy công việc không còn thú vị nữa.
Nhiều người lao động, đặc biệt là những người dưới 30 tuổi, có thâm niên thấp và nhận lương từ 700-900 USD, không đánh giá cao sự ổn định trong công việc Họ thường lo lắng về khả năng mất việc, đặc biệt là những người mới bắt đầu làm quen với công việc Đối với thế hệ trẻ này, việc thử thách và thể hiện bản thân qua nhiều công việc khác nhau là điều quan trọng, dẫn đến tâm lý chưa muốn ổn định trong sự nghiệp.
Những người có mức lương từ 700-900 USD và đảm nhiệm vị trí quản lý thường phải đối mặt với nhiều trách nhiệm và áp lực Trong bối cảnh xã hội hiện nay không thuận lợi cho tổ chức, họ có xu hướng lo lắng về khả năng mất việc.
Các tiêu chí đánh giá công việc hiện tại tuy rõ ràng nhưng thiếu công bằng cho các vị trí khác nhau, vì bảng đánh giá đang được áp dụng chung cho nhiều vị trí và thang điểm quá rộng Điều này không phản ánh chính xác kết quả làm việc của người lao động, đặc biệt là những người ở vị trí quản lý, có lương trên 700 USD và trên 40 tuổi, những người này có nhiều đóng góp quan trọng cho sự phát triển của tổ chức nhưng chưa được ghi nhận đúng mức trong bảng đánh giá.
Chính sách của tổ chức hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người lao động, dẫn đến việc thiếu lợi ích cho họ Quy trình quyết định chính sách cũng chưa có sự tham gia đầy đủ của toàn thể nhân viên, điều này cần được cải thiện để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Phúc lợi của tổ chức hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của người lao động, đặc biệt là những nhân viên có thâm niên cao, trên 40 tuổi và có mức lương cao Nhóm đối tượng này mong muốn nhận được phúc lợi tương xứng với vị trí và mức sống của họ, điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện và đa dạng hóa phúc lợi để thu hút và giữ chân nhân tài.
Điều kiện làm việc hiện tại vẫn chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của một số nhóm lao động, đặc biệt là những người có mức sống cao, yêu cầu cuộc sống tốt hơn, có thâm niên lâu năm, độ tuổi trên 40, thu nhập cao hoặc đang giữ vị trí quản lý.
Những người lao động ở vị trí quản lý cấp cao hiện nay không còn nhận được sự hướng dẫn và bảo vệ quyền lợi từ cấp trên Là thành viên trong ban quản lý cấp cao của tổ chức, công việc của họ không còn phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên nữa.
2.3.3 Đánh giá ma trận SWOT của chính sách đãi ngộ phi tài chính
Từ những thành tựu và hạn chế đã rút ra, đề tài tổng kết, xây dựng nên bảng phân tích ma trận SWOT:
Bảng 2.6: Ma trận SWOT của chính sách đãi ngộ phi tài chính Điểm mạnh:
- Người lao động được tổ chức ghi nhận
- Các tiêu chí đánh giá công việc rất rõ ràng
- Phúc lợi của tổ chức quan tâm đến người lao động
- Điều kiện làm việc sạch sẽ, thoải mái
- Môi trường làm việc giữa những người lao động rất tốt Điểm yếu:
- Chính sách đào tạo và thăng tiến của tổ chức chưa tốt, chưa được quy định thành văn bản
- Tính chất công việc chưa gây được sự thú vị cho người lao động
- Tính ổn định trong công việc không cao
- Tiêu chí đánh giá công việc chưa công bằng
- Chính sách của tổ chức chưa mang lại lợi ích cho người lao động
- Phúc lợi chưa phù hợp cho các đối tượng khác nhau
- Điều kiện làm việc chưa thỏa mãn được một số đối tượng lao động
-Nhu cầu giáo dục sau đại học trong nước ngày càng tăng, nhiều người có xu hướng tìm kiếm nền giáo dục quốc tế
-Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của tổ chức đang ở mức cao
-Trước sự phát triển ngày càng tăng của các tổ chức giáo dục khác, đòi hỏi AIT-
VN phải thu hút được nhân tài để tăng khả năng cạnh tranh của mình
Chương 2 của bài viết phân tích thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam, bao gồm cấu trúc tổ chức, tình hình hoạt động và cơ cấu lao động tại AIT-VN Qua khảo sát 74 phản hồi, bài viết đã đánh giá các chính sách đãi ngộ phi tài chính hiện có, từ đó tạo cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách này.
M ục tiêu chiến lược của Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam
Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam hướng đến việc trở thành tổ chức giáo dục hàng đầu tại Châu Á, chuyên cung cấp chương trình đào tạo sau đại học và các khóa học ngắn hạn Ngoài ra, viện còn chú trọng vào việc tư vấn và tổ chức các chuyến tham quan học tập với tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo tính thực tiễn cao.
Trước sự gia tăng mạnh mẽ của các tổ chức giáo dục tại Việt Nam, Viện Công nghệ Châu Á cần cải thiện lợi thế cạnh tranh bằng cách không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ đào tạo mà còn phát triển nguồn nhân lực về cả chất lượng và số lượng.
M ục tiêu của giải pháp
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của tổ chức là thu hút nhân tài từ thị trường lao động bên ngoài và đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực, đặc biệt là cấp quản lý và nhân viên chủ chốt Để thực hiện chiến lược này, đề tài sẽ tập trung vào các giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Dựa trên những vấn đề còn tồn tại đã nêu ở chương 2, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn một số đối tượng chưa hài lòng với đãi ngộ phi tài chính để tìm hiểu nguyên nhân và mong muốn cải thiện chính sách hiện tại Qua trao đổi và tiếp nhận ý kiến, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong đãi ngộ phi tài chính của tổ chức.
Các gi ải pháp đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên Họ yêu cầu nhân viên phải có tính chủ động và sáng tạo trong công việc Đồng thời, với sự gia tăng trình độ giáo dục, nhân viên cũng ngày càng ý thức hơn về việc phát triển nghề nghiệp cá nhân của mình.
Tổ chức cần nhận thức rõ sự quan trọng của việc quy hoạch phát triển nghề nghiệp cho người lao động, nhằm tạo điều kiện nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên Việc chuẩn bị cho nhân viên thăng tiến và phát triển nghề nghiệp theo mong muốn là cần thiết, đồng thời xây dựng kế hoạch cho những nhân viên xuất sắc để duy trì nguồn nhân lực mạnh mẽ Để thiết lập chính sách đào tạo phù hợp, tổ chức cần xác định các vị trí cốt cán, vị trí tân binh và vị trí quản lý lãnh đạo, từ đó triển khai các chương trình đào tạo thích hợp.
Đối với những người có thâm niên trên 5 năm, độ tuổi trên 40, thu nhập trên 900 USD và giữ chức vụ quản lý, họ thường cảm thấy không hài lòng với chính sách đào tạo và thăng tiến của tổ chức Những vị trí này thường là quản lý cấp cao, vì vậy không có nhiều cơ hội thăng tiến, chỉ có thể được đãi ngộ bằng các phúc lợi đặc biệt Đề tài sẽ đề xuất những phúc lợi phù hợp trong phần giải pháp Mặc dù nhóm này không có định hướng thăng tiến, nhưng trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của họ rất tốt, do đó cần được đào tạo để phát triển tư duy và cập nhật xu hướng quản lý mới Tổ chức cần triển khai chương trình đào tạo cho các quản lý cấp cao, bao gồm các khóa học kỹ năng quản lý, MiniMBA, hoặc các chuyến đi học tập thực tế tại nước ngoài.
Bài viết không chỉ tập trung vào việc cải thiện những tồn tại trong chính sách đào tạo và thăng tiến mà còn đưa ra các đề xuất dành cho nhiều nhóm đối tượng khác nhau.
Chương trình đào tạo cho tân binh (nhân viên có thời gian làm việc dưới 1 năm) cần được mở rộng không chỉ bao gồm quy chế và quy trình hoạt động mà còn phải tập trung vào kỹ năng làm việc, xử lý tình huống và giao tiếp với khách hàng Việc này nhằm đảm bảo rằng nhân viên mới nắm vững các chuẩn mực riêng của tổ chức.
Chương trình đào tạo cho nhân viên cốt cán (có thâm niên từ 1-5 năm, mức lương từ 400-900 USD) là ưu tiên hàng đầu của tổ chức, nhằm phát triển lực lượng quản lý kế cận Cần đầu tư vào các khóa học phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của họ, đồng thời lãnh đạo nên kèm cặp và tạo cơ hội cho họ tự chủ trong công việc Để nhân viên hiểu rõ lộ trình thăng tiến và chính sách phát triển của tổ chức, cần thiết lập hai phương pháp truyền đạt hiệu quả.
- Chính sách thăng tiến hiện tại của tổ chức cần phải được bổ sung thêm vào Điều lệ Chính sách và Thủ tục của AIT-VN
Quản lý trực tiếp cần xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp (CDP) cho nhân viên, đồng thời cung cấp thông tin rõ ràng để họ hiểu sâu về quá trình này.
3.3.2 Công việc chứa đựng thử thách, áp lực
Một công việc đầy thách thức không chỉ kích thích người lao động mà còn tạo ra sự hứng thú cho họ Khi đối mặt với thử thách, con người cảm thấy mình có cơ hội thể hiện bản thân và nỗ lực hết mình Đặc biệt đối với những người lao động trẻ, nếu công việc trở nên nhàm chán, có thể áp dụng một số biện pháp để gia tăng tính thách thức và khơi dậy động lực làm việc.
Trao quyền cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý, cho phép họ làm việc theo phong cách riêng của mình Điều này không chỉ thúc đẩy sự sáng tạo mà còn giúp họ cảm thấy có trách nhiệm hơn với công việc Tuy nhiên, nhân viên cần phải đảm bảo rằng họ vẫn thực hiện và đạt được các mục tiêu cuối cùng mà trung tâm đề ra.
Luân chuyển công việc trong bộ phận là công cụ hữu hiệu giúp nhân viên học hỏi quy trình làm việc và hoạt động của phòng ban Các trưởng bộ phận nên xem xét luân chuyển nhân viên mỗi 2 năm, thời gian hợp lý để cung cấp kinh nghiệm và kiến thức cần thiết cho vai trò mới Việc thay đổi công việc cũng giúp nhân viên hiểu rõ hơn về công việc của nhau Luân chuyển có thể toàn bộ hoặc một phần, tùy vào chuyên môn, năng lực, sở thích và nguyện vọng Tuy nhiên, việc này không nên chỉ nhằm tạo ra sự mới mẻ mà cần chú ý đến sự phù hợp với chuyên môn của nhân viên, tránh gây ra phản ứng ngược.
Sự thử thách vượt quá khả năng của người lao động có thể dẫn đến áp lực, đặc biệt là đối với những người làm việc dưới 1 năm và từ 3-5 năm, dưới 40 tuổi Người quản lý cần trao đổi với họ về khối lượng công việc khả thi và mục tiêu cần đạt được, đồng thời chỉ ra con đường thăng tiến hoặc phần thưởng cho thành tích tốt Đối với những quản lý có mức lương trên 900 USD, áp lực công việc gia tăng khiến họ không còn cảm thấy thú vị Giải pháp cho họ là xem xét lại việc sử dụng nguồn lực, có thể cần tuyển thêm nhân viên, và tăng cường hướng dẫn, giao việc và trao quyền để giảm bớt áp lực và cải thiện hiệu suất công việc.
3.3.3 Sự ổn định trong công việc Đối tượng cảm thấy không ổn định trong công việc và có khả năng mất việc là nhóm người có thâm niên dưới 1 năm, độ tuổi dưới 30, mức lương từ 700-900 USD, và chức vụ có thể là quản lý Các nguyên nhân gây cho nhóm nhân viên cảm thấy không ổn định:
AIT-VN, chi nhánh của AIT Thái Lan, chuyên cung cấp các chương trình đào tạo dài hạn, do đó hoạt động của AIT-VN chịu ảnh hưởng trực tiếp từ AIT.
- Áp lực tuyển sinh hàng năm
Nhân viên mới thường gặp khó khăn trong việc thích nghi với công việc, điều này tạo ra áp lực lớn hơn so với các đồng nghiệp khác và dẫn đến cảm giác không ổn định trong môi trường làm việc.
- Nhân viên có mức lương 700-900 USD sẽ chịu nhiều áp lực hơn trong công việc vì đây là đối tượng có khả năng thăng tiến cao
Nguồn lực giảng viên cơ hữu cho các khóa ngắn hạn hiện chưa ổn định, điều này đã ảnh hưởng đến hoạt động chung và tạo ra áp lực cũng như thách thức cho nhân viên.
- Chính sách của Bộ Giáo dục Đào tạo Việt Nam
Giải pháp được đưa ra:
- Người lao động thường có hy vọng về công việc ổn định, tuy nhiên khái niệm
“ổn định” vẫn còn tùy thuộc vào từng người Người quản lý nên khéo léo tìm hiểu về mặt tâm lý và hoàn cảnh của từng người lao động
Các gi ải pháp đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc
3.4.1 Chính sách hợp lý Để xây dựng chính sách phù hợp cho nhân viên, tổ chức cần đặt người lao động làm trọng tâm, xác định con người là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển, lên phương châm tạo cho người lao động có đời sống đầy đủ cả về tinh thần và vật chất Để cải thiện yếu tố chính sách hợp lý, đề tài đề xuất một số giải pháp cải thiện:
- Khảo sát về các điểm chưa được đồng thuận của những người lao động với các chính sách đang được áp dụng
- Đề cử cá nhân đại diện của tổ chức trao đổi trực tiếp với quản lý cấp cao về những kết quả này
- Sự đồng thuận về các quan điểm cần được phổ biến đến mọi người trước khi được ban hành
- Trong các cuộc họp đề ra chính sách cần có sự tham gia của đại diện người lao động
Để xây dựng một chính sách hợp lý, cần đảm bảo tính công bằng, minh bạch và phù hợp với nhu cầu hợp lý của người lao động cũng như mục tiêu của tổ chức.
3.4.2 Lựa chọn loại phúc lợi
Nhiều người lao động cho rằng trung tâm cần chú trọng hơn đến đời sống của nhân viên bằng cách cung cấp thêm các dịch vụ tiện ích, thành lập câu lạc bộ giải trí và thể thao, cũng như mua bảo hiểm cho nhân viên.
Trung tâm cần tăng cường tổ chức các sự kiện giao lưu và hoạt động tập thể cho người lao động, bao gồm các buổi team building và đào tạo về văn hóa của trung tâm Bên cạnh đó, việc hỗ trợ nhân viên tham gia vào các hoạt động cộng đồng cũng rất quan trọng.
Tổ chức cần thiết lập các phúc lợi đa dạng phù hợp với từng nhóm nhân viên khác nhau Đối với các quản lý cấp cao, thường là những người có kinh nghiệm trên 5 năm và độ tuổi trên 30, việc cung cấp phúc lợi đặc biệt là rất quan trọng để giữ chân họ và nâng cao hiệu suất làm việc.
Những người có thu nhập trên 900 USD và độ tuổi 40 thường không nhận được định hướng thăng tiến từ tổ chức, do đó cần có các phúc lợi đặc biệt để hỗ trợ họ Các phúc lợi đề xuất bao gồm: cung cấp xe đưa đón cho công việc, tổ chức chương trình học bổng cho con cái, mua bảo hiểm nhân thọ, và tổ chức các chuyến du lịch nước ngoài để vừa học hỏi kinh nghiệm quản lý vừa giúp họ giải tỏa căng thẳng.
Dịch vụ khám sức khỏe hàng năm cần được chú trọng hơn về thời gian, chất lượng cơ sở khám và danh mục khám phù hợp với từng đối tượng nhân viên, phân chia theo giới tính và độ tuổi: nam dưới 50 tuổi, nam trên 50 tuổi, nữ dưới 40 tuổi và nữ trên 40 tuổi.
3.4.3 Điều kiện làm việc Đối với điều kiện làm việc ở văn phòng Hồ Chí Minh, đề tài đề xuất một số cách cải thiện giúp không khí làm việc tốt hơn:
Tận dụng gió và ánh sáng tự nhiên trong văn phòng không chỉ tạo ra môi trường làm việc thoải mái mà còn giúp lưu thông không khí trong lành Mở cửa sổ ở mức phù hợp giúp gió nhẹ vào, trong khi cây xanh có thể chắn nắng và sức nóng từ bên ngoài Sự lưu thông không khí tốt sẽ làm cho nhân viên cảm thấy khỏe khoắn hơn, giảm mệt mỏi và căng thẳng, từ đó tăng năng suất làm việc và tiết kiệm năng lượng.
Mua sắm sản phẩm làm từ vật liệu thân thiện với môi trường không chỉ giúp giảm lượng khí carbon thải ra mà còn tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên Các sản phẩm từ tre an toàn cho người sử dụng nhờ không chứa hóa chất độc hại trong quá trình sản xuất Văn phòng có thể lựa chọn các sản phẩm có bộ phận hoặc toàn bộ làm từ vật liệu như tre, chiếu cói, bàn ghế mây, và các nguyên liệu tự nhiên như đá, cát, đá lửa, thạch cao, xi măng, và bột nhôm.
Bảo dưỡng định kỳ các thiết bị điện và điện tử là cần thiết để phòng ngừa rủi ro, bảo vệ sức khỏe người lao động và tiết kiệm năng lượng Máy điều hòa nên được bảo trì mỗi 6 tháng, trong khi đường dây điện cũng cần kiểm tra định kỳ Ngoài ra, tổ chức cần nâng cao nhận thức của người lao động về an toàn phòng cháy chữa cháy, cung cấp hướng dẫn cụ thể và tổ chức diễn tập để chuẩn bị cho các tình huống rủi ro Đối với những nhân viên có thâm niên, độ tuổi trên 40, hoặc ở vị trí quản lý, tổ chức có thể áp dụng phúc lợi đặc biệt nhằm giữ chân nhân sự chiến lược.
Để cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhóm quản lý có thâm niên trên 5 năm, độ tuổi trên 40 và thu nhập trên 900 USD, lãnh đạo cấp cao cần thực hiện những bước cụ thể Truyền đạt tư tưởng cởi mở, tổ chức các cuộc họp định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý để trao đổi và thảo luận, đồng thời cung cấp sự hỗ trợ kịp thời và tích cực Việc khuyến khích thành quả và giúp đỡ khi gặp khó khăn, cùng với việc đánh giá đúng năng lực và đảm bảo công bằng trong công việc, sẽ tạo ra sự tin tưởng và đánh giá cao từ phía các quản lý đối với lãnh đạo.
Chương 3 trình bày “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính tại
Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam đã đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện các yếu tố chưa tốt trong chính sách đãi ngộ phi tài chính tại AIT-VN Những giải pháp này tập trung vào việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chính sách đãi ngộ, nhằm nâng cao chất lượng môi trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
(1) Cơ hội được đào tạo và thăng tiến
(2) Công việc chứa đựng thử thách, áp lực
(3) Sự ổn định trong công việc
(4) Sự công bằng trong đánh giá công việc
(6) Lựa chọn loại phúc lợi
Quản lý nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học, đặc biệt thể hiện qua việc đãi ngộ phi tài chính Để giữ chân nhân viên và phát huy tối đa năng lực, sự sáng tạo, nhiệt tình và lòng trung thành của họ, nhà quản trị cần sử dụng nghệ thuật giao tiếp và thái độ ứng xử hợp lý, đồng thời động viên và kích thích người lao động một cách hiệu quả.
Bài nghiên cứu về giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính tại Viện Công nghệ Châu Á tại Việt Nam chỉ ra rằng việc xây dựng chính sách đãi ngộ rõ ràng cho nhân viên là cần thiết để khuyến khích và động viên họ Đãi ngộ phi tài chính đóng vai trò quan trọng, là chìa khóa cho sự thành công trong quản trị nguồn nhân lực và là tiền đề giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
