CHƯƠNG 2: QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU, BSC, KPI ( Phân tích kinh doanh)

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Cấu trúc

Bước 1: Đặt hoặc xem xét mục tiêu tổ chức
Bước 2: Xác định mục tiêu cá nhân
Sau khi đảm bảo rằng các nhà quản lý của nhân viên đã thông báo về các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch chung thích hợp, người quản lý có thể tiến hành làm việc với nhân viên trong việc thiết lập các mục tiêu của họ.
Bước 3:Theo dõi hiệu suất và tiến độ,
Bước 5: Cung cấp thông tin phản hồi
Các đánh giá tiến độ trong một chương trình MBO là phản hồi liên tục về hiệu suất và mục tiêu cho phép các cá nhân giám sát và điều chỉnh hành động của chính họ.
Phản hồi liên tục này được bổ sung bởi các cuộc họp thẩm định chính thức định kỳ mà cấp trên và cấp dưới có thể xem xét tiến trình hướng tới mục tiêu, dẫn đến phản hồi tiếp theo.
Bước 6: Đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất là một đánh giá thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức. Nó được thực hiện ở giai đoạn cuối của quy trình MBO
4. Ưu điểm và nhược điểm của MBO
- Ưu điểm
- Nhược điểm
5. Ứng dụng của MBO trong thực tế
- Bước 1: Thu thập ý tưởng về mục tiêu công ty
- Bước 2: Lựa chọn và công bố mục tiêu công ty
- Bước 3: Các thành viên tự xây dựng OKRs nháp của riêng mình
- Bước 4: Các trưởng nhóm họp liên kết chéo & tinh chỉnh bộ OKRs nháp
- Bước 5: Giám đốc tạo và công bố OKRs chính thức của mình
- Bước 6: Các trưởng nhóm viết bộ OKRs chính thức
- Bước 7: Nhân viên viết bộ OKRs chính thức
- Bước 8: Kiểm tra liên kết chéo trong toàn bộ tổ chức
- Bước 9: Kiểm tra chất lượng OKRs
- Bước 10: Công khai toàn bộ OKRs
- Giống nhau

Nội dung

CHƯƠNG 2 QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU, BSC, KPI I QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO) 1 Định nghĩa 1 1 Mục tiêu Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức c.

CHƯƠNG 2: QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU, BSC, KPI I QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO) Định nghĩa I.1 Mục tiêu : - Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được tương lai cho tổ chức của ho Một cách đơn giản hơn, mục tiêu là trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta ḿn làm điều ?” - Phân loại mục tiêu : + Mục tiêu ngắn hạn: là mục tiêu được đề thời gian ngắn nó thể hiện mức độ chi tiết và tính định lượng cao ảnh hưởng lập tức tới hoạt động của doanh nghiệp Bảng 1: Mục tiêu chủ yếu năm 2021 của FPT Nguồn: FPT + Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: - Khả kiếm lợi nhuận - Năng suất - Vị trí cạnh tranh - Phát triển nhân viên - Quan hệ nhân viên - Dẫn đạo kỹ thuật - Trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán miền vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn này đưa nhiều nội dung cụ thể hơn là tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện I.2 Quản trị theo mục tiêu Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu xuất hiện lần đầu vào năm 1954, cuốn sách “Thực hành quản trị” của Peter Drucker Quản trị theo mục tiêu (MBO – Management By Objectives) phương pháp quản lý nhà quản lý nhân viên thiết lập, ghi nhận giám sát mục tiêu khoảng thời gian cụ thể Hình 1: sơ đồ quản lý theo mục tiêu (MBO) Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua mục tiêu của nhân viên toàn tở chức Vai trị MBO: • Là phương tiện để đạt được mục đích • Nhận dạng được ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bở nguồn lực • Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động • Hấp dẫn đới tượng hữu quan (cở đông, khách hàng, nhân viên…) • Quyết định hiệu quả hoạt động của DN Đặc điểm MBO • Các mục tiêu được đặt bằng văn bản hàng năm và nhà quản lý liên tục theo dõi để kiểm tra tiến độ thực hiện • Phần thưởng dành cho nhân viên cứ theo mức độ hoàn thành mục tiêu • Thiết lập mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc nhà quản lý liên quan thực • Mục tiêu MBO được thiết lập cho tất cấpcủa tở chức • Chủn từ mục tiêu chung của tổ chức thành mục tiêu cá nhân để tăng mức độ cam kết hoàn thành và hướng tới hiệu suất công việc, trách nhiệm công việc cao hơn • Có đánh giá định kỳ hiệu suất, nhân viên được cung cấp thông tin hiệu suất thực tế so với hiệu suất mục tiêu để có nhìn rõ hơn hiệu quả công việc mục tiêu, MBO cần sự nhất trí và đồng lòng thực hiện của cả lãnh đạo và nhân viên Quá trình thực hiện MBO Peter Drucker đã vạch q trình sáu bước cho MBO Mỡi giai đoạn có những thách thức mà bạn phải giải quyết để toàn hệ thống hoạt động hiệu quả Bước 1: Đặt xem xét mục tiêu tổ chức MBO bắt đầu với mục tiêu tổ chức chiến lược được xác định rõ ràng, được thể hiện bằng Sứ mệnh và Tầm nhìn rõ ràng, dễ hiểu Mục tiêu là vấn đề quan đối với hiệu quả của tổ chức và chúng phục vụ số mục đích Các tổ chức có thể có số loại mục tiêu khác nhau, tất cả phải được quản lý phù hợp Những tuyên bố này nên chứa mục tiêu cụ thể Mục tiêu mơ hồ như “cải thiện sự hài lòng của khách hàng” là vô nghĩa đối với thành viên nhóm; và chúng khó đo lường Mục tiêu tốt hơn là “giảm 90% khiếu nại của khách hàng” Mục tiêu này cụ thể, rõ ràng hơn nhiều và quan là đo lường được Để thiết lập mục tiêu hiệu quả, nhà quản lý thường sử dụng từ viết tắt SMART để đặt mục tiêu rõ ràng, có thể đạt được Mục tiêu SMART là: Specific: Cụ thểMeasurable: Có thể đo lường được.Agree: Đã được thống nhất.Realistic: Thực tế.Time related: Liên quan đến thời gian cụ thể Thiết lập mục tiêu rõ ràng và tiêu chuẩn hiệu suất cho mục tiêu, mà bạn có thể sử dụng để theo dõi tiến trình toàn tở chức Đây là ́u tớ quan để truyền đạt kết quả và đánh giá tính phù hợp của mục tiêu mà bạn đã đặt Bước 2: Xác định mục tiêu cá nhân Sau đảm bảo rằng nhà quản lý của nhân viên đã thông báo mục tiêu, chiến lược và kế hoạch chung thích hợp, người quản lý có thể tiến hành làm việc với nhân viên việc thiết lập mục tiêu của ho Người quản lý hỏi những mục tiêu mà nhân viên tin rằng ho có thể hoàn thành khoảng thời gian nào, và với những nguồn lực nào.Sau đó, ho thảo luận số suy nghĩ sơ những mục tiêu có vẻ khả thi cho công ty phận Bước 3:Theo dõi hiệu suất và tiến độ, Quá trình MBO không chỉ cần thiết để làm cho nhà quản lý dây chuyền tổ chức kinh doanh hiệu quả hơn mà còn quan không việc giám sát hiệu suất và tiến độ của nhân viên Để theo dõi hiệu suất và tiến độ, bước sau là bắt buộc; Xác định chương trình không hiệu quả bằng cách so sánh hiệu suất với mục tiêu được thiết lập trước,Sử dụng ngân sách dựa số không ,Áp dụng khái niệm MBO để đo lường cá nhân và kế hoạch,Chuẩn bị mục tiêu và kế hoạch dài và ngắn hạn,Cài đặt điều khiển hiệu quả vàThiết kế cấu trúc tổ chức hợp lý với sự rõ ràng, trách nhiệm và quyền quyết định ở cấp độ thích hợp Bước 4: Đánh giá tiến độ: Theo đánh giá hiệu suất trình MBO này được thực hiện bởi sự tham gia của nhà quản lý có liên quan Bước 5: Cung cấp thông tin phản hồi Các đánh giá tiến độ chương trình MBO là phản hồi liên tục hiệu suất và mục tiêu cho phép cá nhân giám sát và điều chỉnh hành động của chính ho Phản hồi liên tục này được bổ sung bởi hop thẩm định chính thức định kỳ mà cấp và cấp dưới có thể xem xét tiến trình hướng tới mục tiêu, dẫn đến phản hồi tiếp theo Bước 6: Đánh giá hiệu suất Đánh giá hiệu suất là đánh giá thường xuyên hiệu suất của nhân viên tổ chức Nó được thực hiện ở giai đoạn ći của quy trình MBO Ưu điểm và nhược điểm của MBO Được nhiều công ty lựa chon, MBO đã chứng minh được rất nhiều lợi ích của mình: Ưu điểm • Hiệu suất cơng việc cải thiện MBO giúp nhân viên thêm động lực làm việc nhìn nhận rõ được những đóng góp của cho công ty • Tạo điều kiện cho nhân viên hiểu nhiệm vụ có ý thức trách nhiệm công việc cao hơn • Giúp đánh giá chuẩn xác hiệu công việc dựa kết quả của công việc được hoàn thành • Giúp sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức Tất cả nhân viên nhận thấy vai trò, đóng góp của MBO liên kết mục tiêu cá nhân cộng hưởng, tạo giá trị hướng tới mục tiêu chung toàn công ty • Tạo môi trường làm việc minh bạch, cởi mở Tất cả thành viên rõ ràng vai trò của kế hoạch hành động hướng tới mục tiêu chung Triển khai MBO, lãnh đạo và nhân viên thường xun trao đởi q trình thực hiện mục tiêu nên môi trường làm việc minh bạch, cởi mở hơn • Giúp cải thiện cấu tổ chức công ty Với MBO, cơ cấu tổ chức công ty cần cải thiện, điều chỉnh để hoàn thành mục tiêu đề • Giúp kiểm sốt tổ chức Việc đánh giá kết quả thực tế với hiệu suất mong muốn chỉ những điểm còn hạn chế, cần điều chỉnh của tở chức • Giúp nhân viên phát triển lực Việc hoàn thành mục tiêu MBO đòi hỏi nhân viên liên tục hoc hỏi, hoàn thiện kỹ năng, lực cá nhân Mặc dù vậy, MBO vẫn ẩn chứa số hạn chế nhất định: Nhược điểm • Bắt buộc phải có hỗ trợ cấp quản lý Do MBO, cấp dưới được trao cơ hội tham gia bình đẳng, đóng góp vào mục tiêu chung Hệ thống không thể vận hành hiệu quả nếu không có sự hỗ trợ của cấp quản lý • Nhân viên cảm thấy áp lực với mục tiêu được xác định q cao, tham vong • Khó đánh giá MBO với cơng việc có tính sáng tạo, khó định lượng MBO chỉ đánh giá theo suất chứ ít xem xét đến ́u tớ sáng tạo của nhân viên • Để triển khai MBO cần trình dài hop bàn, lên kế hoạch, tớn thời gian • Chỉ nhấn mạnh vào mục tiêu ngắn hạn khoảng tháng đến năm Do mục tiêu có tính định lượng thường khó thực hiện với kế hoạch dài Hiệu suất của nhân viên được xem xét tháng đến năm nên nhân viên có xu hướng chỉ quan tâm đến kết quả ngắn hạn thay mục tiêu dài hơi hơn của công ty Về lâu dài, điều này không tốt cho việc phát triển bền vững công ty • Nếu quản lý thiếu kỹ năng, kiến thức, ít tương tác và muốn áp đặt nhân viên, thiết lập mục tiêu cơ sở lệnh làm hạn chế tinh thần làm việc, sáng kiến hiệu suất nhân viên triển khai MBO • Các nhà quản lý gặp khó khăn tích hợp MBO với hệ thống quản lý khác như dự báo, lập ngân sách Khó khăn tích hợp này làm cho chức tổng thể của hệ thống quản lý tổ chức suy giảm, không phát huy được hiệu quả cao nhất • Cần theo dõi, tương tác thường xuyên Theo hệ thống MBO, cấp và cấp dưới cần thông tin thường xuyên tiến độ hoàn thành mục tiêu Thiếu theo dõi, tương tác khiến MBO không thể vận hành thông śt • Khó trì gắn kết mục tiêu của phận này phụ thuộc vào mục tiêu của phận khác Việc đạt được mục tiêu trường hợp khó khăn hơn • MBO khiến cơng ty bạn hoạt động cứng nhắcvì mục tiêu được thiết lập mỗi tháng đến năm Nhà quản lý gặp trở ngại muốn thay đổi mục tiêu giữa chừng việc thay đổi mục tiêu có thể làm nhân viên gặp khó khăn, phản kháng, đới phó công việc • MBO địi hỏi chuyên nghiệp đồng lòng thực cao Khi tổ chức của bạn quản lý chưa đủ chặt chẽ, chuyên nghiệp; nhân viên chưa đồng lòng, hiểu rõ mục tiêu MBO khó phát huy hiệu quả • Thời gian để bắt đầu triển khai MBO dài, đôi cần đến – năm để thực hiện chương trình MBO cách, đầy đủ Ứng dụng của MBO thực tế Ra đời từ gần 70 năm trước, MBO đã có lịch sử phát triển dài và được nhiều công ty hàng đầu thế giới đã áp dụng Tại Hewlett-Packard (HP), MBO được công nhận là chính sách quan trong, góp công to lớn vào thành công của công ty Nhiều công ty khác đã đánh giá cao hiệu quả của MBO như Xerox, DuPont, Intel,… II Quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs- Objectives and Key results Khái niệm và đặc điểm Hơn thập kỷ đã qua, từ gốc MBO phát triển lên nhiều hình thái, mơ hình, phương pháp quản trị khác nhau, tiếp nối tinh thần, phát huy thế mạnh và cả khắc phục những hạn chế của MBO Đặc biệt, phương pháp quản trị được áp dụng thành công tại nhiều tập đoàn, công ty hàng đầu hiện nay, có gốc từ MBO phải kể đến: Phương pháp quản trị theo mục tiêu và kết quả chính OKRs – Objectives and Key Results Khái niệm này được phát minh tại Tổng công ty Intel và được sử dụng rộng rãi số công ty công nghệ lớn nhất thế giới bao gồm cả Google và Zynga OKR là phương pháp dùng để thiết lập chiến lược và mục tiêu khoảng thời gian nhất định cho tổ chức và nhóm làm việc Vào cuối thời gian làm việc, OKR giúp đánh giá những mục tiêu bạn đã đạt được OKRs là phương pháp thực hành có thể giúp nhân viên xem được cách ho đóng góp vào bức tranh lớn – chiến lược chung của công ty và phù hợp với mục tiêu của nhóm làm việc khác Theo Johnn Doerr, tác giả của cuốn sách “Làm điều quan trong”, và là người nhiều năm làm việc tại Intel định nghĩa: Mục tiêu là những thứ muốn đạt được không hơn không kém, Mục tiêu phải có ý nghĩa, rõ ràng, khả thi và lý tưởng nhất là tạo được cảm hứng đến làm việc, Kết then chốt là những dấu mốc đánh dấu và giám sát cách đến những mục tiêu đó như thế nào Kết quả then chốt hữu hiệu phải được đóng “khung thời gian và “cân đo đong đếm được: đạt được không đạt được, không có vùng xám giao thoa Một số chỉ tiêu cơ bản để xác định OKR: • • • • • Chỉ tiêu cải thiện sự hài lòng của khách hàng Chỉ tiêu tăng doanh thu định kỳ Chỉ tiêu quy mô hiệu suất nhân viên Tăng số lượng khách hàng được tư vấn, hỗ trợ Chỉ tiêu giảm số lượng lỗi dữ liệu hệ thống Năm 2003, Sundar Pichai, CEO hiện của Google đảm nhận chức phó chủ tịch phụ trách phát triển sản phẩm của Google Mục tiêu của anh là thiết kế lại toàn trình duyệt website mới, đó chính là Google Chrome Mục tiêu của Google Chrome: Phát triển tảng thế hệ tương lai cho ứng dụng website Kết quả then chốt: Năm 2008, Chrome xuất hiện thị trường và phải đạt được 20 triệu người sử dụng ngày Có nhiều cải tiến đáng kể được đưa ra, nhưng trình duyệt Chorme chỉ chiếm được 3% thị phần trình duyệt website sau đó,không đủ đạt được nên mục tiêu và chiến lược cho tổ chức Mục tiêu của tổ chức phải được phát biểu theo năm tiêu chí của mô hình SMART là: Specific (cụ thể), Measurable (đo lường được), Achievable/Attainable (có tính khả thi/phù hợp với lực), Relevant/Realistic (có liên quan đến tầm nhìn chung/có tính thực tế) và Time-bound (xác định thời gian thực hiện) -Bước 2:Xây dựng đồ chiến lược Trên cơ sở mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở bước 1,chúng ta tiến hành kết nối lại theo BSC.Bản đổ chiến lược sau hoàn thành cho thấy rõ những mà tổ chức phải làm tốt cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược cách thành công.Giúp xác định những đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn đến việc thực thi chiến lược -Bước 3:Tạo thước đo hiệu suất Thước đo là hết sức quan nếu xác định sai không xác định được làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu và chương tình hành động sau.Bước này giúp xác định cụ thể thước đo cho mục tiêu chiến lược.Điều khác biệt của BSC với mô hình chiến lược khác ở chỗ BSC phản ánh mục tiêu và chiến lược của tổ chức thông qua chỉ số đo lường cụ thể viễn cảnh Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là thước đo định lượng dùng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó Do vậy, là công cụ đo lường mà tổ chức thường sử dụng để đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, của phận chức hay của cá nhân Thiết lập chỉ số KPI là việc lượng hóa mục tiêu Bản đồ chiến lược bằng thước đo cụ thể Thông qua chỉ tiêu đo lường này, những mục tiêu, nội dung chiến lược rất trừu tượng, chung chung trước trở nên rõ ràng, cụ thể hơn đối với phận, cá nhân công việc hàng ngày của ho -Bước 4:Xác lập mục tiêu,chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI Thước đo được cụ thể hóa thông qua hệ thống chỉ tiêu Các chỉ tiêu thực hiện phản ánh kết quả làm việc của mỗi phận, mỗi cá nhân tổ chức Việc thiết lập chỉ tiêu phải được cứ vào định hướng phát triển của tổ chức giai đoạn Khi thiết lập và lựa chon chỉ tiêu, nhóm thiết kế BSC cần thiết phải thu thập thông tin qua việc phân tích kết quả đã thực hiện khứ để thấy được những xu hướng tương lai Đến bước này cần đưa được số cụ thể cho mục tiêu chiến lược và thước đo đã xác định ở bước trước -Bước 5:Xác định hành động ưu tiên Để đạt được mục tiêu cụ thể đề ra,chúng ta cần phải thực hiện hành động,Bước này giúp chỉ những công việc cụ thể cần được ưu tiên hoạt động chung của công ty,để đảm bảo mục tiêu chiến lược được đưa là khả thi.Ngoài bước này chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu việt hành động để hướng đến mục tiêu chiến lược của công ty -Bước 6:Phân tầng BSC xuống cấp bên Sau có được bảng BSC cho công ty cần tiến hành phân cấp xuống cho cấp độ quản lí thấp hơn.Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo cấp độ quản trị công ty và cuối trở thành BSC và KPI cho cán nhân viên công ty.Việc phân tầng thực hiện theo khía cạnh Vậy việc vận dụng BSC dn được diễn như nào ta sang phần 5, Ưu nhược điểm BSC - Ưu điểm: +, BSC thiết lập được hệ thống thẻ điểm với mục tiêu, chỉ tiêu cho phận, cá nhân, nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của tổ chức +, BSC giúp xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến tương lai của cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức +, BSC diễn đạt chiến lược cách dễ hiểu, ngắn gon đến tất cả cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên và bên ngoài của tổ chức +, BSC khắc phục được hạn chế của phương pháp truyền thống +, BSC có thể giải quyết được bản rào cản lớn thực thi chiến lược: tầm nhìn, người, nguồn lực và quản lý +, Việc chấm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời +, Tạo cơ sở khoa hoc cho hoạch định, phát triển tài sản vô hình - Nhược điểm: +, Từ phía quản lý: Việc áp dụng BSC đòi hỏi quyết tâm cao độ và sự nhất trí thực hiện của ban giám đốc +, Từ phía thực hiện: Đòi hỏi mỗi đơn vị, phận tổ chức phải biết vận dụng linh hoạt, sáng tạo cho phù hợp với đặc điểm, chức của đơn vị mình, phới hợp với đơn vị chức khác và phải thống nhất với chiến lược chung của tổ chức 6, Giải pháp ✔ Đánh giá sức khỏe doanh nghiệp theo mô hình 7S (Mckinsey) ✔ Thay đởi mô thức quản lí và lãnh đạo: Ứng dụng công nghệ NLP của hiệp hội NLP Hoa Kỳ & Kỹ thuật đa trải nghiệm (Multiexperience Learning) ✔ Triển khai xây dựng công cụ thẻ điểm cân bằng BSC: ✔ Kèm cặp đảm bảo thay đổi mô thức lãnh đạo phù hợp và nâng cao lức,văn hóa thực thi BSC III.KPI (Key Performance Indicator) 1,Khái niệm: * Khái niệm + KPIs – Key Performance Indicator là công cụ đo lường hiệu quả công việc của người + KPIs giúp chiến lược của ban lãnh đạo được thực hiện theo định hướng và hoàn cảnh mục tiêu đề VD: + Nếu công ty đặt mục tiêu kiếm nhiều tiền, ho có thể đo lường KPI theo tăng trưởng, lợi nhuận biên và chi phí vận hành + Nếu công ty muốn thu hút thêm khách hàng mới bằng cách tạo thương hiệu lớn, ho có thể đo lường giá trị thương hiệu và nhận diện thương hiệu + Và nếu công ty mong muốn nhân viên của ho có tính gắn kết cao, ho có thể đo lường sự ủng hộ của nhân viên theo KPI * Có nhóm số: • Chỉ sớ hiệu suất - PI (80) PI (Performance Indicators)- Các chỉ số đo lường để cải thiện hiệu suất Thông thường có rất nhiều, nhưng không phải PI nào là là chỉ sớ ́u (Hay chỉ sớ Kpi) • Chỉ số hiệu suất chính yếu - KPI (10) KPI (Key Performance Indicator) -Các chỉ số đo lường để gia tăng hiệu śt ́u • Chỉ sớ kết quả chính - KRI (4-6 viễn cảnh) : (10) - KRI (Key Result Indicators)-Tổng quan hiệu suất của doanh nghiệp viễn cảnh nào đó + Nguyên tắc: 10/80/10 + Thông thường chỉ số KRI được sử dụng để đo lường kết quả lớn cuối của tổ chức, chúng được quan tâm bởi vị trí quản lý cấp cao, hội đồng quản trị, nhà đầu tư Có thể kể chỉ số KRI sau: - Mức độ hài lòng của khách hàng - Mức độ hài lòng của nhân viên - EBT (Earning Before Tax): Lãi trước thuế - Mức độ lợi nhuận từ khách hàng - Lợi nhuận đầu nhân viên + PI số trường hợp được goi là Metric (Tạm dịch là “thước đo”), số lượng thước đo rất nhiều, nhưng không phải thước đo nào là Kpi + KRI được xem xét chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hàng quý Còn Kpi là tập đo lường tập trung vào khía cạnh hiệu suất, liên kết chặt chẽ hơn với mục tiêu chiến lược của tổ chức và mang tính hành động cụ thể hơn 2,Vai trò KPI : + Kpi là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa những khuyến khích phù hợp cho phòng ban, nhân viên + Mục đích của việc sử dụng chỉ số Kpi đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện trách nhiệm bảng mô tả công việc của vị trí chức danh cụ thể + Điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi chỉ sớ Kpi mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể + Tùy theo doanh nghiệp, tổ chức mà Kpi khác và cả mỗi phận có Kpi khác (Sales, Marketing, Product) và cả mỗi người phận có Kpi khác (SEO Kpis, Email Kpis, Social Kpis) *Kpi có tác dụng gì? + Việc đề Kpi cho hoạt động kinh doanh của công ty, của nhân viên giúp cho tập thể cá nhân xác định được mục tiêu cần đạt được và giúp nhân viên có nhiều động lực trình làm việc + Việc xây dựng Kpi phải phù hợp với điều kiện hoạt động thực tế kinh doanh của công ty, lực của nhân viên * Dựa Kpi nhân viên để xác định: - Mức độ khen thưởng giúp thúc đẩy tinh thần làm việc - Làm cơ sở để xác định nội dung đào tạo - Khiến nhân viên hành xử theo văn hóa doanh nghiệp 3,Các loại KPI + KPI kinh doanh KPI kinh doanh hỗ trợ đo lường kết quả của mục tiêu kinh doanh dài hạn bằng cách theo dõi chỉ số kinh doanh của công ty, từ đó điều hướng giữa quy trình kinh doạn và xác định những lĩnh vực chậm tăng trưởng + KPI tài chính KPI tài chính được giám sát bởi lãnh đạo của phận tài chính hay tổ chức Những chỉ số này cho thấy được công ty hoạt động có tốt hay không cả phương diện tạo lợi nhuận và doanh thu + KPI tiếp thị KPI tiếp thị giúp đội ngũ tiếp thị theo dõi khả đạt thành công kênh tiếp thị và thấy được đội ngũ tiếp thị có hoạt động tớt không việc tìm kiếm khách hàng mới + KPI bán hàng KPI bán hàng chính là giá trị dùng để đo lượng bởi đội ngũ bán hàng nhằm theo dõi khả đạt được mục đích và mục tiêu từ số liệu bán hàng và giúp theo dõi kết quả như múc tăng trưởng doanh thu hàng tháng + KPI quản lý dự án KPI quản lý dự án thường được nhà quản lý sử dụng để theo dõi phần trăm đạt được và tiến độ của mục tiêu đề trước đó Tổ chức, công ty sử dụng những số liệu này để xác định xem dự án có thành công và đáp ứng tớt u cầu không *Có nhiều Kpis khác nhau, tóm gọn thường chia làm loại Kpi mang tính dài hạn, ngắn hạn sau Kpi gắn với mục tiêu mang tính chiến lược + Mô hình KPI chiến lược là chỉ tiêu KPI được gắn với mục tiêu chiến lược như lợi nhuận, doanh thu, thị phần, thương hiệu Những chỉ tiêu này tác động trực tiếp đến sự sống còn và hỗ trợ thực hiện chiến lược của công ty VD: Chỉ tiêu KPI chiến lược – Doanh thu với số kế hoạch (mục tiêu) = 100 tỷ/năm => KPI chiến lược đảm bảo công ty có doanh thu để có lợi nhuận và thị phần tốt Nếu không đạt được chỉ tiêu này, công ty không đảm bảo được lợi nhuận, có thể mất thị phần vào tay đối thủ khác và lâu dài không đạt được mục tiêu trở thành công ty top 10 của thị trường Kpi gắn với mục tiêu mang tính chiến thuật + Mô hình KPI chiến thuật là chỉ tiêu gắn với mục tiêu mang tính chiến thuật, tức là những hoạt động cụ thể nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược VD: Để có được doanh thu 100 tỷ/năm, công ty cần có 500 khách hàng ký hợp đồng với giá trị hợp đồng trung bình 200 triệu/năm Để có 500 khách hàng ký hợp đồng, công ty cần có khoảng 10.000 khách hàng tiếp cận Như vậy, Phòng Marketing cần đảm bảo tạo 10.000 khách hàng tiếp cận qua kênh Website, Fanpage KPI chiến thuật – Số lượng khách hàng tiếp cận với số kế hoạch (mục tiêu) = 10.000 khách hàng/năm Chỉ tiêu này được giao cho Phòng Marketing *Khi thấy tổ chức có tình trạng Kpis chiến thuật đạt Kpis chiến lược lại khơng đến từ số lý do: - Kpi chiến thuật hiện tại được thiết lập không có đóng góp vào việc đạt được Kpi chiến lược - Kpi chiến thuật nếu đặt không đôi lúc không những không có đóng góp cho việc đạt được Kpi chiến lược mà thậm chí còn gây khó khăn cản trở - Kpi chiến thuật đặt mà đạt được hết (mà còn vượt xa hạn mức) đó chưa đã là tớt, mà có thể là bạn đặt mục tiêu dễ dàng và đánh giá mục tiêu không chính xác và đó không đủ để giúp đạt được Kpi chiến lược 4,Xây dựng KPI theo tiêu chí SMART: * Công cụ này không phải là những yêu cầu bắt buộc nhưng lại là những yêu cầu có tính quyết định đến việc thành công của hệ thống đánh giá theo Kpi + S- Specific: mục tiêu cụ thể, rõ ràng Kpi phải được xác định và định nghĩa cách rõ ràng, hướng tới mảng nào đó cần cải thiện rõ rệt Kpi không rõ ràng là yếu tố lớn nhất việc tạo Kpi vô giá trị và không có đóng góp việc cải thiện hiệu quả kinh doanh + M- Measurable: mục tiêu đo lường được Cần phải có khả đo đếm và đánh giá được bằng số liệu, báo cáo Một Kpi không thể đo lường được hay không có chuẩn mực để đánh giá như không có Kpi + A- Attainable: mục tiêu có thể làm được Kpi này có thể giao cho người chịu trách nhiệm và có thể làm được Nếu bạn không thể tìm được nhân viên nào để giao việc chịu trách nhiệm Kpi đó hay Kpi đó không có khả thực hiện được liệu Kpi đó có nên tồn tại không? + R- Relevant: mục tiêu thực tế Kpi cần phải mang tính thực tế Bạn không thể đặt Kpi cho nhân viên dựa giả thuyết hay niềm tin nào đó được + T- Time-bound: mục tiêu có thời hạn cụ thể - Cần phải có mốc thời gian nhất định để xác định nào công việc hoàn thành để đánh giá mức độ hoàn thành ĐỪNG BAO GIỜ giao Kpi (hay bất cứ công việc mục tiêu gì) mà không xác định mốc thời gian cần phải hoàn thành => SMART được xem như là tiêu chí để đánh giá Kpi có khả đáp ứng mục đích của nhà quản lý hay không Trong đó, sử dụng Kpi phải bảo đảm sứ mệnh, góc nhìn & những chiến lược của tổ chức nhất quán và tính thống nhất của hệ thống quản trị chung công tác 5,Quy trình xây dựng KPI *Quy chuẩn chung hay gọi khung quy trình xây dựng hệ thống KPIs, yếu tố xây dựng Kpi gồm: Quy trình xây dựng Kpi – Hệ thống thưởng Kpi – Lương Kpi – Báo cáo Kpi Bước 1: Xác định chủ thể cần xây dựng KPI + Chủ thể xây dựng Kpi có thể là trưởng phận, quản lý, phòng, ban… Dù là phải là người có chuyên môn cao, nắm rõ được mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, dự án Đồng thời phải phải hiểu rõ Kpi là gì? + Ngoài để đảm bảo được tính thớng nhất, hiệu quả cần nhận được sự góp ý từ phận, cá nhân liên quan Bước 2: Xác định nhiệm vụ, chức của phận + Khi xây dựng nên hệ thống chỉ số Kpis cần phải xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của phận, phòng ban, dự án… Bước 3: Xác định trách nhiệm và nhiêm vụ chính của chức danh + Cần mô tả rõ ràng công việc của cá nhân Nêu rõ trách nhiệm của chức danh cách rõ ràng cụ thể Bước 4: Xác định chỉ số đánh giá + Chỉ số của nhóm phận: Xây dựng dựa cơ sở của chức năng, nhiệm vụ của nhóm, phận + Chỉ số nhân: Được xây dựng dựa Kpis cá nhân theo yêu cầu tiêu chí SMART + Xây dựng kỳ đánh giá chỉ tiêu cụ thể Bước 5: Xác định khung điểm cho kết quả + Mỗi chỉ số có mức độ điểm khác nhau, phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc được đề Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI + Dựa những khung điểm kể trên, nhà quản lý, trưởng phận… tổng kết lại tổng điểm như đưa kết luận, đồng thời từ đó đưa những điều chỉnh phù hợp hơn 6,Ưu điểm KPI + Chỉ số Kpi giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn việc đo lường sức tăng trường so với mục tiêu cách rõ ràng hơn, đồng thời giúp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, phòng ban + Việc áp dụng đúng, chính xác chỉ số đo lường có thể giúp bạn quản lý như nắm rõ được hiệu suất, hiệu quả làm việc của cá nhân, phận, nhóm + Kpi là chỉ số có thể lượng hóa chính bởi vậy kết quả đo lường có độ chính xác cao + Giúp gia tăng liên kết làm việc giữa cá nhân, phận tổ chức 7,Nhược điểm số KPI + Hệ thống KPI đòi hỏi người phải có chuyên môn cao, hiểu biết rõ KPI là gì? từ đó mới có thể xây dựng và áp dụng cách khoa hoc nhất + KPI dễ gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên, có thể là tâm lý hoang mang chán nản + KPI không rõ ràng dễ làm cho nhân viên lạc lối và mất ý chí phấn đấu trình làm việc + Hiệu quả của Kpi không cao được áp dụng thời gian dài 8, Sự khác biệt KPI OKR • • OKRs là Quản trị mục tiêu và kết quả chính, nhằm đạt được mục tiêu thách thức KPI là Chỉ báo hiệu suất (đo lường sức khỏe) nhằm đánh giá sự thành công của tổ chức của hoạt động cụ thể tiến trình hướng tới mục tiêu Giống Cả OKR và KPI là những công cụ để đo lường hiệu suất công việc, cả Key result OKR hay Key performance KPI được thể hiện bằng những chỉ số cụ thể, có thể đo lường được, đánh giá được Khác Điểm khác biệt dễ nhận thấy nhất giữa KPI và OKR là: KPI được áp dụng đối với những phận có mục tiêu, công việc có chu kỳ cố định, có thể đo lường được kết quả chính xác Còn OKR áp dụng đối với những trường hợp khó đo lường chính xác hơn và hoạt động không theo chu kỳ • Khác biệt mục đích sử dụng Như đã nói ở trên, KPI thường được áp dụng vào trình vận hành tổ chức có sự ổn định, được thiết kế để tập trung đo lường hiệu quả và suất làm việc của nhân viên KPI được dùng để đánh giá nhân viên công bằng, tách bạch giữa sự cảm tính và số liệu để chứng minh kết quả Đối với OKR, tổ chức có thể đặt những mục tiêu tham vong và xác định đâu là cơ sở, là kết quả cần đạt được cho mục tiêu đấy OKR giúp cho cá nhân, nhóm và cả tổ chức xác định được ưu tiên cho công việc Trong kế hoạch dài hạn, OKR là “kim chỉ nam” để moi nhân viên xác định rõ hướng và mục đích cuối của tổ chức Phân biệt OKR và KPI • Trong tâm của mỗi phương thức là khác Ở OKR, tâm nằm ở chữ O (Objective), tức là mục tiêu Do vậy, trước bắt tay vào thực hiện bạn cần phải xác định ḿn gì, để đưa kết quả then chốt Còn với KPI , tâm nằm ở chỉ số (I – Indicator) Mặt khác, chỉ số của KPI là hướng đến kết quả then chốt đã đề ra, góp phần vào việc đánh giá lực nhân viên hiệu quả • KPI là công việc hàng ngày, còn OKR không ! Một cách dễ hiểu OKR là đích ći và để đạt được điều đó, bạn cần phải bám sát KPI, KPI tác động và phục vụ cho OKR Ví dụ: OKR q phịng ban bạn xác lập kỷ lục ghé thăm, tương tác với kênh truyền thông công ty Thì KPI bạn ngày tiếp cận khách, việc ngày Ngày hơm nay, bạn chưa đạt KPI ngày bạn cải thiện tăng tốc ngày sau, phải bám sát vào OKR mà bạn đặt ban đầu Bạn phải làm cách để đạt kỷ lục lượt ghé thăm, tương tác khách hàng Có thể sử dụng riêng biệt kết hợp, miễn là sử dụng chúng cách OKRs dựa niềm tin vào khả của người và lực trao quyền mạnh mẽ của nhà quản lý với cấp dưới của OKRs, phiên bản nâng cấp của MBO, khắc phục nhiều yếu điểm của Quản trị mục tiêu thời kỳ đầu như sự xung đột giữa nhà quản lý và cấp dưới, khả tạo kết quả xấu (cố gắng bán hàng cho khách hàng không phù hợp), tâm lý e ngại của nhân viên trước mục tiêu cao, tính chính trị tổ chức (sử dụng biện pháp phi hiệu suất để đạt được mục tiêu 9, Mối quan hệ BSC KPI KPI song song vs BSC -Nếu như BSC đánh giá sự hoàn thành của doanh n ghiệp thông qua chỉ tiêu (tài chính, khách hàng, trình hoạt độn g nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển), giúp doanh n ghiệp phát triển cân đới và bền vững KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự quản lý côn g việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân -BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiên lược kinh doanh Chiến lược lãnh đạo chính là trình hiện thực “giấc mơ” của người chủ doanh nghiệp, là sự cổ vũ nhân viện thực thi kế hoạch kinh doanh IV Kết hợp công cụ quản trị hiệu suất cho doanh nghiệp Bước 1: Sử dụng BSCs để lên chiến lược tổng thể Bước 2: Xác định mục tiêu khía cạnh chính của BSCs bằng KPIs Bước 3: Triển khai KPIs hiệu quả bằng công cụ MBO - Trước hết, doanh nghiệp sử dụng BSC để lên chiến lược tổng thể doanh nghiệp có thể năm năm Chiến lược tổng thể này là mà doanh nghiệp muốn hướng tới dựa theo yếu tố chính của BSC là "hoc hỏi và phát triển"; "quy trình kinh doanh"; “khách hàng" và “tài chính" Trong mỗi yếu tố này, nhà lãnh đạo xác định mục tiêu cốt lõi cần đạt được và mục tiêu này có sự kết nối chặt chẽ với để đảm bảo hướng đến đạt được chiến lược tổng thể chung của doanh nghiệp Ví dụ, nếu công ty đặt mục tiêu “ tài chính" tăng lợi nhuận mục tiêu này là sự kết nới với mục tiêu “quy trình kinh doanh" là cải thiện quy trình phới hợp nội như cải thiện hiệu suất kinh doanh - Tiếp đến sau xác định mục tiêu khía cạnh chính của BSC, nhà lãnh đạo tạo danh sách KPIsđể đạt những mục tiêu đã đề Những KPIs đảm bảo số tiêu chí như có tính khả thi, dễ đo lường, có thời gian hoàn thiện KPIs cho mục tiêu có thể thực hiện theo quý theo tháng Tuy nhiên nếu chi đưa KPIs, nhân sự cảm thấy bối rối không biết thực hiện thế nào và đâu dẫn đến hiệu quả không cao Vì vậy, tiếp theo doanh nghiệp có thể sử dụng MBO để cụ thể KPIs thành những hành động và kết quả cụ thể MBO có thể đưa cho mỗi cá nhân phòng ban theo ngày, tháng Việc áp dụng MBO giúp cụ thể hóa mục tiêu và cách thức thực hiện KPIS hiệu quả nhất Điều này giúp nhân sự hình dung rõ những phải làm, qua đó tăng hiệu suất công việc và nâng cao động lực với mỗi cá nhân - Vd: minh hoạ yếu tố hoc tập và phát triển của BSC là công ty, làm KPIs là 42giờ hoc/ cá nhân mỗi năm Khi được triển khai x́ng vận hành rất lúng túng, cớ gắng tìm thật nhiều cách thức đào tạo, thật nhiều cách triển khai Khi áp dụng MBO người nhận nhiệm vụ nhận rằng mục đích của việc này là để moi người công ty hoc tập liên tục để nâng cao hiệu quả làm việc Muốn nâng cao hiệu quả làm việc phải tạo thói quen hoc tập Ḿn tạo thành thói quen mỡi nhân viên được chon kĩ mà ho muốn phát triển và hàng tuần kỹ đó được hoc Như vậy MBO đã làm rõ mục đích và cách thức thực hiện để đạt được KPIs đã đề ... viên hành xử theo văn hóa doanh nghiệp 3,Các loại KPI + KPI kinh doanh KPI kinh doanh hỗ trợ đo lường kết quả của mục tiêu kinh doanh dài hạn bằng cách theo dõi chỉ số kinh doanh của... By Objectives) phương pháp quản lý nhà quản lý nhân viên thiết lập, ghi nhận giám sát mục tiêu khoảng thời gian cụ thể Hình 1: sơ đồ quản lý theo mục tiêu (MBO) Mục đích của MBO là gia... phận có Kpi khác (SEO Kpis, Email Kpis, Social Kpis) *Kpi có tác dụng gì? + Việc đề Kpi cho hoạt động kinh doanh của công ty, của nhân viên giúp cho tập thể cá nhân xác định được mục tiêu

Ngày đăng: 28/11/2022, 22:13

CHƯƠNG 2: QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU, BSC, KPI ( Phân tích kinh doanh)

Mối quan hệ BSC và KP