Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ johnson controls việt nam đến năm 2020

Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ "chiến lược" hiện nay được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh Nhiều tác giả đã đưa ra những định nghĩa khác nhau về chiến lược, phản ánh sự đa dạng và phong phú của khái niệm này.

Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương pháp, chương trình hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này (Alfred Chandler- 1962).

Chiến lược là một kế hoạch toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp, theo định nghĩa của William F Glueck (1972).

Chiến lược của một tổ chức xác định phương hướng và phạm vi hoạt động dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân bổ nguồn lực hiệu quả trong môi trường biến đổi, đồng thời đáp ứng kỳ vọng của cổ đông (Johnson và Scholes, 2002).

Chiến lược kinh doanh, dù có nhiều cách nhìn và quan điểm khác nhau, thường bao gồm những nội dung cơ bản như mục tiêu, phân tích thị trường, định vị sản phẩm, và kế hoạch triển khai.

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các mục tiêu dài hạn mà tổ chức cần hướng tới, từ đó định hướng mọi hoạt động và nỗ lực của công ty Nó không chỉ là phương hướng mà còn là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp đạt được thành công bền vững.

Chiến lược cần xác định rõ ràng các phạm vi và giới hạn, bao gồm loại sản phẩm mà công ty sản xuất, phân khúc thị trường mà công ty hướng đến và lĩnh vực hoạt động mà công ty sẽ tham gia.

Chiến lược của công ty cần xác định rõ ràng các lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi, củng cố và duy trì để tạo ra sự khác biệt trên thị trường.

- Sự logic: Chiến lược kết nối các mục tiêu, chương trình hành động và kết quả đạt được một cách khoa học, có thứ tự và hợp lý

1.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn quan trọng đầu tiên trong quản trị chiến lược, nơi doanh nghiệp xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược Dựa trên những yếu tố này, doanh nghiệp sẽ thiết lập chiến lược và chính sách kinh doanh, quyết định tham gia vào các ngành mới, rút lui khỏi những ngành không hiệu quả, cũng như xác định việc mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh.

Hoạch định chiến lược bao gồm việc phân tích vị thế hiện tại và dự báo tương lai, từ đó lựa chọn và xây dựng các chiến lược phù hợp Nguyên tắc cốt lõi trong quá trình này là kỳ vọng vào những điều tốt đẹp nhất, đồng thời chuẩn bị cho những tình huống xấu nhất có thể xảy ra.

Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh là định hướng quan trọng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp quản trị viên xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt được trong từng giai đoạn Nó còn hỗ trợ trong việc tối ưu hóa việc sử dụng và phân bổ nguồn tài nguyên hiện có, đồng thời giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với những biến đổi của môi trường.

Chiến lược kinh doanh được công bố giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Điều này thu hút sự tham gia của tất cả mọi người vào quá trình quản trị chiến lược, tạo sự thống nhất trong hành động và tập trung sức mạnh để đạt được các mục tiêu chung một cách hiệu quả.

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn doanh nghiệp đưa ra quyết định thống nhất về đầu tư, kinh doanh, đổi mới công nghệ và mở rộng thị trường.

Phân loại chiến lược

Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, là yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp, liên quan đến những vấn đề quan trọng và có tính bao quát cao Nó không chỉ xác định những thách thức sống còn mà còn định hình hướng đi lâu dài cho sự phát triển của doanh nghiệp.

- Chiến lược bộ phận, bao gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá; chiến lược phân phối; chiến lược chiêu thị

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Chiến lược doanh nghiệp nên tập trung vào những nhân tố then chốt, tránh dàn trải nguồn lực Việc này giúp tối ưu hóa các hoạt động có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối tập trung vào việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Qua quá trình phân tích này, doanh nghiệp có thể xác định được những điểm mạnh của mình, từ đó làm nền tảng cho chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Chiến lược sáng tạo tấn công tập trung vào việc đối diện với những vấn đề phổ biến và khó khăn, từ đó đặt ra câu hỏi "Tại sao" để xem xét lại những giả định đã được chấp nhận Bằng cách liên tục đặt câu hỏi và nghi ngờ tính ổn định của các vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những ý tưởng mới, tạo nền tảng cho chiến lược kinh doanh hiệu quả.

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tập trung khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.3.3 Căn cứ vào cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty là định hướng tổng thể của doanh nghiệp về tăng trưởng, quản lý các đơn vị thành viên và phân bổ nguồn lực tài chính cũng như các nguồn lực khác Nó xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ và lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia, đồng thời chỉ rõ ngành nghề mà doanh nghiệp hiện tại hoặc tương lai sẽ hoạt động, cùng với cách thức tiến hành kinh doanh trong từng ngành đó.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành, hoặc trong các kết hợp sản phẩm và thị trường mà doanh nghiệp tham gia Chiến lược này bao gồm việc xác định chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp muốn nhấn mạnh, cách tự định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh, và các chiến lược định vị khác nhau phù hợp với từng bối cảnh của ngành.

Chiến lược chức năng nhằm tối ưu hóa quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như từng đơn vị thành viên Những chiến lược này được xây dựng để hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, từ đó góp phần vào sự thành công của chiến lược cấp doanh nghiệp.

Quy trình xây dựng chiến lược

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, cần áp dụng quy trình ra quyết định gồm ba giai đoạn quan trọng Các công cụ trong quy trình này phù hợp với mọi quy mô và loại hình tổ chức, hỗ trợ các nhà quản trị chiến lược trong việc xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược tối ưu.

Giai đoạn nghiên cứu là bước quan trọng trong việc thu thập và tóm tắt thông tin cơ bản cần thiết cho quá trình hình thành chiến lược Trong giai đoạn này, ba công cụ chính được sử dụng bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Giai đoạn này tập trung vào việc phát triển các chiến lược khả thi thông qua việc sắp xếp và phối hợp các yếu tố quan trọng như cơ hội, nguy cơ bên ngoài, cùng với điểm mạnh và điểm yếu bên trong Trong quá trình này, nhiều công cụ ma trận được áp dụng, trong đó ma trận SWOT là phổ biến nhất Ma trận SWOT sử dụng thông tin thu thập được từ giai đoạn nghiên cứu để đưa ra các phân tích và quyết định chiến lược hiệu quả.

Sử dụng ma trận QSPM giúp đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược khả thi thay thế, được hình thành trong giai đoạn xây dựng Qua đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược hấp dẫn nhất và kết hợp các chiến lược có điểm số cao để tạo ra những chiến lược phù hợp với điều kiện của mình.

Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động liên quan của doanh nghiệp nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng Hiệu quả trong việc thực hiện các hoạt động này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể.

Xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp là bước quan trọng giúp doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực đầu tư phù hợp và tận dụng cơ hội một cách hiệu quả.

-Xác định được lợi thế cạnh tranh-Làm tăng giá trị cho khách hàng

Để nâng cao hiệu quả hoạt động chung, cần có cơ sở để lựa chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện Phân tích dây chuyền giá trị giúp phân loại các hoạt động của công ty thành hai nhóm chính: hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.

Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter Competitive Advantage New York: Free Press, 1985)

 Các hoạt động chủ yếu Các hoạt động cung ứng đầu vào

-Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu; Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu

Vận hành sản xuất (dịch vụ)

-Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu; Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất

Hệ thống kiểm soát sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất Việc bố trí mặt bằng sản xuất hợp lý và thiết kế các bước công việc hiệu quả giúp tối ưu hóa quy trình làm việc, từ đó cải thiện hiệu suất tổng thể của nhà máy.

Các hoạt động đầu ra

-Tính đúng lúc và hiệu suất của hoạt động phân phối sản phẩm và dịch vụ; Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm

Tiếp thị và bán hàng

Nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu và phân khúc khách hàng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường mục tiêu Đồng thời, việc đánh giá các kênh phân phối khác nhau cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa chiến lược tiếp cận khách hàng Hơn nữa, nghiên cứu cũng giúp đo lường mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng, từ đó nâng cao hiệu quả bán hàng và tăng trưởng doanh thu.

Sự đổi mới trong các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo đã góp phần nâng cao hình ảnh về chất lượng và danh tiếng của thương hiệu Điều này không chỉ thu hút khách hàng mà còn gia tăng mức độ trung thành của họ đối với nhãn hiệu.

Mức độ thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường

Để hoàn thiện sản phẩm, việc thu hút ý kiến đóng góp từ khách hàng là rất quan trọng Sự sẵn sàng và nhanh chóng lắng nghe những phản hồi từ khách hàng giúp cải tiến chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, chính sách bảo hành và bảo đảm cũng cần phải phù hợp để tạo sự tin tưởng và hài lòng cho khách hàng.

Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa

 Các hoạt động hỗ trợ Quản trị nguồn nhân lực

Sự tương thích giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược của các đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của công ty là rất quan trọng Hiệu quả của các quy trình tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến cho tất cả các cấp nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

-Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng cho việc động viên, thử thách nhân viên;

Môi trường làm việc hiệu quả giúp giảm thiểu tỷ lệ vắng mặt và duy trì mức độ thuyên chuyển nhân sự trong giới hạn mong đợi Quan hệ tích cực với công đoàn và sự tham gia chủ động của các chuyên gia là yếu tố quan trọng Đặc biệt, mức độ động viên và sự hài lòng của người lao động đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

Sự thành công trong nghiên cứu và phát triển (R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc đổi mới quy trình và sản phẩm Chất lượng mối quan hệ làm việc giữa cán bộ R&D và các bộ phận khác là yếu tố then chốt để thúc đẩy hiệu quả công việc Bên cạnh đó, tính kịp thời trong các hoạt động phát triển công nghệ cũng rất cần thiết để đảm bảo đáp ứng đúng hạn các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Chất lượng phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và kỹ thuật viên đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới Một môi trường làm việc được thiết kế tốt không chỉ hỗ trợ nghiên cứu mà còn khuyến khích những ý tưởng mới và giải pháp sáng tạo Việc nâng cao năng lực của các phòng thí nghiệm sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của khoa học và công nghệ.

Để giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp, doanh nghiệp cần phát triển các nguồn đầu vào đa dạng Việc mua sắm nguyên vật liệu nên được thực hiện dựa trên tiêu chí đúng thời gian, chi phí thấp nhất có thể và đảm bảo mức độ chất lượng chấp nhận được.

Để thực hiện việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng một cách hiệu quả, cần tuân thủ quy trình cụ thể Việc phát triển các tiêu chí rõ ràng cho quyết định thuê hoặc mua là rất quan trọng Đồng thời, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài với các nhà cung cấp uy tín sẽ góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả trong hoạt động sản xuất.

Cấu trúc hạ tầng của công ty

Năng lực nhận diện cơ hội kinh doanh và các mối đe dọa từ môi trường là yếu tố quan trọng trong phát triển sản phẩm mới Chất lượng hệ thống hoạch định chiến lược giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra Sự phối hợp và tích hợp giữa các hoạt động trong dây chuyền giá trị của tổ chức là cần thiết để tối ưu hóa hiệu suất Khả năng tiếp cận nguồn vốn giá rẻ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự cạnh tranh Hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định chiến lược và hàng ngày cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Thông tin chính xác và kịp thời là yếu tố quan trọng trong việc quản lý môi trường cạnh tranh Nó giúp xây dựng mối quan hệ hiệu quả với các nhà quyết định chính sách và các nhóm lợi ích, từ đó tạo ra những chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty

 Quy trình phân tích và chọn chuỗi

Nhận dạng chuỗi giá trị So sánh chuỗi

Chọn chuỗi thích hợp của công ty đáp ứng hệ thống giá trị của khách hàng

-Khách hàng -Doanh nghiệp -Đối thủ cạnh tranh

-So sánh với các chuẩn mực của ngành (khách hàng)

-So sánh theo thời gian

-Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu

-Tăng giá trị cho khách hàng

-Hoạt động có hiệu quả -Cạnh tranh có hiệu quả

Phân tích môi trường bên ngoài

Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể tác động độc lập hoặc liên kết với nhau, ảnh hưởng đến tổ chức Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định những vấn đề mà họ đang đối mặt Các yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô thường được nghiên cứu bao gồm chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý.

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và sức hút của các chiến lược kinh doanh Các yếu tố kinh tế chính bao gồm lãi suất và xu hướng thay đổi của nó, cán cân thanh toán quốc tế, biến động tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế cùng mức thuế, cũng như sự biến động trên thị trường chứng khoán.

Yếu tố chính trị và chính phủ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến các khía cạnh như luật pháp, chính sách thuê mướn, cho vay, an toàn lao động, giá cả, quảng cáo, vị trí đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Do đó, doanh nghiệp cần tuân thủ các nguyên tắc này để đảm bảo hoạt động hiệu quả và hợp pháp.

Yếu tố văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành sở thích vui chơi, giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống và cộng đồng kinh doanh, cũng như vai trò của lao động nữ Những thay đổi trong các yếu tố này thường diễn ra chậm rãi và là hệ quả của tác động lâu dài từ các yếu tố vĩ mô khác, dẫn đến ảnh hưởng rộng rãi, lâu dài và tinh tế, nhưng khó nhận biết.

Yếu tố dân số là một yếu tố quan trọng cần xem xét, bao gồm tổng dân số và tỷ lệ tăng trưởng, tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên, cũng như xu hướng di chuyển dân số giữa các vùng Ngoài ra, cần chú ý đến cấu trúc và sự thay đổi của dân số về độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập.

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, cảnh quan, đất đai, sông biển, khoáng sản, dầu mỏ, rừng, và môi trường nước, không khí có ảnh hưởng lớn đến đời sống con người và hoạt động doanh nghiệp Điều kiện tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự phát triển kinh tế và xã hội.

Công nghệ là yếu tố năng động và thay đổi liên tục, mang đến cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Sự ra đời của công nghệ tiên tiến không chỉ tạo ra thị trường mới mà còn làm thay đổi mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, khiến cho các sản phẩm hiện tại có thể trở nên lạc hậu Do đó, việc nắm bắt và ứng dụng công nghệ mới là điều cần thiết để doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh.

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, quyết định tính cạnh tranh trong ngành Năm yếu tố chính tạo nên bối cảnh cạnh tranh bao gồm: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh,

Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

Các công ty cần tiến hành phân tích chi tiết từng đối thủ cạnh tranh để hiểu rõ các chiến lược phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.

Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, vì sự tín nhiệm của họ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng định giá sản phẩm Người mua có ưu thế có thể tác động tiêu cực đến lợi nhuận của ngành bằng cách yêu cầu giá thấp hơn hoặc chất lượng sản phẩm cao hơn, đồng thời đòi hỏi nhiều dịch vụ hơn từ nhà cung cấp.

Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, bao gồm người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính và nguồn lao động Khi nhà cung cấp nắm ưu thế, họ có khả năng tạo ra áp lực lớn, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của công ty khi họ khai thác năng lực sản xuất mới nhằm giành thị phần và nguồn lực Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để bảo vệ mình khỏi cạnh tranh từ bên ngoài.

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có chức năng tương tự như sản phẩm trong ngành, giúp đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng.

Dự báo môi trường kinh doanh

Để giảm thiểu rủi ro từ môi trường, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý với độ chính xác cao nhằm phục vụ cho việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Dự báo cần trả lời các câu hỏi về địa điểm và thời điểm thay đổi, cũng như xu hướng và mức độ ảnh hưởng của từng thay đổi đến hoạt động kinh doanh Các phương pháp dự báo có thể được chia thành hai nhóm chính.

(1) Phương pháp dự báo chất lượng:

Phương pháp suy luận hợp lý trong dự báo dựa vào trực quan và kinh nghiệm của người thực hiện, nhưng không thể được tóm tắt thành một quy tắc, quy trình hay tiêu chuẩn cụ thể nào.

- Phương pháp xây dựng kịch bản: là phương pháp tạo ra một dãy giả thuyết có lôgic các biến cố, trả lời các câu hỏi “nếu…thì’’

Phương pháp chuyên gia là một kỹ thuật dự báo dựa trên việc xử lý khoa học ý kiến của những chuyên gia, những người có kiến thức sâu rộng trong lĩnh vực chuyên môn cụ thể đang được nghiên cứu.

(2) Phương pháp dự báo số lượng:

Phương pháp ngoại suy dựa trên các quy luật khách quan liên quan đến sự vận động của sự vật và hiện tượng, cho thấy tính ỳ (quán tính) trong quá trình phát triển Để đạt được sự phát triển nhảy vọt, cần trải qua giai đoạn tiệm tiến Nhờ vào việc nắm vững các quy luật vận động trong quá khứ, con người có thể "phát triển" các quy luật này theo cách "ngoại suy" cho một tương lai gần.

Phương pháp mô hình hóa dựa trên nguyên lý của điều khiển học, cho rằng giữa các hiện tượng trong kinh tế, xã hội và kỹ thuật tồn tại những điểm tương đồng Bằng cách sử dụng mô hình, chúng ta có thể nghiên cứu và khám phá các quy luật chung về sự tồn tại, phát sinh và phát triển của những hiện tượng này.

Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp Quy trình xây dựng ma trận IFE được thực hiện qua năm bước cụ thể, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình nội tại của doanh nghiệp.

Bước đầu tiên trong quá trình phân tích nội bộ là lập danh mục các yếu tố quan trọng, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, phản ánh cả điểm mạnh lẫn điểm yếu của tổ chức.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng các mức độ quan trọng phải đạt 1,0, phản ánh sự cân bằng trong việc đánh giá các yếu tố này.

Bước 3: Phân loại mỗi yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ, 3 là điểm mạnh nhỏ và 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm số tầm quan trọng

Bước 5: Tính tổng điểm quan trọng cho từng yếu tố để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức Trong ma trận IFE, tổng điểm tối đa là 4,0, tối thiểu là 1,0 và trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm vượt quá 2,5, điều này cho thấy công ty có sức mạnh nội bộ, ngược lại, nếu dưới 2,5, công ty thể hiện sự yếu kém về nội bộ.

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

STT Các yếu tố môi trường chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Tổng cộng 1.00 (Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và định lượng tác động của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp Để phát triển một ma trận EFE hiệu quả, cần thực hiện theo 5 bước cơ bản.

Bước đầu tiên trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài là lập danh mục các yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Danh mục này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó có cả cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng đến công ty cũng như ngành nghề mà công ty hoạt động.

Bước 2 là phân loại tầm quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Việc phân loại này giúp xác định tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh Lưu ý rằng tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với từng yếu tố Cụ thể, mức 4 biểu thị phản ứng tốt, mức 3 là trên trung bình, mức 2 là trung bình, và mức 1 là yếu Các mức phân loại này được xác định dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm số tầm quan trọng

Bước 5 trong quy trình đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố là cộng tổng số điểm cho mỗi yếu tố để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức Tổng điểm quan trọng có thể dao động từ 1,0 đến 4,0, với mức trung bình là 2,5 Một tổng điểm quan trọng đạt 4 cho thấy chiến lược của công ty không chỉ khai thác tốt các cơ hội bên ngoài mà còn giảm thiểu những tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài.

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố môi trường chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

(Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp xác định các đối thủ chính và phân tích những ưu, nhược điểm nổi bật của họ Đây là một công cụ mở rộng từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả các yếu tố nội bộ và ngoại vi, có ảnh hưởng quyết định đến thành công của doanh nghiệp.

Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ được đánh giá và tổng hợp điểm số quan trọng So sánh tổng điểm của các công ty cạnh tranh với công ty nghiên cứu cung cấp thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các nhân tố đánh giá

Mức độ quan trọng Đơn vị/Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2 Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

(Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

Ma trận SWOT

Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

(Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta thực hiện 8 bước:

Để phát triển chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện ba bước quan trọng: đầu tiên, liệt kê các cơ hội quan trọng từ môi trường bên ngoài; thứ hai, xác định các mối đe dọa bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động; và cuối cùng, đánh giá các điểm mạnh nội tại của công ty.

Bước 4 là xác định các điểm yếu nội bộ của công ty, trong khi Bước 5 yêu cầu kết hợp những điểm mạnh với các cơ hội để xây dựng chiến lược SO, và ghi chép kết quả vào ô tương ứng.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Ma trận SWOT nhằm mục đích xác định các chiến lược khả thi để lựa chọn, thay vì quyết định chiến lược nào là tối ưu Trong số các chiến lược phát triển được đề xuất trong ma trận, chỉ một vài chiến lược xuất sắc nhất sẽ được lựa chọn để triển khai.

Ma trận QSPM

Theo Fred R David, ma trận QSPM đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất bằng cách sử dụng thông tin từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính.

Bảng 1.5 Ma trận QSPM Các yếu tố chính Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

… Các yếu tố bên trong

(Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

Dưới đây là 6 bước cần thiết để phát triển một ma trận QSPM:

Bước đầu tiên trong quy trình QSPM là liệt kê các cơ hội và mối đe dọa lớn từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng bên trong, ở cột bên trái của ma trận Những thông tin này được tổng hợp từ ma trận EFE và IFE, dựa trên kết quả phân tích trong giai đoạn nghiên cứu trước đó.

Trong bước thứ hai, bạn cần điền điểm phân loại cho từng yếu tố trong cột phân loại của ma trận Các điểm phân loại này được xác định dựa trên các ma trận EFE và IFE.

Bước 3: Tiến hành nghiên cứu các ma trận trong giai đoạn xây dựng và xác định các chiến lược thay thế mà tổ chức cần xem xét để triển khai Nếu có thể, hãy phân nhóm các chiến lược cụ thể thành những nhóm riêng biệt.

Bước 4 trong quy trình đánh giá chiến lược là xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score) cho mỗi chiến lược Điểm số được phân loại như sau: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, và rất hấp dẫn = 4 Những trị số này phản ánh mức độ hấp dẫn tương đối của từng chiến lược khi so sánh với các chiến lược khác trong cùng nhóm thay thế.

Bước 5: Để tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, bạn cần xét riêng từng yếu tố Hãy nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn tương ứng trong mỗi hàng để có được kết quả chính xác.

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn để tính tổng số điểm cho mỗi chiến lược, xem xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến quyết định chiến lược Tổng số điểm cao cho thấy chiến lược đó càng phù hợp và đáng được lựa chọn để thực hiện.

Chương I đã trình bày những lý luận chung về chiến lược và quá trình xây dựng một chiến lược, cũng như các công cụ chủ yếu thường được sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược như: ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn cơ bản

Giai đoạn lựa chọn chiến lược là quá trình kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, nhằm xác định chiến lược tối ưu nhất cho doanh nghiệp Để phát huy nội lực và tận dụng cơ hội bên ngoài, cần thực hiện đánh giá và phân tích khách quan, đồng thời kết hợp với trực giác, phán đoán và kinh nghiệm của các nhà quản lý.

Chương này trình bày cái nhìn tổng quan về các lý thuyết khẳng định tầm quan trọng của việc phát triển một chiến lược hiệu quả dựa trên phân tích khoa học.

Những cơ sở lý luận này sẽ được tác giả áp dụng vào xây dựng chiến lược của Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu khái quát Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls VN, được thành lập vào năm 2008, đã nhận giấy chứng nhận đầu tư số 411022000259 từ Ủy Ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 06 năm 2008 Công ty có tổng vốn điều lệ 4 tỷ đồng, tương đương 250,000 đô la Mỹ, với sự góp vốn từ các bên liên doanh.

- Phía Việt Nam : Công ty TNHH Vi Khang góp 51% vốn

Công ty Johnson Controls Asia Holding đã nắm giữ 49% vốn tại Việt Nam Đến tháng 5 năm 2013, nhà đầu tư nước ngoài đã mua lại toàn bộ vốn góp từ nhà đầu tư Việt Nam và nâng tổng vốn điều lệ lên 13,2 tỷ đồng, tương đương 700.000 đô la Mỹ.

Công ty tọa lạc tại số 6, đường Lê Thánh Tôn, Phường Bến Nghé, Quận 1, với tổng số lao động đạt 20 người tính đến cuối năm 2013.

Sau hơn 4 năm hoạt động trong ngành nghề kinh doanh đặc thù, công ty hiện chỉ có một số lượng khách hàng hạn chế tại Việt Nam Đến nay, công ty đang phục vụ 4 khách hàng lớn.

- Công ty TNHH Cisco Systems Việt Nam

- Công ty TNHH Agilent technologies Việt nam

- Văn phòng đại diện công ty Merck Sharp & Dohme tại Việt Nam

Công ty cũng đang tham gia đấu thầu cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp lớn như Ngân hàng Standard Chartered và Công ty TNHH Oracle Việt Nam.

Theo Giấy chứng nhận đầu tư, công ty đăng ký các ngành nghề kinh doanh như sau:

Phân tích môi trường bên trong

Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty

Hình 2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty

Phân tích chuỗi giá trị của công ty

Để đảm bảo dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng, công ty chú trọng thảo luận chi tiết về phạm vi công việc, yêu cầu nhân sự, lịch làm việc và cam kết bảo mật Hàng tháng và hàng quý, công ty tổ chức các buổi làm việc định kỳ tại văn phòng khách hàng để tiếp nhận phản hồi và yêu cầu mới, từ đó điều chỉnh dịch vụ cho phù hợp.

Theo quy định của công ty, nhân viên phải gửi báo cáo chi tiết về yêu cầu của khách hàng sau mỗi cuộc họp, được lưu trữ có hệ thống theo khách hàng và thời gian Để thiết kế dịch vụ hoàn hảo, công ty cử nhân viên thu thập thông tin về đặc thù ngành nghề và các biến động kinh tế, xã hội, chính trị ảnh hưởng đến khách hàng, từ đó đưa ra các đề xuất và điều chỉnh dịch vụ phù hợp.

(2) Hoạt động cung cấp dịch vụ

Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ, thể hiện rõ trong sứ mệnh của mình: “Luôn nỗ lực cải tiến để đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng.” Trong ngành dịch vụ, nguồn lực con người là yếu tố then chốt để cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng Các kỹ năng của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp.

-Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên

Năng lực chuyên môn của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Kỹ năng lập kế hoạch giúp nhân viên tổ chức công việc một cách hiệu quả, đảm bảo tiến độ và chất lượng Bên cạnh đó, kỹ năng quản lý rủi ro cho phép nhân viên nhận diện và ứng phó kịp thời với các tình huống tiềm ẩn, giảm thiểu thiệt hại Cuối cùng, khả năng ứng phó với tình huống bất ngờ là yếu tố quyết định giúp nhân viên duy trì sự linh hoạt và thích nghi trong môi trường làm việc đầy biến động.

Quy trình tuyển dụng của công ty được thực hiện một cách chặt chẽ, đảm bảo kiểm tra đầy đủ năng lực chuyên môn, lịch sử học tập và làm việc của ứng viên, cũng như tham khảo đánh giá từ các công ty trước đó Mục tiêu là chỉ tuyển chọn những ứng viên đủ trình độ phục vụ khách hàng Ngoài ra, công ty cũng chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên, bao gồm quản lý thời gian, lập kế hoạch, quản lý rủi ro, và kỹ năng đàm phán Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá và xây dựng chương trình phát triển bản thân thông qua các bài học trực tuyến, hoạt động đội nhóm ngoài trời và các khóa đào tạo bên ngoài.

Trong suốt 5 năm hoạt động, đội ngũ nhân viên của công ty đã nhận được sự đánh giá cao từ khách hàng Các cuộc khảo sát hàng năm về ý kiến khách hàng đều cho thấy kết quả tích cực ở các tiêu chí đánh giá kỹ năng của nhân viên.

Khách hàng đã bày tỏ những phản hồi không tích cực về mức giá dịch vụ của công ty, cho rằng giá cả vẫn còn cao và chưa đủ tính cạnh tranh trên thị trường.

Quản lý cơ sở vật chất tích hợp là một ngành dịch vụ mới mẻ tại Việt Nam, mang đến cơ hội cho các nhà cung cấp tiếp xúc với thông tin quan trọng của khách hàng và quản lý các tài sản thiết yếu như hệ thống điện và phòng server Do đó, uy tín và danh tiếng của nhà cung cấp trở thành yếu tố quyết định trong quá trình khách hàng lựa chọn dịch vụ.

Johnson Controls Việt Nam có thể chưa phổ biến trong thị trường nội địa, nhưng tập đoàn Johnson Controls đã xây dựng được danh tiếng vững chắc trên toàn cầu với hơn một thế kỷ lịch sử.

Với 127 năm hoạt động trên toàn cầu và bảy năm liên tiếp được Tạp chí Ethisphere vinh danh là công ty chính trực nhất thế giới, Johnson Controls Việt Nam đã xây dựng được niềm tin vững chắc và lòng trung thành từ khách hàng.

Hiện tại, công ty chưa thiết lập bộ phận Marketing, dẫn đến các hoạt động tiếp thị bị bỏ ngỏ Ban giám đốc chưa có kế hoạch cụ thể để phát triển khách hàng mới trong tương lai Ngoài ra, các chiến lược phát triển quan hệ cộng đồng và nâng cao uy tín thương hiệu cũng chưa được xây dựng và triển khai.

(4) Hoạt động chăm sóc khách hàng

 Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng

Hiện tại, công ty chưa có bộ phận chuyên trách để thu thập và xử lý khiếu nại từ khách hàng, dẫn đến việc khách hàng thường trực tiếp thông báo ý kiến khiếu nại về chất lượng dịch vụ cho kiểm soát viên Hệ quả là việc tiếp nhận và giải quyết khiếu nại không được ghi nhận đầy đủ, gây khó khăn trong việc phân tích và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.

 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng:

Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, việc làm hài lòng khách hàng là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì thành công lâu dài Sự hài lòng của khách hàng không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn giữ vững sự trung thành và tăng cường năng lực cạnh tranh Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ quản lý cơ sở vật chất, từ đó đề xuất các yếu tố cần khảo sát để xây dựng ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE).

Theo nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988), sự cảm nhận về chất lượng dịch vụ có thể được đánh giá thông qua 22 biến số, được phân chia thành 5 thành phần cơ bản.

 Độ tin cậy ( Reliability): thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên

 Khả năng đáp ứng (Responsiveness): thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

 Năng lực phục vụ (Assurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn, cung cách phục vụ lịch sự niềm nở của nhân viên phục vụ đối với khách hàng

 Sự đồng cảm (Empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng khách hàng

Phương tiện hữu hình (Tangibles) bao gồm ngoại hình và trang phục của nhân viên phục vụ, cùng với trang thiết bị và cơ sở vật chất cần thiết để cung cấp dịch vụ Những yếu tố này không chỉ tạo ấn tượng đầu tiên mà còn phản ánh chất lượng dịch vụ mà khách hàng sẽ nhận được.

Dựa trên mô hình của Parasuraman, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Ma trận yếu tố môi trường bên trong

Xuất phát từ phần phân tích chuỗi giá trị ở mục 2.2.2, tác giả tổng hợp 20 yếu tố môi trường bên trong có thể đưa vào phân tích như sau:

STT Yếu tố môi trường bên trong Nguồn

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ

2 Năng lực chuyên môn của nhân viên Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ

3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ

4 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ

5 Kỹ năng ứng phó với tình huống bất ngờ Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ

6 Công tác marketing Từ phân tích hoạt động marketing

7 Sự tin cậy của khách hàng đối với công ty

Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

8 Năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

9 Khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân viên Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

10 Sự cảm thông của công ty đối với khách hàng

Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

11 Cơ sở vật chất hữu hình Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

STT Yếu tố môi trường bên trong Nguồn

12 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên Từ phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực

13 Chính sách tuyển dụng nhân viên Từ phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực

14 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

Từ phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực

15 Hoạt động nghiên cứu cải tiến Từ phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển

16 Hoạt động thiết kế, cải tiến các tiêu chuẩn, quy trình làm việc

Từ phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển

17 Năng lực tài chính Từ phân tích năng lực tài chính

18 Hệ thống quản trị thông tin Từ phân tích hệ thống quản trị thông tin

19 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực Từ phân tích môi trường văn hóa

20 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng Từ phân tích môi trường văn hóa

Tác giả đã tiến hành phỏng vấn Ban giám đốc để xác định các yếu tố quan trọng nhất cho việc xây dựng ma trận môi trường bên trong Kết quả cho thấy có 14 yếu tố được lựa chọn, như được trình bày trong Phụ lục 5.2.

(1) Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên

(2) Năng lực chuyên môn của nhân viên

(3) Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên

(4) Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên

(5) Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

(6) Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên

(7) Chính sách tuyển dụng nhân viên

(8) Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

(9) Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

(10) Hoạt động thiết kế, cải tiến các tiêu chuẩn, quy trình làm việc

(11) Hoạt động nghiên cứu cải tiến

(12) Sự cảm thông của công ty đối với khách hàng

2.2.3.1 Cơ sở tính mức độ quan trọng Điểm số mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong được xác định bằng cách khảo sát bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert các khách hàng và các nhân viên của công ty (Phụ lục 1, bảng 1)

2.2.3.2 Cơ sở tính điểm phân loại

Điểm phân loại các yếu tố môi trường bên trong được xác định thông qua việc khảo sát ý kiến từ khách hàng và nhân viên công ty (Phụ lục 1, bảng 2).

2.2.3.3 Ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE)

Dựa trên kết quả khảo sát về mức độ quan trọng và điểm phân loại các yếu tố môi trường bên trong, tác giả đã xây dựng ma trận các yếu tố này để phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động.

Bảng 2.4 Ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trong

Phân loại Điểm quan trọng

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 0.09 3.20 0.29

2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 0.10 3.20 0.32

3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 0.07 2.50 0.18

4 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên 0.07 2.30 0.16

5 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc 0.08 2.60 0.21

6 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 0.07 3.40 0.24

7 Chính sách tuyển dụng nhân viên 0.07 3.10 0.22

8 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 0.06 2.70 0.16

9 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng 0.08 2.80 0.22

10 Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty 0.06 2.20 0.13

11 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 0.06 1.80 0.11

12 Sự cảm thông của công ty đối với khách hàng 0.07 2.20 0.15

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công ty mạnh;

Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty ở mức độ trung bình;

Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty yếu

Kết luận: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong IFE chỉ ra rằng Johnson Controls đạt tổng số điểm 2.56, cho thấy công ty hiện đang ở mức trung bình trong việc khai thác nguồn nội lực của mình.

Đánh giá chung về môi trường bên trong

Dựa trên kết quả xây dựng ma trận IFE và các điểm quan trọng của từng yếu tố môi trường bên trong, tác giả đã đưa ra những đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu của Johnson Controls.

2.2.4.1 Điểm mạnh của Johnson Controls (T)

 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên tốt

 Năng lực chuyên môn của nhân viên tốt

 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên tốt

 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên tốt

 Chính sách tuyển dụng đảm bảo lựa chọn được đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt

 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

2.2.4.2 Điểm yếu của Johnson Controls (W)

Bên cạnh đó, nội bộ công ty vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu như sau

 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên chưa tốt

 Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty phức tạp

 Hoạt động nghiên cứu cải tiến chưa được quan tâm đúng mức

 Hoạt động chăm sóc khách hàng còn yếu, chưa thể hiện được sự chủ động trước các vấn đề của khách hàng

 Năng lực tài chính còn hạn chế, thiếu hụt vốn kinh doanh

 Công tác marketing còn bỏ ngõ

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài

(1) Yếu tố chính trị và pháp luật

Việt Nam đã duy trì một môi trường chính trị ổn định trong nhiều năm, được quốc tế đánh giá cao, điều này tạo tâm lý yên tâm cho các nhà đầu tư trong việc mở rộng hoạt động Tuy nhiên, thủ tục hành chính vẫn còn phức tạp và thiếu minh bạch, khiến Johnson Controls và nhiều doanh nghiệp khác phải tiêu tốn nhiều thời gian và nhân lực cho các quy trình liên quan đến giấy phép đầu tư và thuế Hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện và các quy định thường xuyên thay đổi, buộc công ty phải chi phí cho dịch vụ tư vấn luật để giảm thiểu rủi ro pháp lý trong kinh doanh.

(2) Yếu tố kinh tế Tăng trưởng kinh tế

Trong chín tháng năm 2013, GDP ước tính tăng 5,14% so với cùng kỳ năm trước, với khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,39% (đóng góp 0,44 điểm phần trăm), khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,20% (đóng góp 1,99 điểm phần trăm), và khu vực dịch vụ tăng 6,25% (đóng góp 2,71 điểm phần trăm) Khu vực dịch vụ tiếp tục là động lực chính cho tăng trưởng kinh tế, với các ngành quan trọng như bán buôn và bán lẻ tăng 5,92%, bất động sản tăng 1,91%, dịch vụ lưu trú và ăn uống tăng 9,66%, tài chính, ngân hàng và bảo hiểm tăng 6,69%, giáo dục và đào tạo tăng 7,98%, và vận tải kho bãi tăng 5,65%.

Quy mô tổng sản phẩm trong nước chín tháng đầu năm theo giá hiện hành ước tính đạt 2420,9 nghìn tỷ đồng, trong đó khu vực dịch vụ chiếm 44,29%

Tình hình vốn đầu tư phát triển

Trong chín tháng đầu năm 2013, vốn đầu tư phát triển toàn xã hội ước đạt 755,9 nghìn tỷ đồng, tăng 6,1% so với cùng kỳ năm trước và chiếm 31,2% GDP Đặc biệt, từ đầu năm đến ngày 20/9/2013, thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài đạt 15.005,3 triệu USD, tăng 36,1% so với năm trước, chủ yếu tập trung vào ngành công nghiệp chế biến và chế tạo.

Giá cả và tỷ lệ lạm phát

Trong 09 tháng đầu năm 2013, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) ghi nhận mức tăng thấp nhất trong vòng 3 năm qua, với chỉ số giá tiêu dùng bình quân tăng trong chín tháng đầu năm.

So với bình quân cùng kỳ năm 2012, tỷ lệ này đạt 6,83%, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc ổn định chi phí đầu vào và gia tăng lợi nhuận biên.

Trước các biện pháp của chính phủ nhằm kiềm chế lạm phát, lãi suất huy động và lãi suất cho vay đã giảm đáng kể, hiện tại lãi suất cho vay đã trở về mức của giai đoạn trước.

Trong giai đoạn 2005 - 2006, lãi suất cho vay đối với các lĩnh vực ưu tiên dao động từ 7 - 9%/năm, trong khi lãi suất cho các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác là từ 9 - 11,5%/năm Đặc biệt, một số doanh nghiệp có tình hình tài chính vững mạnh được hưởng lãi suất thấp hơn, chỉ từ 6,5 - 7%/năm.

Johnson Controls chủ yếu sử dụng nguồn vốn vay ngắn hạn với lãi suất thấp, giúp giảm đáng kể chi phí lãi vay và cải thiện lợi nhuận sau thuế Vào năm 2012, công ty đã vay vốn từ Ngân hàng Citi N.A và phải chịu lãi suất tương đối cao.

1 Thông cáo báo chí Tình hình kinh tế - xã hội chín tháng năm 2013 - Tổng cục thống kê

2 Thông cáo báo chí Tình hình kinh tế - xã hội chín tháng năm 2013 - Tổng cục thống kê

Trong báo cáo về tình hình kinh tế, xã hội năm 2013, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã trình bày kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm 2011 – 2015 tại kỳ họp thứ 6 Quốc hội khóa XIII Lãi suất cho vay ngắn hạn trước đây dao động từ 15% đến 19%/năm, nhưng từ đầu năm 2013, ngân hàng Citi N.A đã giảm dần lãi suất, và đến tháng 08/2013, mức lãi suất cho vay ngắn hạn chỉ còn từ 6% đến 7.8%/năm.

Tình hình thị trường bất động sản

Theo báo cáo nghiên cứu thị trường bất động sản quý III/2013 của Cushman & Wakefield Việt Nam, thị trường bất động sản có những diễn biến đáng chú ý.

Trong quý 3 năm 2013, phân khúc văn phòng cho thuê ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với nguồn cung tòa nhà văn phòng hạng A tăng 32% so với cùng kỳ năm trước, trong khi giá chào thuê trung bình của hạng này cũng có những biến động đáng chú ý.

Giá thuê văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh đã giảm gần 5% so với quý 2 và hơn 7% so với cùng kỳ năm ngoái, với giá chào thuê trung bình của hạng B giảm khoảng 1% so với quý trước và gần 8% so với năm 2012 Sau 5 năm giảm liên tiếp, C&W dự đoán giá thuê sẽ ổn định trong ngắn và trung hạn, với ưu thế vẫn thuộc về khách thuê khi họ tìm cách cắt giảm chi phí bằng cách thương lượng lại với chủ tòa nhà hoặc chuyển sang tòa nhà khác có giá thuê hợp lý hơn Trong 24 tháng qua, xu hướng khách thuê đã dịch chuyển về khu vực trung tâm hoặc cận trung tâm để tận hưởng các ưu đãi thị trường và chất lượng xây dựng tốt hơn từ những tòa nhà mới Dự báo thị trường văn phòng sẽ chạm đáy của chu kỳ giá trong quý cuối năm 2013.

Trong quý này, không có nguồn cung mới nào cho phân khúc khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh Hiện tại, thành phố có 18 khu công nghiệp hoạt động với tổng diện tích hơn 3.600 ha, trong đó diện tích cho thuê chiếm khoảng 62%, tương đương hơn 2.200 ha Dự kiến, từ nay đến năm 2020, tổng nguồn cung sẽ tăng lên khoảng 3.000 ha, tương ứng với mức tăng 85% so với hiện tại.

Tình hình thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp

Theo nghiên cứu của Frost & Sullivan, thị trường quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam còn non trẻ và thiếu nhận thức về lợi ích của dịch vụ này Các công ty Việt Nam thường có xu hướng tự quản lý các hoạt động phụ trợ, dẫn đến hạn chế trong việc áp dụng dịch vụ chuyên nghiệp Thêm vào đó, việc thiếu hụt nhân sự cấp cao có kinh nghiệm trong ngành cũng là một thách thức lớn đối với sự phát triển của thị trường này.

Theo Frost & Sullivan, thị trường Việt Nam dù còn nhỏ nhưng có tiềm năng phát triển lớn trong tương lai Sự tăng trưởng chủ yếu sẽ đến từ khu vực văn phòng của các công ty đa quốc gia, đặc biệt trong các ngành ngân hàng, công nghệ thông tin và viễn thông.

Xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới

Ma trận yếu tố bên ngoài

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, tác giả tổng hợp 17 yếu tố môi trường bên ngoài có thể đưa vào phân tích như sau: (Phụ lục 5.2)

STT Yếu tố môi trường bên ngoài Nguồn

1 Môi trường chính trị - pháp luật Từ phân tích yếu tố chính trị-pháp luật

2 Tăng trưởng kinh tế Từ phân tích yếu tố kinh tế

3 Tình hình vốn đầu tư phát triển Từ phân tích yếu tố kinh tế

4 Tỷ lệ lạm phát Từ phân tích yếu tố kinh tế

5 Lãi suất cho vay Từ phân tích yếu tố kinh tế

6 Thị trường văn phòng cho thuê Từ phân tích yếu tố kinh tế

7 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ Từ phân tích yếu tố kinh tế

8 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế Từ phân tích yếu tố kinh tế

9 Mặt bằng lương thị trường lao động Từ phân tích yếu tố môi trường văn hóa-xã hội

10 Môi trường văn hóa - xã hội Từ phân tích yếu tố môi trường văn hóa-xã hội

11 Các điều kiện môi trường tự nhiên Từ phân tích yếu tố môi trường tự nhiên

12 Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật Từ phân tích yếu tố công nghệ và kỹ thuật

13 Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ Từ phân tích yếu tố môi trường văn hóa-xã hội

14 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Từ phân tích môi trường vi mô

15 Áp lực từ nhà cung cấp Từ phân tích môi trường vi mô

16 Đối thủ tiềm ẩn mới Từ phân tích môi trường vi mô

Tác giả đã thực hiện phỏng vấn và tham khảo ý kiến từ ban giám đốc để xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất trong phân tích môi trường vi mô, từ đó lựa chọn 12 yếu tố chính liên quan đến nguy cơ sản phẩm thay thế.

(1) Môi trường chính trị - pháp luật

(2) Tốc độ tăng trưởng kinh tế

(3) Thị trường văn phòng cho thuê

(4) Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ

(5) Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

(8) Mặt bằng lương thị trường lao động

(9) Môi trường văn hóa - xã hội

(10) Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ

(11) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

2.3.2.1 Cơ sở tính điểm mức độ quan trọng: Điểm số mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường vĩ mô được xác định bằng cách khảo sát bằng bảng câu hỏi các khách hàng và các nhân viên của công ty (Phụ lục 2, bảng 1)

2.3.2.2 Cơ sở tính điểm phân loại: Tương tự như trên, tính điểm phân loại các yếu tố môi trường vĩ mô được xác định bằng cách khảo sát ý kiến của các khách hàng và các cán bộ tham gia hoạch định chiến lược tại của công ty (Phụ lục 2, bảng 2)

2.3.2.3 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE): Từ kết quả khảo sát mức độ quan trọng và điểm phân loại các yếu tố môi trường bên ngoài (phụ lục 2) tác giả xây dựng được ma trận yếu tố môi trường bên ngoài như sau:

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

1 Môi trường chính trị - pháp luật 0.07 2.7 0.19

3 Thị trường văn phòng cho thuê 0.10 3.3 0.33

4 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ 0.09 1.9 0.17

5 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 0.09 2.7 0.24

8 Mặt bằng lương thị trường lao động 0.09 2.0 0.18

9 Môi trường văn hóa - xã hội 0.06 3.1 0.19

10 Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ 0.08 3.7 0.30

11 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 0.09 1.8 0.16

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Ghi chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;

Tổng điểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình;

Tổng điểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu

Ma trận EFE chỉ ra rằng tổng điểm quan trọng của công ty Johnson Controls đạt 2.68, cho thấy khả năng phản ứng của công ty đối với các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài đang ở mức trung bình.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định các đối thủ chính và phân tích ưu, nhược điểm của họ Đây là một công cụ mở rộng từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả yếu tố nội bộ và bên ngoài, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công của công ty.

Dựa trên kết quả khảo sát về tầm quan trọng của các yếu tố môi trường và khả năng ứng phó của các công ty đối với những yếu tố này, tác giả đã xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phân loại Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Thị phần của các yếu tố trong ngành được phân tích với các chỉ số lần lượt là 0.10, 3.20, 0.32, 3.40, 0.34, 2.60, 0.26, 2.40 và 0.24 Về giá cả, các mức giá dao động từ 0.08 đến 2.60 Năng lực tài chính thể hiện rõ với các giá trị từ 0.12 đến 3.80, cho thấy sự đa dạng trong khả năng tài chính Chất lượng dịch vụ cũng đóng vai trò quan trọng với các chỉ số từ 0.13 đến 3.60 Lòng trung thành của khách hàng được ghi nhận với các giá trị từ 0.09 đến 3.00, phản ánh sự gắn bó của khách hàng với thương hiệu Thương hiệu có các chỉ số từ 0.09 đến 3.20, cho thấy sự ảnh hưởng mạnh mẽ trong thị trường Năng lực quản lý được đánh giá với các mức từ 0.12 đến 3.20, trong khi nguồn nhân lực có các chỉ số từ 0.11 đến 3.00, cho thấy sự quan trọng của đội ngũ nhân viên Tính tích hợp cao của dịch vụ cũng được nhấn mạnh với các giá trị từ 0.07 đến 2.80 Cuối cùng, nguồn vốn kinh doanh có các chỉ số từ 0.09 đến 3.00, cho thấy tầm quan trọng của nguồn lực tài chính trong hoạt động kinh doanh.

Tổng số điểm quan trọng 1.00 2.77 3.13 2.80 2.22

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Theo ma trận hình ảnh cạnh tranh, CBRE dẫn đầu với tổng số điểm cao nhất, tiếp theo là JLL, Johnson Controls xếp thứ ba và Aden có tổng số điểm thấp nhất Điều này cho thấy lợi thế cạnh tranh của Johnson Controls trên thị trường hiện nay vẫn còn yếu.

Đánh giá chung về môi trường bên ngoài

Dựa trên các phân tích về môi trường bên ngoài, tác giả đã xác định những cơ hội và nguy cơ chính mà công ty đang phải đối mặt.

2.3.4.1 Những cơ hội từ môi trường bên ngoài (O)

Môi trường chính trị và pháp luật ổn định tại Việt Nam được quốc tế đánh giá cao và dự đoán sẽ tiếp tục duy trì trong tương lai Điều này góp phần làm cho thị trường Việt Nam trở nên hấp dẫn hơn đối với nhà đầu tư nước ngoài, tạo sự yên tâm cho các doanh nghiệp như Johnson Controls trong việc tiếp tục kinh doanh và mở rộng quy mô hoạt động.

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hồi phục với nhiều dấu hiệu tăng trưởng tích cực Chính phủ đã triển khai nhiều giải pháp kích cầu và hỗ trợ sản xuất, kinh doanh, giúp thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Các chỉ số kinh tế chủ yếu trong chín tháng đầu năm 2013 đã cải thiện, cho thấy triển vọng phục hồi mạnh mẽ và mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp.

(3) Thị trường cho thuê văn phòng đang hồi phục: Theo nghiên cứu của Savills

Việt Nam, thị trường văn phòng cho thuê tại hiện nay đang tiếp tục hồi phục Trong Quý

Vào năm 2013, thị trường văn phòng cho thuê tại thành phố Hồ Chí Minh đã chứng kiến sự gia tăng với hơn 30.800 m2 được bổ sung từ ba dự án mới, bao gồm hai dự án Hạng C và một dự án Hạng B Tổng nguồn cung hiện có lên tới 211 dự án, cung cấp hơn 1.384.000 m2, tăng 2% so với quý trước và 9% so với cùng kỳ năm trước Công suất cho thuê trung bình đạt 88% Savills Việt Nam dự đoán trong 4 năm tới, thị trường sẽ có thêm khoảng 482.000 m2 văn phòng cho thuê từ 34 dự án mới.

Sự phát triển của thị trường văn phòng cho thuê đang tạo ra cơ hội lớn cho ngành quản lý cơ sở vật chất tích hợp Các tòa nhà văn phòng mới không chỉ được xây dựng nhiều hơn mà còn được trang bị công nghệ tiên tiến và phải tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường và an toàn cháy nổ ngày càng nghiêm ngặt Điều này dẫn đến nhu cầu cao về quản lý cơ sở vật chất chuyên nghiệp, vượt xa khả năng của các chủ sở hữu tòa nhà.

Trong bối cảnh đó, thuê ngoài dịch vụ quản lý cơ sở vật chất sẽ trở thành xu hướng tất yếu

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế đang phát triển mạnh mẽ, với sự gia tăng trong thương mại thế giới và đầu tư nước ngoài Thị trường tài chính quốc tế mở rộng, cùng với sự hiện diện ngày càng nhiều của các công ty đa quốc gia tại Việt Nam, đã thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ Những yếu tố này tạo ra một lượng khách hàng tiềm năng lớn cho các công ty cung cấp dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp như Johnson Controls.

Tỷ lệ lạm phát đang có xu hướng giảm dần, mặc dù vẫn chưa ổn định, nhờ vào những nỗ lực của chính phủ trong việc kiềm chế lạm phát Sự hạ nhiệt của tỷ lệ lạm phát giúp các công ty giảm thiểu chi phí đầu vào, từ đó tạo cơ hội để giảm giá thành dịch vụ.

Lãi suất cho vay hiện nay đang ở mức thấp, giúp công ty giảm chi phí vốn vay và từ đó gia tăng lợi nhuận trước thuế.

Môi trường văn hóa – xã hội ổn định đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an sinh xã hội và trật tự kỷ cương, giúp nhân viên yên tâm sinh sống và làm việc Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư và kinh doanh một cách hiệu quả.

Các quy định về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và bảo vệ môi trường tại Việt Nam ngày càng nghiêm ngặt do tình trạng ô nhiễm môi trường và sự gia tăng các vụ cháy nổ Chính phủ đã tạm dừng phát triển các khu công nghiệp ở một số tỉnh thành, yêu cầu các doanh nghiệp công nghiệp trang bị hệ thống xử lý chất thải đầy đủ Đồng thời, cơ quan nhà nước cũng tăng cường kiểm tra trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, đèn khẩn cấp, bảng chỉ dẫn và công tác tập huấn thoát hiểm tại các doanh nghiệp.

Trong bối cảnh hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp có kinh nghiệm và kỹ năng tư vấn về an toàn lao động cùng quản lý chất thải sẽ có nhiều cơ hội tiềm năng để thu hút khách hàng mới.

2.3.4.2 Những nguy cơ từ môi trường bên ngoài (T)

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa nhận thức đầy đủ về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp Xu hướng tự thực hiện các hoạt động quản lý cơ sở vật chất vẫn phổ biến, đặc biệt là ở các doanh nghiệp nội địa, và khả năng thay đổi trong tương lai gần còn hạn chế.

Các công ty nội địa không đánh giá cao lợi ích từ việc thuê ngoài dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp

Dịch vụ quản lý cơ khí và điện, một nguồn doanh thu quan trọng cho các công ty như Johnson Controls, hiện nay thường được các doanh nghiệp tự quản lý thay vì thuê ngoài Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp trở nên nhạy cảm về giá và không có xu hướng tăng ngân sách cho các hoạt động quản lý hoặc thuê dịch vụ bên ngoài.

Mức lương thị trường cho vị trí kỹ sư quản lý tại Johnson Controls cao do yêu cầu khắt khe về kiến thức cơ khí, điện tử, kỹ năng quản lý và khả năng giao tiếp tiếng Anh Sự khan hiếm ứng viên đáp ứng đủ tiêu chí này khiến cho mức lương vẫn duy trì ở mức cao, góp phần làm cho giá dịch vụ của Johnson Controls chưa cạnh tranh trên thị trường.

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Johnson Controls hiện tại tuy ít nhưng có tiềm lực tài chính mạnh mẽ và thương hiệu lâu đời, điều này tạo ra một mối đe dọa đáng kể cho hoạt động của công ty trên thị trường hiện nay.

báo

Dự báo chung về tình hình kinh tế thế giới giai đoạn 2013-2014

Theo báo cáo của Ủy ban giám sát tài chính quốc gia, kinh tế thế giới năm 2014 dự báo sẽ tăng trưởng khả quan hơn năm 2013, với các nước phát triển và đang phát triển đều có dấu hiệu phục hồi Cụ thể, khu vực EU được dự báo thoát khỏi khủng hoảng với mức tăng trưởng 0,9%, trong khi Mỹ và Nhật Bản dự kiến tăng trưởng lần lượt là 2,7% và 1,2%.

3.1.2 Dự báo về thị trường văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh

Theo báo cáo thị trường Quý 3 năm 2013 của CBRE, thị trường văn phòng dự kiến sẽ ổn định trong năm 2014, với xu hướng khách thuê nâng cấp và chuyển đến các tòa nhà mới hoặc hợp nhất văn phòng tại những địa điểm này Sự chuyển dịch này được dự đoán sẽ kéo dài đến cuối năm Giá thuê tại các tòa nhà có dịch vụ quản lý chất lượng vẫn sẽ duy trì ổn định, bất chấp việc nguồn cung mới gia nhập thị trường trong vài quý tới, nhờ vào nhu cầu tiếp tục đối với văn phòng chất lượng cao.

3.1.3 Dự báo về thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam

Theo nghiên cứu của Frost & Sullivan, thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ Sự xuất hiện của các tòa nhà mới với trang thiết bị hiện đại và tiêu chuẩn kỹ thuật, an toàn, môi trường cao hơn đang thúc đẩy nhu cầu về tính chuyên nghiệp trong quản lý cơ sở vật chất Điều này dẫn đến xu hướng gia tăng thuê ngoài các dịch vụ quản lý cơ sở vật chất.

Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, số lượng công ty đa quốc gia thiết lập văn phòng tại Việt Nam ngày càng tăng, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, viễn thông và công nghệ thông tin Những công ty này dự kiến sẽ tạo ra nhu cầu lớn về dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp, mở ra cơ hội phát triển tiềm năng cho các nhà cung cấp dịch vụ tại Việt Nam.

Với sự gia tăng quy định bảo vệ môi trường, nhu cầu tư vấn về vệ sinh công nghiệp, hệ thống xử lý nước thải và rác thải tại các khu công nghiệp đang tăng cao Điều này tạo ra tiềm năng phát triển mạnh mẽ cho thị trường trong lĩnh vực này.

3.1.4 Định hướng chiến lược tổng thể của công ty Johnson Control

 Định hướng phát triển công ty

Ban lãnh đạo Johnson Controls đặt mục tiêu chiến lược đến năm 2020 nhằm xây dựng thương hiệu mạnh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam Để đạt được điều này, công ty cam kết ưu tiên chất lượng dịch vụ và hướng mọi hoạt động tổ chức đến sự thỏa mãn của khách hàng.

Các mục tiêu cụ thể được thể hiện qua những chỉ tiêu sau:

Đến năm 2020, doanh thu ước tính đạt 75 tỷ đồng với mức tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm là 15% Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu bình quân hàng năm đạt tối thiểu 5%.

Để nâng cao hiệu quả dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp, cần tăng cường đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm và chuyên môn về giải pháp tiết kiệm năng lượng, xử lý chất thải và bảo vệ môi trường Đồng thời, cần đẩy mạnh các hoạt động đào tạo trực tuyến và tập trung để nâng cao kiến thức chuyên môn, quản lý và kỹ năng mềm cho nhân viên Dự kiến, đến năm 2020, tổng số nhân viên sẽ đạt khoảng 40 người.

(3) Đến năm 2020, bổ sung thêm vốn điều lệ để đạt mức 50 tỷ đồng

Tăng cường hoạt động marketing để tìm kiếm khách hàng tiềm năng, đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính-ngân hàng, công nghệ thông tin, điện tử viễn thông và công nghiệp năng lượng-khí đốt Mục tiêu đến năm 2020 là phát triển thêm 3 khách hàng mới.

 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của công ty

Công ty cam kết giữ vững giá trị đạo đức và sự liêm chính, đồng thời chú trọng đến yếu tố con người Ban lãnh đạo khẳng định rằng mặc dù tầm nhìn và sứ mệnh có thể thay đổi, các giá trị cốt lõi sẽ luôn được bảo tồn và phát triển Sự chính trực không chỉ được nhấn mạnh trong hoạt động của tổ chức mà còn là nền tảng sức mạnh giúp công ty nổi bật giữa các đối thủ cạnh tranh.

Tất cả các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều cần nhấn mạnh tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh và tính chính trực, nhằm nâng cao nhận thức của nhân viên.

3.2 Căn cứ xây dựng ma trận SWOT

Dựa trên dữ liệu từ các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài, tác giả đã xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để tiến hành phân tích ma trận SWOT.

3.3 Ma trận SWOT Bảng 3.1 Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) THÁCH THỨC (T)

(1) Môi trường chính trị - pháp luật ổn định

(2) Tăng trưởng kinh tế khả quan

(3) Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục

(4) Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

(5) Tỷ lệ lạm phát giảm

(6) Lãi suất cho vay giảm

(7) Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định

(8) Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt

(1) Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ thấp

(2) Mặt bằng lương thị trường lao động cao

(3) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh

(4) Nhà cung cấp đe dọa nâng giá ĐIỂM MẠNH KẾT HỢP S- O KẾT HỢP S- T

(1) Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên tốt

(2) Năng lực chuyên môn của nhân viên tốt

(3) Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên tốt

(4) Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

(5) Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên tốt

(6) Chính sách tuyển dụng đảm bảo lựa chọn được đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt

(7) Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

(8) Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

Chiến lược thâm nhập thị trường S1,2,3,4 + O3,4,8

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách ĐiỂM YẾU KẾT HỢP W- O KẾT HỢP W- T

(1) Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên chưa tốt

(2) Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty phức tạp

(3) Hoạt động nghiên cứu cải tiến chưa được quan tâm đúng mức

(4) Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa có bộ phận chuyên trách

(5) Năng lực tài chính hạn chế

(6) Công tác marketing còn bỏ ngỏ

Chiến lược phát triển thị trường W3,5,6 + O5,6

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

 S2,4 + O2,3: Chiến lược thâm nhập thị trường

Tận dụng thế mạnh và nguồn nhân lực chất lượng của mình, Johnson Controls sẽ mở rộng phạm vi dịch vụ cho các hoạt động mà khách hàng hiện tại đang tự quản lý, như quản lý tài sản, suất ăn công nghiệp và dịch vụ bảo vệ Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản sẽ tập trung vào việc tư vấn, nâng cao nhận thức của khách hàng về lợi ích của việc thuê ngoài các hoạt động không cốt lõi, từ đó thuyết phục họ chuyển giao thêm các hoạt động mà họ đang tự quản lý cho Johnson Controls.

 S1,2,3,4 + O3,4,8: Chiến lược phát triển thị trường

Thị trường văn phòng cho thuê tại Việt Nam đang duy trì sự ổn định, đồng thời xu hướng toàn cầu hóa đang gia tăng, dẫn đến sự gia tăng số lượng các công ty đa quốc gia Điều này đã tạo ra nhu cầu ngày càng cao về dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp.

Nhu cầu tư vấn quản lý hệ thống xử lý chất thải đang gia tăng do các quy định của Nhà nước về an toàn lao động, an toàn cháy nổ, quản lý chất thải và bảo vệ môi trường ngày càng nghiêm ngặt Công ty có thể tận dụng nguồn nhân lực và chất lượng dịch vụ hiện có để phát triển thêm khách hàng mới trong lĩnh vực này.

 W1,2,+ O3,4,8: Chiến lược phát triển thị trường

Định hướng chiến lược tổng thể của công ty Johnson Controls

 Định hướng phát triển công ty

Ban lãnh đạo Johnson Controls đặt mục tiêu chiến lược đến năm 2020 là xây dựng thương hiệu mạnh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam Công ty cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ và đảm bảo mọi hoạt động đều hướng đến sự hài lòng của khách hàng.

Các mục tiêu cụ thể được thể hiện qua những chỉ tiêu sau:

Đến năm 2020, doanh thu ước tính đạt 75 tỷ đồng với mức tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm đạt 15% Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu bình quân năm tối thiểu là 5%.

Để nâng cao hiệu quả quản lý cơ sở vật chất, cần tăng cường đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm và chuyên môn về tiết kiệm năng lượng, xử lý chất thải và bảo vệ môi trường Đồng thời, các hoạt động đào tạo trực tuyến và đào tạo tập trung cũng cần được đẩy mạnh nhằm cải thiện kiến thức chuyên môn, quản lý và kỹ năng mềm cho nhân viên Dự kiến, đến năm 2020, tổng số nhân viên sẽ đạt khoảng 40 người.

(3) Đến năm 2020, bổ sung thêm vốn điều lệ để đạt mức 50 tỷ đồng

Để nâng cao hiệu quả marketing, cần tích cực tìm kiếm khách hàng tiềm năng, đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính-ngân hàng, công nghệ thông tin, điện tử viễn thông và công nghiệp năng lượng-khí đốt Mục tiêu đến năm 2020 là phát triển thêm 3 khách hàng mới.

 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của công ty

Công ty cam kết duy trì giá trị đạo đức và sự liêm chính, đồng thời chú trọng đến yếu tố con người Mặc dù tầm nhìn và sứ mệnh có thể thay đổi, các giá trị cốt lõi của công ty luôn được bảo tồn và phát triển Sự chính trực không chỉ được nhấn mạnh trong hoạt động của tổ chức mà còn là nền tảng tạo nên sức mạnh và sự khác biệt của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.

Tất cả các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều cần nhấn mạnh tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh và tính chính trực, nhằm nâng cao nhận thức của nhân viên.

Căn cứ xây dựng ma trận SWOT

Dựa trên dữ liệu từ các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài, tác giả đã xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài, để tiến hành phân tích ma trận SWOT.

Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) THÁCH THỨC (T)

(1) Môi trường chính trị - pháp luật ổn định

(2) Tăng trưởng kinh tế khả quan

(3) Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục

(4) Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

(5) Tỷ lệ lạm phát giảm

(6) Lãi suất cho vay giảm

(7) Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định

(8) Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt

(1) Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ thấp

(2) Mặt bằng lương thị trường lao động cao

(3) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh

(4) Nhà cung cấp đe dọa nâng giá ĐIỂM MẠNH KẾT HỢP S- O KẾT HỢP S- T

(1) Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên tốt

(2) Năng lực chuyên môn của nhân viên tốt

(3) Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên tốt

(4) Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

(5) Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên tốt

(6) Chính sách tuyển dụng đảm bảo lựa chọn được đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt

(7) Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

(8) Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

Chiến lược thâm nhập thị trường S1,2,3,4 + O3,4,8

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách ĐiỂM YẾU KẾT HỢP W- O KẾT HỢP W- T

(1) Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên chưa tốt

(2) Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty phức tạp

(3) Hoạt động nghiên cứu cải tiến chưa được quan tâm đúng mức

(4) Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa có bộ phận chuyên trách

(5) Năng lực tài chính hạn chế

(6) Công tác marketing còn bỏ ngỏ

Chiến lược phát triển thị trường W3,5,6 + O5,6

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

 S2,4 + O2,3: Chiến lược thâm nhập thị trường

Tận dụng thế mạnh và nguồn nhân lực chất lượng, Johnson Controls sẽ mở rộng phạm vi dịch vụ cho các hoạt động mà khách hàng hiện tại đang tự quản lý, như quản lý tài sản, suất ăn công nghiệp và bảo vệ Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản sẽ tập trung tư vấn, nâng cao nhận thức của khách hàng về lợi ích của việc thuê ngoài các hoạt động không cốt lõi, từ đó thuyết phục họ chuyển giao thêm các hoạt động này cho Johnson Controls.

 S1,2,3,4 + O3,4,8: Chiến lược phát triển thị trường

Thị trường văn phòng cho thuê tại Việt Nam đang duy trì sự ổn định, đồng thời xu hướng toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ đã thu hút nhiều công ty đa quốc gia đến hoạt động Điều này dẫn đến nhu cầu gia tăng về dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp, phản ánh sự phát triển của thị trường.

Nhu cầu tư vấn quản lý hệ thống xử lý chất thải đang gia tăng do các quy định của Nhà nước về an toàn lao động, an toàn cháy nổ, quản lý chất thải và bảo vệ môi trường ngày càng nghiêm ngặt Công ty có thể khai thác thế mạnh về nguồn nhân lực và chất lượng dịch vụ để mở rộng cơ hội phát triển khách hàng mới trong lĩnh vực này.

 W1,2,+ O3,4,8: Chiến lược phát triển thị trường

Nhu cầu thị trường đang gia tăng, vì vậy công ty cần khẩn trương cải thiện các điểm yếu trong hoạt động marketing và phát triển thương hiệu Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi để thu hút và phát triển khách hàng mới trong một thị trường đầy tiềm năng.

 W3,5,6 + O5,6: Chiến lược phát triển sản phẩm

Tỷ lệ lạm phát và lãi suất cho vay giảm giúp các công ty có cơ hội điều chỉnh giá dịch vụ hợp lý và hấp dẫn hơn, từ đó thuyết phục khách hàng chuyển giao thêm các hạng mục thuê ngoài quản lý Johnson Controls cũng mở rộng phạm vi dịch vụ của mình nhờ vào điều kiện thuận lợi này.

 S1,2,3 + T3: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Công ty hiện có đội ngũ nhân viên giàu năng lực và kinh nghiệm, cùng với kỹ năng tư vấn xuất sắc, trong một môi trường văn hóa đề cao sự chính trực và chất lượng dịch vụ ổn định Bằng cách khai thác những thế mạnh này, công ty có thể nâng cao chất lượng dịch vụ, mang đến cho khách hàng những trải nghiệm khác biệt và vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.

 S2,4,7,8 + T3: Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách

Johnson Controls đang đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, với tiềm lực tài chính lớn Trong khi đó, quy mô và năng lực tài chính của công ty còn hạn chế Do đó, việc lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách sẽ là một quyết định thông minh, giúp công ty tránh được sự cạnh tranh trực diện với các đối thủ mạnh.

Hiện nay, các công ty quản lý cơ sở vật chất chủ yếu phục vụ khách hàng là các công ty đa quốc gia tại Việt Nam, trong khi thị trường doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa được khai thác Với đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm và chất lượng dịch vụ tốt, các công ty có cơ hội tăng cường hoạt động tiếp cận và tư vấn, từ đó nâng cao nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ này, góp phần chiếm lĩnh thị trường ngách còn bỏ ngỏ.

Năng lực tài chính của Johnson Controls tại Việt Nam hiện còn yếu, thương hiệu chưa được nhiều người biết đến và đối thủ cạnh tranh mạnh Công ty mới thành lập chưa lâu, thiếu kinh nghiệm và hiểu biết về thị trường, đồng thời mối quan hệ với nhà cung cấp và cơ quan nhà nước còn hạn chế Để cải thiện tình hình, Johnson Controls có thể xem xét việc liên doanh với một công ty nội địa có tài chính ổn định và thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý cơ sở vật chất tích hợp, như dịch vụ bảo trì và vệ sinh, nhằm tăng cường sức mạnh, khắc phục điểm yếu và giảm thiểu rủi ro từ đối thủ.

 W 3,4,5,6 + T3,4: Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

Johnson Controls đang đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ trực tiếp, trong khi môi trường nội bộ còn nhiều yếu kém Để cải thiện tình hình, công ty cần thực hiện một chiến lược chỉnh đốn đơn giản, tái cấu trúc tổ chức để trở nên tinh gọn hơn Đồng thời, tăng cường kiểm soát chi phí và nỗ lực giảm giá thành là điều cần thiết Việc tổ chức lại hệ thống thông tin cũng sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, tạo nền tảng vững chắc cho những bước đi mới trong tương lai.

Ma trận QSPM

Các yếu tố Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược phát triển thị trường

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 3.20 3 9.6 2 6.4

2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 3.20 3 9.6 2 6.4

3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 2.50 3 7.5 2 5

4 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc 2.60 3 7.8 2 5.2

5 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 3.40 1 3.4 1 3.4

6 Chính sách tuyển dụng nhân viên 3.10 1 3.1 1 3.1

7 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 2.70 2 5.4 1 2.7

8 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng 2.80 3 8.4 2 5.6

1 Môi trường chính trị - pháp luật ổn định 2.7 2 5.4 3 8.1

2 Tăng trưởng kinh tế khả quan 3.1 3 9.3 3 9.3

3 Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục 3.3 3 9.9 2 6.6

4 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 2.7 3 8.1 4 10.8

5 Tỷ lệ lạm phát giảm 2.8 2 5.6 2 5.6

6 Lãi suất cho vay giảm 2.6 3 7.8 3 7.8

7 Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định 3.1 2 6.2 2 6.2

8 Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt 3.7 2 7.4 3 11.1

Tổng cộng số điểm hấp dẫn 115 103

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST

Các yếu tố Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 3.2 3 9.6 2 6.4

2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 3.2 4 12.8 2 6.4

3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 2.5 3 7.5 2 5

4 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc 2.6 2 5.2 2 5.2

5 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 3.4 2 6.8 2 6.8

6 Chính sách tuyển dụng nhân viên 3.1 1 3.1 1 3.1

7 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 2.7 3 8.1 1 2.7

8 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng 2.8 3 8.4 1 2.8

1 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ thấp 1.9 1 1.9 2 3.8

2 Mặt bằng lương thị trường lao động cao 2.0 2 4 1 2

3 Đối thủ cạnh tranh mạnh 1.8 3 5.4 3 5.4

4 Nhà cung cấp đe dọa nâng giá 2.3 2 4.6 2 4.6

Tổng cộng số điểm hấp dẫn 77.4 54.2

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO

Các yếu tố Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm

1 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên 2.3 3 6.9 2 4.6

2 Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty 2.2 1 2.2 1 2.2

3 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 1.8 2 3.6 4 7.2

4 Hoạt động chăm sóc khách hàng 2.2 3 6.6 3 6.6

1 Môi trường chính trị - pháp luật ổn định 2.7 3 8.1 2 5.4

2 Tăng trưởng kinh tế khả quan 3.1 3 9.3 2 6.2

3 Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục 3.3 2 6.6 2 6.6

4 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 2.7 4 10.8 2 5.4

5 Tỷ lệ lạm phát giảm 2.8 2 5.6 3 8.4

6 Lãi suất cho vay giảm 2.6 3 7.8 3 7.8

7 Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định 3.1 2 6.2 2 6.2

8 Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt 3.7 3 11.1 2 7.4

Tổng cộng số điểm hấp dẫn 94.1 82.1

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT

Các yếu tố Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

1 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên 2.3 2 4.6 2 4.6

2 Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty 2.2 2 4.4 3 6.6

3 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 1.8 2 3.6 2 3.6

4 Hoạt động chăm sóc khách hàng 2.2 2 4.4 2 4.4

1 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ thấp 1.9 3 5.7 2 3.8

2 Mặt bằng lương thị trường lao động cao 2.0 2 4 3 6

3 Đối thủ cạnh tranh mạnh 1.8 3 5.4 3 5.4

4 Nhà cung cấp đe dọa nâng giá 2.3 3 6.9 3 6.9

Tổng cộng số điểm hấp dẫn 44.4 46.7

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Tổng hợp các kết quả nghiên cứu của ma trận QSPM Bảng 3.6: Tổng hợp các chiến lược

Nhóm chiến lược Loại chiến lược TAS Chiến lược ưu tiên thực hiện

SO Chiến lược phát triển thị trường 103 Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường 115

ST Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 77.4 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách 54.2

WO Chiến lược phát triển thị trường 94.1 Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm 82.1

WT Chiến lược liên doanh 44.4 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản Chiến lược chỉnh đốn đơn giản 46.7

(Nguồn: Tổng hợp từ Bảng 3.2, 3.3, 3.4, 3.5)

Nhận xét: Thông qua phân tích bằng công cụ ma trận QSPM, ta có thể rút ra được

4 chiến lược mà công ty cần ưu tiên thực hiện như sau:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường

(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

(3) Chiến lược phát triển thị trường

(4) Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

Giải pháp thực hiện các chiến lược lựa chọn

Các giải pháp thực hiện chiến lược cần phải phù hợp với chính sách, chương trình phát triển kinh tế xã hội và xu hướng ngành dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam và toàn cầu Nội dung giải pháp phải dựa trên thực tế của công ty, phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu, và tận dụng cơ hội trong khi giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài Dựa trên phân tích môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp chiến lược cụ thể.

3.5.1 Nhóm giải pháp cho chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm mở rộng dịch vụ cho khách hàng hiện tại Để thực hiện điều này, công ty cần chú trọng vào các giải pháp hiệu quả để nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.

- Tập trung chỉnh đốn công tác tổ chức, phân công công việc giữa các phòng ban rõ ràng, chi tiết

- Tập trung huấn luyện, đào tạo chuyên biệt cho đội ngũ nhân viên kinh doanh về kỹ năng tư vấn, thuyết phục khách hàng

Tổ chức khảo sát để thu thập phản hồi và đánh giá từ khách hàng về chất lượng dịch vụ hiện tại là rất quan trọng Những thông tin này giúp doanh nghiệp nhận diện những điểm cần cải thiện và thực hiện các điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Chúng tôi tổ chức các buổi hội thảo để nâng cao nhận thức của khách hàng về lợi ích của dịch vụ quản lý cơ sở vật chất Qua đó, chúng tôi giới thiệu các dịch vụ mà Johnson Controls cung cấp, nhằm thuyết phục khách hàng chuyển giao thêm các hoạt động phụ trợ cho Johnson Controls quản lý.

3.5.2 Nhóm giải pháp cho chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào việc cải tiến và sáng tạo nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, mang đến sự hài lòng vượt trội cho khách hàng Các giải pháp cần được triển khai để đạt được mục tiêu này.

Để đạt được thành công bền vững cho công ty và khách hàng, việc nâng cao nhận thức và đào tạo đội ngũ nhân viên về tầm quan trọng của sự chính trực là điều cần thiết Sự chính trực không chỉ là giá trị cốt lõi mà còn là yếu tố quyết định trong việc xây dựng lòng tin và mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Để nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên kinh doanh, cần thực hiện các hoạt động huấn luyện và đào tạo nội bộ, bên ngoài, cùng với việc tổ chức các hoạt động đội nhóm Những biện pháp này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng chuyên môn mà còn tăng cường tinh thần làm việc nhóm và sự gắn kết giữa các thành viên.

- Thường xuyên khảo sát, đánh giá lại chất lượng các nhà thầu phụ để đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Johnson Controls cam kết bảo vệ bí mật kinh doanh và tài sản thông tin của khách hàng, với sự đồng lòng của toàn thể nhân viên Chúng tôi nỗ lực truyền tải rõ ràng các thông điệp và cam kết này đến khách hàng, nhằm đảm bảo an toàn và bảo mật thông tin.

- Phát triển trang web với nhiều tiện ích hơn cho khách hàng, cho phép khách hàng có thể tương tác, gửi phản hồi đến công ty

- Định kỳ tổ chức khảo sát ý kiến khách hàng để cải tiến chất lượng dịch vụ

3.5.3 Nhóm giải pháp cho chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường sẽ tập trung vào việc tiếp cận khách hàng mục tiêu mới, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất trong các khu công nghiệp Để đạt được mục tiêu này, cần triển khai các giải pháp cụ thể nhằm thu hút và phục vụ tốt hơn cho đối tượng khách hàng này.

Công ty cần tuyển dụng thêm nhân sự để thành lập bộ phận marketing chuyên trách quảng bá dịch vụ và xây dựng hình ảnh thương hiệu Đồng thời, website cũng cần được cập nhật thường xuyên, đảm bảo tính tương tác cao và cung cấp nhiều tiện ích hơn cho khách hàng.

Công ty nên tham gia các hiệp hội doanh nghiệp và tổ chức hội thảo để quảng bá dịch vụ, nâng cao nhận thức của khách hàng về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ quản lý cơ sở vật chất Điều này sẽ giúp tiếp cận khách hàng tiềm năng và phát triển cơ sở khách hàng mới.

Để nâng cao hiệu quả marketing, cần tập trung vào khách hàng mục tiêu mới bằng cách tổ chức nghiên cứu khách hàng và phân tích đối thủ cạnh tranh trong phân khúc thị trường này Đồng thời, việc đào tạo và huấn luyện thường xuyên cho đội ngũ nhân viên bộ phận marketing là rất quan trọng nhằm đáp ứng tốt nhất với nhu cầu công việc.

Đào tạo và huấn luyện nhằm nâng cao năng lực phân tích và hoạch định tài chính cho bộ phận kế toán là rất quan trọng Việc xây dựng ngân sách hoạt động, dự báo dòng tiền và phân tích các chỉ số tài chính quan trọng sẽ tạo cơ sở vững chắc để kiến nghị nhà đầu tư tăng cường nguồn vốn, hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động của công ty.

3.5.4 Nhóm giải pháp cho chiến lược chỉnh đốn đơn giản

Chiến lược chỉnh đốn là một kế hoạch ngắn hạn nhằm cải thiện những điểm yếu của công ty, tạo nền tảng cho việc thực hiện các chiến lược dài hạn sau này Do đó, công ty cần tập trung vào việc cải thiện các hoạt động hiện tại để nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững.

- Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho tinh gọn, hợp lý và hiệu quả hơn

- Tiến hành rà soát, phân tích các khoản mục chi phí để tìm kiếm các cơ hội cắt giảm giá thành dịch vụ

Đào tạo và huấn luyện nhân viên kế toán nhằm nâng cao năng lực phân tích tài chính là rất quan trọng Điều này giúp họ cung cấp thông tin phân tích tài chính hữu ích, từ đó hỗ trợ ban giám đốc trong quá trình ra quyết định hiệu quả.

3.5.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ