Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

Luận Văn: Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

Lời cảm ơn

Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy Trần Ngọc Liêu - người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình giúp tôi hòan thành khóa luận.

Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô khoa Khoa học quản lý đã trang bị kiến thức và tạo điều kiện học tập cho tôi trong suốt 4 năm Đại học

Xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh, chị trong công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành đợt thực tập tốt nghiệp Đặc biệt, tôi vô cùng cảm ơn các anh chị phòng Hành chính nhân sự đã cung cấp tài liệu và góp ý để tôi hòan thành khóa luận.

Cuối cùng tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình và người thân luôn yêu thương và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt chặng đường đại học Cảm ơn bạn bè đã luôn bên cạnh động viên và giúp đỡ!

Bên cạnh đó do khả năng và thời gian có hạn nên khóa luận của tôi không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè và những người quan tâm đến vấn đề này!

Tôi xin chân thành cảm ơn!Hà nội, ngày 19 tháng 5 năm 2008Sinh viên: Tôn Thúy Hằng

1.1 Khái luận về tạo động lực 9

1.1.1 Khái niệm “tạo động lực” 9

1.2.2 Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội: Thực trạng và kết quả đạt được 22

1.THÔNG TIN CHUNG 34

2.TÀI LIỆU LIÊN QUAN 34

3.CÁC CÔNG VIỆC 34

4.THÔNG TIN BIÊN SOẠN - PHÊ DUYỆT 35

CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI 46

2.1 Cơ sở của các giải pháp 2.1.1 Cơ sở lý thuyết 46

2.2.1 Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại 62

PHẦN MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

“Quản lý là làm việc có hiệu quả bằng và thông qua những người khác”[6,2]Bởi vậy, có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công tác quản lý doanh nghiệp Một nhà doanh nghiệp Mỹ từng nói “con người là yếu tố được công ty chúng tôi trân trọng nhất Mặc dù tiếp thị hàng hóa quan trọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người còn quan trọng hơn việc bán hàng rất nhiều”1, khẩu hiệu của một công ty gang thép Mỹ đó là “người có tài nhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất” 2 Như vậy con người là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ công nhân viên là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Sony, Microsoft, là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụng người tài.

Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy nguồn nhân lực của đất nước luôn đóng một vai trò quan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa Đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập thì nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển Vấn đề này đặt ra cho các doanh nghiệp nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nào phát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của người lao động? Đây là điều mà các doanh nghiệp hết sức quan tâm.

Công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội thuộc hệ thống các doanh nghiệp vừa và nhỏ, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với lĩnh vực hoạt động chính là: Tư vấn, thiết kế, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều

hoà không khí và thông gió, tháp giải nhiệt, thang máy Trong thời kỳ kinh tế

1www.chungta com2 www.openshare.com.vn

hội nhập, công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh Để công ty đứng vững và phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một doanh nghiệp lớn là mục tiêucủa nhà quản lý Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của công ty đóng vai trò quyết định Hiện công ty có một đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề Vậy làm thế nào để phát huy năng lực của họ? sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực? là một vấn đề luôn đặt ra đối với công ty.

Trong quá trình thực tập tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, Tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) của công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thường xuyên Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực lao động chưa được phát huy một cách triệt để và hệ thống.

Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ

sở thực tế thực hiện tại công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội”

nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị Khi một người nào đó tự nguyện làm việc anh ta sẽ làm việc với tinh thần chủ động, anh ta sẽ khắc phục khó khăn hoàn thành công việc một cách sáng tạo và cảm thấy hạnh phúc khi công việc thành công Ngược lại, nếu một người nào đó làm việc một cách miễn cưỡng thì anh ta sẽ tỏ ra uể oải, hoàn thành công việc với hiệu suất thấp Từ đó cho thấy làm thế nào để động viên tính tích cực của công nhân viên, tăng cường sự đồng cảm của họ đối với doanh nghiệp khiến họ có thái độ tốt, là một nhiệm vụ có ý nghĩa sâu xa trong công tác quản lý nguồn nhân lực Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúng đắn, trong đó chú trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương,

cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhu cầu giao tiếp,…sẽ có tác động tạo ra động lực làm việc cho nhân viên

Có thể nói làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là vấn đề được rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng cao động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc.

Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới Bài viết “Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân

viên giỏi và cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người

có thể thể hiện những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình,vv

Năm 2004, giáo sư Đại học Havard ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”.

Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ.

Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXb chính trị Quốc gia,1995

Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách

tiếp cận tâm lý học hành vi Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động.

Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó Thực tế hiện nay là : một số nhà quản lý cảm thấy không đủ “phương tiện cần thiết” để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp Đây là vấn đề đặt ra đối với hầu hết các doanh nghiệp.Trong phạm vi nghiên cứu tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội, tôi nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực con người, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường, Nghiên cứu đề tài tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại công ty Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta, cũng đang trong quá trình không ngừng đổi mới và phát triển để kịp thời đáp ứng yêu cầu của thời đại mới.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận tập trung phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tìm hiểu một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực

- Khảo sát và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội.

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn.

4 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội.

* Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động được xem xét dưới các khía cạnh sau: Điều kiện làm việc; Bầu không khí tổ chức; Các chính sách của công ty; Hệ thống đánh giá nhân viên

* Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty

 Căn cứ vào cơ sở lý luận của các học thuyết:- Thuyết X,Y của Douglas Mr Gregor

- Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow- Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg- Thuyết kỳ vọng của Victor Room- Thuyết Z của Willliam Ouchi

 Căn cứ vào thực tiễn tại công ty phát triển công nghệ máy ADC:Những hạn chế trong công tác tạo động lực, điều kiện để công ty có thể khắc phục những hạn chế đó và phương hướng hoạt động, phát triển của công ty.+ Về thời gian: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại công ty phát triển công nghệ máy ADC trong giai đoạn 2005 – 2008

5 Mẫu khảo sát

- Các báo cáo tổng kết, kế hoạch phát triển của công ty, các bản mô tả công

việc, quản lý hồ sơ nhân sự, tiền lương,.vv của công ty.

- Khảo sát ý kiến của người lao động thông qua Phiếu điều tra xã hội.

6 Vấn đề nghiên cứu

- Hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC đã được thực hiện như thế nào?

- Cần làm gì để nâng cao hiệu quả của hoạt động đó?

7 Giả thuyết nghiên cứu

- Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC đã có nhiều kết quả đáng kể Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế nhất định

- Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực cho công ty: Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại

 Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh

 Nâng cao hiệu hiệu quả các chính sách của công ty: bao gồm các chính sách về sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền lương, đào tạo và phát triển nhân lực.

 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên

8 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết

điển hình về tạo động lực lao động.

- Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của công ty, tiến hành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại công ty và chứng minh giả thuyết được đưa ra.

- Phương pháp điều tra xã hội: Tiến hành điều tra thu thập thông tin với mẫu điều tra là 50 cán bộ nhân viên

- Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởng phòng kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viên hành chính để thu thập ý kiến.

- Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầu không khí tổ chức của Cán bộ công nhân viên trong công ty

9 Kết cấu của Khóa luận

- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Nội dung của Khóa luận gồm có 02 chương, 04 tiểu tiết

+ Chương I: Khái luận về tạo động lực và thực trạng công tác tạo động lực tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

+ Chương II: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG

NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI

1.1.1 Khái niệm “tạo động lực”

Theo B Evgrafoff, “Doanh nghiệp có 4 chức năng: chức năng quản lý, chức năng phân phối, chức năng sản xuất, chức năng hậu cần, trong đó chức năng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh nghiệp, được phân chia thành các loại: thông tin, quyết định, tạo khả năng, tạo động lực” [26,92] Như vậy, tạo động lực là một trong những chức năng của nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo phải biết tạo được động lực làm việc cho nhân viên, giúp cho họ phát huy năng lực, sở trường, niềm đam mê công việc để họ tiến hành công việc một cách hiệu quả nhất

Thuật ngữ “động lực” được hiểu theo nhiều cách khác nhau Động lực lao động “là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”[10;134] Động lực là yếu tố tâm lý của con người nhưng lại thông qua sự tác động của các yếu tố về tổ chức, môi trường, văn hóa, hay nói cách khác động lực xuất phát từ bản thân của mỗi cá nhân, nhưng lại bị chi phối bởi các yếu tố bên trong tổ chức.

Cũng một cách tiếp cận, theo TS Bùi Anh Tuấn thì “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”[20;89] Động lực lao động tạo ra sức mạnh giúp người lao động hết lòng cống hiến cho tổ chức, phục vụ cho mục tiêu hoạt động của tổ chức.

Theo Harold Koontz: “Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc”[13;470] Nhờ có động lực con người có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng và hiệu quả

Hầu hết mọi người đều có động cơ làm việc một cách tự nhiên Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Để động cơ này biến thành động lực làm việc đấy là nhiệm vụ của nhà quản lý.

“Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu” Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người Nhu cầu là điều kiện cần để có động cơ hoạt động, được hình thành trên cơ sở tương tác giữa chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu của con người, khả năng (triển vọng) thỏa mãn nhu cầu cho con người trong phương án hoạt động và lợi thế so sánh của khả năng con người.

Như vậy nếu như động cơ thúc đẩy là nhóm xu hướng, ước mơ, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự, tức là tồn tại dưới những mong muốn thì động lực thúc đẩy bao gồm những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc và là phương tiện để điều hòa các nhu cầu hoặc đề cao ưu tiên một nhu cầu khác Theo Ts Hà Văn Hội thì “Động lực có từ sự hài lòng, cơ hội tham gia và phát huy trí tuệ cho công việc”[12;89]

Nhu cầu của con người

Khả năng (triển vọng) thỏa mãn nhu

Động cơ hoạt động của con

ngườiLợi thế về năng lực

con người

Mặt khác, theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì “có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” 4 Có thể thấy một thực tế rằng, người lao động vẫn chưa được động viên đúng mức, chưa tạo được động lực làm việc hiệu quả

Không những thế nhiều nhà quản lý chưa biết cách để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền, dễ có nguy cơ xảy ra hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp.

Rõ ràng động lực làm việc chính là nhân tố kích thích con người làm việc, tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc Các nhà quản lý thống nhất các điểm sau [20;89]:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và không có động lực.

- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.

- Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hòan thành công việc, tuy nhiên người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.

Động lực nảy sinh từ trong quan hệ lao động, gắn liền với công việc vàkích thích khả năng làm việc của con người Không có động lực làm việc người lao động sẽ làm việc với tinh thần uể oải, thiếu trách nhiệm với bản thân và tổ chức Khi đó mục đích của tổ chức sẽ không đạt được Động lực không phải là đặc điểm cá nhân mà nó phụ thuộc vào quá trình tham gia công việc của người lao động Quá trình đó người lao động được động viên

4 kynangsong.xitrum.net

khuyến khích cũng như tạo những cơ hội trong công việc sẽ tạo ra động lực thôi thúc họ Ngược lại động lực sẽ bị suy giảm, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của người lao động.

Vậy làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là câu hỏi đặt ra đối với nhà quản lý “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[20;91] Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước:

Quá trình tạo động lực

Thông qua các biện pháp tạo động lực sẽ kích thích người lao động làm việc, thực hiện mục tiêu của tổ chức Tạo động lực chính là một trong những nhiệm vụ của nhà quản lý, nó gắn liền với chính sách phát triển con người, điều khiển con người qua các hoạt động quản lý.

1.1.2 Vai trò của tạo động lực

Như trên đã nói tạo động lực chính là một chức năng của lãnh đạo Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải có khả năng biến cả nhóm bắt tay vào hành động, xây dựng nên một "liên minh", đưa ra các chiến dịch, đặt ra các mục

Sự căng thẳngNhu cầu

không được thỏa mãn

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Giảm căng thẳngNhu

cầu được thỏa mãn

tiêu, và khuyến khích các mạng lưới Nhà quản lý phải nắm rõ cách thức hành động để thúc đẩy mọi người làm việc và phục vụ tổ chức.

Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”6 Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty, nhất là công ty lớn Vì vậy để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Bởi lẽ:

- Sự phát triển của nhân viên liên quan chặt chẽ dẫn tới sự phát triển của một công ty

- Sự phát triển của nhân viên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của công ty Những nhân viên có năng lực, thông thạo công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến thành công trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, giải quyết các vấn đề và thích nghi với điều kiện thị trường luôn biến động

Ví dụ như công ty bạn tài trợ tiền cho nhân viên đi đào tạo chuyên môn, sau đó bạn sẽ có 1 đội ngũ chuyên viên về khoa học kỹ thuật công nghệ và thị trường giúp bạn tiết kiệm chi phí về lâu dài Hơn nữa hầu hết các nhân viên đều thấy rằng việc học các kỹ năng mới và đảm nhận những công việc mang tính thử thách cao hơn là một điều rất thú vị Những nhân viên hài lòng với công việc hoạt động tích cực, làm việc chăm chỉ và cộng tác với công ty lâu hơn là những nhân viên không có cơ hội phát triển Có thể thấy công tác tạo động lực làm việc của nhà lãnh đạo được biểu hiện ở những chính sách

6 kynangsong.xitrum.net

quản trị nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển nhân lực, chính sách đãi ngộ khuyến khích nhân viên,

Tạo động lực cho người lao động trở thành một nhiệm vụ cấp bách của người quản lý Đặc biệt đối với thời đại kinh tế thị trường mang tính chất cạnh tranh như hiện nay, nếu như tổ chức không có biện pháp tạo động lực cho người lao động thì sẽ dẫn đến hiện tượng chuyển dịch lao động Người lao động sẽ đi tìm những công ty tốt hơn, nơi mà họ được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, được hưởng các chính sách đãi ngộ, và có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Christian Batal trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước” đã phân tích 5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc của người lao động như sau [3;56]:

5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc

Giai đoạn hiệu suất0

Kết thúc chu trình

Hiệu suất

Làm chủ Nhàm chán & và mất động cơ làm việcThăm dò

Học hỏi

Đổi mới

- Giai đoạn thăm dò: Trong giai đoạn này người người lao động sẽ tìm hiểu công việc, nhiệm vụ, hoạt động và bối cảnh thực thi công việc

- Giai đoạn học hỏi: Đây là giai đoạn lĩnh hội phần lớn những năng lực chủ yếu cần thiết mà mình chưa có để làm một công việc hay một nghề nào đó

- Giai đoạn làm chủ nghề nghiệp: Trong giai đoạn này có thể giải quyết một cách vững vàng, chuẩn xác và tự chủ các tình huống khác nhau thường gặp phải trong công việc.

- Giai đoạn đổi mới: Nếu nhân viên có tiềm năng, giai đoạn này anh ta sẽ đưa ra những sáng kiến đổi mới, đề xuất đổi mới về quy trình

- Giai đoạn nhàm chán: là giai đoạn sau cùng Biểu hiện của giai đoạn này là tình trạng chán nản trong công việc.

Ông cho rằng hai giai đoạn đầu hiệu suất công tác hay hiệu quả của công việc còn thấp do nhân viên chưa có đủ năng lực cần thiết, ở hai giai đoạn sau hiệu suất lao động tăng nhanh Đến giai đọan cuối nhân viên đã thực sự am tường công việc nếu không được chuyển sang công việc mới hay công việc của anh ta không có gì biến đổi thì mặc nhiên nhân viên sẽ bước sang giai đoạn cuối cùng: nhàm chán và mất hứng thú làm việc, biểu hiện ở việc giảm đáng kể hiệu suất công tác.

Như vậy các biện pháp tạo động lực cho người lao động không phải thực hiện một cách tạm thời, trước mắt mà phải là biện pháp lâu dài, thường xuyên của tổ chức Ngoài ra, phải có những thay đổi sao cho phù hợp với tình hình của tổ chức, xu thế của thời đại, chính sách của nền kinh tế.

Lấy ví dụ: nhà quản lý nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên của mình "đầu quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ

Có thể nói tạo động lực cho người lao động là một nhiệm vụ không thể thiếu của nhà quản lý Có như vậy mới tạo ra được một môi trường làm việc mà trong đó các cá nhân gắn bó liên kết với nhau, ra sức làm việc và cống hiến cho tổ chức, phục vụ cho mục tiêu và họat động của tổ chức sao cho đạt hiệu quả cao nhất.

1.1.3 Các hoạt động tạo động lực cơ bản

Tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quản lý Nếu hoạt động này được thực hiện có hiệu quả thì có nghĩa là công tác

quản lý nhân sự đã được quan tâm đúng mức, phát huy được vai trò cũng như năng lực của các thành viên trong tổ chức Có như vậy mới phát huy sức mạnh tập thể trên cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên.

Tùy vào điều kiện thực tế của từng tổ chức, doanh nghiệp, phong cách quản lý riêng biệt mà các nhà quản lý thực hiện các hoạt động tạo động lực theo một cách thức và mục tiêu nhất định Tuy nhiên có thể thấy những hoạt động cơ bản không thế thiếu của bất kỳ tổ chức nào trong việc tạo động lực cho người lao động, đó là:

- Tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động:

Để nhân viên làm việc nhiệt tình và thoải mái thì điều đầu tiên mà nhà quản lý cần quan tâm, đó là tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt Điều kiện làm việc bao gồm: cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị làm việc (máy tính, bàn ghế ) đáp ứng yêu cầu công việc Chỉ khi được làm việc trong một điều kiện đảm bảo như vậy thì người lao động mới yên tâm làm việc và sử dụng có hiệu quả các công cụ để hoàn thành công việc

- Xây dựng “bầu không khí tổ chức”:

Nhằm tạo ra một không khí làm việc thoải mái và dễ chịu cho người

lao động, tạo ra các mối quan hệ gắn kết giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên Được sống trong một môi trường tâm lý xã hội mà ở đó bản thân người lao động được quan tâm, chia sẻ và coi trọng thì họ sẽ hết lòng phục vụ tổ chức.

- Các chính sách của công ty:

Bao gồm hệ thống các chính sách về: sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền lương, thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực, vv vv

Một tổ chức chỉ hoạt động có hiệu quả và các thành viên chỉ tập trung vào công việc của mình khi có sự bố trí sắp xếp hợp lý trong công việc Bởi vì khi nhân viên xác định được các nhiệm vụ của họ, mới thực sự hiểu được mình cần phải làm gì? và làm như thế nào? Nếu như nội dung công việc

được giao một cách mơ hồ và chung chung thì họ sẽ không biết mình phải bắt đầu từ đâu, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc

 Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi

Một động lực thôi thúc quan trọng đối với người lao động là họ nhận được gì từ phía công ty sau khi đã cống hiến tài năng và sức lực cho công ty? đó chính là tiền lương và các chính sách đãi ngộ Thực tế là ở nơi nào có mức tiền lương hợp lý, đảm bảo các chế độ phúc lợi cho người lao động thì ở đó thu hút được nhiều người lao động hơn cả.

 Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

Đây cũng là một một động lực quan trọng đối với hầu hết các nhân viên Họ mong đợi công ty có thể tạo ra cho họ các cơ hội thăng tiến trong công việc để họ có những trải nghiệm ở những vị trí mới mẻ và đòi hỏi cao hơn về năng lực Bởi vậy các tổ chức doanh nghiệp cần có các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho nhân viên và có các chính sách để phát triển nhân lực như: mở rộng nhiệm vụ giao phó, giao cho họ các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và độc lập,

- Hệ thống đánh giá nhân viên

Là một hoạt động tạo động lực không thể thiếu của bất kỳ tổ chức nào Khi người lao động hoàn thành công việc họ phải được đánh giá một cách khách quan và công bằng Đánh giá chất lượng công việc, tinh thần làm việc của người lao động giúp cho việc tính lương, thưởng, phân công trách nhiệm… Đồng thời còn là cơ sở giúp nhà lãnh đạo có sự định hướng về nhân sự sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức Còn đối với người lao động hệ thống đánh giá sẽ giúp họ tăng cường động lực làm việc.

Trên đây là những hoạt động tạo động lực cơ bản cho người lao động Nó gắn liền với chính sách nhân sự trong các cơ quan tổ chức Tùy vào tình hình cụ thể của từng tổ chức doanh nghiệp để áp dụng các hoạt động này một cách có hiệu quả nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình, năng lực của nhân viên cùng đóng góp vào xây dựng tập thể vững mạnh.

1.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

1.2.1 Giới thiệu chung về công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

Công ty phát triển công nghệ máy ADC có tên giao dịch là ADC Enginery Technology Developing Co., Ltd, là lọai hình doanh nghiệp Công ty TNHH nhiều thành viên với số Vốn điều lệ: 9.600.000.000 đồng

Công ty Phát triển Công nghệ Máy ADC tiền thân là Trung tâm Công nghệ máy, được thành lập từ năm 1992 Trong thời gian đó công ty đã được sự uỷ quyền của Công ty TNHH CARRIER Việt Nam làm đại lý uỷ quyền chính thức của CARRIER tại địa bàn Hà Nội Đến đầu năm 1999, do nhu cầu phát triển mạnh mẽ của thị trường trong lĩnh vực điều hoà không khí và các lĩnh vực cơ điện nhiệt, Trung tâm công nghệ máy chính thức được chuyển đổi thành Công ty Phát triển Công nghệ máy ADC, đồng thời ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của Công ty cũng được mở rộng Công ty ADC đã liên doanh liên kết với nhiều hãng trong các lĩnh vực và đã được chứng nhận là đại lý uỷ quyền sản phẩm của các hãng như: MITSUBISHI, CARRIER, HITACHI, RINKI, JOHNSON CONTROL, SANKWANG, HONEYWELL, APL-P3…

Trong quá trình phát triển, Công ty ADC luôn tìm cách đầu tư công nghệ, cải tiến kỹ thuật để đưa ra các sản phẩm mới có chất lượng cao thay thế dần hàng ngoại nhập và mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình trên nhiều

phương diện Năm 2003, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ, thành lập thêm

chi nhánh tại Thái Nguyên, mở rộng xưởng sản xuất tháp giải nhiệt, sản xuất cửa gió và cơ khí tại thị trấn Quế Võ - Bắc Ninh, đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại, tăng cường nhân lực cho kinh doanh, sản xuất và quản lý Hiện nay, ngoài việc nâng cao chất lượng cũng như cải tiến công nghệ thi công lắp đặt điều hoà thông gió, Công ty ADC cũng phát triển thêm ngành nghề kinh doanh mới như: thang máy, âm thanh, ánh sáng, bảng điện tử

Cùng với đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề, nhiều năm kinh nghiệm, được đào tạo chính quy qua các khoá huấn luyện trong và ngoài nước, được trang bị máy móc,

thiết bị hiện đại, có đủ vật tư phụ tùng thay thế, lắp đặt, công ty đang thực hiện nhiều dự án cho khách hàng với chất lượng cao nhất Mục tiêu hoạt động của công ty đó là: “Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm với chất lượng tốt nhất, giá thành phải chăng nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất”8

Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty là 53 người với cơ cấu gồm 6 phòng ban, bộ phận: Phòng hành chính Nhân sự, Phòng Kế hoạch dự án, Phòng triển khai dự án, Phòng kỹ thuật thi công, Phòng tài chính kế toán và chi nhánh I – xưởng Cửa gió Ngoài ra Công ty còn có đội ngũ Cộng tác viên thường xuyên liên lạc và hỗ trợ trong lĩnh vực kỹ thuật và một số lĩnh vực khác của công ty khi cần thiết Số công nhân làm việc theo mùa vụ của công ty lên tới 120 công nhân.

Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm:

 Giám đốc điều hành: Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về quyền hạn nhiệm vụ được giao.

 Giám đốc tài chính: Chỉ đạo trực tiếp phòng tài vụ công ty về việc quản lý tài chính, hạch tóan các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

8 Hasmea.org

 Các trưởng phòng ban chức năng: chịu trách nhiệm chính về công tác của phòng, báo cáo kết quả công việc thường xuyên lên Giám đốc điều hành.

 Quản đốc các phân xưởng: có nhiệm vụ quản lý điều động và chịu trách nhiệm mọi việc trong phân xưởng.

 Tổ trưởng các tổ: Có quyền điều hành công việc trong tổ, phân công trực sản xuất, bảo quản thiết bị, an toàn vệ sinh bảo hộ lao động, giám sát chất lượng công việc của công nhân các ca làm việc.

Có thể thấy Công ty phát triển công nghệ máy ADC được tổ chức chặt chẽ, thống nhất, các phòng ban trong công ty có mối quan hệ mật thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh Biểu hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty như trên ( hình 3):

Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ADC 9

9 Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC

1.2.2 Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội: Thực trạng và kết quả đạt được

Luôn coi con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công và phát triển, vì vậy công ty ADC rất chú trọng công tác tạo động lực cho Cán bộ công nhân viên (CBCNV) Công ty luôn tạo điều kiện để mọi CBCNV làm việc tại công ty đều cảm thấy thật thoải mái và hài lòng với điều kiện, môi trường làm việc cũng như phát huy tối đa khả năng và đóng góp của mình vào công việc Đặc biệt công ty đã chú trọng xây dựng và thực hiện một loạt các chính sách về tiền lương, thưởng, bố trí sắp xếp nhân lực, đào tạo và phát triển,…hợp lý và công bằng Chính điều đó đã tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho hầu hết CBCN, cùng nhau nỗ lực đưa công ty ADC trở thành một trong những công ty hàng đầu ở Miền Bắc về lĩnh vực cung cấp và lắp đặt hệ thống điều hòa không khí, thông gió và thang máy.

1.2.2.1 Điều kiện làm việc

Để người lao động làm việc với năng suất cao thì việc đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết là yếu tố có tính chất tiên quyết Việc trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc, cơ sở vật chất hiện đại không chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp, thể hiện sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với người lao động Nắm bắt được điều đó, lãnh đạo công ty phát triển công nghệ máy ADC luôn đảm bảo cung cấp các điều kiện làm việc thuận lợi cho CBCNV trong công ty, nhằm:

 Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tiến tới xây dựng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001- 2000.

 Tạo ra tâm lý thoải mái cho người lao động khi làm việc.

 Tăng cường thỏa mãn khách hàng thông qua việc đáp ứng các yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ do công ty cung cấp.

Để thực hiện được điều đó Công ty đã tiến hành:

- Thiết lập, áp dụng và duy trì các qui định bằng văn bản để xác định cung cấp và duy trì một cách phù hợp với các điều kiện về môi trường làm việc và các nguồn lực cần thiết.

- Xác định cung cấp và duy trì cơ sở vật chất bao gồm:

+ Các điều kiện về nhà xưởng, độ ồn, độ ô nhiễm, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo

Hiện công ty, có 3 xưởng hoạt động chính là: xưởng Quang Minh (khu công nghiệp Quang Minh), Xưởng Cửa gió và Xưởng Bắc Ninh Tại các Xưởng, công nhân công ty được trang bị đầy đủ quần áo bảo hộ lao động, đảm bảo an toàn lao động và vệ sinh lao động.

+ Công ty đã trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc như: máy tính, máy fax, máy photocopy, máy điều hòa….cho tất cả các phòng ban, có phòng tiếp tân để tiếp khách.

+ Mạng điện thoại nội bộ được nối tận các phòng, các máy cá nhân, hình thành hệ thống thông tin trong công ty Đồng thời tạo ra mối liên kết trong quá trình hoạt động, là điều kiện thuận lợi cho các nhà quản trị điều hành nhân viên và mọi hoạt động của công ty.

+ Ngoài ra công ty còn sử dụng 4 ô tô (có đội ngũ lái xe riêng) và 7 xe máy công để phục vụ thuận tiện CBCNV trong việc đi lại, vận chuyển, đi công tác, tổ chức các hoạt động tập thể…vv

+ Trong quá trình làm việc, công ty luôn đầu tư cung cấp đầy đủ các thiết bị văn phòng và các dịch vụ cần thiết phục vụ công việc.

Theo Báo cáo của phòng Hành chính trong năm 200710, tổng chi phí về dịch vụ hành chính của toàn công ty là: 410.916.000 trong đó bao gồm:

1 Chi phí mua văn phòng phẩm: 22.945.000

2 Chi phí in ấn, sửa chữa, bảo trì máy móc thiệt bị văn phòng và mua sắm

3 Chi phí điện nước, điện thoại, ADSL, internet: 155.497.0004 Chi phí sửa chữa xe ô tô và xăng xe: 128.699.000

10 Phòng hành chính nhân sự

5 Chi phí đi lại bằng đường hàng không: 33.023.000

Nhìn vào con số tổng kết nêu trên, rõ ràng chúng ta thấy công ty đã có sự đầu tư nhất định về điều kiện làm việc, đảm bảo cho CBCNV hoàn thành công việc Theo kết quả điều tra của người viết 83.3% CBCNV nhận định điều kiện làm việc của công ty đã đáp ứng được yêu cầu của công việc Đây chính là sự đánh giá khách quan và là tiền đề từ đó ban lãnh đạo công ty có các biện pháp nâng cao điều kiện làm việc.

1.2.2.2 “Bầu không khí tổ chức”

Một yếu tố quan trọng làm gia tăng động lực lao động đó là kích thích sự ham mê làm việc Muốn vậy cần phải tạo ra một không khí tập thể lành mạnh và thoải mái cho người lao động Trong đó giao tiếp nội bộ đóng vai trò quyết định Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là điều được các nhân viên luôn đánh giá cao Ngoài ra họ cũng mong muốn ở các đồng nghiệp sự chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau cùng với một không khí làm việc thân thiện và cởi mở.

Tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, Cán bộ công nhân viên (CBCNV) luôn nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo với thái độ tôn trọng và cởi mở Lãnh đạo công ty đối xử với nhân viên như các thành viên trong gia đình, không có sự phân biệt về địa vị, chức vụ Bởi vậy nhân viên luôn cảm thấy thỏai mái khi làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài với công ty

Bên cạnh đó lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống tinh thần cho CBCNV bằng các hoạt động hết sức phong phú và có ý nghĩa:

 Tổ chức sinh nhật hàng tháng cho nhân viên trong công ty

 Tổ chức tham quan, kỳ nghỉ cho nhân viên: du lịch Hạ Long, Nha Trang, vv

 Tổ chức Lễ tổng kết cuối năm, trong đó có sự tham gia của một số khách mời, toàn bộ CBCNV và mời vợ chồng, con của họ.

 Tổ chức ngày Quốc tế phụ nữ 8 – 3, ngày 20 – 10 cho chị em trong công ty, trong đó có tổ chức cuộc thi “Miss ADC”,

 Tổ chức các giải bóng đá cho anh em trong công ty và giao lưu ngòai công ty.

Qua các hoạt động này đã hình thành nên văn hóa tổ chức lành mạnh, tạo ra tâm lý thoải mái cho mọi người khi làm việc.

Mặt khác, CBCNV trong công ty luôn có ý thức xây dựng một tập thể đoàn kết, do vậy mọi người thường xuyên chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống

Chính mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên trong công ty đã tạo ra một bầu không khí tổ chức thoải mái, không gây ra những áp lực công việc hay sự cạnh tranh, đố kị nhau trong công việc Theo điều tra 64.2% CBCNV trong công ty cảm thấy không khí tổ chức rất hòa đồng và thoải mái.

Thực tế cũng cho thấy, động lực làm việc của người lao động thường đi lên một bậc vào ngày nhận lương và xuống hai bậc khi những thành quả làm việc của họ không được sự khen ngợi Sự khen ngợi của cấp trên, bầu không khí làm việc thỏai mái sẽ tạo ra niềm hứng khởi cho con người Đó cũng là bí quyết của tập đoàn Microsoft: “Microsoft đã hấp dẫn các nhân viên bởi công ty tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, sôi động, khuyến khích và tạo mọi điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là thành công của mỗi người”11.

11 www.kinhdoanh.com

Ảnh 1: Lễ tổng kết năm 2007 công ty phát triển công nghệ máy ADC12

Ảnh 2: Trao giải cuộc thi Miss ADC nhân ngày Quốc tế phụ nữ 8/3 /2007

1.2.2.3 Các chính sách của công ty

 Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi

Có thể nói tiền lương là một động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt hơn Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình Mặt khác, ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, công ty và xã hội bởi vì nó thể hiện sự đánh giá năng lực và công lao của họ đối với sự phát triển của đơn vị công ty Trả lương xứng đáng là cách kích thích nhân viên làm việc hiệu quả.

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ Một khi nhân viên thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không bao giờ hăng hái tích cực làm việc.

Do đó tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên Nhận thức được giá trị của tiền lương để sử dụng lao động có hiệu quả, công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội đã đặt ra những tiêu chí sau đối với hệ thống tiền lương:

- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.

- Trong cơ cấu tiền lương có phần cứng (ổn định) và phần mềm (linh động) để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.

- Hệ thống tiền lương của công ty tuân thủ các yêu cầu của pháp luật (lương tối thiểu, số giờ làm việc trong tuần, các đạo luật khác về tiền lương do nhà nước ban hành) và thể hiện tính công bằng trong trả lương (giữa các nhân viên trong công ty và so sánh với nhân viên ngoài công ty trong cùng ngành nghề, trên thị trường, địa phương)

- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của công ty, hướng tới tăng cường năng suất lao động, chất lượng lao động Đồng thời giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi, công nhân kỹ thuật lành nghề Theo đó, căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, có hình thức trả lương phù hợp.

Đối với CBCNV của công ty, lương được tính theo ngày công và trả lương theo tháng Ngoài mức lương cơ bản, đối với một số bộ phận sẽ có thêm khỏan mức tính doanh số dựa trên kết quả họat động sản xuất kinh doanh hoặc hình thức khoán theo cơ chế được quy định cụ thể cho từng bộ phận.Cách tính lương theo giờ: Tiền lương cơ bản hàng tháng

26 ngày x 8 tiếng

Lương sẽ được tính theo thời gian làm việc từ ngày 01 đến ngày cuối cùng trong tháng Trường hợp nghỉ phép không có lý do chính đáng sẽ không được tính lương.

Lương được thanh toán vào ngày 5 hàng tháng trong trường hợp ngày trả lương không rơi vào ngày chủ nhật hoặc ngày nghỉ Trả lương làm 2 kỳ trong tháng: tạm ứng vào ngày 20 hàng tháng và lĩnh lương vào ngày 5 tháng tiếp sau Hình thức trả lương bằng tiền mặt.

Ngoài ra, tiền lương làm thêm giờ được tính như sau:

 Thêm giờ ngày thường trả thêm 150% tiền làm việc ngày thường Thêm giờ ngày nghỉ trả thêm 200% tiền làm việc ngày thường Thêm giờ ngày lễ trả thêm 300% tiền làm việc ngày thường

 Làm đêm trả thêm 35% (đối với khối sản xuất) tiền làm việc ngày thường

Để kích thích người lao động làm việc, công ty cũng có những hình thức điều chỉnh lương nhất định Căn cứ vào kết quả công việc của từng nhân viên sẽ có sự điều chỉnh kịp thời.

Đối với mỗi nhân viên sau 1 năm làm việc vẫn ở lại công ty sẽ được điều chỉnh mức lương tăng 5% - 10% theo mức lương cơ bản đang áp dụng cho cá nhân đó.

Trong trường hợp giá cả thị trường thay đổi, Nhà nước có điều chỉnh mức lương cơ bản cho CBCNV thì Ban lãnh đạo công ty sẽ xem xét để điều chỉnh mức lương cơ bản sao cho hợp lý

Hiện nay mức lương trung bình của CBCNV trong công ty là: từ 2.500.000 – 3.000.000 đồng Bên cạnh đó còn tùy thuộc vào kết quả công việc, mức độ cống hiến của nhân viên để xem xét nhân viên đó có được tăng lương hay không Đối với những cán bộ giữ vai trò chủ chốt trong công ty như: giám đốc, trưởng phòng các phòng ban thì có mức lương cao hơn: dao động từ 5.000.000 – 8.000.000 đồng.

Có thể nói công ty phát triển công nghệ máy ADC đã có một cơ chế trả lương khá hợp lý và công bằng Đây là điều kiện kích thích người lao động làm việc nỗ lực và nhiệt tình.

Ngoài tiền lương công ty đặc biệt quan tâm đến các chính sách phúc lợi, đãi ngộ đối với nhân viên:

- Công ty đảm bảo cho cán bộ nhân viên đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế theo qui định và chế độ nghỉ phép cho nhân viên:

Mức đóng Bảo hiểm được thể hiện như sau:Hình thức

Mức đóng

- Công ty có hình thức thưởng hàng năm Thời gian tính thưởng hàng năm tính từ tháng 1 đến tháng 12 Thưởng sẽ được trả vào tháng 1 dương lịch hoặc ngày 28 tết Nguyên Đán hàng năm tùy theo kết quả kinh doanh của công ty (ít nhất là tiền lương thứ 13)

- Công ty cũng quan tâm đến các khỏan phụ cấp cho CBCNV:

 Tiền ăn cơm trưa (15.000vnd/người/ngày)

 Tiền điện thoại (100.000vnd/người/tháng)

 Tiền phụ cấp trách nhiệm (đối với các trưởng phòng, thủ quỹ, thủ kho)

 Các khỏan phúc lợi khác: lễ tết, cưới hỏi,

 kết hợp với các quyền lợi làm việc khác như: sử dụng xe công khi làm việc, sử dụng điện thoại nội bộ,

Mặt khác để thúc đẩy quá trình sản xuất, phát triển kinh doanh, tăng cao thu nhập cho người lao động, đồng thời nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường công ty còn tiến hành cổ phần hóa chi nhánh I (chi nhánh chuyên sản xuất cửa gió, van gió và ống gió) Công ty dự kiến sẽ phát hành 2000 cổ phần, mỗi cổ phần tương đương 1 000 000 đ, tổng cộng giá trị vốn điều lệ của chi nhánh là 2 000 000 000 đ Trong đó tỷ lệ cổ phần công ty nắm giữ là 40 – 50%, số cổ phần còn lại sẽ được bán cho toàn thể CBCNV của công ty với giá ưu đãi Đây cũng là một chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với CBCNV trong công ty, thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo Qua đó sẽ gắn bó trách nhiệm cho CBCNV đối với hoạt động của doanh nghiệp.

Như vậy công ty đã rất chú trọng đến thu nhập cũng như các chế độ phúc lợi, đãi ngộ cho CBCNV Theo “Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động của công ty năm 2007”13 trong năm 2007, toàn công ty đã trải qua ba đợt tăng lương cho toàn bộ CBCNV nâng mức thu nhập của người lao động tăng lên đáng kể, từng bước cải thiện đời sống cho hầu hết CBCNV.

 Quỹ lương của toàn công ty trong năm vừa qua đã chi hơn 1,5 tỷ đồng, tăng 166% so với năm 2006.

 Quỹ khen thưởng và phúc lợi toàn công ty năm 2007 khoảng 300.000.000 đồng.

Với mong muốn ngày càng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của toàn thể CBCNV, Ban lãnh đạo công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc tăng mức thu nhập cũng như chế độ phúc lợi cho người lao động, tạo ra động lực làm việc của CBCNV Theo kết quả của phiếu điều tra có tới 66.7 %CBCNV có ý định gắn bó lâu dài cho công ty và chỉ có 19.04% có ý định làm việc tạm

thời,14.28% chưa xác định cụ thể Đây là một khích lệ to lớn để ban lãnh đạo công ty xác định các mục tiêu lâu dài và đưa ra các chính sách phù hợp.

 Chính sách sắp xếp, bố trí nhân lực

Công ty phát triển công nghệ máy ADC là công ty có đội ngũ cán bộ quản lý kinh nghiệm, những nhân viên năng động và đội ngũ kỹ sư lành nghề Để đạt được thành công đó ngay từ đầu công ty đã hết sức quan tâm đến chất lượng đầu vào, đó là quá trình tuyển chọn nhân lực Từ đó có những định hướng rõ ràng về nhân lực để bố trí sắp xếp công việc một cách phù hợp với trình độ và sở thích của họ

Trước hết, trong từng giai đoạn công ty đều có kế hoạch hóa nguồn nhân lực một cách rõ ràng Dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh và tình hình nhân lực hiện tại của công ty để xác định nhu cầu nhân lực cho thời gian tiếp theo.

Lấy ví dụ từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2007, bộ phận nhân sự của công ty đã tiến hành tổ chức tuyển dụng các vị trí cán bộ cho tất cả các phòng ban trong công ty, kết quả đã tuyển dụng được:

+ 4 kỹ sư thiết kế thi công hệ thống điều hòa không khí và thông gió+ 01 kỹ sư điện tự động hóa

+ 02 kế toán

+ 02 nhân viên dự án+ 01 nhân viên hành chính

Tất cả các nhân viên mới đều trải qua quy trình tuyển dụng của Công ty với kết quả tốt và đang hoàn thành tốt các công việc ở các vị trí công việc được giao.

Để cụ thể kế hoạch nguồn nhân lực, tùy vào từng giai đoạn nhất định công ty sẽ gửi cho mỗi phòng ban các văn bản: Đề nghị tuyển dụng, Kế hoạch tuyển dụng Căn cứ vào đó các trưởng phòng ban sẽ tùy vào tình hình nhân lực hiện tại để có những đề nghị tuyển dụng nguồn nhân lực bổ sung.

Trong bản đề nghị tuyển dụng sẽ có các nội dung như sau:- Nêu rõ mục đích tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu công việc.

- Nội dung cụ thể bao gồm:

1. Vị trí công việc và số lượng tuyển dụng2 Yêu cầu chuyên môn

3 Hình thức tuyển dụng Tuyển dụng đại trà:

 Quảng cáo trên báo chí hay dán thông báo ở các trường đại học, bạn bè giới thiệu

 Sơ tuyển hồ sơ

 Kiểm tra IQ, nghiệp vụ, phỏng vấn: Tuyển dụng đặc biệt (Tự lựa chọn)

4 Thời gian tuyển dụng

Quá trình tuyển chọn nhân lực của công ty được thực hiện khách quan và rõ ràng, theo tuần tự các bước tuyển dụng như sau:

Có thể thấy công ty đã rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực Đây là bước quan trọng đầu tiên, tiến tới việc sắp xếp bố trí nhân lực phù hợp với

Loại hồ sơ tuyển dụng đáp ứng y/c từng bộ phận

Làm bài thi kiểm tra trình độ IQ và bài thi viết kiểm tra trình độ chuyên môn

Trưởng các bộ phận tiến hành phỏng vấn

Nộp hồ sơ tuyển trực tiếp cho bộ phận nhân sự

Chủ tịch HĐQT, phụ trách nhân sự, GĐ sẽ tiến hành phỏng vấn

yêu cầu của công việc và khả năng của ứng viên Bởi lẽ bố trí sắp xếp và sử dụng lao động phù hợp với công việc là một việc làm có ý nghĩa quan trọng Nó không chỉ tạo động lực tốt cho người lao động làm việc với năng suất cao, mà còn giúp doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng nhân lực hiện có Tuy nhiên, cũng tùy theo từng đặc điểm riêng của doanh nghiệp mà xây dựng chương trình bố trí sắp xếp lao động sao cho phù hợp.

Tại công ty phát triển công nghệ máy ADC việc bố trí sắp xếp lao động bước đầu căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng Ngoài ra công ty còn xây dựng ngạch vị trí công việc, bậc vị trí công việc trong đó có các căn cứ cụ thể.

Có 5 ngạch vị trí công việc, đó là: Ngạch 1: Lao động phổ thông Ngạch 2: Nhân viên nghiệp vụ Ngạch 3: Chuyên viên trợ lý

 Ngạch 4: Quản lý điều hành cấp trung Ngạch 5: Quản lý điều hành cấp cao

Nhìn vào ngạch vị trí công việc, người lao động biết được mình ở vị trí nào, thực hiện nhiệm vụ nào Từ đó họ sẽ tập trung thực hiện nhiệm vụ của mình để đạt được kết quả tốt nhất Mặt khác, ngạch vị trí công việc còn là căn cứ để tính lương một cách rõ ràng, minh bạch.

Hơn thế, ở mỗi vị trí công việc đều có định mức lao động (đối với sản xuất trực tiếp trên công trường) hoặc trách nhiệm nhiệm vụ (đối với các bộ phận khác) do công ty xây dựng và thể hiện trong Bản mô tả vị trí công việc và được phổ biến trực tiếp, cụ thể cho mỗi nhân viên liên quan khi vào làm việc Lấy ví dụ trên đây là bản mô tả công việc về quá trình cung cấp dịch vụ hành chính.

MÔ TẢ CÔNG VIỆC 14

QUÁ TRÌNH CUNG CẤP DỊCH VỤ HÀNH CHÍNH

14 Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC

1 THÔNG TIN CHUNG

Quy trình liên quan

Quy trình quản lý và trang bị tài sản, dụng cụChế độ làm việc

Chế độ báo cáo Trưởng phòng hành chính, Bộ phân Nhân sự tiền lương

Tổng Giám đốc

2 TÀI LIỆU LIÊN QUAN

Mã hiệuTên tài liệu

Quy trình cung cấp dịch vụ hành chínhHD02/STQT/HC/AD

1. Phê duyệt kế hoạch hoạt động kinh doanh năm, kế hoạch tài sản và

các kế hoạch bổ xung

2 Kiểm tra, xem xét, phê duyệt các chi phí vượt kế hoạch

3 Xem xét, kiểm tra các báo cáo định kỳ của trưởng phòng hành chính.

3.2 Trưởng phòng ban và bộ phận

1. - Dự trù kinh phí hoạt động hành chính hang tháng, hàng năm của

1. Tập hợp các nhu cầu dịch vụ hành chính của đơn vị mình

2 Định kỳ hoặc đột xuất lập phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính cho toàn phòng ban hoặc bộ phận trình trưởng phòng ban hoặc bộ phận phê duyệt.

3.4 Nhân viên hành chính

1 1 Tiếp nhận và thực hiện các yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính Kiểm tra tính hợp lệ của các yêu cầu.

2 Lập phương án thực hiện (nếu cần), lựa chọn nhà cung ứng, đàm phán hợp đồng và thực hiện việc cung cấp dịch vụ hành chính theo đúng yêu cầu đã được phê duyệt

3 Xác nhận với người yêu cầu việc hoàn thành cung ứng dịch vụ hành chính

4 Cuối kỳ (tháng, quí, năm) lập bảng tổng kết chi phí dịch vụ hành chính báo cáo Trưởng phòng hành chính, đề xuất việc giảm chi phí.

3.5 Trưởng Phòng Hành chính

1 1 Lập kế hoạch hoạt động tháng, năm cho Phòng Quản trị Hành chính2 Lập kế hoạch hoạt động bổ sung

3 Phê duyệt phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính chung của toàn thể công ty.

4 Duyệt phương án thực hiện, các lựa chọn đánh giá nhà cung ứng việc cung cấp dịch vụ hành chính

5 Xem xét, ký hợp đồng cung cấp dịch vụ hành chính

6 Kiểm tra, xem xét các báo cáo định kỳ của các bộ phận trong phòng7 Lập báo cáo tình hình các hoạt động Phòng Quản trị Hành chính trình

TGĐ và BLĐ công ty

4 THÔNG TIN BIÊN SOẠN - PHÊ DUYỆT

Nhìn vào Bản mô tả công việc trên, ta thấy Bản mô tả công việc đã chỉ ra một cách cụ thể, chi tiết nhiệm vụ và công việc của từng người Đây chính là sự phân công trách nhiệm rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, chức vụ của CBCNV.

Ngoài ra để nhân viên trong công ty biết được nhiệm vụ cụ thể của mình, công ty đã sử dụng “Giấy giao việc” nhằm để báo cáo, đánh giá hiệu quả của từng công việc được giao và là căn cứ xếp hệ số “mức độ hoàn thành công việc” để tính lương hàng tháng cho CBCNV.

Bên cạnh đó, công ty cũng tiến hành việc luân chuyển CBCNV, kỹ sư làm việc tại các vị trí khác nhau trong công ty Đây là một phương pháp mới nhưng đã được thực hiện khá hiệu quả tại công ty và có những tác dụng tích cực:

Thứ nhất: giúp cho mỗi thành viên trong công ty hiểu rõ hơn về doanh nghiệp

Thứ hai: tạo điều kiện cho CBCNV trong doanh nghiệp không ngừng nâng cao khả năng học hỏi và tiếp thu kiến thức, nắm và hiểu rõ các công việc tại các vị trí khác nhau Từ đó mỗi người sẽ có ý thức phấn đấu và thực hiện tốt công việc được giao phó.

Thứ ba: Thông qua việc thuyên chuyển công tác, ban lãnh đạo công ty

hiểu một cách sâu sắc về các thành viên trong doanh nghiệp, tìm ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu của họ, từ đó có những hình thức phát huy điểm mạnh, sắp xếp công việc một cách hợp lý cho mỗi thành viên đồng thời có biện pháp khắc phục điểm yếu để họ vững vàng, tự tin trong công việc.

Thứ tư: tạo ra mối liên hệ mật thiết giữa các cá nhân, các bộ phận, phòng ban trong công ty.

Tuy nhiên trên thực tế việc thực hiện luân chuyển nhân sự trong công ty, chủ yếu được thực hiện ở những vị trí công việc có sự tương thích nhau và đa phần được thực hiện đối với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề.

Ví dụ thuyên chuyển kỹ sư từ xưởng cửa gió đến xưởng Quang Minh.

Tóm lại công ty đã có chính sách sắp xếp bố trí nhân lực khá hợp lý, nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc và phù hợp với năng lực của nhân viên Từ đó người lao động có thể biết được vị trí của mình để có trách nhiệm hoàn thành công việc đạt kết quả cao nhất.

 Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao kiến thức, chuyên môn tay nghề, kỹ năng và thái độ đối với công việc của người lao động Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với yêu cầu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Đào tạo và phát triển chính là một tiến trình liên tục không dứt Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực làm việc.

Hơn nữa doanh nghiệp vận động không ngừng: quy trình sản xuất thay đổi để cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đáp ứng đòi hỏi mới của thị trường; hệ thống vận hành của doanh nghiệp được điều chỉnh Do vậy, đội ngũ nhân sự nếu không cập nhật kiến thức, phát triển kỹ năng sẽ không đáp ứng được yêu cầu mới của công việc

Nắm bắt được điều đó công ty đã có một chính sách đào tạo và phát triển nhân lực tốt, tạo ra động lực mạnh mẽ để CBCNV cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cách thức đào tạo linh hoạt, đa dạng từ đào tạo qua công việc, đến các khoá học ngắn hạn cải thiện kỹ năng, gửi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo chính thống và dài hạn

Công ty thường xuyên có chính sách đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên khối văn phòng cũng như đào tạo nâng cao tay nghề đối với đội ngũ công nhân thợ lành nghề hiện đang làm việc tại công ty hàng năm.

Tùy theo yêu cầu của công việc, phụ trách các phòng ban lên kế hoạch trình ban lãnh đạo công ty về vấn đề đào tạo, đề xuất tham gia các khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ theo mẫu biểu: “Đề xuất cử cán bộ đi học” (kèm theo nội dung chi tiết của các khóa học, mức chi phí tham gia,…) Ban lãnh đạo

công ty sẽ cân nhắc về mức độ cần thiết cũng như hiệu quả của công việc khi tham gia các khóa học đó đối với sự phát triển của công ty để duyệt cử cá nhân nào đi học cũng như mức kinh phí và chế độ đối với các cá nhân đó trong thời gian tham gia đào tạo.

Đối với cán bộ kỹ thuật, ngoài các khóa đào tạo trong nước, khi có khóa đào tạo riêng của các hãng sản xuất là đối tác chiến lược của công ty muốn cử cán bộ tham gia, sẽ được phụ trách bộ phận phòng ban đề cử Mục đích của việc cử cán bộ nhân viên kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo ở nước ngoài của các hãng là nhằm để nhân viên kỹ thuật có cơ hội giao lưu học hỏi về lý thuyết cũng như thực hành đối với nền khoa học và công nghệ tiên tiến để phục vụ cho các công việc và thao tác kỹ thuật hiện tại của họ tại công ty.

Để thể hiện chính sách đào tạo khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ công ty còn có quy định về mức trợ cấp đào tạo: trợ cấp 1 phần hay toàn bộ học phí, chi phí khác trong quá trình đào tạo: ăn ở đi lại theo từng khóa học và hoàn cảnh cụ thể.

Như vậy công ty đã có sự quan tâm nhất định đối với công tác đào tạo CBCNV, góp phần tạo động lực cho người lao động.

Dưới đây là bảng thống kê các khóa đào tạo và số lượng đào tạo qua các năm của công ty:

Nghiệp vụ, kỹ năng quản lý

Chuyên môn kỹ thuật

nhiên theo đánh giá của công ty hoạt động đào tạo đã thực sự có kết quả, những CBCNV được đào tạo đều phát huy được khả năng của mình, áp dụng có hiệu quả kiến thức từ các khóa đào tạo vào thực tiễn công việc Theo kết

quả điều tra của người viết có 88.08% người lao động đánh giá hiệu quả đào

tạo là khá và tốt Nhu cầu đào tạo của CBCNV trong công ty là rất lớn, có 91% trong số họ muốn được tiếp tục đào tạo để nâng cao trình độ.

Để tạo điều kiện phát triển cho CBCNV, công ty còn đưa ra các cơ hội phát triển nghề nghiệp bằng cách đưa ra lộ trình thăng tiến cho họ Nhân viên có tiềm năng phát triển sự nghiệp sẽ được cân nhắc, xem xét từ đó có các hình thức đề bạt, thăng chức, điều độ, mở rộng công việc một cách phù hợp.

Hầu hết mọi nhân viên đều được tạo điều kiện để tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn tận tình của cấp trên Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên dược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan

1.2.2.4 Hệ thống đánh giá nhân viên

Muốn biết được năng lực thực sự của nhân viên và biết được những thành quả trong công việc của họ thì phải có một hệ thống đánh giá hợp lý và công bằng Muốn hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tạo được động lực lao động hay không phụ thuộc nhiều vào tiêu chuẩn đánh giá và phương pháp đánh giá Nếu hai yếu tố này được xác định rõ ràng, có căn cứ khoa học thì sẽ

nâng cao được tác dụng tạo động lực và ngược lại.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty chủ yếu hướng vào đánh giá kết quả thực hiện công việc, chất lượng công việc cũng như tinh thần làm việc và thái độ làm việc Kết quả đánh giá thực hiện công việc là tiêu chí xét thưởng, xét thi đua, thi nâng bậc và các đãi ngộ khác Ngoài ra nó còn cho biết nguyện vọng, mong muốn của người lao động thông qua thông tin phản hồi.

Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành 1 tháng/ 1 lần Trước tiên nhân viên sẽ làm một Báo cáo kết quả công việc, trong đó ghi rõ các công

việc được giao và kết quả thực hiện công việc Sau đó cán bộ quản lý trực tiếp nhân viên sẽ tiến hành đánh giá kết quả công việc, dựa trên các hạng mục sau:

A Đánh giá chất lượng công việc

Hiệu quả công

việc  Xuất sắc  Tốt  Khá Trung bình  KémTính đúng hạn

Hòan thành trước thời hạn

Đúng hạn

Đôi khi trễ hạn

Thường xuyên trễ hạnB Đánh giá tinh thần làm việc

Khả năng làm việc đội nhóm

Đánh giá thực hiện công việc nhằm giúp cán bộ quản lý nắm rõ khả năng thực hiện công việc và hiệu quả làm việc của CBCNV, đồng thời tăng cường tính trách nhiệm của nhân viên trong việc hòan thành công việc, kích thích tính chủ động, sáng tạo trong công việc.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó công ty mới có thể ra các quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên.

- Giúp cho Ban lãnh đạo công ty và CBCNV có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc cung cấp các thông tin này cho họ.- Giúp cho Ban lãnh đạo công ty và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều

chỉnh lại những sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên.