Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

Luận Văn: Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

Lời cảm ơn

Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy Trần NgọcLiêu - người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình giúp tôi hòan thànhkhóa luận.

Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô khoa Khoa học quản lý đã trang bịkiến thức và tạo điều kiện học tập cho tôi trong suốt 4 năm Đại học

Xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh, chị trong công ty phát triểncông nghệ máy ADC Hà Nội đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành đợt thực tậptốt nghiệp Đặc biệt, tôi vô cùng cảm ơn các anh chị phòng Hành chính nhânsự đã cung cấp tài liệu và góp ý để tôi hòan thành khóa luận.

Cuối cùng tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình và ngườithân luôn yêu thương và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt chặngđường đại học Cảm ơn bạn bè đã luôn bên cạnh động viên và giúp đỡ!

Bên cạnh đó do khả năng và thời gian có hạn nên khóa luận của tôikhông tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng gópcủa các thầy cô, bạn bè và những người quan tâm đến vấn đề này!

Tôi xin chân thành cảm ơn!Hà nội, ngày 19 tháng 5 năm 2008Sinh viên: Tôn Thúy Hằng

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 4

1 Lý do chọn đề tài 4

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 7

3.1 Mục tiêu nghiên cứu 7

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 7

4 Phạm vi nghiên cứu 7

5 Mẫu khảo sát 8

6 Vấn đề nghiên cứu 8

7 Giả thuyết nghiên cứu 8

8 Phương pháp nghiên cứu 9

9 Kết cấu của Khóa luận 9

PHẦN NỘI DUNG 10

CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ THỰC TRẠNGCÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNGNGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI 10

1.1 Khái luận về tạo động lực 10

1.1.1 Khái niệm tạo động lực 10

1.1.2 Vai trò của tạo động lực 13

1.1.3 Các hoạt động tạo động lực cơ bản 16

1.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công typhát triển công nghệ máy ADC Hà Nội 189

1.2.1 Giới thiệu chung về công ty phát triển công nghệ máy ADC HàNội 19

1.2.2 Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triểncông nghệ máy ADC Hà Nội: Thực trạng và kết quả đạt được 23

1.2.2.1 Điều kiện làm việc 23

1.2.2.2 Bầu không khí tổ chức 25

1.2.2.3 Các chính sách của công ty 278

1.2.2.4 Hệ thống đánh giá nhân viên 40

CHƯƠNG 2: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠOĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆMÁY ADC HÀ NỘI 47

2.1 Cơ sở của các giải pháp 47

2.1.1 Cơ sở lý thuyết 47

2.1.1.1 Trường phái quản trị hành vi và Thuyết X, Y của DouglasMr Gregor (1906 – 1964) 47

2.1.1.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) 50

2.1.1.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 53

2.1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Room 55

2.1.1.5.Thuyết Z của William Ouchi 56

2.1.2 Cơ sở thực tế 60

2.2 Nội dung của một số giải pháp 63

2.2.1 Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại 63

2.2.2 Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh 65

2.2.3 Nâng cao hiệu quả các chính sách của công ty 66

PHẦN MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

“Quản lý là làm việc có hiệu quả bằng và thông qua những người khác”[6,2]Bởi vậy, có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của côngtác quản lý doanh nghiệp Một nhà doanh nghiệp Mỹ từng nói “con người làyếu tố được công ty chúng tôi trân trọng nhất Mặc dù tiếp thị hàng hóa quantrọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người còn quan trọng hơn việc bánhàng rất nhiều”1, khẩu hiệu của một công ty gang thép Mỹ đó là “người có tàinhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất” 2 Như vậy con người lànhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển củatổ chức Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộcông nhân viên là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp.Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồnnhân lực hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trênthị trường Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới nhưSony, Microsoft, là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụngngười tài.

Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy nguồn nhân lực của đất nước luônđóng một vai trò quan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng côngnghiệp hóa, hiện đại hóa Đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập thìnguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển Vấn đềnày đặt ra cho các doanh nghiệp nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xâydựng được đội ngũ nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nàophát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của người lao động? Đâylà điều mà các doanh nghiệp hết sức quan tâm.

Công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội thuộc hệ thống cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với lĩnhvực hoạt động chính là: Tư vấn, thiết kế, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều

hoà không khí và thông gió, tháp giải nhiệt, thang máy Trong thời kỳ kinh tế

1www.chungta com2 www.openshare.com.vn

hội nhập, công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh Để công ty đứng vữngvà phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một doanh nghiệp lớn là mục tiêucủa nhà quản lý Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của công tyđóng vai trò quyết định Hiệncông ty có một đội ngũ quản lý năng động, sángtạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề Vậy làm thế nàođể phát huy năng lực của họ? sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực? là mộtvấn đề luôn đặt ra đối với công ty.

Trong quá trình thực tập tại công ty phát triển công nghệ máy ADC,Tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người laođộng tại công ty Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho cán bộ công nhânviên (CBCNV) của công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thườngxuyên Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực laođộng chưa được phát huy một cách triệt để và hệ thống.

Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ

sở thực tế thực hiện tại công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lựccho người lao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội”

nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngườilao động tại công ty

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị Khimột người nào đó tự nguyện làm việc anh ta sẽ làm việc với tinh thần chủđộng, anh ta sẽ khắc phục khó khăn hoàn thành công việc một cách sáng tạovà cảm thấy hạnh phúc khi công việc thành công Ngược lại, nếu một ngườinào đó làm việc một cách miễn cưỡng thì anh ta sẽ tỏ ra uể oải, hoàn thànhcông việc với hiệu suất thấp Từ đó cho thấy làm thế nào để động viên tínhtích cực của công nhân viên, tăng cường sự đồng cảm của họ đối với doanhnghiệp khiến họ có thái độ tốt, là một nhiệm vụ có ý nghĩa sâu xa trong côngtác quản lý nguồn nhân lực Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúngđắn, trong đó chú trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương,

cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhu cầu giao tiếp,…sẽ có tác động tạo ra độnglực làm việc cho nhân viên

Có thể nói làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là vấn đềđược rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giảipháp tích cực nhất nâng cao động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năngsuất lao động, hiệu quả công việc.

Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ôngchủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd.,Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình chonhững thế hệ đi sau Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đãtrở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới Bàiviết “Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng củaông về nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân

viên giỏi và cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người

có thể thể hiện những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhânviên của mình,vv

Năm 2004, giáo sư Đại học Havard ông Mijo đã làm một cuộc thựcnghiệm về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thuđược ông đã mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”.

Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự Viện nghiêncứu và đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiêncứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút vàlưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ.

Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXb chính trị Quốc gia,1995

Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách

tiếp cận tâm lý học hành vi Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việctạo động lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụđiển hình giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của ngườilao động.

Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhàquản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau Các công trình nghiên cứu đã đềcập đến nhiều biện pháp tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên để cóthể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể củadoanh nghiệp đó Thực tế hiện nay là : một số nhà quản lý cảm thấy không đủ“phương tiện cần thiết” để tạo động lực làm việc cho nhân viên dưới quyền vàlo ngại khi có hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp Ngoàira, các nhà quản lý cấp trung gian cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từphía chủ doanh nghiệp Đây là vấn đề đặt ra đối với hầu hết các doanhnghiệp.Trong phạm vi nghiên cứu tại công ty phát triển công nghệ máy ADCHà Nội, tôi nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vôcùng quan trọng Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy nănglực con người, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thịtrường, Nghiên cứu đề tài tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiếtthực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việctại công ty Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanhnghiệp vừa và nhỏ ở nước ta, cũng đang trong quá trình không ngừng đổi mớivà phát triển để kịp thời đáp ứng yêu cầu của thời đại mới.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận tập trung phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằmnâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty pháttriển công nghệ máy ADC Hà Nội.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tìm hiểu một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực

- Khảo sát và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công typhát triển công nghệ máy ADC Hà Nội.

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực chongười lao động tại công ty trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn.

4 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra cácgiải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại công ty phát triển công nghệmáy ADC Hà Nội.

* Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động được xem xét dướicác khía cạnh sau: Điều kiện làm việc; Bầu không khí tổ chức; Các chính sáchcủa công ty; Hệ thống đánh giá nhân viên

* Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại công ty Căn cứ vào cơ sở lý luận của các học thuyết:

- Thuyết X,Y của Douglas Mr Gregor- Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow- Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg- Thuyết kỳ vọng của Victor Room- Thuyết Z của Willliam Ouchi

Căn cứ vào thực tiễn tại công ty phát triển công nghệ máy ADC:Những hạn chế trong công tác tạo động lực, điều kiện để công ty có thể khắcphục những hạn chế đó và phương hướng hoạt động, phát triển của công ty.+ Về thời gian: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại công ty pháttriển công nghệ máy ADC trong giai đoạn 2005 – 2008

5 Mẫu khảo sát

- Các báo cáo tổng kết, kế hoạch phát triển của công ty, các bản mô tả công

việc, quản lý hồ sơ nhân sự, tiền lương,.vv của công ty.

- Khảo sát ý kiến của người lao động thông qua Phiếu điều tra xã hội.

6 Vấn đề nghiên cứu

- Hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệmáy ADC đã được thực hiện như thế nào?

- Cần làm gì để nâng cao hiệu quả của hoạt động đó?

7 Giả thuyết nghiên cứu

- Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển công nghệmáy ADC đã có nhiều kết quả đáng kể Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chếnhất định

- Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tạo động lực cho công ty: Cải thiện điều kiện làm việc theo hướng hiện đại

 Tạo ra bầu không khí tổ chức lành mạnh

 Nâng cao hiệu hiệu quả các chính sách của công ty: bao gồm các chínhsách về sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiền lương, đào tạo và pháttriển nhân lực.

 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên

8 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết

điển hình về tạo động lực lao động.

- Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của công ty, tiếnhành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại công ty vàchứng minh giả thuyết được đưa ra.

- Phương pháp điều tra xã hội: Tiến hành điều tra thu thập thông tin với mẫuđiều tra là 50 cán bộ nhân viên

- Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởngphòng kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viênhành chính để thu thập ý kiến.

- Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầukhông khí tổ chức của Cán bộ công nhân viên trong công ty

9 Kết cấu của Khóa luận

- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Nộidung của Khóa luận gồm có 02 chương, 04 tiểu tiết

+ Chương I: Khái luận về tạo động lực và thực trạng công tác tạo động lực tạicông ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

+ Chương II: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngườilao động tại công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC VÀ THỰC TRẠNGCÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG

NGHỆ MÁY ADC HÀ NỘI

1.1.1 Khái niệm “tạo động lực”

Theo B Evgrafoff, “Doanh nghiệp có 4 chức năng: chức năng quản lý,chức năng phân phối, chức năng sản xuất, chức năng hậu cần, trong đó chứcnăng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh nghiệp,được phân chia thành các loại: thông tin, quyết định, tạo khả năng, tạo độnglực” [26,92] Như vậy, tạo động lực là một trong những chức năng của nhàlãnh đạo Nhà lãnh đạo phải biết tạo được động lực làm việc cho nhân viên,giúp cho họ phát huy năng lực, sở trường, niềm đam mê công việc để họ tiếnhành công việc một cách hiệu quả nhất

Thuật ngữ “động lực” được hiểu theo nhiều cách khác nhau Động lựclao động “là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗlực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”[10;134] Động lực làyếu tố tâm lý của con người nhưng lại thông qua sự tác động của các yếu tốvề tổ chức, môi trường, văn hóa, hay nói cách khác động lực xuất phát từbản thân của mỗi cá nhân, nhưng lại bị chi phối bởi các yếu tố bên trong tổchức.

Cũng một cách tiếp cận, theo TS Bùi Anh Tuấn thì “Động lực củangười lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”[20;89] Độnglực lao động tạo ra sức mạnh giúp người lao động hết lòng cống hiến cho tổchức, phục vụ cho mục tiêu hoạt động của tổ chức.

Theo Harold Koontz: “Động lực là những yếu tố thúc đẩy con ngườithực hiện công việc”[13;470] Nhờ có động lực con người có thể thực hiệncông việc một cách dễ dàng và hiệu quả

Hầu hết mọi người đều có động cơ làm việc một cách tự nhiên Độngcơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳngđịnh bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với côngviệc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sungtúc Để động cơ này biến thành động lực làm việc đấy là nhiệm vụ của nhàquản lý.

“Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt độngcụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu” Nhu cầu của conngười là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người Nhucầu là điều kiện cần để có động cơ hoạt động, được hình thành trên cơ sởtương tác giữa chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu của con người, khả năng (triểnvọng) thỏa mãn nhu cầu cho con người trong phương án hoạt động và lợi thếso sánh của khả năng con người.

Như vậy nếu như động cơ thúc đẩy là nhóm xu hướng, ước mơ, nguyệnvọng và những thôi thúc tương tự, tức là tồn tại dưới những mong muốn thìđộng lực thúc đẩy bao gồm những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện côngviệc và là phương tiện để điều hòa các nhu cầu hoặc đề cao ưu tiên một nhucầu khác Theo Ts Hà Văn Hội thì “Động lực có từ sự hài lòng, cơ hội thamgia và phát huy trí tuệ cho công việc”[12;89]

Nhu cầu của conngườiKhả năng (triểnvọng) thỏa mãn nhu

Động cơ hoạt động của con

ngườiLợi thế về năng lực

con người

Mặt khác, theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web vềlao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì “có đến 70% nhân viên nói rằnghọ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếuhọ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừanhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” 4 Có thể thấy một thựctế rằng, người lao động vẫn chưa được động viên đúng mức, chưa tạo đượcđộng lực làm việc hiệu quả

Không những thế nhiều nhà quản lý chưa biết cách để tạo động lực làmviệc cho nhân viên dưới quyền, dễ có nguy cơ xảy ra hiện tượng chuyển dịchlao động ra khỏi doanh nghiệp Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian chorằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp.

Rõ ràng động lực làm việc chính là nhân tố kích thích con người làmviệc, tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc Các nhà quản lý thống nhất cácđiểm sau [20;89]:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa làkhông có người có động lực và không có động lực.

- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tớinăng suất, hiệu quả công việc cao hơn.

- Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hòan thành công việc,tuy nhiên người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mấtkhả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.

Động lực nảy sinh từ trong quan hệ lao động, gắn liền với công việc vàkích thích khả năng làm việc của con người Không có động lực làm việcngười lao động sẽ làm việc với tinh thần uể oải, thiếu trách nhiệm với bảnthân và tổ chức Khi đó mục đích của tổ chức sẽ không đạt được Động lựckhông phải là đặc điểm cá nhân mà nó phụ thuộc vào quá trình tham giacông việc của người lao động Quá trình đó người lao động được động viên

4 kynangsong.xitrum.net

khuyến khích cũng như tạo những cơ hội trong công việc sẽ tạo ra động lựcthôi thúc họ Ngược lại động lực sẽ bị suy giảm, sẽ ảnh hưởng đến hoạt độngcủa người lao động.

Vậy làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là câu hỏi đặt rađối với nhà quản lý “tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biệnpháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người laođộng có động lực trong công việc”[20;91] Xét theo quan điểm nhu cầu, quátrình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước:

Quá trình tạo động lực

Thông qua các biện pháp tạo động lực sẽ kích thích người lao động làm việc,thực hiện mục tiêu của tổ chức Tạo động lực chính là một trong những nhiệmvụ của nhà quản lý, nó gắn liền với chính sách phát triển con người, điềukhiển con người qua các hoạt động quản lý.

1.1.2 Vai trò của tạo động lực

Như trên đã nói tạo động lực chính là một chức năng của lãnh đạo Bấtkỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải có khả năng biến cả nhóm bắt tay vào hànhđộng, xây dựng nên một "liên minh", đưa ra các chiến dịch, đặt ra các mục

Sự căng thẳngNhu cầu

không được thỏa mãn

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Giảm căng thẳngNhu

cầu được thỏa mãn

tiêu, và khuyến khích các mạng lưới Nhà quản lý phải nắm rõ cách thức hànhđộng để thúc đẩy mọi người làm việc và phục vụ tổ chức.

Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất củacông ty”6 Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu cómột đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọcthêm cánh” Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình củamình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chínhmình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, cần biết cách động viên và khíchlệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranhvề nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty, nhất là công tylớn Vì vậy để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiệnchính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùngnhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quantâm Bởi lẽ:

- Sự phát triển của nhân viên liên quan chặt chẽ dẫn tới sự phát triển của mộtcông ty

- Sự phát triển của nhân viên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp đếnhoạt động của công ty Những nhân viên có năng lực, thông thạo công việc cóảnh hưởng trực tiếp đến thành công trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng,giải quyết các vấn đề và thích nghi với điều kiện thị trường luôn biến động

Ví dụ như công ty bạn tài trợ tiền cho nhân viên đi đào tạo chuyênmôn, sau đó bạn sẽ có 1 đội ngũ chuyên viên về khoa học kỹ thuật công nghệvà thị trường giúp bạn tiết kiệm chi phí về lâu dài Hơn nữa hầu hết các nhânviên đều thấy rằng việc học các kỹ năng mới và đảm nhận những công việcmang tính thử thách cao hơn là một điều rất thú vị Những nhân viên hài lòngvới công việc hoạt động tích cực, làm việc chăm chỉ và cộng tác với công tylâu hơn là những nhân viên không có cơ hội phát triển Có thể thấy công táctạo động lực làm việc của nhà lãnh đạo được biểu hiện ở những chính sách

6 kynangsong.xitrum.net

quản trị nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển nhân lực, chính sách đãingộ khuyến khích nhân viên,

Tạo động lực cho người lao động trở thành một nhiệm vụ cấp bách củangười quản lý Đặc biệt đối với thời đại kinh tế thị trường mang tính chấtcạnh tranh như hiện nay, nếu như tổ chức không có biện pháp tạo động lựccho người lao động thì sẽ dẫn đến hiện tượng chuyển dịch lao động Ngườilao động sẽ đi tìm những công ty tốt hơn, nơi mà họ được làm việc trong mộtmôi trường chuyên nghiệp, được hưởng các chính sách đãi ngộ, và có cơ hộithăng tiến nghề nghiệp

Christian Batal trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhànước” đã phân tích 5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc của người lao độngnhư sau [3;56]:

5 giai đoạn đảm nhiệm một công việc

Giai đoạn hiệu suất0

Kết thúc chu trình

Hiệu suất

Làm chủ Nhàm chán & và mất động cơ làm việcThăm dò

Học hỏi

Đổi mới

- Giai đoạn thăm dò: Trong giai đoạn này người người lao động sẽ tìm hiểucông việc, nhiệm vụ, hoạt động và bối cảnh thực thi công việc

- Giai đoạn học hỏi: Đây là giai đoạn lĩnh hội phần lớn những năng lực chủyếu cần thiết mà mình chưa có để làm một công việc hay một nghề nào đó

- Giai đoạn làm chủ nghề nghiệp: Trong giai đoạn này có thể giải quyết mộtcách vững vàng, chuẩn xác và tự chủ các tình huống khác nhau thường gặpphải trong công việc.

- Giai đoạn đổi mới: Nếu nhân viên có tiềm năng, giai đoạn này anh ta sẽ đưara những sáng kiến đổi mới, đề xuất đổi mới về quy trình

- Giai đoạn nhàm chán: là giai đoạn sau cùng Biểu hiện của giai đoạn này làtình trạng chán nản trong công việc.

Ông cho rằng hai giai đoạn đầu hiệu suất công tác hay hiệu quả củacông việc còn thấp do nhân viên chưa có đủ năng lực cần thiết, ở hai giaiđoạn sau hiệu suất lao động tăng nhanh Đến giai đọan cuối nhân viên đã thựcsự am tường công việc nếu không được chuyển sang công việc mới hay côngviệc của anh ta không có gì biến đổi thì mặc nhiên nhân viên sẽ bước sanggiai đoạn cuối cùng: nhàm chán và mất hứng thú làm việc, biểu hiện ở việcgiảm đáng kể hiệu suất công tác.

Như vậy các biện pháp tạo động lực cho người lao động không phảithực hiện một cách tạm thời, trước mắt mà phải là biện pháp lâu dài, thườngxuyên của tổ chức Ngoài ra, phải có những thay đổi sao cho phù hợp với tìnhhình của tổ chức, xu thế của thời đại, chính sách của nền kinh tế.

Lấy ví dụ: nhà quản lý nên thường xuyên theo dõi thang lương của các côngty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanhnghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên của mình "đầuquân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ

Có thể nói tạo động lực cho người lao động là một nhiệm vụ không thểthiếu của nhà quản lý Có như vậy mới tạo ra được một môi trường làm việcmà trong đó các cá nhân gắn bó liên kết với nhau, ra sức làm việc và cốnghiến cho tổ chức, phục vụ cho mục tiêu và họat động của tổ chức sao cho đạthiệu quả cao nhất.

1.1.3 Các hoạt động tạo động lực cơ bản

Tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ cơ bản của các nhà quảnlý Nếu hoạt động này được thực hiện có hiệu quả thì có nghĩa là công tác

quản lý nhân sự đã được quan tâm đúng mức, phát huy được vai trò cũng nhưnăng lực của các thành viên trong tổ chức Có như vậy mới phát huy sứcmạnh tập thể trên cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên.

Tùy vào điều kiện thực tế của từng tổ chức, doanh nghiệp, phong cáchquản lý riêng biệt mà các nhà quản lý thực hiện các hoạt động tạo động lựctheo một cách thức và mục tiêu nhất định Tuy nhiên có thể thấy những hoạtđộng cơ bản không thế thiếu của bất kỳ tổ chức nào trong việc tạo động lựccho người lao động, đó là:

- Tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động:

Để nhân viên làm việc nhiệt tình và thoải mái thì điều đầu tiên mà nhàquản lý cần quan tâm, đó là tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt Điều kiệnlàm việc bao gồm: cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị làm việc (máy tính,bàn ghế ) đáp ứng yêu cầu công việc Chỉ khi được làm việc trong một điềukiện đảm bảo như vậy thì người lao động mới yên tâm làm việc và sử dụng cóhiệu quả các công cụ để hoàn thành công việc

- Xây dựng “bầu không khí tổ chức”:

Nhằm tạo ra một không khí làm việc thoải mái và dễ chịu cho người

lao động, tạo ra các mối quan hệ gắn kết giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên– nhân viên Được sống trong một môi trường tâm lý xã hội mà ở đó bảnthân người lao động được quan tâm, chia sẻ và coi trọng thì họ sẽ hết lòngphục vụ tổ chức.

- Các chính sách của công ty:

Bao gồm hệ thống các chính sách về: sắp xếp, bố trí nhân lực, chính sách tiềnlương, thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực, vv vv

Một tổ chức chỉ hoạt động có hiệu quả và các thành viên chỉ tập trung vàocông việc của mình khi có sự bố trí sắp xếp hợp lý trong công việc Bởi vìkhi nhân viên xác định được các nhiệm vụ của họ, mới thực sự hiểu đượcmình cần phải làm gì? và làm như thế nào? Nếu như nội dung công việc

được giao một cách mơ hồ và chung chung thì họ sẽ không biết mình phải bắtđầu từ đâu, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc

Một động lực thôi thúc quan trọng đối với người lao động là họ nhận đượcgì từ phía công ty sau khi đã cống hiến tài năng và sức lực cho công ty? đóchính là tiền lương và các chính sách đãi ngộ Thực tế là ở nơi nào có mứctiền lương hợp lý, đảm bảo các chế độ phúc lợi cho người lao động thì ở đóthu hút được nhiều người lao động hơn cả.

Đây cũng là một một động lực quan trọng đối với hầu hết các nhânviên Họ mong đợi công ty có thể tạo ra cho họ các cơ hội thăng tiến trongcông việc để họ có những trải nghiệm ở những vị trí mới mẻ và đòi hỏi caohơn về năng lực Bởi vậy các tổ chức doanh nghiệp cần có các kế hoạch đàotạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho nhân viên và có các chính sách để pháttriển nhân lực như: mở rộng nhiệm vụ giao phó, giao cho họ các công việc đòihỏi tính sáng tạo và độc lập,

- Hệ thống đánh giá nhân viên

Là một hoạt động tạo động lực không thể thiếu của bất kỳ tổ chức nào Khi người lao động hoàn thành công việc họ phải được đánh giá một cáchkhách quan và công bằng Đánh giá chất lượng công việc, tinh thần làm việccủa người lao động giúp cho việc tính lương, thưởng, phân công tráchnhiệm… Đồng thời còn là cơ sở giúp nhà lãnh đạo có sự định hướng về nhânsự sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức Còn đối với người lao động hệthống đánh giá sẽ giúp họ tăng cường động lực làm việc.

Trên đây là những hoạt động tạo động lực cơ bản cho người lao động.Nó gắn liền với chính sách nhân sự trong các cơ quan tổ chức Tùy vào tìnhhình cụ thể của từng tổ chức doanh nghiệp để áp dụng các hoạt động này mộtcách có hiệu quả nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình, năng lực của nhân viên cùngđóng góp vào xây dựng tập thể vững mạnh.

1.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty pháttriển công nghệ máy ADC Hà Nội

1.2.1 Giới thiệu chung về công ty phát triển công nghệ máy ADC Hà Nội

Công ty phát triển công nghệ máy ADC có tên giao dịch là ADCEnginery Technology Developing Co., Ltd, là lọai hình doanh nghiệp Công tyTNHH nhiều thành viên với số Vốn điều lệ: 9.600.000.000 đồng

Công ty Phát triển Công nghệ Máy ADC tiền thân là Trung tâm Côngnghệ máy, được thành lập từ năm 1992 Trong thời gian đó công ty đã đượcsự uỷ quyền của Công ty TNHH CARRIER Việt Nam làm đại lý uỷ quyềnchính thức của CARRIER tại địa bàn Hà Nội Đến đầu năm 1999, do nhu cầuphát triển mạnh mẽ của thị trường trong lĩnh vực điều hoà không khí và cáclĩnh vực cơ điện nhiệt, Trung tâm công nghệ máy chính thức được chuyển đổithành Công ty Phát triển Công nghệ máy ADC, đồng thời ngành nghề và lĩnhvực hoạt động của Công ty cũng được mở rộng Công ty ADC đã liên doanhliên kết với nhiều hãng trong các lĩnh vực và đã được chứng nhận là đại lý uỷquyền sản phẩm của các hãng như: MITSUBISHI, CARRIER, HITACHI,RINKI, JOHNSON CONTROL, SANKWANG, HONEYWELL, APL-P3…

Trong quá trình phát triển, Công ty ADC luôn tìm cách đầu tư côngnghệ, cải tiến kỹ thuật để đưa ra các sản phẩm mới có chất lượng cao thay thếdần hàng ngoại nhập và mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình trên nhiều

phương diện Năm 2003, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ, thành lập thêm

chi nhánh tại Thái Nguyên, mở rộng xưởng sản xuất tháp giải nhiệt, sản xuấtcửa gió và cơ khí tại thị trấn Quế Võ - Bắc Ninh, đầu tư thêm trang thiết bịhiện đại, tăng cường nhân lực cho kinh doanh, sản xuất và quản lý Hiện nay,ngoài việc nâng cao chất lượng cũng như cải tiến công nghệ thi công lắp đặtđiều hoà thông gió, Công ty ADC cũng phát triển thêm ngành nghề kinhdoanh mới như: thang máy, âm thanh, ánh sáng, bảng điện tử

Cùng với đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và côngnhân đầy nhiệt huyết, lành nghề, nhiều năm kinh nghiệm, được đào tạo chínhquy qua các khoá huấn luyện trong và ngoài nước, được trang bị máy móc,

thiết bị hiện đại, có đủ vật tư phụ tùng thay thế, lắp đặt, công ty đang thựchiện nhiều dự án cho khách hàng với chất lượng cao nhất Mục tiêu hoạt độngcủa công ty đó là: “Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm với chất lượng tốtnhất, giá thành phải chăng nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất”8

Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty là 53 người vớicơ cấu gồm 6 phòng ban, bộ phận: Phòng hành chính Nhân sự, Phòng Kếhoạch dự án, Phòng triển khai dự án, Phòng kỹ thuật thi công, Phòng tài chínhkế toán và chi nhánh I – xưởng Cửa gió Ngoài ra Công ty còn có đội ngũCộng tác viên thường xuyên liên lạc và hỗ trợ trong lĩnh vực kỹ thuật và mộtsố lĩnh vực khác của công ty khi cần thiết Số công nhân làm việc theo mùavụ của công ty lên tới 120 công nhân.

Bộ máy lãnh đạo của công ty bao gồm:- Hội đồng quản trị:

- Giám đốc điều hành và giám đốc tài chính- Các trưởng phòng ban chức năng

- Quản đốc các phân xưởng- Tổ trưởng các tổ

Chế độ quản lý và điều hành của công ty được thực hiện trên nguyên tắc phânquyền:

 Hội đồng quản trị: là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, là nơihoạch định các phương án về sách lược, chiến lược phát triển cho công ty.Trong đó Chủ tịch Hội đồng quản trị là người lãnh đạo cao nhất, là đạidiện pháp nhân của công ty

 Giám đốc điều hành: Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về quyền hạnnhiệm vụ được giao.

 Giám đốc tài chính: Chỉ đạo trực tiếp phòng tài vụ công ty về việc quảnlý tài chính, hạch tóan các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

8 Hasmea.org

 Các trưởng phòng ban chức năng: chịu trách nhiệm chính về công táccủa phòng, báo cáo kết quả công việc thường xuyên lên Giám đốc điềuhành.

 Quản đốc các phân xưởng: có nhiệm vụ quản lý điều động và chịu tráchnhiệm mọi việc trong phân xưởng.

 Tổ trưởng các tổ: Có quyền điều hành công việc trong tổ, phân côngtrực sản xuất, bảo quản thiết bị, an toàn vệ sinh bảo hộ lao động, giámsát chất lượng công việc của công nhân các ca làm việc.

Có thể thấy Công ty phát triển công nghệ máy ADC được tổ chức chặt chẽ,thống nhất, các phòng ban trong công ty có mối quan hệ mật thiết để hoànthành kế hoạch sản xuất kinh doanh Biểu hiện qua sơ đồ cơ cấu tổ chức côngty như trên ( hình 3):

Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ADC 9

9 Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC

1.2.2 Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty phát triển côngnghệ máy ADC Hà Nội: Thực trạng và kết quả đạt được

Luôn coi con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành côngvà phát triển, vì vậy công ty ADC rất chú trọng công tác tạo động lực cho Cánbộ công nhân viên (CBCNV) Công ty luôn tạo điều kiện để mọi CBCNV làmviệc tại công ty đều cảm thấy thật thoải mái và hài lòng với điều kiện, môitrường làm việc cũng như phát huy tối đa khả năng và đóng góp của mình vàocông việc Đặc biệt công ty đã chú trọng xây dựng và thực hiện một loạt cácchính sách về tiền lương, thưởng, bố trí sắp xếp nhân lực, đào tạo và pháttriển,…hợp lý và công bằng Chính điều đó đã tạo ra động lực làm việc mạnhmẽ cho hầu hết CBCN, cùng nhau nỗ lực đưa công ty ADC trở thành mộttrong những công ty hàng đầu ở Miền Bắc về lĩnh vực cung cấp và lắp đặt hệthống điều hòa không khí, thông gió và thang máy.

1.2.2.1 Điều kiện làm việc

Để người lao động làm việc với năng suất cao thì việc đảm bảo cácđiều kiện làm việc cần thiết là yếu tố có tính chất tiên quyết Việc trang bị đầyđủ các trang thiết bị làm việc, cơ sở vật chất hiện đại không chỉ nhằm đápứng yêu cầu của công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc hiện đại vàchuyên nghiệp, thể hiện sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với người lao động.Nắm bắt được điều đó, lãnh đạo công ty phát triển công nghệ máyADC luôn đảm bảo cung cấp các điều kiện làm việc thuận lợi cho CBCNVtrong công ty, nhằm:

 Nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tiến tới xây dựngtiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001- 2000.

 Tạo ra tâm lý thoải mái cho người lao động khi làm việc.

 Tăng cường thỏa mãn khách hàng thông qua việc đáp ứng các yêu cầuvề sản phẩm, dịch vụ do công ty cung cấp.

Để thực hiện được điều đó Công ty đã tiến hành:

- Thiết lập, áp dụng và duy trì các qui định bằng văn bản để xác định cungcấp và duy trì một cách phù hợp với các điều kiện về môi trường làm việc vàcác nguồn lực cần thiết.

- Xác định cung cấp và duy trì cơ sở vật chất bao gồm:

+ Các điều kiện về nhà xưởng, độ ồn, độ ô nhiễm, không gian làm việc và cácphương tiện kèm theo

Hiện công ty, có 3 xưởng hoạt động chính là: xưởng Quang Minh (khu côngnghiệp Quang Minh), Xưởng Cửa gió và Xưởng Bắc Ninh Tại các Xưởng,công nhân công ty được trang bị đầy đủ quần áo bảo hộ lao động, đảm bảo antoàn lao động và vệ sinh lao động.

+ Công ty đã trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc như: máy tính, máy fax,máy photocopy, máy điều hòa….cho tất cả các phòng ban, có phòng tiếp tânđể tiếp khách.

+ Mạng điện thoại nội bộ được nối tận các phòng, các máy cá nhân, hìnhthành hệ thống thông tin trong công ty Đồng thời tạo ra mối liên kết trongquá trình hoạt động, là điều kiện thuận lợi cho các nhà quản trị điều hànhnhân viên và mọi hoạt động của công ty.

+ Ngoài ra công ty còn sử dụng 4 ô tô (có đội ngũ lái xe riêng) và 7 xe máycông để phục vụ thuận tiện CBCNV trong việc đi lại, vận chuyển, đi công tác,tổ chức các hoạt động tập thể…vv

+ Trong quá trình làm việc, công ty luôn đầu tư cung cấp đầy đủ các thiết bịvăn phòng và các dịch vụ cần thiết phục vụ công việc.

Theo Báo cáo của phòng Hành chính trong năm 200710, tổng chi phí vềdịch vụ hành chính của toàn công ty là: 410.916.000 trong đó bao gồm:

2 Chi phí in ấn, sửa chữa, bảo trì máy móc thiệt bị văn phòng và mua sắm

3 Chi phí điện nước, điện thoại, ADSL, internet: 155.497.0004 Chi phí sửa chữa xe ô tô và xăng xe: 128.699.000

10 Phòng hành chính nhân sự

5 Chi phí đi lại bằng đường hàng không: 33.023.000

Nhìn vào con số tổng kết nêu trên, rõ ràng chúng ta thấy công ty đãcó sự đầu tư nhất định về điều kiện làm việc, đảm bảo cho CBCNV hoànthành công việc Theo kết quả điều tra của người viết 83.3% CBCNV nhậnđịnh điều kiện làm việc của công ty đã đáp ứng được yêu cầu của công việc.Đây chính là sự đánh giá khách quan và là tiền đề từ đó ban lãnh đạo công tycó các biện pháp nâng cao điều kiện làm việc.

1.2.2.2 “Bầu không khí tổ chức”

Một yếu tố quan trọng làm gia tăng động lực lao động đó là kíchthích sự ham mê làm việc Muốn vậy cần phải tạo ra một không khí tập thểlành mạnh và thoải mái cho người lao động Trong đó giao tiếp nội bộ đóngvai trò quyết định Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là điều đượccác nhân viên luôn đánh giá cao Ngoài ra họ cũng mong muốn ở các đồngnghiệp sự chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau cùng với một không khí làm việc thânthiện và cởi mở.

Tại công ty phát triển công nghệ máy ADC, Cán bộ công nhân viên(CBCNV) luôn nhận được sự quan tâm từ phía lãnh đạo với thái độ tôn trọngvà cởi mở Lãnh đạo công ty đối xử với nhân viên như các thành viên tronggia đình, không có sự phân biệt về địa vị, chức vụ Bởi vậy nhân viên luôncảm thấy thỏai mái khi làm việc và mong muốn gắn bó lâu dài với công ty

Bên cạnh đó lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống tinh thần choCBCNV bằng các hoạt động hết sức phong phú và có ý nghĩa:

 Tổ chức sinh nhật hàng tháng cho nhân viên trong công ty

 Tổ chức tham quan, kỳ nghỉ cho nhân viên: du lịch Hạ Long, NhaTrang, vv

 Tổ chức Lễ tổng kết cuối năm, trong đó có sự tham gia của một sốkhách mời, toàn bộ CBCNV và mời vợ chồng, con của họ.

 Tổ chức ngày Quốc tế phụ nữ 8 – 3, ngày 20 – 10 cho chị em trongcông ty, trong đó có tổ chức cuộc thi “Miss ADC”,

 Tổ chức các giải bóng đá cho anh em trong công ty và giao lưu ngòaicông ty.

Qua các hoạt động này đã hình thành nên văn hóa tổ chức lành mạnh, tạo ratâm lý thoải mái cho mọi người khi làm việc.

Mặt khác, CBCNV trong công ty luôn có ý thức xây dựng một tập thểđoàn kết, do vậy mọi người thường xuyên chia sẻ, giúp đỡ nhau trong côngviệc cũng như trong cuộc sống

Chính mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhânviên trong công ty đã tạo ra một bầu không khí tổ chức thoải mái, không gâyra những áp lực công việc hay sự cạnh tranh, đố kị nhau trong công việc.Theo điều tra 64.2% CBCNV trong công ty cảm thấy không khí tổ chức rấthòa đồng và thoải mái.

Thực tế cũng cho thấy, động lực làm việc của người lao động thườngđi lên một bậc vào ngày nhận lương và xuống hai bậc khi những thành quảlàm việc của họ không được sự khen ngợi Sự khen ngợi của cấp trên, bầukhông khí làm việc thỏai mái sẽ tạo ra niềm hứng khởi cho con người Đócũng là bí quyết của tập đoàn Microsoft: “Microsoft đã hấp dẫn các nhân viênbởi công ty tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, sôi động, khuyến khíchvà tạo mọi điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là thành công của mỗingười”11.

11 www.kinhdoanh.com

Ảnh 1: Lễ tổng kết năm 2007 công ty phát triển công nghệ máy ADC12

Ảnh 2: Trao giải cuộc thi Miss ADC nhân ngày Quốc tế phụ nữ 8/3 /2007

1.2.2.3 Các chính sách của công ty

 Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi

Có thể nói tiền lương là một động lực chủ yếu kích thích nhân viên làmviệc tốt hơn Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trìvà nâng cao mức sống cho họ và gia đình Mặt khác, ở một mức độ nhất định,tiền lương là một bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của mộtngười lao động đối với gia đình, công ty và xã hội bởi vì nó thể hiện sự đánhgiá năng lực và công lao của họ đối với sự phát triển của đơn vị công ty Trảlương xứng đáng là cách kích thích nhân viên làm việc hiệu quả.

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” đượctrình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽcố gắng để trở thành người giỏi nhất Và cách trả lương hợp lý luôn giúp chocác công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thựchiện nhiệm vụ Một khi nhân viên thấy việc trả lương không xứng đáng vớiviệc làm của họ, họ sẽ không bao giờ hăng hái tích cực làm việc.

Do đó tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyếnkhích vật chất và tinh thần đối với nhân viên Nhận thức được giá trị của tiềnlương để sử dụng lao động có hiệu quả, công ty phát triển công nghệ máyADC Hà Nội đã đặt ra những tiêu chí sau đối với hệ thống tiền lương:

- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm trađược tiền lương của mình.

- Trong cơ cấu tiền lương có phần cứng (ổn định) và phần mềm (linh động)để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trảcông lao động.

- Hệ thống tiền lương của công ty tuân thủ các yêu cầu của pháp luật (lươngtối thiểu, số giờ làm việc trong tuần, các đạo luật khác về tiền lương do nhànước ban hành) và thể hiện tính công bằng trong trả lương (giữa các nhânviên trong công ty và so sánh với nhân viên ngoài công ty trong cùng ngànhnghề, trên thị trường, địa phương)

- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng gópcủa nhân viên đối với hoạt động phát triển của công ty, hướng tới tăng cườngnăng suất lao động, chất lượng lao động Đồng thời giúp doanh nghiệp thu hútvà duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi, công nhân kỹ thuật lành nghề.Theo đó, căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, có hình thứctrả lương phù hợp.

Đối với CBCNV của công ty, lương được tính theo ngày công và trả lươngtheo tháng Ngoài mức lương cơ bản, đối với một số bộ phận sẽ có thêmkhỏan mức tính doanh số dựa trên kết quả họat động sản xuất kinh doanhhoặc hình thức khoán theo cơ chế được quy định cụ thể cho từng bộ phận.Cách tính lương theo giờ: Tiền lương cơ bản hàng tháng

26 ngày x 8 tiếng

Lương sẽ được tính theo thời gian làm việc từ ngày 01 đến ngày cuốicùng trong tháng Trường hợp nghỉ phép không có lý do chính đáng sẽ khôngđược tính lương.

Lương được thanh toán vào ngày 5 hàng tháng trong trường hợp ngàytrả lương không rơi vào ngày chủ nhật hoặc ngày nghỉ Trả lương làm 2 kỳtrong tháng: tạm ứng vào ngày 20 hàng tháng và lĩnh lương vào ngày 5 thángtiếp sau Hình thức trả lương bằng tiền mặt.

Ngoài ra, tiền lương làm thêm giờ được tính như sau:

 Thêm giờ ngày thường trả thêm 150% tiền làm việc ngày thường Thêm giờ ngày nghỉ trả thêm 200% tiền làm việc ngày thường Thêm giờ ngày lễ trả thêm 300% tiền làm việc ngày thường

 Làm đêm trả thêm 35% (đối với khối sản xuất) tiền làm việc ngàythường

Để kích thích người lao động làm việc, công ty cũng có những hình thức điềuchỉnh lương nhất định Căn cứ vào kết quả công việc của từng nhân viên sẽ cósự điều chỉnh kịp thời.

Đối với mỗi nhân viên sau 1 năm làm việc vẫn ở lại công ty sẽ đượcđiều chỉnh mức lương tăng 5% - 10% theo mức lương cơ bản đang áp dụngcho cá nhân đó.

Trong trường hợp giá cả thị trường thay đổi, Nhà nước có điều chỉnhmức lương cơ bản cho CBCNV thì Ban lãnh đạo công ty sẽ xem xét để điềuchỉnh mức lương cơ bản sao cho hợp lý

Hiện nay mức lương trung bình của CBCNV trong công ty là: từ2.500.000 – 3.000.000 đồng Bên cạnh đó còn tùy thuộc vào kết quả côngviệc, mức độ cống hiến của nhân viên để xem xét nhân viên đó có được tănglương hay không Đối với những cán bộ giữ vai trò chủ chốt trong công tynhư: giám đốc, trưởng phòng các phòng ban thì có mức lương cao hơn: daođộng từ 5.000.000 – 8.000.000 đồng.

Có thể nói công ty phát triển công nghệ máy ADC đã có một cơ chế trảlương khá hợp lý và công bằng Đây là điều kiện kích thích người lao độnglàm việc nỗ lực và nhiệt tình.

Ngoài tiền lương công ty đặc biệt quan tâm đến các chính sách phúc lợi, đãingộ đối với nhân viên:

- Công ty đảm bảo cho cán bộ nhân viên đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tếtheo qui định và chế độ nghỉ phép cho nhân viên:

Mức đóng Bảo hiểm được thể hiện như sau:Hình thức

Mức đóng

- Công ty có hình thức thưởng hàng năm Thời gian tính thưởng hàng nămtính từ tháng 1 đến tháng 12 Thưởng sẽ được trả vào tháng 1 dương lịch hoặcngày 28 tết Nguyên Đán hàng năm tùy theo kết quả kinh doanh của công ty (ítnhất là tiền lương thứ 13)

- Công ty cũng quan tâm đến các khỏan phụ cấp cho CBCNV: Tiền ăn cơm trưa (15.000vnd/người/ngày)

 Tiền điện thoại (100.000vnd/người/tháng)

 Tiền phụ cấp trách nhiệm (đối với các trưởng phòng, thủ quỹ, thủ kho) Các khỏan phúc lợi khác: lễ tết, cưới hỏi,

 kết hợp với các quyền lợi làm việc khác như: sử dụng xe công khi làmviệc, sử dụng điện thoại nội bộ,

Mặt khác để thúc đẩy quá trình sản xuất, phát triển kinh doanh, tăng cao thunhập cho người lao động, đồng thời nâng cao sức cạnh tranh trên thị trườngcông ty còn tiến hành cổ phần hóa chi nhánh I (chi nhánh chuyên sản xuất cửagió, van gió và ống gió) Công ty dự kiến sẽ phát hành 2000 cổ phần, mỗi cổphần tương đương 1 000 000 đ, tổng cộng giá trị vốn điều lệ của chi nhánh là2 000 000 000 đ Trong đó tỷ lệ cổ phần công ty nắm giữ là 40 – 50%, số cổphần còn lại sẽ được bán cho toàn thể CBCNV của công ty với giá ưu đãi.Đây cũng là một chế độ đãi ngộ đặc biệt đối với CBCNV trong công ty, thểhiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo Qua đó sẽ gắn bó trách nhiệm choCBCNV đối với hoạt động của doanh nghiệp.

Như vậy công ty đã rất chú trọng đến thu nhập cũng như các chế độphúc lợi, đãi ngộ cho CBCNV Theo “Báo cáo tổng kết tình hình hoạt độngcủa công ty năm 2007”13 trong năm 2007, toàn công ty đã trải qua ba đợt tănglương cho toàn bộ CBCNV nâng mức thu nhập của người lao động tăng lênđáng kể, từng bước cải thiện đời sống cho hầu hết CBCNV.

 Quỹ lương của toàn công ty trong năm vừa qua đã chi hơn 1,5 tỷđồng, tăng 166% so với năm 2006.

 Quỹ khen thưởng và phúc lợi toàn công ty năm 2007 khoảng300.000.000 đồng.

Với mong muốn ngày càng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của toànthể CBCNV, Ban lãnh đạo công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc tăng mứcthu nhập cũng như chế độ phúc lợi cho người lao động, tạo ra động lực làmviệc của CBCNV Theo kết quả của phiếu điều tra có tới 66.7 %CBCNV có ýđịnh gắn bó lâu dài cho công ty và chỉ có 19.04% có ý định làm việc tạm

thời,14.28% chưa xác định cụ thể Đây là một khích lệ to lớn để ban lãnh đạocông ty xác định các mục tiêu lâu dài và đưa ra các chính sách phù hợp.

 Chính sách sắp xếp, bố trí nhân lực

Công ty phát triển công nghệ máy ADC là công ty có đội ngũ cán bộquản lý kinh nghiệm, những nhân viên năng động và đội ngũ kỹ sư lành nghề.Để đạt được thành công đó ngay từ đầu công ty đã hết sức quan tâm đến chấtlượng đầu vào, đó là quá trình tuyển chọn nhân lực Từ đó có những địnhhướng rõ ràng về nhân lực để bố trí sắp xếp công việc một cách phù hợp vớitrình độ và sở thích của họ

Trước hết, trong từng giai đoạn công ty đều có kế hoạch hóa nguồnnhân lực một cách rõ ràng Dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh và tìnhhình nhân lực hiện tại của công ty để xác định nhu cầu nhân lực cho thời giantiếp theo.

Lấy ví dụ từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2007, bộ phận nhân sự của côngty đã tiến hành tổ chức tuyển dụng các vị trí cán bộ cho tất cả các phòng bantrong công ty, kết quả đã tuyển dụng được:

+ 4 kỹ sư thiết kế thi công hệ thống điều hòa không khí và thông gió+ 01 kỹ sư điện tự động hóa

+ 02 kế toán

+ 02 nhân viên dự án+ 01 nhân viên hành chính

Tất cả các nhân viên mới đều trải qua quy trình tuyển dụng của Công tyvới kết quả tốt và đang hoàn thành tốt các công việc ở các vị trí công việcđược giao.

Để cụ thể kế hoạch nguồn nhân lực, tùy vào từng giai đoạn nhất địnhcông ty sẽ gửi cho mỗi phòng ban các văn bản: Đề nghị tuyển dụng, Kế hoạchtuyển dụng Căn cứ vào đó các trưởng phòng ban sẽ tùy vào tình hình nhânlực hiện tại để có những đề nghị tuyển dụng nguồn nhân lực bổ sung.

Trong bản đề nghị tuyển dụng sẽ có các nội dung như sau:- Nêu rõ mục đích tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu công việc.

- Nội dung cụ thể bao gồm:

1.Vị trí công việc và số lượng tuyển dụng2.Yêu cầu chuyên môn

3 Hình thức tuyển dụng Tuyển dụng đại trà:

 Quảng cáo trên báo chí hay dán thông báo ở các trường đại học,bạn bè giới thiệu

 Sơ tuyển hồ sơ

 Kiểm tra IQ, nghiệp vụ, phỏng vấn: Tuyển dụng đặc biệt (Tự lựa chọn)

4 Thời gian tuyển dụng

Quá trình tuyển chọn nhân lực của công ty được thực hiện khách quan và rõràng, theo tuần tự các bước tuyển dụng như sau:

Có thể thấy công ty đã rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực Đâylà bước quan trọng đầu tiên, tiến tới việc sắp xếp bố trí nhân lực phù hợp với

Loại hồ sơ tuyển dụng đáp ứng y/c từng bộ phận

Làm bài thi kiểm tra trình độ IQ và bài thi viết kiểm tra trình độ chuyên môn

Trưởng các bộ phận tiến hành phỏng vấn

Nộp hồ sơ tuyển trực tiếp cho bộ phận nhân sự

Chủ tịch HĐQT, phụ trách nhân sự, GĐ sẽ tiến hành phỏng vấn

yêu cầu của công việc và khả năng của ứng viên Bởi lẽ bố trí sắp xếp và sửdụng lao động phù hợp với công việc là một việc làm có ý nghĩa quan trọng.Nó không chỉ tạo động lực tốt cho người lao động làm việc với năng suất cao,mà còn giúp doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng nhânlực hiện có Tuy nhiên, cũng tùy theo từng đặc điểm riêng của doanh nghiệpmà xây dựng chương trình bố trí sắp xếp lao động sao cho phù hợp.

Tại công ty phát triển công nghệ máy ADC việc bố trí sắp xếp lao độngbước đầu căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng Ngoài ra công ty còn xây dựngngạch vị trí công việc, bậc vị trí công việc trong đó có các căn cứ cụ thể.Có 5 ngạch vị trí công việc, đó là:

 Ngạch 1: Lao động phổ thông Ngạch 2: Nhân viên nghiệp vụ Ngạch 3: Chuyên viên trợ lý

 Ngạch 4: Quản lý điều hành cấp trung Ngạch 5: Quản lý điều hành cấp cao

Nhìn vào ngạch vị trí công việc, người lao động biết được mình ở vị trí nào,thực hiện nhiệm vụ nào Từ đó họ sẽ tập trung thực hiện nhiệm vụ của mìnhđể đạt được kết quả tốt nhất Mặt khác, ngạch vị trí công việc còn là căn cứ đểtính lương một cách rõ ràng, minh bạch.

Hơn thế, ở mỗi vị trí công việc đều có định mức lao động (đối với sảnxuất trực tiếp trên công trường) hoặc trách nhiệm nhiệm vụ (đối với các bộphận khác) do công ty xây dựng và thể hiện trong Bản mô tả vị trí công việcvà được phổ biến trực tiếp, cụ thể cho mỗi nhân viên liên quan khi vào làmviệc Lấy ví dụ trên đây là bản mô tả công việc về quá trình cung cấp dịch vụhành chính.

MÔ TẢ CÔNG VIỆC 14

QUÁ TRÌNH CUNG CẤP DỊCH VỤ HÀNH CHÍNH

14 Phòng hành chính – nhân sự công ty ADC

1. THÔNG TIN CHUNG

Quy trình liênquan

Quy trình quản lý và trang bị tài sản, dụng cụChế độ làm việc

Tổng Giám đốc

Quy trình cung cấp dịch vụ hành chínhHD02/STQT/HC/

Hướng dẫn thực hiện dịch vụ hành chính

3 CÁC CÔNG VIỆC 153.1Tổng Giám đốc

1. Phê duyệt kế hoạch hoạt động kinh doanh năm, kế hoạch tài sản và

các kế hoạch bổ xung

2 Kiểm tra, xem xét, phê duyệt các chi phí vượt kế hoạch

3 Xem xét, kiểm tra các báo cáo định kỳ của trưởng phòng hành chính.

3.2Trưởng phòng ban và bộ phận

1. - Dự trù kinh phí hoạt động hành chính hang tháng, hàng năm của

1. Tập hợp các nhu cầu dịch vụ hành chính của đơn vị mình

2 Định kỳ hoặc đột xuất lập phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chínhcho toàn phòng ban hoặc bộ phận trình trưởng phòng ban hoặc bộ phận phê duyệt.

3.4Nhân viên hành chính

1 Tiếp nhận và thực hiện các yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính Kiểm tra tính hợp lệ của các yêu cầu.

2 Lập phương án thực hiện (nếu cần), lựa chọn nhà cung ứng, đàm phánhợp đồng và thực hiện việc cung cấp dịch vụ hành chính theo đúng yêu cầu đã được phê duyệt

3 Xác nhận với người yêu cầu việc hoàn thành cung ứng dịch vụ hành chính

4 Cuối kỳ (tháng, quí, năm) lập bảng tổng kết chi phí dịch vụ hành chính báo cáo Trưởng phòng hành chính, đề xuất việc giảm chi phí.

3.5Trưởng Phòng Hành chính

1 Lập kế hoạch hoạt động tháng, năm cho Phòng Quản trị Hành chính2 Lập kế hoạch hoạt động bổ sung

3 Phê duyệt phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ hành chính chung của toàn thể công ty.

4 Duyệt phương án thực hiện, các lựa chọn đánh giá nhà cung ứng việc cung cấp dịch vụ hành chính

5 Xem xét, ký hợp đồng cung cấp dịch vụ hành chính

6 Kiểm tra, xem xét các báo cáo định kỳ của các bộ phận trong phòng7 Lập báo cáo tình hình các hoạt động Phòng Quản trị Hành chính trình

TGĐ và BLĐ công ty

Nhìn vào Bản mô tả công việc trên, ta thấy Bản mô tả công việc đã chỉra một cách cụ thể, chi tiết nhiệm vụ và công việc của từng người Đây chínhlà sự phân công trách nhiệm rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực,chức vụ của CBCNV.

Ngoài ra để nhân viên trong công ty biết được nhiệm vụ cụ thể củamình, công ty đã sử dụng “Giấy giao việc” nhằm để báo cáo, đánh giá hiệuquả của từng công việc được giao và là căn cứ xếp hệ số “mức độ hoàn thànhcông việc” để tính lương hàng tháng cho CBCNV.

Bên cạnh đó, công ty cũng tiến hành việc luân chuyển CBCNV, kỹ sưlàm việc tại các vị trí khác nhau trong công ty Đây là một phương pháp mớinhưng đã được thực hiện khá hiệu quả tại công ty và có những tác dụng tíchcực:

Thứ nhất: giúp cho mỗi thành viên trong công ty hiểu rõ hơn về doanhnghiệp

Thứ hai: tạo điều kiện cho CBCNV trong doanh nghiệp không ngừngnâng cao khả năng học hỏi và tiếp thu kiến thức, nắm và hiểu rõ các công việctại các vị trí khác nhau Từ đó mỗi người sẽ có ý thức phấn đấu và thực hiệntốt công việc được giao phó.

Thứ ba: Thông qua việc thuyên chuyển công tác, ban lãnh đạo công ty

hiểu một cách sâu sắc về các thành viên trong doanh nghiệp, tìm ra nhữngđiểm mạnh cũng như điểm yếu của họ, từ đó có những hình thức phát huyđiểm mạnh, sắp xếp công việc một cách hợp lý cho mỗi thành viên đồng thờicó biện pháp khắc phục điểm yếu để họ vững vàng, tự tin trong công việc.

Thứ tư: tạo ra mối liên hệ mật thiết giữa các cá nhân, các bộ phận,phòng ban trong công ty.

Tuy nhiên trên thực tế việc thực hiện luân chuyển nhân sự trong côngty, chủ yếu được thực hiện ở những vị trí công việc có sự tương thích nhau vàđa phần được thực hiện đối với đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề.

Ví dụ thuyên chuyển kỹ sư từ xưởng cửa gió đến xưởng Quang Minh.

Tóm lại công ty đã có chính sách sắp xếp bố trí nhân lực khá hợp lý, nhằmđáp ứng yêu cầu của công việc và phù hợp với năng lực của nhân viên Từ đóngười lao động có thể biết được vị trí của mình để có trách nhiệm hoàn thànhcông việc đạt kết quả cao nhất.

 Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao kiến thức, chuyênmôn tay nghề, kỹ năng và thái độ đối với công việc của người lao động.Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp vớiyêu cầu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Đào tạo và phát triểnchính là một tiến trình liên tục không dứt Việc đào tạo không chỉ trang bịcho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằngbạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Nhânviên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực làm việc.

Hơn nữa doanh nghiệp vận động không ngừng: quy trình sản xuất thayđổi để cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đáp ứng đòi hỏi mới của thịtrường; hệ thống vận hành của doanh nghiệp được điều chỉnh Do vậy, độingũ nhân sự nếu không cập nhật kiến thức, phát triển kỹ năng sẽ không đápứng được yêu cầu mới của công việc

Nắm bắt được điều đó công ty đã có một chính sách đào tạo và pháttriển nhân lực tốt, tạo ra động lực mạnh mẽ để CBCNV cống hiến và gắn bólâu dài với doanh nghiệp Cách thức đào tạo linh hoạt, đa dạng từ đào tạoqua công việc, đến các khoá học ngắn hạn cải thiện kỹ năng, gửi nhân viêntham gia các chương trình đào tạo chính thống và dài hạn

Công ty thường xuyên có chính sách đào tạo nghiệp vụ cho nhân viênkhối văn phòng cũng như đào tạo nâng cao tay nghề đối với đội ngũ côngnhân thợ lành nghề hiện đang làm việc tại công ty hàng năm.

Tùy theo yêu cầu của công việc, phụ trách các phòng ban lên kế hoạchtrình ban lãnh đạo công ty về vấn đề đào tạo, đề xuất tham gia các khóa họcbồi dưỡng nghiệp vụ theo mẫu biểu: “Đề xuất cử cán bộ đi học” (kèm theonội dung chi tiết của các khóa học, mức chi phí tham gia,…) Ban lãnh đạo

công ty sẽ cân nhắc về mức độ cần thiết cũng như hiệu quả của công việc khitham gia các khóa học đó đối với sự phát triển của công ty để duyệt cử cánhân nào đi học cũng như mức kinh phí và chế độ đối với các cá nhân đótrong thời gian tham gia đào tạo.

Đối với cán bộ kỹ thuật, ngoài các khóa đào tạo trong nước, khi cókhóa đào tạo riêng của các hãng sản xuất là đối tác chiến lược của công tymuốn cử cán bộ tham gia, sẽ được phụ trách bộ phận phòng ban đề cử Mụcđích của việc cử cán bộ nhân viên kỹ thuật tham gia các khóa đào tạo ở nướcngoài của các hãng là nhằm để nhân viên kỹ thuật có cơ hội giao lưu học hỏivề lý thuyết cũng như thực hành đối với nền khoa học và công nghệ tiên tiếnđể phục vụ cho các công việc và thao tác kỹ thuật hiện tại của họ tại công ty.

Để thể hiện chính sách đào tạo khuyến khích nhân viên nâng cao trìnhđộ công ty còn có quy định về mức trợ cấp đào tạo: trợ cấp 1 phần hay toànbộ học phí, chi phí khác trong quá trình đào tạo: ăn ở đi lại theo từng khóahọc và hoàn cảnh cụ thể.

Như vậy công ty đã có sự quan tâm nhất định đối với công tác đào tạoCBCNV, góp phần tạo động lực cho người lao động.

Dưới đây là bảng thống kê các khóa đào tạo và số lượng đào tạo quacác năm của công ty:

Nghiệp vụ, kỹnăng quản lý

Chuyên mônkỹ thuật

nhiên theo đánh giá của công ty hoạt động đào tạo đã thực sự có kết quả,những CBCNV được đào tạo đều phát huy được khả năng của mình, áp dụngcó hiệu quả kiến thức từ các khóa đào tạo vào thực tiễn công việc Theo kết

quả điều tra của người viết có 88.08% người lao động đánh giá hiệu quả đào

tạo là khá và tốt Nhu cầu đào tạo của CBCNV trong công ty là rất lớn, có91% trong số họ muốn được tiếp tục đào tạo để nâng cao trình độ.

Để tạo điều kiện phát triển cho CBCNV, công ty còn đưa ra các cơ hộiphát triển nghề nghiệp bằng cách đưa ra lộ trình thăng tiến cho họ Nhân viêncó tiềm năng phát triển sự nghiệp sẽ được cân nhắc, xem xét từ đó có các hìnhthức đề bạt, thăng chức, điều độ, mở rộng công việc một cách phù hợp.

Hầu hết mọi nhân viên đều được tạo điều kiện để tiếp thu được kinhnghiệm nghề nghiệp khi làm việc Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sựchỉ dẫn tận tình của cấp trên Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên dược luânphiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian đểnhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan

1.2.2.4 Hệ thống đánh giá nhân viên

Muốn biết được năng lực thực sự của nhân viên và biết được nhữngthành quả trong công việc của họ thì phải có một hệ thống đánh giá hợp lý vàcông bằng Muốn hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tạo được động lựclao động hay không phụ thuộc nhiều vào tiêu chuẩn đánh giá và phương phápđánh giá Nếu hai yếu tố này được xác định rõ ràng, có căn cứ khoa học thì sẽ

nâng cao được tác dụng tạo động lực và ngược lại.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty chủ yếu hướng vàođánh giá kết quả thực hiện công việc, chất lượng công việc cũng như tinh thầnlàm việc và thái độ làm việc Kết quả đánh giá thực hiện công việc là tiêu chíxét thưởng, xét thi đua, thi nâng bậc và các đãi ngộ khác Ngoài ra nó còn chobiết nguyện vọng, mong muốn của người lao động thông qua thông tin phảnhồi.

Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành 1 tháng/ 1 lần Trướctiên nhân viên sẽ làm một Báo cáo kết quả công việc, trong đó ghi rõ các công