Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM Chuyên đề môn: Quản Trị Nhân Sự ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC GVBM: TS BÙI TH Ị TH ANH NHĨ M: LÊ TH Ị BÍC H PHỤNG LÊ VĂN TÂM Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦ U Mục tiêu n ghiên cứu Phạm vi, giới hạn nghiên cứu: CHƯƠ NG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHO NG C ÁCH LÃNH 1.1 PH O NG C ÁCH LÃNH ĐẠO 1.1.1 Định nghĩa lý thuyết lãnh đạo 1.1.2 Đo lường phong cá ch lãnh đạo 10 1.1.3 Đo lường phong cá ch lãnh đạo theo quan đ iểm Bass cá c cộng 10 1.2 Ý THỨC G ẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐ I VỚ I TỔ C HỨC 11 1.2.1 Định nghĩa lý thuyết ý thức gắn kết đố i với tổ chức 11 1.2.2 Các quan điểm đo lường ý th ức gắn kết tổ ch ức 13 1.2.3 sự: Đo lường ý th ức gắn kết tổ chức theo quan điểm Mowday cá c cộng 14 1.3 MỐ I Q UAN H Ệ GIỮA PH O NG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐ I VỚ I TỔ C HỨC 14 1.4 MƠ HÌNH NG HIÊN CỨU VÀ G IẢ TH UYẾT 14 1.4.1 Mơ hình nghiên cứu 14 1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu 18 CHƯƠ NG - PHƯƠ NG PH ÁP NG HIÊN CỨU 20 2.1 TH IẾT KẾ NG HIÊN CỨU 20 2.2 PHƯƠ NG PH ÁP CHỌ N MẪU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU 21 2.2.1 Mẫu 21 2.2.2 Phương pháp xử lý liệu 21 Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2.3 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO 21 2.3.1 Thang đo MLQ đo lường phong cách lãnh đạo Bass (1992) 22 2.3.2 Thang đo ý th ức gắn kết tổ ch ức Mowda y (1979) 23 2.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KH ÁM PHÁ ( EFA – EXPLO RATO RY FAC TO R ANALYSIS) 24 2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo - MLQ 24 2.4.2 Thang đo ý th ức gắn kết tổ ch ức – OCQ 26 CHƯƠ NG - PH ÂN TÍC H KẾT Q UẢ KH ẢO SÁT 28 CHƯƠ NG - KẾT LUẬN 28 TÀI LIỆU THAM KH ẢO 28 PHỤ LỤC 29 Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com PHẦN MỞ ĐẦ U Ở Việt Nam, lự c lượg lao động làm doanh nghiệp ngày tăng nhanh chóng q trình cơng nghiệp hóa đại hóa đất nư ớc Năm 2000 nư ớc có 3.5 triệu lao động làm doanh nghiệp năm 2007 lên tới 7.4 triệu t ăng bình quân 10%/năm, riêng Tp Hồ Chí Minh tăng từ 0.798 lên 1.7 triệu tăng bình quân khoảng 12%/năm Nhưng m ột thực tr ạmg báo động mức độ gắn kết tổ c nhân viên thấp (Trần Kim Dung, 2005) Song hành với điều nhữ ng vấn nạn nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam Trư ớc hết thự c trạng thư ờng xuyên thay đổi chỗ làm nhân viên Theo báo cáo sử dụng lao động năm 2005 doanh nghiệp địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, biến động lao động doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp quốc doanh Bản thân doanh nghiệp bị nhân lự c ngư ời bị thiệt hại nhiều gặp nhiều khó khăn hoạt động tuyển dụng để bù đắp vào vị trí Bên cạnh đó, cịn tổn t hất bắt nguồn từ lãng phí nhân lực nhân viên khơng đồng thuận với tổ c nhân viên làm việc không với cơng việc dẫn đến khơng phát huy hết khả năng, lự c nguồn nhân lự c tổ chức Xét góc độ vi mơ doanh nghiệp, ý thức gắn kết s ẽ m ất nguồn nhân lực giảm hiệu hiệu s uất doanh nghiệp Nếu xét góc độ vĩ mô, thiệt hại nêu doanh nghiệp tổn thất cho kinh tế quốc gia Đặc điểm không t ốt s ẽ giảm tính cạnh tranh nguồn nhân lực Việt Nam khu vự c Các nghiên cứu giới chứng minh có tác động phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết tổ chức Th eo Fiol cộng (1999) nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo chất (transformational leadership) có ảnh hư ởng từ 0.35 đến 0.5 kết hoạt động tổ c ảnh hưởng 0.4 đến 0.8 t ới ý thứ c gắn kết tổ chức nhân Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com viên (trích từ Trần Kim Dung, 2005) Ở Việt Nam, nghiên u phong cách lãnh đạo giai đoạn sơ khai, chư a đánh giá đư ợc mức độ tác động phong cách lãnh đạo ý thức gắn kết tổ chức Vì thế, học viên đề xuất nghiên u đề tài “ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC” Đề tài thực nhằm trả l ời cho câu hỏi nghiên cứu đây: - Có hay khơng t ác động phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết nhân viên tổ chức Việt Nam? - Có khác biệt giữ a phong cách lãnh đạo khác đến lòng t rung thành, đồng dấn t hân công việc không? - Có khác biệt ý thứ c gắn kết tổ c nhóm doanh nghiệp có loại hình sở hữu khác khơng? Mục tiê u nghiên cứu Thông qua nghiên cứu 307 nhân viên làm việc toàn thời gian tổ c, doanh nghiệp địa bàn TP Hồ Chí Minh, đề tài nghiên cứu t hực nhằm: - Đo lường phong cách lãnh đạo nghiệp vụ phong cách lãnh đạo m ới chất - Đo lường ý thức gắn kết t ổ chức biến thành phần gồm lịng trung thành, dấn thân, đồng - Xem xét tác động phong cách lãnh đạo đến ý thứ c gắn kết t ổ c - So sánh tác động phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết tổ c thành phần nó: lịng trung thành, đồng nhất, dấn thân công việc nhân viên - Xác định xem có khác biệt phong cách lãnh đạo, ý thức gắn kết tổ chức doanh nghiệp thuộc loại hình sở hữ u khác nhau: doanh nghiệp có vốn đầu tư nư ớc ngoài, doanh nghiệp tư nhân doanh nghiệp quốc doanh Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Phạm vi , gi ới hạn nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo ý thức gắn kết tổ chức nhữ ng chủ đề nghiên u rộng Trong phạm vi luận văn này, phong cách lãnh đạo nghiên u theo phân loại t hang đo Bass, Form 6S, đư ợc ghi nhận dư ới góc độ nhân viên ngư ời trực tiếp quản lý Về ý thứ c gắn kết nhân viên tổ c đư ợc đánh giá quan điểm nhận thức nhân viên công việc họ đảm nhiệm tổ chức họ làm việc Ngoài ra, khảo sát nghiên cứu giới hạn nhân viên địa bàn Thành phố Hồ Chí M inh Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC Mục đích chương giới thiệu khái niệm lý thuyết làm sở xây dựng mơ hình nghiên cứu Chương cố gắng làm rõ định nghĩa hai biến nghiên cứu phong cách lãnh đạo ý thứ c gắn kết tổ c, xem xét nghiên u thự c nghiệm trước giới chứng tỏ có liên hệ giữ a hai biến Mơ hình nghiên u (conceptual framework) giả thuyết nghiên cứu trình bày phần 1.1 PHO NG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách lãnh đạo (leadersh ip style) khái niệm mới, xuất phát từ phân chia lãnh đạo t hành nhóm khác nhà nghiên cứu thập niên 40 kỷ 20 Để hiểu rõ phong cách lãnh đạo, trư ớc hết, khái niệm lãnh đạo cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo học giả trư ớc trình bày 1.1.1 Định nghĩa lý thuyết lãnh đạo 1.1.1.1 Định nghĩa lãnh đạo Lãnh đạo chủ đề hấp dẫn nhà nghiên cứu lẫn nhà quản trị Trong kỷ này, có đến 5000 nghiên cứu lãnh đạo (Dušan, 2000) Lãnh đạo định nghĩa thuật ngữ đặc điểm cá nhân, hành vi người lãnh đạo, nhận thứ c nhân viên hay ảnh hư ởng nhân viên, ảnh hư ởng mục t iêu văn hoá tổ c Nhiều định nghĩa lãnh đạo đư a (Bảng 11) Nghiên cứu đề cập chủ yếu đến lãnh đạo doanh nghiệp, định nghĩa cụ thể lãnh đạo tổ chức m nghiên cứu sử dụng định nghĩa House (1999) “Định nghĩa dựa trí thảo luận chuyên sâu giữ a 84 nhà khoa học xã hội quản trị đại diện cho 56 quốc gia, diễn hội thảo quốc tế vào tháng 8, năm 1994 Calgary, Canada” (Dušan, 2000) Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com BẢNG 1-1 CÁC ĐỊ NH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tác gi ả Lãnh đạo Hemphill “ hành vi cá n hân…tác động đến hoạt động nhóm Coons, 1957 thơng qua vi ệc chia sẻ mục tiêu” “ Khi người…huy động…t hể chế, chí nh t rị, tâm lý tài nguyên khác Burns, 1978 nhằm đánh thức, động vi ên thỏa mãn động người theo ” Richards “ việc l àm rõ tầm nhìn, gi t rị tiêu bi ểu v tạo nên mơi trường thuận lợi Engle, 1986 để hồn t hành cơng vi ệc” Schei n, 1992 “ Khả phá khỏi văn hóa…nhằm thực q trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao” “ khả cá n hân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho House người góp phần vào hi ệu thành công t ổ chức họ làm thành cộng s ự, 1999 viên” “ trình g ây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu đồng ý công việc cần t hực hi ện thực hi ện n ó cách hi ệu quả…quá trình tạo ều ki ện thuận l ợi cho cá nhân tập thể nỗ lực đạt mục Yukl, 2002 tiêu tổ chức đề ra” Nguồn: Gregoire & Arendt., 2004 Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) dễ bị nhầm lẫn với khái niệm quản lý (management) đặc biệt môi trường doanh nghiệp Th ật ra, lãnh đạo quản lý hai khái niệm độc lập hoàn toàn khác biệt Khác với lãnh đạo, quản lý việc sử dụng quyền lự c gắn liền với chức vụ thứ c để đạt phục tùng thành viên tổ chức Tuy vậy, theo quan điểm quản trị đại, bốn chức chủ yếu quản lý có c lãnh đạo (leading) đề cập đến vấn đề động viên, hướng dẫn, giải m âu thuẫn quan hệ với nhân viên Sự khác biệt giữ a lãnh đạo quản lý nằm vai trị Trong vai trị lãnh đạo nhằm vạch sứ m ạng chiến lư ợc để thực sứ m ạng t hì quản lý nhằm để thự c chiến lược vạch 1.1.1.2 Các cách tiếp cận lãnh đạo Chỉ 50 năm qua, có nhiều lý thuyết lãnh đạo Các lý thuyết đơi nhầm lẫn với hay chí trái ngư ợc nhiên, xét theo cách thức t iếp cận có cách tiếp cận chủ y ếu sau: Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com i Tiếp cận góc độ đặc điểm (Trait approaches) Các học giả tiếp cận góc độ cho nhữ ng nhà lãnh đạo người có tư chất cá nhân bẩm sinh định phải tìm kiếm người có tư chất đưa họ lên vị trí lãnh đạo Phụ lục liệt kê số đặc điểm Một nỗ lự c nhằm đơn giản hóa phát triển đặc điểm lý thuyết “Ngũ Đại” nhằm giải thích phân nhóm đặc điểm Nghiên cứu làm sở lý thuyết cho nghiên u đặc điểm lãnh đạo sau Tuy nhiên, điểm hạn chế lý thuyết tiếp cận lãnh đạo góc độ phủ nhận nỗ lực người không đề cập đến yếu tố tình (Drezv, 1997) ii Tiếp cận góp độ hành vi lãnh đạo (Behaviour approaches) Trái với lý thuyết đặc điểm, lý thuyết hành vi khơng quan tâm đến đặc tính cá nhân mà quan tâm đến cách thứ c làm việc nhà lãnh đạo Các lý thuyết cho để thự c đư ợc công việc lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải hành động theo cách thứ c cụ thể điều hoàn tồn đạt thơng qua đào tạo (M cCuddy, 1997) Nổi t iếng nghiên cứu trường đại học Michigan nghiên u bang Ohio với phân chia hành vi lãnh đạo t hành chiều “Tập trung vào ngư ời” v “Tập trung vào công việc” (Phụ lục 1) iii Tiếp cận góc độ quyền lự c, ảnh hưởng (power/influence approaches) Các nghiên cứu quy ền lực ảnh hư ởng t ập trung vào việc giải thích hiệu lãnh đạo loại “liều lượng” quy ền lực sử dụng mức ảnh hưởng lãnh đạo nhân viên họ Các nghiên cứu French Raven m óng cho nhữ ng nghiên cứu quyền lự c lãnh đạo Hai ông cho loại quyền lự c: hợp pháp, quyền lực bắt buộc, thơng tin, thư ởng, kiểm sốt mơi trường xem loại quyền lự c c vụ chúng xuất phát từ quyền lực m ột ngư ời tổ c Nhữ ng loại quyền lự c khác chuyên gia, quyền lực liên quan đư ợc gọi quyền lực cá nhân chúng xuất phát từ nhữ ng đặc điểm cá nhân người lãnh đạo (Boje, 2005) Những nghiên cứu gần tập trung vào việc nghiên cứu nhữ ng cách thức mà lãnh đạo sử dụng để ảnh hư ởng đến người quyền thuyết phục, tư vấn, lấy lòng, xây dựng liên minh iv Tiếp cận góc độ tình (contingency/situational approaches) Kế thừa quan điểm lý thuyết hành vi, nhiên lý thuyết nhấn Trang LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com mạnh tầm quan trọng tình có t hể xảy cho m ỗi cách thức lãnh đạo thích hợp với t ình cụ thể Một số học giả cịn xây dựng m hình chi tiết hư ớng dẫn nên áp dụng cách thức tình cụ thể (Robbins, 1997) Các đại biểu tiêu biểu cách tiếp cận Fiedler, Hersey Blanchard, House, Vroom Yetton (Phụ lục 1) v Cách tiếp cận theo quan điểm lãnh đạo tư ơng hổ (r eciprocal approaches): Các nghiên cứu tiếp cận góc độ tập trung vào m ối quan hệ giữ a lãnh đạo nhân viên bên dưới, dựa yếu tố cảm xúc người Đại biểu cách tiếp cận gồm Bass, Burn, James Kouzes and Barry Posners (Gregoire & Arendt, 2004) Các nhà nghiên cứu đư a hai khái niệm lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) lãnh đạo chất (transformational leadership/charisma leadership) 1.1.2 Đo lường phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo đo lường hay không chủ đề gây nhiều tranh cãi Các nhà nghiên cứu cố gắng đưa cơng cụ đo lư ờng từ nhiều góc độ khác để chứng minh yếu tố đo lường M ô tả công cụ đo lư ờng lãnh đạo trình bày chi tiết Phụ lục Lý thuyết lãnh đạo Bass m ột lý thuyết đại tiêu biểu lãnh đạo xây dựng sở đúc kết lại kiểm nghiệm 5000 nghiên cứu lãnh đạo năm thập kỷ qua (Bass, 1997) Lý thuyết lý thuyết đư ợc sử dụng phổ biến lý thuyết sử dụng làm tảng cho luận văn Vì thế, sâu vào xem xét cách thức đo lường lãnh đạo Bass, lý thuyết sử dụng luận văn phần 1.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm Bass cộng Bass cộng phân chia phong cách lãnh đạo thành loại thiết lập bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionnaire) làm công cụ đo lường phong cách Bảng câu hỏi M LQ trải qua nhiều phiên hai mươi năm qua: Form (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999) Định nghĩa cách thứ c đo lư ờng ba phong cách lãnh đạo theo form 6S đư ợc trình bày 1.1.3.1 Phong cách lãnh đạo v ề chất (Transformational leadership style) Là tập hợp phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết tích cực cho Trang 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com BIẾN THÀNH PHẦN SỰ DẤN THÂN (INV) Cron bach’ s Alpha = 0.839 inv1 11.24 6.532 0.710 0.767 inv2 11.32 6.155 0.702 0.780 inv3 10.80 7.156 0.701 0.781 Như vậy, thang đo MLQ thang đo OQC thỏa mãn tiêu chuẩn Hair (1998) đưa Do đó, thang đo lý thuyết đảm bảo độ tin cậy T uy nhiên cấu trúc thang đo chư a hoàn toàn lý thuyết Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thiết đư ợc sử dụng 2.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PH Á (EFA – EXPLO RATO RY FACTO R ANALYS IS) Khi phân tích nhân tố khám phá, nhà nghiên u thường quan tâm đến số tiêu chuẩn Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-M eyer-Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa kiểm định Bart lett ≤ 0.05 Thứ hai hệ số tải nhân tố (Fa ctor loading) > 0.45 Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố ≤ 0.45 s ẽ bị loại (Nguyễn Khắc Duy (2006) trích từ Tabachnick & Fidell, 1989, Using Multiv ariate Statistics, Northridge, USA: HarperCollins Publishers) Thứ ba, thang đo đư ợc chấp nhận tổng phư ơng sai trích ≥ 50% eigenvalue có giá trị lớn (Gerbing & Anderson, 1988 Tiêu chuẩn thứ tư khác biệt hệ số tải nhân tố m ột biến quan sát giữ a nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt nhân tố Khi phân tích EFA thang đo OCQ thang đo MLQ, phương pháp trích Principal axis factorin g với phép xoay Promax điểm dừ ng trích yếu tố có eigenvalue lớn đư ợc sử dụng 2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo - M LQ Thang đo MLQ mà đề tài sử dụng gồm biến thành phần (6 thang đo con) với 18 biến quan sát Sau kiểm định thang đo công cụ Cronbach’s Apha, biến quan sát im2 be2 bị loại 16 biến quan sát thang đo thành phần MLQ tiếp tục đưa vào EFA Kết kiểm định sơ trình bày phụ lục Với kết sơ đó, biến quan sát ic2, ic3 bị loại bỏ Factor loading nhỏ 0.45 sai lệch hệ số tải nhân tố nhân tố nhỏ 0.3 K ết Trang 24 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com phân tích nhân tố hiệu chỉnh (loại bỏ biến ic2 ic3) Phụ lục cho thấy phân tích nhân tố thích hợp với liệu (trị số KMO 0.939>0.5 mức ý nghĩa kiểm định Bartlett 1 Kết luận: Thang đo MLQ phù hợp để đo lường phong cách lãnh đạo Việt Nam Trang 25 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2.4.2 Thang đo ý thức gắn kết tổ chức – O CQ Kết phân tích nhân tố thể phân tích nhân tố thích hợp với liệu (trị số KMO 0.939>0.5 mức ý nghĩa kiểm định Bartlett 1 Eigen value >1 Ta thấy, sau xử lý s thang đo phân t ích nhân t ố, thang đo lường ý Trang 26 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com thức gắn kết tổ chức giữ nguyên biến than g đo Phong cách lãnh đạo M LQ bị loại biến quan sát 18 biến quan sát Nguyên nhân biến im1 “truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu” be2 “không thay đổi điều việc t hực bình thường” bị loại bỏ xuất phát từ phân vân trả lời câu hỏi đáp viên khó xác định rõ ràng điều doanh nghiệp Việt Nam Bên cạnh đó, s ự loại bỏ biến ic2 “ Cho nhân viên biết người quản lý nghĩ nhân viên làm” ic3 “Có quan tâm đến cá nhân bị lập” cho thấy mối quan tâm cá nhân nhà quản lý đơn nằm việc “giúp nhân viên phát triển cá nhân” (ic1) không đưa phản hồi nhà quản lý công việc nhân viên, quan tâm đến việc riêng tư Trang 27 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHƯƠNG - PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT 3.1 PHÂN TÍCH ẢNH H ƯỞ NG C ỦA PH O NG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT ĐỐ I VỚ I TỔ CHỨC 3.2 SỰ KH ÁC BIỆT TRONG PHO NG C ÁCH LÃNH ĐẠO VÀ Ý TH ỨC G ẮN KẾT ĐỐI VỚ I TỔ CHỨC GIỮA CÁC LOẠI H ÌNH SỠ H ỮU KHÁC NHAU 3.3 TH ẢO LUẬN KẾT Q UẢ NGHIÊN CỨ CHƯƠNG - KẾT LUẬN Đây hai chương mà nhóm chúng tơi chư a hồn thành số hạn chế thời gian nhân lực Đây đ ề tài hay va phù hợp với tình hình nhân ngày cơng ty, có nhiều thời gian nhóm chúng tơi mong muốn đư ợc tiếp tục phân tich số liệu điều tra để đưa kết luận cuối giả thuy ết đưa phía TÀI LIỆU THAM KHẢO Hoàng T rọng & Chu N guyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê Hoàng N gọc Nhậm (2004), Bài giảng Phân tích Dữ liệu dự báo thống kê, Khoa Trang 28 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Toán Thống Kê, T rường Đại Học Kinh tế TP HCM, TP HCM Lý Hà (2007), “TP.HCM Thị trư ờng lao động dịch chuyển”, Báo online Vneconomy, [http://vneconomy.vn/hom e/70405P0C11/tphcm-t hi-truonglao-dong-dang-chuyen-dich.htm],truy cập ngày 25/02/2008 Phạm Mạnh Hà (2006), “Đi tìm phong cách lãnh đạo phù hợp hoạt động kinh doanh Việt Nam nay”, [www chungta.com ], truy cập ngày 25/03/2008 Trần Kim Dung (2005), Phẩm chất lãnh đạo ảnh hưởng phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức, Đề tài nghiên u khoa học cấp trường, trường Đại học Kinh Tế TP HCM, Mã số: CS-2005-50 Trần Kim Dung & M Abraham (2005), Đo lư ờng cam kết đối v ới tổ chức thỏa mãn Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trư ờng Đại Học Kinh Tế PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1- TÓ M TẮT CÁC NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH Đ ẠO C ách tiếp cận Tóm Tắt Đặc điểm Trang 29 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Đặc điểm lãnh Nhận dạn g nhữn g đặc điểm lãnh đạo hiệu là: thông m inh, hoạt bát, cần thiết cho n gười khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phon g v kiên trì đạo h iệu giải vấn đề, tự tin, có trách nhiệm , thích ch iếm lĩnh vị trí (Stogdil tổng kiểm sóat & thống trị; dựa 124 nghiên cứu xem xét 1904hợp, 1948) 1948 Người ta cho rằn g n gười lãnh đạo thành cơng có đặc điểm sau: nghị lực m ạnh m ẽ hoàn thành nhiệm vụ trách nhiệm , biểu lộ đầy sinh lực kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng Đặc điểm lãnh tạo giải vấn đề, uy tín, chấp nhận hậu quy ết định đạo thành côn g hành độn g m ình, biểu lộ sẵn sàng giải áp lực quan (Stogdil tổng hệ cá nhân v ới nh au, có khả năn g ch ịu đựn g thất bại trở ngại, chứn g tỏ kh ả làm ảnh hưởng hành v i người khác, có nghị lực hợp, 1974) mức cao, khả n ăng thích n ghi tốt, hợp tác tốt với người khác có xu hướn g đạt thành tựu; dựa 124 n gh iên cứu xem xét 19481973 Phân loại đặc điểm cá tính lãnh đạo làm nhóm: thống trị (bao Mơ hình ngũ gồm đặc điểm sinh lực, an tính hướn g n goại); tận tâm (bao gồm đặc điểm tính đán g tin cậy, tính liêm đại (Big Five nhu cầu đạt thành tựu); tán thành (bao gồm đặc điểm lạc Model) quan, tính ch ất có ích tính sáp nhập) ; điều chỉnh ( bao gồm đặc (Digm an, điểm tính ổn định cảm xúc, lịn g tự trọng tự chủ); thơn g 1990) m inh (bao gồm đặc điểm tính tị m ị, tính phóng khống xu hướn g học hỏ i) H ành vi Chia hành vi lãnh đạo theo định h ướn g nhân v iên (em ployee-oriented) định hướn g nhiệm v ụ (ta sk-oriented) Những hành vi định h ướn g Nguyên cứu nhân viên định hướng vào m ối quan hệ yêu cầu tập trung lãnh đạo quan tâm đến cấp quan tâm chu đáo đối xử thân thiện Đại học với nhân viên, gi úp phát triển cấp dưới, thông tin cho nhân viên, công Michi gan nhận đánh giá đún g cống hiến người c Hành vi lãnh đạo định h ướn g sản x uất nhiệm vụ nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật khả năn g thực nhiệm vụ Nghiên cứu lãnh đạo Đại học Ohio Hệ trục quản lý lãnh đạo (Black Giới hạn hàn g n gàn yếu tố đo lườn g lãnh đạo thành phân nhóm có chiều hướng tách biệt nhau: Sự quan tâm (consideration) cấu tr úc đề xướn g (in itia ting structu re) Sự quan tâm bao gồm hành vi nh thể tính thân thiện với người lao động, phát triển m ối quan hệ tin tưởng v tôn trọng lẫn nhau, bày tỏ m ối quan hệ cá nhân với cá nhân cách sâu sắc Đề xướng hành rõ côn gtâm việcđến phải làmviệc” , nhữnthì g biểu Xem lãnh đạo hai vi tr ục đolàm lường “Quan công thị trục hồnh cịn “ Quan tâm đến người” biểu thị trục tung Lý thuy ết cho lúc tập trung v hai m phân làm hai thái cực rõ ràn g trọng vào n gười hay Trang 30 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Q uyền lực/sự ảnh hưởng Quyền lực Yêu cầu lãnh đạo phải có vài loại quyền lực khác nh au nh ư: (Fren ch & thưởng, bắt buộc, hợp pháp, quyền lực chuyên gia, kiểm sốt thơng tin mơi trường làm việc Raven, 1959) Sự ảnh hưởn g (Yukl, 1992) Nhận r a 11 thủ thuật ảnh h ưởn g dùn g nhằm ảnh h ưởn g đấn cấp dưới, đồn g cấp, và/hoặc cấp Thuyết ph ục có lý, lơi truyền cảm hứng, tư vấn, trao đổi, thông báo, cộn g tác, hấp dẫn cá nhân, lấy lòn g, th ủ thuật hợp pháp hó a, gây áp lực v thủ thuật liên m inh H oàn cảnh/ Tình Đề cập đến m ức độ cho phép nhân viên tham gia v định Lãnh đạo có tính lãnh đạo Lý thuyết đưa phong cách lãnh đạo : độ c tham gia (Lewin, quyền, dân ch ủ v tự Việc áp dụn g phon g cách tùy thuộc Lippi tt Whi te, vào giai đoạn ph át triển tổ ch ức Chẳng hạn, giai đoạn 1939) 18 thành lập nên áp dụn g phong cách độc quyền … Lãnh đạo hoà n cảnh tạo Cho lực lượng thuộ c cấp quản lý, cấp hoàn cảnh (Tannenbaum & x ảy làm ảnh hưởn g đến lãnh đạo tron g m ột hồn cảnh Schm idt, 1958) Mơ hình tình huốn g LP C (Fieldler, 1964) Mơ tả hồn cảnh điều tiết mối quan h ệ hiệu lãnh đạo điểm số đồng nghiệp ưu Có ba biến liên quan đến tính hiệu lãnh đạo bao gồm: m ối quan hệ thành viên-lãnh đạo, cấu tr úc nhiệm vụ vị trí quyền lực Đưa r a năm phong cách lãnh đạo ph ù h ợp với nhữn g điều kiện cụ thể, Mơ hình Vroom đo lường bằn g 12 biến tình h uốn g gồm nhữn g yếu tố nguồn lực Yetton (Vroom thời gian, tiền bạc, m ức độ n ghiêm trọng v ấn đề gặp ph ải… Thực Yetton, 1973) chất năm cách thức r a định, mức độ từ độc tài đến biểu nhóm Lý thuyết mục tiêu đườn g m òn (House, 1974, 1992, 1996) Lý thuyết thay lãnh đạo (Kerr & Jermier, Chỉ r a rằn g hành v i lãnh đạo ảnh hưởng đến thỏa m ãn khả thực cấp bằn g cách thưởng để họ đạt m ục tiêu, làm rõ đườn g đạt tới nhữn g m ục tiêu v ượt qua trở ngại đường tới m ục tiêu Sự ảnh hưởng hành vi lãnh đạo t ùy thuộc vào ho àn cảnh Bao gồm hai loại biến hoàn cảnh: Thay vật trun g lập h yếu tố làm giảm tính quan trọng lãnh đạo Các thuộ c tính khác cấp dưới, nhiệm v ụ tổ chức phục v ụ thay /hoặc vật trun g lập cho hành vi lãnh đạo Trang 31 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Mơ hình kết nối đa chiều (Yukl, 2002) Bao gồm bốn biến : Quản lý, can thiệp, tiêu chuẩn v hồn cảnh Trong mơ hình, hành vi quản lý biến ho àn cảnh tương tác v ới biến can thiệp quy ết định khả thực cơng việc nhóm u cầu khả năn g thực h iện lãnh đạo định Lý thuyết tài tương tác phức tạp hai đặc điểm lãnh đạo (thông m inh kinh nguyên nh ận thức nghiệm), loại hành vi lãnh đạo ( lãnh đạo chi phối), hai khía cạnh lãnh đạo ho àn cảnh (áp lực c nhân với cá nh ân (Fiedler, 1986) chất nhiệm vụ nhóm ) Lý thuyết Gắn phon g cách lãnh đạo với sẵn sàng hợp tác nhân viên Phân chia thành phon g cách lãnh đạo: hướng dẫn (Directing), h uấn tình luy ện (Coaching), hỗ trợ (Supporting) ủy huốn g ( Her sey & quyền ( Delegating) Blanchard, Đồng thời, có m ức độ phát triển nh ân viên phân ch ia dựa 2008)19 Tính tương hỗ Lãnh đạo nghiệp vụ / transactional leader ship (Burn, 1978 & Bass, 1985) Cho rằn g lãnh đạo đưa điều kiện sử dụng phần thưởng, k ích lệ trừn g phạt để thúc đẩy nhân viên Lãnh đạo v ề chất / transform ational leader ship (Burn, 1978 & Bass, 1985) Cho rằn g nhân viên cảm thấy khâm phục, trung thành, tin tưởng v tôn trọng lãnh đạo, họ thúc đẩy làm việc tốt bình thườn g Các hành vi lãnh đạo chất gồm: ảnh hưởn g, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứn g, quan tâm cá nhân Người lãnh đạo kh ích lệ thay đổ i sán g tạo Mơ hình dãy lãnh đạo (Bass, Avolio, 1991) Kết hợp khái n iệm lãnh đạo nghiệp v ụ lãnh đạo m ới chất, lý thuyết cho rằn g m ột lãnh đạo sở hữu hai loại hành vi Lãnh đạo ph ục v ụ (Greenleaf, 1977) Định nghĩa lãnh đạo trước hết phục vụ cho n gười khác, cách để trở thành lãnh đạo phục vụ: đán g tin cậy, xâm hại, chấp th uận, sẵn sàn g giúp đỡ có ích Mơ hình lãnh đạo liên hệ (Rost & Barker, 2000) Cho rằn g lãnh đạo nh ữn g m ối quan hệ tập trun g vào năm thành phần: tập hợp nhữn g n gười v ới nh ữn g quan điểm khác nha u, ủy quyền cho nhữn g n gười có liên quan, quy ết tâm xây dựn g ý thức gắn k ết, đạo đức nh ận thành tựu thành phần đuợc thực thơng qua quy trình có tính chất định hướng Đưa giả thuyết người lãnh đạo sử dụn g tự nhận thức, tự điều chỉnh, tự độn g v iên, thông cảm , kỹ xã (Goleman, 1998 & hội tất thành phần trí thơng minh cảm xúc để dẫn Gardn er, Stough, 2002) dắt m ột cách hiệu Trí thơng minh cảm xúc Trang 32 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Lãnh đạo nguyên thủy (Goleman, 2001) Chỉ r a tâm trạng hành vi lãnh đạo điều khiển tâm trạng hành vi nh ữn g n gười khác tổ chức điều tác độn g đến việc ch ia sẻ thông tin, niềm tin, chấp nhận rủi ro tinh thần học hỏi tổ chức Nguồn:(Gregoire &Andrent, 2004) PHỤ LỤC - CÁC BIẾN Q UAN SÁT C ỦA THANG ĐO M LQ Phong cách lãnh đạo chất PC Bi ến tiềm ẩn Truyền cảm hứn g (IM) Kích thích sán g tạo (IS) Biến quan sát Tr uyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu Đưa hình ảnh lơi g việc Giúp n gười khác tìm thấy ý nghĩa g việc Kích thích người suy n ghĩ v ấn đề cũ bằn g phương pháp/ cách nhìn c Giúp nhân viên có phươn g pháp hay cách nhìn đối v ới nhữn g v ấn đề khó x Giúp nhân viên đưa r a ý tưởn g m họ ch ưa đặt vấn đề trước Mã biến im im im is1 is2 is3 Trang 33 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Quan tâm cá nhân (IC) Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Sự ảnh hưởng (II) Thưởng theo thành tích (CR) Quản trị bằn g n goại lệ (BE) Lãnh đạo tự Phong cách tự do Giúp nhân viên ph át triển thân Cho nhân viên biết người quản lý n ghĩ nhân viên làm Có quan tâm cá nhân đến nhân viên bị cô lập Làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái cùn g làm việc Được tin tưởng nhân v iên Làm cho nhân viên cảm thấy tự hào cùn g làm việc Cho nhân viên biết cần phải làm để thưởng/ ghi nhận Thông báo cho nh ân viên họ có ho àn thành công việc Gh i nhận công lao hay thưởng cho nhân viên họ đạt m ục tiêu đề ic1 ic2 Hài lòng nhân viên hồn thành g v iệc đún g tiêu chuẩn đề Không thay đổi điều m ọi việc thực bình thườn g Cho nhân viên biết nhữn g tiêu chuẩn m họ cần biết để thực côn g việc be1 ic3 ii1 ii2 ii3 cr1 cr2 cr3 be be3 Có xu hướng để nhân viên làm việc theo cách thức thường lệ Cho phép nhân v iên làm điều nhân viên muốn làm Chỉ hỏi nhân v iên nh ững điều cần thiết PHỤ LỤC - CÁC BIẾN Q UAN SÁT C ỦA THANG ĐO O CQ Biến tiềm ẩn Biến quan sát Cảm thấy muốn lại làm việc tổ chức đến cuối đời Lòng trung thành (LO Y) Mã biến loy1 Sẽ lại làm việc tổ chức lâu dài có nơi khác đề nghị lư ơng bổng hấp dẫn loy2 Cảm thấy trung thành với tổ c loy3 Trang 34 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Sự đồng (IDE) Sự dấn t hân (INV) Tự hào làm thành viên tổ c ide1 Cảm nhận rõ m ình thuộc tổ c ide2 Cảm thấy vấn đề công ty vấn đề ide3 Vui mừng cố gắng đóng góp tốt cho tổ c inv1 Tự nguy ện nỗ lực nâng cao kỹ nhằm cống hiến nhiều cho tổ chức inv2 Tự nguyện cố gắng cao để hoàn thành nhiệm vụ inv3 PHỤ LỤC – BẢN CÂ U HỎI C hú n g tơi nhó m học viên cao học t rường Đại Học K i nh Tế TP HCM, t hực hiệ n đề tài n g hiê n c ứ u p hong cách lã n h đạo nhà n lý doanh nghiệp Việt Nam Kí nh mời a nh/ chị vui lòng điền vào phiếu điều tra đâ y Xin lư u ý khơ ng có câu trả l ời đ úng hoặ c sa i Tất câu trả l i có giá t rị ý k iế n c a nh c hị giữ bí mật t uyệt đối Trâ n t rọ ng cảm ơn PHẦN 1: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Hướng dẫn t rả l ời: Với mỗ i câu trả l ời d i đâ y, khoanh trịn vào số t hể mức độ đồng ý anh/ chị T rong đó, hồn t n khơ ng đồng ý, hồ n n đồ ng ý NG ƯỜ I TRỰC TIẾP Q UẢN LÝ C ỦA ANH/ CH Ị Ở NƠ I ANH/CHỊ ĐANG LÀM VIỆC LÀ NG ƯỜ I: Làm cho nhân viên cảm thấy thoải má i làm việc MỨC ĐỘ ĐỒ NG Ý Trang 35 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2 5 5 5 1 2 3 4 5 5 5 5 5 20 Đưa hình ảnh lơi g việc Giúp nhân viên có phương pháp cách nhìn mớ i đối v ới vấn đề khó xử Cho nhân viên biết người quản lý n ghĩ gí v ề nhữn g nhân vi ên làm Gh i nhận côn g lao thưởng cho nhân viên họ đạt mục tiêu đề Khơng thay đổi điều m ọi v iệc thực bình thường Cho phép nhân viên làm điều nhân viên m uốn làm Làm cho nhân viên cảm thấy tự hào làm việc Giúp nhân v iên tím thấy ý nghĩa trơng g việc Giúp nhân v iên đưa nh ữn g ý tưởn g m họ chưa đặt vấn đề trước Có quan tâm cá nhân đến nh ân viên bị lập Thơng báo cho nhân viên nhữn g họ có hồn thành g việc Cho nhân viên biết tiêu chuẩn m họ cần biết để thực côn g việc 21 Cho nhân viện nhữn g điều c ần thiết ANH CH Ị C ẢM TH ẤY: Anh chị cảm thấy muốn lạ i làm việc t ro ng tổ chức đến cuối đời Anh chị lại làm việc cùn g tổ chức lâu dài m ặc dù có nơi khác đề n ghị lươn g bổ n g hấp dẫn Anh chị cảm thấy m ình trung thành với t ổ chức Anh/Chị tự hào thành viên tổ chức Anh/Chị cảm nhận rõ thuộc tổ chức Anh/Chị cảm thấy v ấn đề tổ chức cũ ng vấn đề Anh/Chị v ui mừng đóng g óp củ a m ình đóng góp tốt cho tổ chức Anh/Chị tự nguyện nỗ lực hết m ình nâng cao kỹ năn g để cống hiến n hiều cho tổ chức Anh/Chị tự nguyện cố gắng cao dể hoàn thành nhiệm vụ MỨC ĐỘ ĐỒ NG Ý 5 5 5 5 5 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Truyền đạt m ệnh lệnh dễ hiểu Kích thích m ọi n gườ i suy n ghĩ vấn đề cũ phương pháp/cách nhìn khác Giúp nhân viên phát triển thân Cho nhân viên biết cần phải làm để tưởng thưởng cơng việc Hài lịng nh ân viên hồn thành cơng việc tiêu chuẩn đề Có xu hướng để nhân viên làm công việc theo cách thức thường lệ Được tin tưởng nhân viên PHẦN Trang 36 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2: CÁ NHÂN/ TỔ CHỨC (đánh d ấu vào nơi phù hợp) 31 Anh chị thuộc nhó m: Cán quản lý  Cán văn phòng, chuyên mô n, kỹ thuật  Công nhân sản xuất  Khác    32 Giới tính: N am  Nữ  33 Tuổi đời: Dưới 25  Từ 25 – 34  Từ 35 – 44  Từ 45 trở lên   34 Trình độ văn hóa chun mơn: La o động phổ thông  Trung cấp, cao đ ẳng  Đại học cao    35 Loại hình sở hữu tổ chức nơi anh chị đa ng m việc: Quốc doanh  Tư nhân  Có vốn đ ầu tư nước ngồi  36 Quy mơ tổ chức nơi a nh chị m việc: Dưới 100 ngườ i  Từ 100-499 người Trên 1000người   Từ 500-999 người   CHÂ N THÀNH CẢ M Ơ N ANH CHỊ  Trang 37 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Trang 38 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com ... mức độ tác động phong cách lãnh đạo ý thức gắn kết tổ chức Vì thế, học viên đề xuất nghiên u đề tài ? ?ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC” Đề tài thực... đo biến tự (Lãnh đạo cố gắng giải vấn đề hay động viên nhân viên) 1.2 Ý THỨC G ẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐ I VỚI TỔ CHỨC Ý thứ c gắn kết đối nhân viên với tổ chức (hay gọi cam kết tổ c) với khái niệm... chia lãnh đạo thành phong cách lãnh đạo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo m ới chất phong cách lãnh đạo tự Luận văn không xem xét tác động âm phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết