Phân tích môi trường kinh doanh trong xây dựng chiến lược kinh doanh hệ thống bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội đến năm 2015

Luận văn :Phân tích môi trường kinh doanh trong xây dựng chiến lược kinh doanh hệ thống bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội đến năm 2015

LỜI MỞ ĐẦU

Đã không còn được bao bọc bởi nền kinh tế từ lâu nhưng nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp Việt Nam vẫn là một bài toán khó và không phải doanh nghiệp nào cũng tìm ra lời giải cho mình Và cũng đã lâu rồi có một thực tế mà chúng ta phải công nhận rằng muốn cạnh tranh được chúng ta cần có một công cụ cần thiết là chiến lược cạnh tranh cụ thể Để chiến lược kinh doanh có thể thể hiện được vai trò của nó, việc phân tích để đưa ra mỗi chiến lược cần phải được phải phân tích một cách cụ thể, tỉ mỉ dựa trên tình hình cụ thể của doanh nghiệp mình, không thể áp dụng theo chiến lược của bất kì doanh nghiệp nào khác Cũng chính vì thế, phân tích môi trường kinh doanh chính là “linh hồn” của một bản chiến lược, chiến lược có hiệu quả không, hoàn toàn xuất phát từ việc doanh nghiệp phân tích môi trường kinh doanh và nhìn nhận khả năng của mình có đúng đắn hay không.

Tổng công ty thương mại Hà Nội không chỉ là một doanh nghiệp kinh doanh bình thường, đây là một doanh nghiệp nhà nước đóng vai trò đầu tầu quan trọng trong việc thúc đẩy sự phái triển cũng như dẫn đường chỉ lối cho rất nhiều doanh nghiệp khác của thủ đô kinh doanh hiệu quả hơn Với nguồn vốn được đầu tư hàng năm từ nhà nước và nguồn lực hiện có của mình Tổng công ty thương mại Hà Nội sẽ phải làm những gì để có thể đảm đương trọng trách này của mình trong áp lực lớn từ các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh nước ngoài Đây là các doanh nghiệp không chỉ có nguồn vốn dồi dào hơn, đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, hiệu quả hơn, trình độ quản lý thì cao hơn một bậc do có các kinh nghiệm kinh doanh trên nhiều quốc gia khác trên thế giới trước khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam Nhận định được những khó khăn của mình, Tổng công ty thương mại Hà Nội cũng đã vạch ra chiến lược phát triển cho toàn Tổng công ty và

vì thế cũng đã giành được những thành quả đáng học hỏi đối với nhiều doanh nghiệp khác.

Qua thời gian thực tập, tìm hiểu thực tế kinh doanh tại Tổng công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh không phải là mới mẻ nhưng đang được tổng công ty chú trọng thực hiện đó là kinh doanh bán lẻ, tôi đã có tìm tòi nghiên cứu thêm trên cơ sở chuyên ngành đào tạo kế hoạch và đưa ra một số những đóng góp nhỏ của mình trong xây dựng chiến lược kinh doanh lĩnh vực bán lẻ của Tổng công ty Với đề tài “Phân tích môi trường kinh doanh trong xây dựng chiến lược kinh doanh hệ thống bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến năm 2015”, tôi rất mong có thể đóng góp công sức của mình đối với sự phát triển của Tổng công ty

Trong quá trình thực tập của mình, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến cô giáo hướng dẫn: Thạc Sĩ Bùi Thị Lan, các anh chị, cô chú cán bộ tại phòng Kế hoạch và phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Hoạt động sản xuất kinh doanh

1.1 Khái niệm

Theo nghĩa rộng kinh doanh là thuật ngữ để chỉ tất cả các tổ chức hoạt động sản xuất ra hàng hoá hay dịch vụ cần thiết phục vụ cho đời sống hàng ngày của con người Hoạt động kinh doanh, theo luật định, là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời 1 Từ định nghĩa trên có

thể thấy rằng kinh doanh gắn với hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đích kiếm lời bản thân hoạt động kinh doanh là một hệ thống bao gồm các ngành kinh doanh, mỗi ngành kinh doanh lại là một hệ thống bao gồm nhiều công ty có quy mô khác nhau, các công ty lại có nhiều các phân hệ bộ phận khác nhau như: sản xuất, kế hoạch, marketing, tài chính… Trong phạm vi toàn nền kinh tế các doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với các tổ chức xã hội Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều có ảnh hưởng đến nhau và đến hệ thống xã hội lớn hơn như hệ thống chính trị, hệ thống pháp luật, hệ thống kinh tế …Hoạt động kinh doanh như vậy không chỉ bao gồm các hoạt động thương mại mà còn có nội dung rất rộng bao gồm: đầu tư, sản xuất, chế biến, các hoạt động thương mại thuần tuý và các hoạt động cung cấp dịch

1.2 Nhiệm vụ

Từ cái nhìn khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh có hai nhiệm vụ chính: tạo của cải vật chất cho xã hội và tạo ra lợi nhuận cho các chủ thể tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bản chất của hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho các sản phẩm hoặc dịch vụ Giá trị của sản phẩm và dịch vụ được tạo ra nhờ các giá trị sử dụng cho phép thoả mãn các nhu cầu khác nhau của khách hàng Những nhu cầu này có thể mang tính hữu hình như ăn, mặc,…cũng có thể mang tính vô hình như đem lại sự hãnh diện cho người sử dụng

Dù hoạt động kinh doanh có phục vụ nhu cầu nào của khách hàng thì nhiệm vụ của các nhà kinh doanh là phải tăng thêm giá trị cho sản phầm dịch vụ của mình sao cho giá trị đầu ra lớn hơn giá trị đầu vào Cũng chính từ đó làm tăng của cải vật chất cho xã hội.Tuy nhiên, để tạo được lợi nhuận cho chủ thể tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, từ giá trị tăng thêm doanh nghiệp phải trích các khoản chi phí như trả lương cho người lao động, bù đắp hao mòn hữu hình và vô hình của các móc thiết bị, tài sản cố định mà nó sử dụng để bảo toàn năng lực sản xuất, nộp thuế, phí, lệ phí vào ngân sách nhà nước …Sau khi trích các khoản này, số còn lại chính là lợi nhuận của nhà đầu tư vì thế nếu hoạt động sản xuất kinh doanh không tạo ra được già trị gia tăng đủ lớn cho sản phẩm thì không thể tạo ra lợi nhuận cho nhà đầu tư.

1.3 Phân loại

Theo tính chất hoạt động chúng ta có thể chia hoạt động kinh doanh làm 2 loại chính là hoạt động sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ và hoạt động thương mại

Theo ngành nghề kinh doanh, do bản chất kinh tế của các hoạt động kinh doanh là khác nhau, có rất nhiều loại hoạt động kinh doanh có thể kể đến như hoạt

động sản xuất kinh doanh trong nông nghiệp, công nghiệp, thương nghiệp tài chính…

2 Môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp

2.1 Khái niệm về môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như mặt hàng kinh doanh, nhân lực, hệ thống thông tin, hoạt động marketing, tài chính, thương hiệu, văn hoá doanh nghiệp…

Môi trường ngoài doanh nghiệp là các yếu tố của nền kinh tế quốc dân như chính trị và pháp luật, kinh tế, kĩ thuật và công nghệ, điều kiện tự nhiên cơ sở hạ tầng văn hoá xã hội, môi trường quốc tế …

Như vậy môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

2.2 Phân loại môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp

- Theo phạm vi các yếu tố, môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm: môi trường quốc tế, môi trường nền kinh tế, môi trường nội bộ ngành hay còn gọi là môi trường tác nghiệp

- Theo cấp độ của môi trường, người ta chia thành môi trường nền kinh tế quốc dân (vĩ mô) và môi trường cấp doanh nghiệp (vi mô)

- Theo lĩnh vực ảnh hưởng của môi trường , bao gồm các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị, yếu tố văn hoá, yếu tố xã hội, kỹ thuật công nghệ, điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng.

Mỗi cách phân loại môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp lại cho thấy những khía cạnh khác nhau trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và gợi mở những cách tiếp cận khác nhau đến tác động của môi trường ngoài đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, do hạn chế, trong khuôn khổ chuyên đề tốt nghiệp này chỉ tiếp cận đến tác động của môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp theo cách phân loại dựa trên phạm vi các yếu tố.

2.3 Đặc điểm của môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp là một hệ thống các yếu tố luôn biến đổi và sự phân chia chỉ có tính ước lệ tương đối Ví dụ như quan hệ công chúng có thể xếp vào các yếu tố của cả vĩ mô và vi mô, có ảnh hưởng cả trực tiếp và gián tiếp Ngoài ra khi nền kinh tế bất ổn mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng cũng hoàn toàn thay đổi, lợi thế trước đây của đối thủ nay cũng có thể biến thành chính yếu điểm của họ Vì vậy, việc đánh giá các yếu tố của môi trường ngoài doanh nghiệp cần cẩn thận và thường xuyên liên tục cũng như có tính dự báo cao.

Các yếu tố bên ngoài không chỉ có tác động lẫn nhau mà còn tác động đến các yếu tố của bên trong doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường quốc tế môi trường kinh tế quốc dân tác động đến doanh nghiệp thông qua các yếu tố của môi trường ngành kinh doanh Ví dụ như giá cả và khủng hoảng kinh tế thế giới ảnh hưởng đến giá cả và tăng trưởng của Việt Nam và tác động đến nhà cung cấp khách hàng, đối thủ cũng như chính bản thân doanh nghiệp do sự ảnh hưởng của nó tới chi phí đầu vào đầu ra và cung, cầu ngành.

2.4 Nội dung phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp theo phạm vi

2.4.1. Phân tích môi trường quốc tế

- Ảnh hưởng của chính trị thế giới

Xu thế chính trị thế giới có ảnh hưởng khá lớn đối với sự phát triển của doanh nghiệp, trước đây khi các nước có tiềm lực về kinh tế thường duy trì ảnh hưởng của mình với các nước có nền kinh tế nhỏ bé hơn đặc biệt là các nước kém phát triển gây khó khăn lớn cho các doanh nghiệp nước này Các doanh nghiệp này không những đã có trình độ thua kém hơn, khả năng cạnh tranh kém hơn lại còn chịu áp lực lớn từ các doanh nghiệp lớn tầm cỡ thế giới gây áp lực vì thế mà khó

có cơ hội phát triển Một môi trường kinh tế thế giới ổn định hoà bình hợp tác là một cơ hội thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam có thể vươn ra thị trường thế giới để khăng định mình cũng như mở rộng thị trường Ngoài ra, sự thay đổi thể chế mội quốc gia trên thế giới, hay một khu vực cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tất cả các doanh nghiệp của các nước có quan hệ kinh tế, ví dụ như sự thay đổi chính trị của một số nước Đông Âu vào những năm 1990 ảnh hưởng mạnh mẽ đến các doanh nghiệp Việt Nam Hay cuộc chiến tranh của Mỹ với Irac, sự kiện 11/9 ảnh hưởng to lớn đến nền kinh tế Mỹ nhưng ngoài ra nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế toàn thế giới đơn giản bởi vì Mỹ là quốc gia giàu mạnh nhất và kinh tế Mỹ liên quan đến hầu hết các nền kinh tế khác trên thế giới…

- Tác động của kinh tế thế giới

Sự hình thành tổ chức kinh tế thế giới và khu vực, tốc độ phát triển kinh tế thế giới, tình hình giá cả và sự lạm phát đồng tiền mạnh trên thế giới, khủng hoảng kinh tế và mối quan hệ kinh tế thương mại trên thế giới có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới như tốc độ tăng GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người/năm của các quốc gia và thế giới biểu hiện mức độ thịnh vượng của nền kinh tế toàn cầu, từ đó mà ảnh hưởng đến cơ hội phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giá cả nguyên vật liệu trên thế giới tăng giảm cũng làm thay đổi nguồn đầu vào của các doanh nghiệp trong nước, lạm phát đồng tiền mạnh còn gây ảnh hưởng gián tiếp đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp Khủng hoảng kinh tế thế giới và khu vực có tính chất dây chuyền đến tất cả các nước, khu vực trên thế giới.

- Pháp luật thông lệ quốc tế

Luật pháp bao giờ cũng là cơ sở pháp lý để tổ chức và thực hiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hệ thống pháp luật quốc tế và các thông lệ quốc tế trong hoạt động kinh doanh thường được các đối thủ nước ngoài áp dung với các doanh nghiệp trong nước bởi đó là một hệ quy chuẩn chung Nếu không có

hiểu biết thấu đáo cũng như có kinh nghiệm trong việc áp dụng cũng như xác định các điều khoản luật các doanh nghiệp trong nước rất dễ lâm vào tình trạng bị thua thiệt nhưng không được bảo vệ, hoặc phạm pháp do không biết luật, Thời cơ sẽ chỉ đến với những doanh nghiệp bỏ thời gian và công sức nghiên cứu phân tích các quy định pháp luật quốc tế, các định chế pháp lý có liên quan ở thị trường mà doanh nghiệp sẽ hoạt động để chủ động lựa chọn thị trường, chọn đối tác, giao dịch đảm phán, kí kết thực hiện hợp đồng phù hợp với quy định công ước quốc tế.

- Yếu tố công nghệ quốc tế

Sự tiến bộ của kĩ thuật công nghệ quốc tế nhanh chóng tạo ra nguyên vật liệu mới, thiết bị máy móc hiện đại góp phần nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành, tăng thêm chất lượng hàng hoá và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Do đó nếu không nhanh chóng đổi mới nâng cao kĩ thuật công nghệ doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi sự vượt mặt của các doanh nghiệp “nhanh tay” đón đầu hơn Tuy nhiên trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp cũng phải nhận thức về điệu kiện cũng trình độ nơi mình hoạt động kinh doanh để lựa chọn công nghệ phù hợp, không phải cứ công nghệ hiện đại nhất là hiệu quả nhất và các doanh nghiệp cũng nên chú trong đến việc chủ động nghiên cứu, nội sinh hoá công nghệ.

- Văn hoá quốc tế

Do tác động của khoa học kĩ thuật toàn cầu các quốc gia có xu hướng hoà bình hoá các mối quan hệ, nền văn hoá của các dân tộc và các quốc gia vì thế mà có xu hướng xích lại gần nhau hơn Cũng chính yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi tiêu dùng, giao tiếp, thị hiếu thói quen của người tiêu dùng Một doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn khi thâm nhập thị trường một nước khác khi quốc gia đó yêu thích nét văn hoá cũng như phong cách của quốc gia của bản thân doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ không cần phải thay đổi phương thức kinh doanh của mình khi tham gia thị trường mới này.

2.4.2. Phân tích môi trường nền kinh tế

- Yếu tố chính trị pháp luật

Các yếu tố liên quan đến chính trị, pháp luật bao gồm: sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao, sự cân bằng trong chính sách của chính phủ, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính Phủ đối với các lĩnh vực của đời sống xã hội, sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội của Chính phủ, sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật và hiệu lực thi hành chúng trong nền kinh tế Chính các yếu tố này đã tạo nên khuôn khổ pháp lý của môi trường để doanh nghiệp hoạt động Môi trường kinh doanh ổn định bình đẳng là điều kiện tốt cho các doanh nghiệp có thể cạnh tranh bình đẳng, tạo quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng Doanh nghiệp sẽ phải chịu trách nhiệm về sản phẩm dịch vụ của mình với khách hàng.

- Yếu tố kinh tế :

Các yếu tố kinh tế có thể kể đến như: tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước ổn định hay suy giảm; mức lạm phát, thất nghiệp, lãi xuất ngân hàng; tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tử của các ngành và của nền kinh tế quốc dân; các chính sách tiền tệ, tín dụng, tài chính quốc gia; giai đoạn của chu kì kinh tế Đây là các yếu tố có ý nghĩ vô cùng quan trọng trong phân tích môi trường kinh doanh vì nó tác động đến cả cung và cầu về hàng hoá dịch vụ của nền kinh tế quốc dân, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tham gia hay không, tăng hay giảm Nếu tốc độ phát triển kinh tế nhanh, ổn định lạm phát và lãi suất ngân hàng được kiểm soát, các doanh nghiệp có cơ hội gia tăng đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh, cán bộ và công nhân viên có thu nhập ổn định sẽ gia tăng sức mua trên thị trường doanh nghiệp kinh doanh có lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh doanh theo dự tính Tuy nhiên nếu nền kinh tế quốc dân ở giai đoạn suy thoái, lạm phát thất nghiệp gia tăng, sức mua giảm sẽ đẩy các doanh nghiệp vào nguy cơ khủng hoảng phải thu hẹp sản xuất kinh doanh, ngân hàng không thu hồi được tiền sẽ dẫn đến mất giá đồng tiền ảnh hưởng đến đầu tư của doanh nghiệp.

- Yếu tố kĩ thuật công nghệ

Các yếu tố kĩ thuật công nghệ sẽ quyết định và chi phối kĩ thuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Tác động đến công nghệ của doanh nghiệp gồm có trình độ và mức độ hiện đại của cơ sở vật chất kĩ thuật của nền kinh tế, chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành, khả năng áp dụng tiến bộ kĩ thuật sử dụng cơ giới hoá trong ngành,…Nếu nền kinh tế đất nước có trình độ công nghệ lạc hậu, thiếu chiến lược phát triển dài hạn về kĩ thuật công nghệ mức đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thấp, quy định về quyền sở hữu công nghiệp và chuyển giao công nghệ chưa đầy đủ hoàn thiện sẽ gây khó khăn rất lớn cho doanh nghiệp trong cải thiện công nghệ của mình

- Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng

Nhân tố này bao gồm các yếu tố sau: khí hậu thời tiết điều hoà hay không, trình độ hiện đại của cơ sở hạ tầng như đường giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, sự thiếu hụt nguồn nguyên vật liệu tái sinh và không thể tái sinh, ô nhiễm môi trường, sự gia tăng về chi phí nguyên liệu, năng lượng, vai trò của nhà nước trong bảo vệ môi trường,…Các yếu tố này liên quan rất lớn đến chi phí sản xuất kinh doanh và cách sử dụng nguồn lực tự nhiên trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Điều kiện tự nhiên thuận lợi, cơ sở hạ tầng sản xuất hiện đại giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí để phát triển kinh doanh

- Văn hoá xã hội

Các nhân tố về văn hoá xã hội có tác động chậm chạp, khó thấy đối với doanh nghiệp vì nó có ảnh hưởng gián tiếp thông qua cuộc sống và hành vi con người tới cơ cấu nhu cầu, hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng Tuy nhiên ảnh hưởng của nhân tố này lại sâu sắc lâu dài và khó thay đổi Các nhân tố về văn hoá xã hội có thể kể đến như dân số và xu hướng thay đổi dân số, di dân, tôn giáo, lối sống và thái độ với chất lượng cuộc sống, nghề nghiệp Chúng ta

dễ dàng thấy rằng nếu chúng ta có thu nhập cao hơn, quan tâm chất lượng cuộc sống hơn chắc chắn chúng ta sẽ đòi hỏi hàng hoá chất lượng cao hơn, hình thức đẹp hơn và dịch vụ phục vụ tốt hơn…

2.4.3. Phân tích môi trường ngành – môi trường tác nghiệp

- Khách hàng

Khách hàng là những tập thể, cá nhân có nhu cầu và có khả năng thanh toán mong muốn được đáp ứng, thoả mãn về hàng hoá của doanh nghiệp Nói cách khác, khách hàng chính là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp, người đem lại doanh thu cho doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp cũng chính là thoả màn tốt nhất nhu cầu khách hàng nhằm có được sự trung thành cũng như tín nhiệm của họ Mỗi doanh nghiệp, vì thế, nếu muốn quyết định kinh doanh ở đâu như thế nào phải tìm hiểu rõ khách hàng trên các yếu tố như vị trí địa lý, quy mô, mật độ, tuổi tác, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, tôn giáo quốc tịch, lối sống cá tính Thái độ tiêu dùng của khách hàng thường xuyên hay không, kỹ tính hay không, thiện chí mua hàng hay không, mức độ tiêu dùng nhiều hay ít,…Trên cơ sở đó, tuỳ thuộc đặc điểm mặt hàng kinh doanh, doanh nghiệp phải phân chia được số lượng khách hàng theo các tiêu chí khác nhau như khối lượng mua nhiều hay ít, vị trí tương đối với doanh nghiệp gần hay xa, mục đích mua sắm tiêu dùng cuối cùng hay trung gian, khách hàng là tư nhân hay tập thể Từ đó, doanh nghiệp có thể thấy được khả năng mặc cả của khách hàng Nếu số lượng khách hàng ít hơn tương đối so với số lượng doanh nghiệp, lượng hàng mua khối lượng lớn họ sẽ có khả năng đàm phán với doanh nghiệp lớn hơn do có nhiều khả năng lựa chọn hơn cũng như việc rút lui của họ ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận của doanh nghiệp, từ đó, họ có thể đòi hỏi một mức giá thấp hơn, cũng như đòi hỏi các dịch vụ đi kèm nhiều hơn,…

- Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp, nhà cung ứng cung cấp những mặt hàng tượng tự và có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị

trường Đây chính là đối tượng đáng quan tâm nhất của doanh nghiệp trên thị trường, đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh bại hoặc chiếm ưu thế hơn nếu muốn thành công Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mà mạnh hơn đồng nghĩa với việc thị trường của doanh nghiệp bị thu hẹp và doanh nghiệp bị mất lợi nhuận Doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh của mình phải đặc biệt chú ý quan sát các đối thủ của mình một cách thường xuyên liên tục, trên các khía cạnh như mục đích tương lai của đối thủ (mục tiêu tài chính, thái độ với rủi ro, quan điểm tổ chức bộ máy quản lý, chiến lược chung, hạn chế liên quan đến quy định của chính phủ, ), nhận định của đối thủ về chính họ (về ưu, nhược điểm, chi phí sản xuất, chất lượng, công nghệ, uy tín gắn với sản phẩm,…) và độ chính xác của các nhận định này, thông tin về chiến lược hiện thời của đối thủ (theo đuổi chiến lược nào, cạnh tranh như thế nào, chính sách tổ chức thực hiện ra sao), cuối cùng là về tiềm năng của đối thủ (sản phẩm, khả năng về tài chính nhân lực, phân phối và bán hàng, nghiên cứu phát triển, khả năng tăng trưởng thích ứng).

Từ việc xác định về bản chất đối thủ, doanh nghiệp sẽ xác định mức độ cạnh tranh của đối thủ trên thị trường Theo M.Porter, nhà kinh tế học nổi tiếng về mô hình 5 áp lực cạnh tranh cho rằng yếu tố quyết định đến mức độ cạnh tranh bao gồm số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít, mức độ tăng trưởng ngành kinh doanh nhanh hay chậm, chi phí cố định thấp hay cao, đối thủ có đủ ngân sách để đa dạng hoá sản phẩm hoặc chuyển sang ngành nghề kinh doanh mới hay không, nhu cầu mong muốn và tiềm lực bảo vệ thị phần của các đối thủ, tình hình và nhu cầu thị trường, rào cản rút lui khỏi ngành cao hay thấp.

- Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là người cung cấp hàng hoá dịch vụ đầu vào cho doanh nghiệp và cho đối thủ cạnh tranh Có nhiều loại đầu vào trong doanh nghiệp nhưng ở đây chúng ta chỉ xét đến đầu vào là hàng hoá dịch vụ Doanh nghiệp chính là khách hàng của nhà cung ứng vì thế sự tác động cũng như mối quan hệ của nhà cung ứng với doanh nghiệp cũng tương tự như doanh nghiệp với khách hàng Để

tránh sự đe doạ của nhà cung ứng, doanh nghiệp cần đa dạng hoá để giảm áp lực, không nên chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất, lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy, giá cả, Tuy nhiên trong trường hợp không thể lựa chọn nhà cung ứng, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ bền vững để ổn định nguồn hàng.

- Nhà phân phối, trung gian thương mại

Đây là thành phần bao gồm các cá nhân tổ chức giúp doanh nghiệp trong việc tuyên truyền quảng cáo phân phối bán hàng cho doanh nghiệp Đó là những người tham gia vào mô giới và vận chuyển mô giới, tuyên truyền, quảng cáo, là đại lý bán hàng cho doanh nghiệp Lợi ích hay tỷ lệ hoa hồng hợp lý là điều kiện để lôi kéo sự ủng hộ giúp đỡ doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, ngược lại sẽ là nguy cơ cạnh tranh với doanh nghiệp, gây chậm chễ ách tắc cách khâu trong quá trình lưu chuyển hàng hoá.

- Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành nhưng trong tương lai lại có thể tham gia và trở thành đối thủ của doanh nghiệp Sự tham gia của các doanh nghiệp mới này là do sức hấp dẫn của ngành lớn (thị trường tiêu thụ lớn và đang tăng trưởng nhanh), rào cản nhập ngành nhỏ dễ tham gia và dễ rút lui Rào cản nhập ngành mạnh hay yếu dựa trên các yếu tố như trang bị kĩ thuật, bí quyết công nghệ, thương hiệu uy tín của các doanh nghiệp đã tham gia, thị phần còn lại, giá cả cho chi phí ban đầu, cơ sở hạ tầng, nguồn lực đầu nguồn lực quý hiếm, sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành

- Sản phầm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của những doanh nghiệp hoạt động trong ngành khác nhưng có tác dụng thoả mãn cùng một nhu cầu khách hàng so với sản phẩm của ngành Muốn dự báo được sản phẩm thay thế mới là rất khó vì nó phụ thuộc vào việc dự báo tiến bộ khoa học công nghệ điều này thường không thực hiện đối với tầm cỡ một doanh nghiệp, hơn nữa những mối đe doạ này đến từ

xa và không biết được lúc nào đang đến Tuy nhiên với những doanh nghiệp có mặt hàng kinh doanh đa dạng, và sản phẩm chứa đựng bí quyết công nghệ hay công nghệ cao thì áp lực này không phải là lớn.

1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương Như vậy chiến lược là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ.Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực kinh tế vĩ mô và vi mô như chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển các ngành, chiến lược phát triển công ty hay chiến lược các bộ phận như marketing, bán hàng…

Đối với cấp doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận chiến lược, mỗi tổ chức cũng như mỗi nhà kinh tế học lại tiếp cận chiến lược theo những cách khác nhau.

Theo BCG, Boston consulting group, một công ty tư vấn kinh tế nổi tiếng trên toàn thế giới, cho rằng, chiến lược kinh doanh là việc sử dụng phương tiện sẵn có nhằm làm mất thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp.

Theo M Porter, giáo sư đại học Harvart Mỹ, người đóng góp rất nhiểu trong việc hệ thống và truyền bá chiến lược kinh doanh, cho rằng, chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần tìm để đạt mục tiêu.

Từ những cách tiếp cận trên có thể nhận thấy, chiến lược là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiểp trong khoảng thời gian tương ứng.

2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh có những đặc điểm chung như sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh là một chương trình hoạt động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp hướng tới một mong muốn về doanh nghiệp trong tương lai.

Thứ hai, chiến lược là các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường, chính sách với khách hàng mà chỉ có chủ sở hữu doanh nghiệp mới có quyền quyết định hay thay đổi

Thứ ba, chiến lược đưa ra trình tự tổng quát hàng động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.

3. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh

3.1 Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục đòi hỏi theo đó là phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung cũng như phương thức Khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng phát triển rất nhanh chóng và nhiều thành tựu mới ra đời tạo ra rất nhiều mặt hàng cũng như phương thức kinh doanh mới Cơ hội thách thức tử hội nhập kinh tế thế giới đối với doanh nghiệp là rất lớn.

Thứ hai, doanh nghiệp muốn tồn tại phải luôn luôn đổi mới tư duy, tìm kiếm phương thức sản xuất kinh doanh mới do phải chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế Chính vì phải cạnh tranh, doanh nghiệp mới cần có chiến lược.

Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ lâu và được khẳng định là quy trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp.

Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty vận dụng chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các doanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược

3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết cần tổ chức bộ máy theo hướng nào, làm gì để thành công và bao lâu để có được thành công đó Việc xác định mục đích hướng đi là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tiền bạc và đạt được đúng mục đích mong muốn không bị chệch hướng cũng như lãng phí thời gian, nguồn lực vốn đã là giới hạn.

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo muôn vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi nhưng cũng đầy cạm bãy rủi ro Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi do trên thương trường Điều này có được là do muốn quản trị kinh doanh theo chiến lược các nhà quản lý buộc phải phân tích, dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời có tỷ lệ rui ro thấp nhất.

Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường, giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục tiêu với các cơ hội đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu Nếu không có chiến lược rõ ràng và quản lý theo chiến lược các doanh nghiệp thường bị rơi vào bị động sau các diễn biến thị trường.

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích đầy đủ toàn diện các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định rõ đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Tránh trường hợp không

nhận diện được đối thủ dẫn đến chủ quan coi thường hoặc gây lãng phí nguồn lực để cạnh tranh với những đồi thủ không cần thiết,…

Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh muốn xây dựng và thực hiện cần nhiều thời gian và chi phí nghiên cứu, tính đúng đắn lại phụ thuộc nhiều vào khả năng dụ báo dài hạn về môi trường kinh doanh, trong quá trình thực hiện nếu không linh hoạt sẽ dễ dẫn đến kém hiệu quả và không phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhưng chiến lược cũng yêu cầu doanh nghiệp phải theo đuổi đến cùng Vì thế muốn có một chiến lược tốt hiệu quả mang lại thành công trong doanh nghiệp thì yêu cấu đặt ra là khi xây dựng chiến lược phải có sự phân tích tỉ mỉ kĩ lưỡng do các cán bộ có kinh nghiệm cũng như hiểu biết về thị trường đảm nhận, khi thực hiện cần linh hoạt với những biến động bất thường của thị trường nhưng vẫn phải kiên trì thực hiện tránh xa rời chiến lược vì những lợi ích trước mắt.

4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp thông thường có ba cấp chiến lược theo phạm vị giảm dần Đó là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp phòng ban chức năng đơn vị cơ sở trực thuộc.

Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan trọng bao gồm toàn bộ công ty Trên cơ sở chiến lược chung tổng thể của công ty, các phòng ban chức năng và các đơn vị trược thuộc công ty xây dựng chiến lược thuộc cấp mình quản lý.

Bảng 1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

CấpLiên quan đếnTrả lời câu hỏiCông ty –

Corporate strategy

Tổng thể các lĩnh vực kinh doanh

Cạnh tranh ở đâu

Kinh doanh – Business strategy

Liên quan đến các lĩnh vực cụ thể

Cạnh tranh như thế nào, bằng cách gì

Chức năng – Funtional strategy

Liên quan đến từng chức năng của doanh nghiệp

Mỗi chức năng sẽ hổ trợ cạnh tranh như thế nào

5. Quy trình chiến lược

5.1 Xác định mục tiêu

Tầm nhìn chiến lược là một giấc mơ hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới Tầm nhìn chiến lược yêu cầu không quá cụ thể cũng như không quá chung chung khi trả lời câu hỏi: chúng ta là ai trong tương lai? Cấu thành tầm nhìn chiến lược bao gồm mục đích cốt lõi (mục tiêu tham vọng trong vài chục năm) và giá trị cốt lõi (cái mà chúng ta chia sẻ hướng dẫn hoạt động doanh nghiệp mọi lúc mọi nơi).

Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì hay nói cách khác là định những mục đích chủ yếu cần hoàn thành như làm gì, ở đâu, dẫn đầu về cái gì.

Mục tiêu chiến lược là những cam kết về những kết quả mà doanh nghiệp cần thực hiện tại một thời điểm nhất định trong tương lai Một mục tiêu chiến lược yêu cầu phải có tính khả thi nhưng lại phải có tính tham vọng mặt khác để đánh giá việc thực hiện thì mục tiêu chiến lược phải có tính đo lường được Có hai loại mục tiêu chính là mục tiêu tài chính và mục tiêu mang tính chiến lược.

Mục tiêu tài chính là những cam kết về kết quả tài chính doanh nghiệp mong muốn thực hiện như doanh thu, vốn, lợi nhuận Mục tiêu này thường được ưu tiên do dễ tính toán, dễ hiểu, dễ cân đong đo đếm nhưng dễ dẫn đến những hành động bất hợp lý vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu lâu dài.

Mục tiêu mang tính chiến lược liên quan đến tạo lập vị thế trong cạnh tranh, vị trí của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác, thị phần thương hiệu Mục tiêu này thường có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với mục tiêu tài chính do nó mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

5.2 Phân tích chiến lược

Trong nội dung của phân tích chiến lược có hai nội dung chính là phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp và phân tích nội bộ doanh nghiệp.

- Phân tích môi trường ngoài doanh nghiêp

Nội dung chính của phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô như tăng trưởng, lạm phát, lãi suất, về dân cư, tự nhiên văn hoá, công nghệ; các yếu tố vi mô của ngành như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, …Để phân tích môi trường ngành người ta thường sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter, rồi phân tích nhóm chiến lược và đưa ra chìa khoá thành công của doanh nghiệp

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục đích chính của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là làm rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực hữu hình cũng như vô hình để thấy khả năng của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, lựa chọn những khả năng khác biệt nhằm hình thành lên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để phân tích nội bộ doanh nghiệp người ta sử dụng phương pháp phân tích chuỗi chiến lược, phân tích tài chính và tổng hợp phân tích chiến lược.

5.3 Lựa chọn chiến lược

Ở cấp công ty, có ba loại chiến lược để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa chọn trong cạnh tranh là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược trọng tâm Mỗi chiến lược có những đặc điểm riêng và phù hợp với từng loại doanh nghiệp cũng như vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như có những yêu cầu đòi hỏi riêng Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn kĩ lưỡng trước khi có quyết định cuối cùng lựa chọn chiến lược cho riêng mình.

Bảng 2A: So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Khái niệm kiểm soát lợi thế cạnh tranh bằng

chi phí thấp trên toàn thị trường

kiểm soát lợi thế cạnh tranh bằng giá trị đặc thù được khách hành thừa nhận, đánh giá cao trên toàn thị trường

kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá trong thị trường đặc thù

Nội dung - giảm chi phí liên tục-tăng giá trị sản phẩm bằng chất Tìm phân đoạn thị

- giảm quy mô, chi phí tiếp khách, vận chuyển

- tuyển dụng đúng người, số lượng hợp lý theo sản phẩm, chuyên môn hoá từng lao đông

- dễ sử dụng không cần hiện đại nhất để giảm chi phí đào tạo lao động và bảo dưởng

- rẻ nhất, mua bằng đấu thầu, báo giá

- vận chuyển bằng phương tiện phù hợp sao cho rẻ nhất gần nhất- chuẩn hoá và sử dụng quy mô tối ưu trong sản xuất

- Gom đơn hàng

- quảng cáo rộng nơi nhiều khách hàng mục tiêu nhất, phân phối bán lẻ quy mô rộng

- giảm thời gian bảo hành, sử dụng sách hướng dẫn

lượng, danh tiếng để bán giá cao

-uy tín, thông tin nhạy bén, quản lý chất lượng,…

- có uy tín, thông tin nhạy bén và thực hiện quản lý chất lượng

-tuyển người tài, lương theo hiệu quả công việc, đào tạo toàn diện

-tiên tiến linh hoạt, có thể tạo nhiều sản phẩm mới

-đầu vào tốt nhất, nguồn cung cấp đảm bảo nhất

-bảo quản vận chuyển trong điều kiện tốt nhất

-linh hoạt, sản phẩm hấp dẫn chất lượng

-giao hàng chính xác kịp thời-đặc biệt quan tâm đến quảng

cáo tạo giá trị đặc biệt, xây dựng quan hệ quần chúng, bán hàng cá nhân

-dịch vụ hoàn hảo

trường có nhu cầu đặc thù và không có đối thủ lớn

Điều kiện áp dụng

Sản phẩm thông dụng, nhu cầu lớn, khó khác biệt, khách hàng nhạy cảm với giá

sản phẩm có khả năng khác biệt (tăng hàm lượng công nghệ), khách hàng ít nhạy cảm với giá

Thị trưòng phân đoạn, doanh nghiệp có nguồn lực quy mô hạn chế

Điểm Tăng trưởng nhanh, đối đầu hiệu Cạnh tranh bền vững,dễ bảo đảm Cạnh tranh trong

mạnh quả cả 5 áp lực cạnh tranh(do bản quyền), ít chịu áp lực khách hàng, đối thủ, sản phẩm thay thế

điều kiện nguồn lực hạn chế, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận

Điểm yếu đầu tư lớn, lợi thế không bền, nguy cơ cạnh tranh bằng giá

đầu tư rất lớn ở mọi khâu, dễ quá đắt nhưng không khác biệt rõ rệt, hoặc quá khác biệt dẫn đến khó sử dụng,…

dễ mất thị trường ( nhu cầu thay đổi, tăng nhiều đối thủ) mục tiêu tăng trưởng hạn chế

Bảng 2B: Đặc điểm về thị trường và lợi thế cạnh tranh của ba loại chiến lược kinh doanh trogn doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh

Phạm vi thị trường

Toàn bộ Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá

Trên cơ sở chi phí thấp – Trên cơ sở khác biệt hoá

5.4 Thực hiện triển khai chiến lược

Để thực hiện triển khai chiến lược các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần làm hai việc chính là thiết kế cơ cấu và xây dựng hệ thống kiểm soát Thiết kế cơ cấu là phân chia bộ phận trong doanh nghiệp và xác định mối quan hệ giữa chúng Cơ chế phối hợp có ba loại chính là điều chỉnh đồng thời, chỉ đạo trực tiếp và giao quyền cấp dưới bằng chuẩn hoá đầu ra Hoạt động xây dựng hệ thống kiểm soát có tầm quan trọng rất lớn do thực tế kinh doanh biến động rất lớn so với những dự tính từ trước, vì thế cần kiểm soát để đảm bảo tính định hướng Quy trình để xây dựng hệ thống kiểm soát gồm cụ thể hoá mục tiêu bằng chỉ tiêu, xác định chỉ số, đo lường đánh giá kết quả rối so sánh với chỉ tiêu, cuối cùng là điều chỉnh hành động chiến lược khi cần thiết.

6. Vai trò của phân tích môi trường kinh doanh trong xây dựng chiến lược kinh doanh cảu doanh nghiệp

Qua việc tìm hiểu nhưng nội dung trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và nội dung phân tích môi trường kinh doanh trong chiến lược ta có thể thấy phân tichs môi trường kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng trong xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

1. Phân tích môi trường kinh doanh là cơ sở chủ yếu để xây dựng phương án chiến lược lựa chọn chiến lược cũng như xác định chìa khoá thành công, đảm bảo tính thực tế cũng như các yêu cầu khác của chiến lược

2. Phân tích môi trường kinh doanh là nhân tố chính tạo nên vai trò cũng như tầm quan trọng của chiến lược

Như chúng ta đã xem xét phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là bao gồm cả môi trường ngành, môi trường nền kinh tế, môi trường quốc tế vì thế nó cho biết vị trí của doanh nghiệp trên thị trưòng cũng như lĩnh vực kinh doanh, cho biết những áp lực hiện tại trong môi trường kinh doanh ngoài danh nghiệp, cho biết xu hướng của môi truờng này trong thời gian tới từ đó giảm thiểu rủi ro Có biết vị trí của mình trên thị trường doanh nghiệp mới không lựa chon sai con đường cũng như khả năng của bản thân, không nhận thấy điểm mạnh của mình để phát huy và tạo lợi thế cạnh tranh Đôi khi chỉ cần một lợi thế duy nhất về nguồn tài chính hoặc về vị trí địa lý doanh nghiệp cũng đã có thể dành thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác và phát triển Phân tích môi trường kinh doanh cho phép doanh nghiệp nhận diện được điều này Từ những nhận định đúng đắn về đối thủ, về đối tượng khách hàng, nhà cung cấp cho đến những vấn đề về xu hướng phát triển của nền kinh tế, đón bắt những cơ hội mới và lường trước những rủi ro để phòng trành giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí nguồn lực mà kinh doanh vẫn hiệu quả Chiến lược kinh doanh suy cho cùng được lập ra cũng vì mục đích phát triển doanh nghiệp tạo lợi nhuận cho nhà đầu tư mà thôi Chúng ta có thể thấy không có cạnh tranh thì cũng không có chiến lược mà muốn cạnh tranh doanh nghiệp cần phải “biết mình, biết ta” thì mới đưa ra được những quyết định con đường đi hợp lý

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG BÁN LẺ CỦA TỔNG CÔNG TY

THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

1. Giới thiệu chung về Tổng công ty thương mại Hà Nội

Tổng công ty thương mại Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước thành lập năm 2004 trên cơ sở tổ chức lại Công ty Sản xuất Dịch vụ và Xuất nhập khẩu Nam Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: Hanoi trade corporation

Tên giao dịch tiếng Việt: Tổng công ty thương mại Hà Nội

Trụ sở giao dịch: số 38/40 Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con, hiện nay tổng công ty đã có 32 công ty thành viên và 11 đơn vị trực thuộc

1.1. Sơ đồ tổ chức

Đứng đầu tổng công ty là Hội đồng quản trị, Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động doanh nghiệp chịu trách nhiệm trước Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội và các công ty con về sự phát triển của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1

Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty thương mại Hà Nội

1.2 Chức năng nhiệm vụ chủ yếu

1.2.1. Chức năng

Các chức năng chủ yếu của Tổng công ty thương mại bao gồm:

- Thực hiện quyền Đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước của Tổng công ty thương mại Hà Nội, đồng thời chịu trách nhiệm trước Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội về việc bảo toàn và phát triển số vốn được giao.

- Giữ vai trò chủ đạo, tập trung, chi phối và liên kết các hoạt động của các công ty con theo chiến lược phát triển ngành Thương mại thủ đô trong từng giai đoạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty mẹ- Tổng công ty thương mại Hà Nội và các công ty con được uỷ ban nhân dân thành phố giao

- Kiểm tra, giám sát việc quản lý sử dụng vốn, tài sản, thực hiện các chế độ chính sách, phương thức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh

CÁC PHÒNG

QUẢN LÝ

CÁC ĐƠN VỊ

TRỰC THUỘC

CÔNG TY TNHH

NHÀ NƯỚC 1

THÀNH VIÊN

CÔNG TY CỔ PHẦN DO TCT GIỮ CỔ PHẦN

CHI PHỐI

CÔNG TY LIÊN

CÔNG TY LIÊN DOANH

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊNVĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY

của các công ty con theo điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty thương mại Hà Nội điều lệ của các công ty con và các đơn vị trực thuộc đã được các cấp có thẩm quyền phê duyệt và theo quy định hiện hành của pháp luật.

- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề chính là kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất chế biến hàng nông, lâm, hải sản, thực phẩm,…Ngoài ra Tổng công ty thương mại Hà Nội còn thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh và đầu tư trong lĩnh vực như Tài chính, Công nghiệp, du lịch, xuất khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà khu đô thị…phục vụ cho phát triển thương mại và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô

1.2.2. Nhiệm vụ chủ yếu

Các nhiệm vụ chủ yếu của Tổng công ty thương mại Hà Nội bao gồm:

- Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành thương mại theo định hướng phát triển kinh tế xã hội của thành phố cũng như của Chính phủ

- Lập, quản lý, tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch, dự án đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng thương mại bằng nguồn vốn ngân sách nhà nước, vốn vay, vốn huy động của Tổng công ty.

- Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất nhập khẩu tổng hợp các mặt hàng như nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, khoáng sản hoá chất, vật tư hàng hoá máy móc thiết bị, linh kiện, phụ kiện,…đa ngành phục vụ sản xuất tiêu dùng và xuất khẩu.

- Hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài và các thành phần kinh tế trong nước, xây dựng và tổ chức các mạng lưới kinh doanh như trung tâm thương mại, siêu thị, hệ thống cửa hàng, tổ chức quản lý các chợ đầu mối, chợ bán buôn trọng điểm trên địa bàn thành phố.

- Đầu tư liên doanh liên kết xây dựng khu công nghiệp chế biến thực phẩm nông sản, thu mua nguyên liệu sản xuất chế biến các mặt hàng sản phẩm cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu nhằm góp phần điều tiết và bình ổn giá cả thị trường, đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu của thành phố và cả nước

- Tổ chức các hoạt động kinh doanh thương mại và dịch vụ thương mại xúc tiến thương mại, lập và quản trị dự án, đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ lao động.

1.3 Thị trường và một số sản phẩm chủ yếu

1.3.1. Thị trường trong nước

Trong những năm qua, cùng với sự phát triển của kinh tế đất nước, Hapro cũng có sự phát triển mạnh mẽ, vượt bậc Điều đó thể hiện qua hoạt động kinh doanh nội địa của Tổng công ty thương mại Hà Nội ngày càng đạt kết quả cao với quy mô và thị trường trong nước ngày càng lớn.

Để tạo nguồn hàng phong phú và ổn định, Tổng công ty tăng cường liên kết với các doanh nghiệp sản xuất và chế biến, cung ứng hàng nông sản, thực phẩm, hàng tiêu dùng, hàng thủ công mỹ nghệ cả trong và ngoài nước Xây dựng các cửa hàng tự chọn bám theo địa bàn dân cư, tạo ra hệ thống phân phối các mặt hàng đảm bảo an toàn thực phẩm, hàng tiêu dùng thiết yếu có thương hiệu đảm bảo chất lượng cao Tổng công ty đã xây dựng đựơc cụm công nghiệp Lệ Chi – Gia Lâm – Hà Nội tập trung sản xuất rượu Hapro – Vodka, thịt nguội, thức ăn truyền thống, rượi vang Habiscus, nước uống tinh khiết, các sản phẩm này có mặt phổ biến tại nhiều tỉnh thành phố trong cả nước và được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao Các sản phẩm chế biến mang thương hiệu Hapro đã có mặt tại 30 siêu thị, chợ lớn, 110 nhà hàng khách sạn,… chưa kể đến tại các chuỗi siêu thị cửa hàng tiện ích của tổng công ty.

1.3.2. Thị trường ngoài nước

Sau nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Hapro đã tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường quốc tế Đến nay, Tổng công ty đã có quan

hệ thương mại với trên 60 nước trên thế giới Mặt hàng xuất khẩu chủ lực là hàng thủ công mỹ nghệ gồm mây, tre lá, gốm sứ, đồ gỗ, sơn mài, nông sản bao gồm hạt tiêu, lạc, gạo, cơm, dừa, thực phẩm chế biến, hải sản, Thị trường xuất khẩu gần 60 nước và khu vực trên thế giới như các nước thuộc Bắc Phi, EU, Đông Âu, Trung Đông, và các quốc gia như Hồng Kông, Thái Lan, Singapore, Philipin Nhật Bản, Trung quốc, Hàn Quốc,…

Nông sản Lạc, tiêu đen, chè, cà phê hạt, gạo tẻ, tinh bột sắn, tùng hương, dừa sấy, hạt điều, thanh long.

Indonesia, Singapore, Pakistan

Thủ công mỹ nghệ Hàng mây tre lá, gốm, sứ, gỗ, tạp phẩm

Thái Lan, Nhật, Thổ Nhĩ Kỳ, Hàn Quốc

Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 của Tổng công ty thương mại Hà Nội

- Sản phẩm sản xuất bao gồm gốm, sản phẩm từ mây tre, sản phẩm ngành sắt, thực phẩm chế biến

- Dịch vụ thương mại như mua bán lương thực thực phẩm, đồ dùng trang thiết bị gia đình và các hàng hoá khác như hoạt động vận tải, bốc xếp (vận tải hành khách, vận tải hàng hoá, bốc xếp cảng biển, bốc xếp cảng sông), hoạt động khách sạn, nhà hàng, du lịch lữ hành, phân phối bán lẻ.

1.4 Nguồn lực hiện có

1.4.1. Nguồn nhân lực

Hiện nay, Tổng công ty thương mại Hà Nội có trung bình 6865 lao động trong đó trên 25% có trình độ đại học và trên đại học, 30% là trình độ cao đẳng, trung cấp trong đó đa số là biết và có khả năng sử dụng Tiếng Anh Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Tổng công ty đều là những người có tâm huyết và nỗ lực làm việc vì sự phát triển chung Cán cán bộ chủ chốt của Tổng công ty đều đã qua đào tạo bài bản, có trình độ kinh nghiệm điều hành kinh doanh kể cả tại thị trường trong nước và quốc tế, đặc biệt là đội ngũ làm công tác xuất nhập khẩu Lao động của Tổng công ty đa số có độ tuổi từ 30-40 tuổi, đây là độ tuổi có khả năng lao động được đánh giá là tốt nhất.

1.4.2. Nguồn vật lực

Khi thành lập năm 2004, Tổng công ty thương mại Hà Nội có tổng thể hệ thống kinh doanh tại 401 địa điểm kinh doanh bao gồm hệ thống cửa hành bán lẻ, trung tâm thương mại, siêu thị, khách sạn các sở sản xuất chế biến, tổng diện tích đất sử dụng là 938.347m2 Tuy nhiên hiện nay, con số này lên đến 448 địa điểm kinh doanh và tổng diện tích 1.184.100m2 tại Hà Nội là 171.050m2 Theo các chương trình dự án lớn của tổng công ty thì trong một vài năm tới hệ thống cơ sở hạ tầng của tổng công ty sẽ mở rộng hơn nữa tạo điều kiện vững chắc cho hoạt động phát triển kinh doanh của toàn tổng công ty.

1.4.3. Nguồn tài lực

Nguồn vốn chủ sở hữu của Tổng công ty thương mại Hà Nội ngay khi thành lập năm 2004 là 305.868 triệu đồng và không ngừng gia tăng trong các năm trở lại đây Ngoài ra, các đơn vị thành viên của Tổng công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước nên thuận lợi hơn các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác do được ưu đãi về vốn.

Vốn ngân sách cấp cho tổng công ty tăng qua các năm và chiếm gần 40% tổng nguồn vốn của Tổng công ty Do đặc điểm Tổng công ty hoạt động trong lĩnh

vực thương mại, dịch vụ cũng như xuất nhập khẩu nên việc có những tài sản có khả năng thanh toán cao là rất cần thiết.

1.4.4. Thương hiệu

Một số thương hiệu đã có vị trí nhất định trên thế giới như Hapro, Artex, Unimex,… và trong nước như Thuỷ tạ, Bốn Mùa, Thăng Long, Hafasco, thực phẩm Hà Nội, Hapro mark, Hapro food,… Đây là nền tảng để Tổng công ty tiếp tục mở rộng phát triển trong giai đoạn tới.Tổng công ty cùng với các công ty thành viên tập trung xây dựng quảng bá hình ảnh thương hiệu Hapro cũng như các thưong hiệu thành viên và thương hiệu Hapro đã được đăng kí bảo hộ trên 17 quốc gia trên thế giới

2. Kế hoạch phát triển 5 năm 2006 – 2010, chiến lược đến năm 2020 của Tổng công ty thương mại Hà Nội

2.1 Kế hoạch phát triển 5 năm 2006-2010

- Xây dựng vững chắc thị trường nội địa: thiết lập kinh doanh hiệu quả các trung tâm thương mại và siêu thị của Tổng công ty tại các quận nội thành và

các siêu thị trung tâm bán hàng quy mô vừa tại các huyện ngoại thành Hà Nội, đồng thời phát triển thành công mô hình trung tâm thương mại và siêu thị của Tổng công ty ra các tỉnh thành phố trong cả nước, đến năm 2010 có 25 trung tâm thương mại, 80 siêu thị; thiết lập và kinh doanh có hiệu quả các cửa hàng kinh doanh tiêu chuẩn tại các khu dân cư trọng điểm như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, đến năm 2010 có 250 cửa hàng tiện ích; hình thành hệ thống cửa hàng dịch vụ ăn uống mang bản sắc riêng, đến 2010 có 250 cửa hàng tiện ích; là đại lý phân phối lớn cho các nhà sản xuất trên thế giới những mặt hàng thiết yếu, công nghệ cao như nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, kim khí điện máy, công nghệ thông tin hàng tiêu dùng.

- Là doanh nghiệp dẫn đầu cả nước về kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng chủ lực như nông sản, thực phẩm, tạp phẩm, thủ công mỹ nghệ.

- Thông qua xuất khẩu và mạng lưới bán buôn bán lẻ để hình thành các cơ sở sản xuất, đặc biệt chú trọng xây dựng mạng lưới vệ tinh sản xuất, gia công hàng hoá theo thương hiệu Hapro.

- Đầu tư mở rộng phạm vi và lĩnh vực kinh doanh bao trùm các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu hỗ trợ sự phát triển chung của tổng công ty như ngân hàng cổ phần, công ty quản lý chợ, công ty quản lý và kinh doanh siêu thị, trung tâm thương mại, công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản, mạng lưới các cửa hàng miễn thuế,

- Thiết lập hệ thống các văn phòng đại diện, đồng thời tham gia đầu tư trực tiếp để thành lập các công ty con, công ty liên kết tại các thị trường trọng điểm như Trung Quốc, Nga, Đông Âu , Đông Nam Á,

- Trở thành đầu mối giao dịch quốc tế và trung tâm thôngtin đối ngoại lớn của Hà Nội và cả nước.

- Năm 2010 thương hiệu Tổng công ty có uy tín lớn trong nước và quốc tế, nguồn hàng và thị trường ổn định vững chắc tiến tới hình thành tập đoàn kinh tế đa ngành của Hà Nội

- Chương trình phát triển hạ tầng thương mại bao gồm triển khai xây dựng 5 trung tâm dự trữ phân phối tại Pháp Vân, Đền Lừ, Vân Nội, Sóc Sơn, Dị Sử; nâng cao xây dựng mới các địa điểm hiện có; đầu tư xây dựng hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng; đầu tư liên doanh, liên kết xây dựng hạ tầng thương mại mới ở các tỉnh , thành phố, khu vực khác.

- Chương trình phát triển thị trường nội bộ tổng công ty: phối hợp kinh doanh theo cơ chế thị trường, cùng có lợi và chia sẻ trách nhiệm xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh điều phối hàng hoá, phát huy trách nhiệm mỗi cá nhân của Tổng công ty

- Chương trình liên kết, huy động nguồn lực xã hội: liên kết liên doanh để thu hút vốn , trưng dụng chất xám của xã hội, nâng cao năng lực công nghệ quản lý,tổ chức kinh doanh, tạo nguồn hàng, quy hoạch nâng cấp mạng luới để kinh doanh có hiệu quả hơn theo 5 tiêu chí gồm chuyên môn hoá, sử dụng lao động tại chỗ, đảm bảo quy mô mức tối thiểu, kinh doanh hợp pháp và sinh lời, hạch toán phụ thuộc

- Chương trình xây dựng hình ảnh tổng công ty trên cơ sở thương hiệu và văn hoá doanh nghiệp Đối với thương hiệu, Tổng công ty lựa chọn cách tiếp cận xây dựng thương hiệu như sau: “ thương hiệu đồng bộ toàn diện và bài bản từ trong cốt lõi của Tổng công ty để tạo ra những giá trị thương hiệu đã được hoạch định trước, song song sẽ phối hợp sử dụng tối ưu các công cụ khác để truyền tải giá trị thương hiệu ra bên ngoài, đến với khách hàng qua thông tin nghe nhìn, giao tiếp, trải nghiệm đặc trưng của sản phẩm dịch vụ” Đối với văn hoá doanh nghiệp, nghiên cứu các chuẩn mực về tinh thần làm việc và hợp tác trong công việc, thái độ ứng xử giữa nhân viên, tổ chức hoạt động tập thể giao lưu tăng mối liên kết ,… nhằm xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở quan hệ người với người theo các chuẩn mực quan hệ.

2.2 Chiến lược đến 2020

2.2.1. Quan điểm định hướng phát triển

a. Các quan điểm phát triển

- Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, phát huy tinh thần chủ động, linh hoạt, sáng tạo, dám nghĩ và dám làm ăn lớn của đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn Tổng công ty và lấy đó làm nền tảng cho sự phát triển.

- Phát huy sức mạnh của dự đan xen giữa các hình thức sở hữu để tạo sự liên kết phân công và hợp tác lao động giữa Tổng công ty với các công ty thành viên và công ty vệ tinh Trong mối liên hệ đó công ty mẹ giữ vai trò đầu tầu, dẫn đường, lôi kéo sự phát triển của toàn tổng công ty, còn các công ty thành viên tự chủ về tổ chức kinh doanh, tài chính và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh Trong tổ chức quản lý và điều hành, lấy các yếu tố kinh tế và thị trường làm cơ sở.

- Xây dựng thành công hệ thống các thương hiệu mạnh của tổng công ty bao gồm thương hiệu mẹ Hapro và các thương hiệu con, đồng thời nghiên cứu xây dựng một số nhãn hiệu hàng hoá dịch vụ đặc trưng cho các sản phẩm

chủ lực để tăng lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ Tổng công ty phát triển nhanh và vững chắc trong bối cảnh cạnh tranh mới

- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Hapro để làm động lực cho sự phát triển trên nền tảng tinh hoa văn hoá Việt Nam theo hướng chắt lọc và sử dụng tinh hoa văn hoá kinh doanh thế giới kết hợp với bản sắc và phong cách kinh doanh riêng của Tổng công ty.

- Đẩy mạnh đầu tư áp dụng khoa học công nghệ, phát huy tối đa vai trò của công nghệ tin học đặc biệt trong quản lý và hạ tầng phục vụ kinh doanh để nhanh chóng nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của các công ty thành viên cũng như của Tổng công ty.

- Quản lý nghiêm ngặt chất lượng và giá thành sản phẩm, dịch vụ, đưa tư tưởng “không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ” thấm nhuần trong công việc hàng ngày của mỗi cán bộ, nhân viên.

- Phát triển nhanh nhưng vững chắc, lấy hiệu quả làm thước đo Trong quá trình phát triển cần lựa chọn bước đi thích hợp trên cơ sở tính toàn kĩ lưỡng.

b. Các định hướng phát triển

- Xây dựng tổng công ty hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành có tiềm lực mạnh mẽ về tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống phân phối, có thương hiệu mạnh với phạm vi kinh doanh mở rộng ra khu vực và thế giới, đạt hiệu quả kinh doanh cao trong khu vực Đông Nam Á.

- Tổng công ty kinh doanh đa ngành trong các lĩnh vực thương mại dịch vụ và sản xuất trong đó trọng tâm là các hoạt động thương mại Ưu tiên đầu tư kinh doanh các hoạt động kinh doanh bán buôn bán lẻ và xuất nhập khẩu đồng thời tiến hành đầu tư và hợp tác đầu tư trong các ngành dịch vụ và sản xuất khác có vai trò hỗ trợ sự phát triển chung của Tổng công ty và mang lại lợi nhuận cao Khai thác tiềm năng và cơ hội kinh doanh không chỉ tại Hà

Nội mà mở rộng ra các thị trường khác đặc biệt là khu vực Bắc Bộ Xúc tiến giao lưu hàng hoá với các thị trường trong và ngoài nước.

- Tái cơ cấu, qui hoạch, đầu tư nâng cấp và đầu tư mới cơ sở hạ tầng thương mại Hà Nội như các trung tâm thương mại, siêu thị lớn, các cửa hàng tự chọn, cửa hàng chuyên doanh, tuyến phố thương mại, phố ẩm thực, theo hướng hiện đại, hiệu quả và văn minh làm căn cứ địa vững chắc cho Tổng công ty trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh hướng ra thị trường thế giới.

2.2.2. Mục tiêu phát triển

Đến 2020, Tổng công ty thương mại Hà Nội cơ bản trở thành một tập đoàn đa quốc gia mạnh hàng đầu trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ của Việt Nam, vốn điều lệ 7500 tỷ đồng (500triệu USD), có tối thiểu 50 công ty con và hệ thống các công ty liên kết ở tất cả các tỉnh thành phố trong cả nước, có hệ thống văn phòng đại diện và các công ty con của Tổng công ty tại một số thị trường trọng yếu trong khu vực vè trên thế giới như khối ASEAN, Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu, Trung quốc, Nhật, Hàn Quốc, Ấn độ, Trung Đông, Australia Châu Phi, Nam Mỹ,…kinh doanh đa ngành trong các lĩnh vực xuất nhập khẩu, dịch vụ thương mại, sản xuất và các loại hình dịch vụ khác bao gồm cả các ngành có giá trị gia tăng cao như ngân hàng tài chính, giám định, bảo hiểm,…với doanh thu đạt 30.000 – 35.000 tỷ đồng (khoảng 2 tỷ USD), có sức cạnh tranh cao với thương hiệu mạnh trong khu vực và quốc tế, kim ngạch xuất khẩu đạt 1 tỷ USD, sử dụng khoảng 45.000 lao động trực tiếp, tạo việc làm cho khoảng 350.000 lao động gián tiếp và nộp ngân sách 1.500 tỷ đồng.

3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty thương mại Hà Nội trong 5 năm 2003-2007

3.1 Kết quả hoạt động

Thành lập tháng 11/2004, đến nay, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã tở thành một tập thể vững mạnh Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà