Quản lý xung đột nhằm tăng hiệu suất lao động tại các cơ quan, doanh nghiệp ở khu vực Đông Nam Bộ

Bài viết Quản lý xung đột nhằm tăng hiệu suất lao động tại các cơ quan, doanh nghiệp ở khu vực Đông Nam Bộ trình bày về xung đột, những ảnh hưởng của xung đột đến hiệu quả lao động của tập thể và những phương cách quản lý xung đột nhằm giải phóng, khơi gợi năng lực cá nhân, tập thể và tìm thấy những giải pháp phát triển lâu dài và vững bền ở các cơ quan, doanh nghiệp.

QUẢN LÝ XUNG ĐỘT NHẰM TĂNG HIỆU SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÁC CƠ QUAN, DOANH NGHIỆP Ở KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ ThS Nguyễn Thị Tuấn Anh Khoa Khoa học Quản lý, trường Đại học Thủ Dầu Một Tóm tắt Hiệu suất lao động quan, doanh nghiệp dựa tảng gắn kết, phối hợp chặt chẽ thành viên Xung đột tƣợng xã hội tất yếu, phản ánh mâu thuẫn tồn khách quan lòng tổ chức ảnh hƣởng đến hoạt động tổ chức Xung đột dai dẳng việc không quản lý, giải đƣợc xung đột nguy tác động tiêu cực đến cảm xúc cá nhân, tạo bầu khơng khí làm việc căng thẳng, ngột ngạt, ngờ vực, hình thành bè phái, giảm hứng thú suất lao động, Bài viết trình bày xung đột, ảnh hƣởng xung đột đến hiệu lao động tập thể phƣơng cách quản lý xung đột nhằm giải phóng, khơi gợi lực cá nhân, tập thể tìm thấy giải pháp phát triển lâu dài vững bền quan, doanh nghiệp Từ khóa: Xung đột, quản lý, hiệu suất lao động Đặt vấn đề Ở hình thái xã hội nào, vận hành phát triển xã hội lấy nguồn lực từ ngƣời tảng, mục tiêu Trong tiến trình lao động, ngƣời dần nhận sức mạnh hợp tác, chia công việc yếu tố có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến việc giải nan đề nhƣ nâng cao chất lƣợng lao động Sự liên kết cá nhân theo vai trò xã hội mà họ đảm nhận nhằm đạt đƣợc mục đích chung tổ chức Từ đây, hoạt động quản lý đời đƣợc đánh giá công việc vô quan trọng vận hành phát triển tổ chức Trong tổ chức, tƣơng tác, phối hợp cá nhân diễn theo khía cạnh: liên kết theo chức xã hội liên kết theo tâm lý xã hội (Võ Thành Khối, 2005, trang 109) Liên kết theo chức xã hội thể quy định có tính pháp lý nhiệm vụ, hình thức liên kết Điều tạo nên hệ thống, cấu tổ chức rõ ràng khoa học Trong đó, hình thức liên kết tâm lý xã hội ràng buộc, tác động cá nhân với tƣ cách ngƣời cụ thể, riêng biệt Mức độ nội dung cố kết đa dạng phong phú tùy theo tƣơng hợp cá nhân dựa đặc điểm sinh lý tâm lý xã hội cá nhân Nhƣ vậy, suy cho dù hình thức liên kết đặc điểm riêng cá nhân nhƣ tuổi, giới tính, tơn giáo, kinh nghiệm, quan niệm, kỹ năng, vừa hỗ trợ, bổ khuyết cho nhau, vừa tạo va chạm, mâu thuẫn, bất đồng cuối đƣa đến hình thành xung đột Xung đột tƣợng xã hội tồn phổ biến khách quan tổ chức Mỗi quan, doanh nghiệp hẳn tồn xung đột, vấn đề xung đột hay nhiều, ẩn tàng hay công khai Bất kỳ tổ chức xác lập cụ thể rõ ràng mục tiêu phát triển Mỗi thành viên tổ chức với quan hệ riêng tƣ có hoạt động hƣớng đến 38 mục tiêu riêng bên cạnh mục tiêu chung tập Vấn đề đặt nhà quản lý dung hòa đƣợc mục tiêu cá nhân tập thể, làm để dung hợp cá nhân tổ chức để hạn chế ảnh hƣởng tiêu cực xung đột Sự khác biệt cá nhân dẫn đến xung đột Những đa dạng nhân lực tổ chức tồn hợp tác với cách hài hòa, hoạt động nhịp nhàng, ăn ý chí gắn kết hỗ trợ Mặt trái, có tổ chức mà thành viên làm việc bình thƣờng, họ ln trạng thái sẵn sàng gay cấn, mạnh làm việc mình, khơng có thiện ý trợ giúp, chia trách nghiệm Điều dẫn đến bầu khơng khí làm việc, mối quan hệ thành viên trở nên căng thẳng, thiếu tin cậy, nồng ấm, đặc biệt làm lung lay ổn định phát triển tổ chức Vấn đề đặt nhà quản lý cần có nhận thức đắn xung đột có cách thức hóa giải mâu thuẫn để trở thành động lực thúc đẩy cá nhân tích cực làm việc cạnh tranh cơng khai Xung đột nút thắt địi hỏi cá nhân, tổ chức phải phấn đấu học hỏi, tìm tịi để có chiến lƣợc phát triển phù hợp, đắn Do vậy, quản lý xung đột lực cần có nhà quản lý Việc nhận thức đắn chất xung đột nhƣ có cách thức quản lý xung đột giúp cho tổ chức, quan, doanh nghiệp không lo sợ mâu thuẫn, đồng thời biết cách hóa giải xung đột theo hƣớng có lợi cho cá nhân tổ chức Kết nghiên cứu Trong tổ chức, mối dây liên kết, thống thành viên đƣợc xác lập trƣớc hết mục tiêu chung tập thể, sau tƣợng hợp đặc điểm tâm lý xã hội cá nhân nhƣ nhu cầu, tính cách, xu hƣớng, tình cảm Bên cạnh đó, cá nhân tổ chức tạo nhóm nhỏ khác nhằm đáp ứng mục tiêu riêng Vì thế, cá nhân, nhóm nhỏ phi thức ln tồn trạng thái cạnh tranh hợp tác Do vậy, việc nhận diện quản lý xung đột thách thức tổ chức 2.1 Xung đột tác động xung đột đến hoạt động tổ chức 2.1.1 Bản chất xung đột Sự cạnh tranh cá nhân có nguồn gốc sớm lịch sử loài ngƣời, cuốc đấu tranh sinh tồn đụng chạm đến lợi ích, quyền lực, địa vị nguồn lực hoi Đôi cạnh tranh lan rộng khác biệt thật nguồn lực làm chia rẽ ngƣời hạn chế dẫn đến định kiến xung đột (Dollard, 1938; Jackson, 1993; Sherif, 1966) (Knud S.Larsen, Lê Vy Hảo, 2010, trang 360) Nhƣ vậy, xung đột tƣợng nảy sinh từ xã hội loài ngƣời xuất Trong nhóm xã hội, cân phẳng lặng mối quan hệ cá nhân mang tính chất tạm thời, xu hƣớng phá vỡ trạng thái cân ln diễn Con ngƣời với nhu cầu ln muốn định hình sắc cá nhân, thể giá trị thân nên nỗ lực vƣơn lên xu hƣớng chung Do vậy, va chạm, bất đồng cá nhân tất yếu Phép biện chứng vật học thuyết Mác-Lênin rõ: ―Mâu thuẫn có tính khách quan, phổ biến vật tƣợng nguồn gốc, động lực vận động, phát triển Do vậy, nhận thức thực tiễn cần tôn 39 trọng mâu thuẫn, phát mẫu thuẫn, phân tích đầy đủ mặt đối lập, nắm đƣợc chất, nguồn gốc, khuynh hƣớng vận động phát triển‖ (Bộ Giáo dục đào tạo, 2016, trang 99) Nhƣ vậy, mâu thuẫn, bất đồng cá nhân nhóm điều khơng tránh khỏi Vì lẽ đó, nhà quản lý dễ dàng chấp nhận, đối diện giải mâu thuẫn đơn vị Mâu thuẫn tất yếu lịng tổ chức, song mâu thuẫn dẫn đến xung đột Mâu thuẫn hiểu khác biệt, khác biệt quan điểm, nhận thức, lợi ích, kể phương pháp làm việc (Vũ Dũng, 2006, trang 325) Nhƣ vậy, khác biệt cá nhân nguồn cội dẫn đến mâu thuẫn cá nhân khơng tơn trọng đƣợc khác biệt Theo góc nhìn tâm lý học, xung đột hiểu mâu thuẫn, bất đồng quan điểm, niềm tin, thành viên nh m c liên quan đến vấn đề sống xã hội động chạm đến quyền lợi vật chất hay tinh thần cá cá nhân nhóm (Phạm Văn Tƣ, 2012, trang 105) Nhƣ vậy, mâu thuẫn nguyên nhân sâu xa trực tiếp xung đột Song, khơng phải mâu thuẫn chuyển hóa thành xung đột, mâu thuẫn chuyển hóa thành xung đột tích tụ đủ lực tới hạn xung đột đƣợc xem thể mâu thuẫn trạng thái cực độ Xung đột xảy phá vỡ cân tổ chức, nguyên nhân thay đổi cấu nhƣ tƣợng tâm lý xã hội nhóm Vì thế, tìm hiểu, nghiên cứu tồn diện vấn đề xung đột việc làm cần thiết để sử dụng quản lý xung đột hiệu tổ chức 2.1.2 Những tác động xung đột đến hoạt động tổ chức Ở số tổ chức, nhà quản lý e ngại đề cập mâu thuẫn, xung đột tổ chức xuất phát từ quan niệm cho xung đột xấu, tiêu cực, thể yếu lực quản lý Do dẫn đến nhìn nhận, đánh giá sai lệch xung đột, xem nhẹ, bỏ qua xung đột ngƣợc lại làm trầm trọng, phức tạp hóa xung đột M.P Fllet ví mâu thuẫn nhƣ ma sát, theo bà có ma sát có lợi (ma sát đàn viơlơng ma sát tạo lửa) có ma sát có hại (Vũ Dũng, 2006, trang 326) Trong tổ chức vậy, tùy theo mức độ, quy mô, tần suất, dạng thức xung đột mà nhà quản lý có cách thức can thiệp giải phù hợp Nhìn chung, hậu xung đột có hai mặt: việc giải xung đột đạt kết tích cực cho tổ chức đƣợc xem xung đột xây dựng, xung đột phá hoại dẫn đến bất lợi cho tổ chức Xung đột đƣợc nhìn nhận có tính xây dựng, tích cực cá nhân nhóm nhìn nhận xung đột điều bình thƣờng đối diện giải chúng tinh thần tôn trọng hợp tác lẫn Thông thƣờng, ngƣời e dè thừa nhận bày tỏ xung đột sợ đánh giá, nhìn nhận tiêu cực Vì thế, xung đột kéo dài, im ắng, dai dẳng leo thang Do đó, nhà quản lý cần phải khuyến khích loại xung đột tình mà trạng kìm hãm phát triển, phải đối mặt với động lực xung đột (Mai Hữu Khuê, 2013, trang 391) Thơng qua đó, cá nhân bày tỏ suy nghĩ, ý tƣởng, hiểu biết, quan niệm, cảm xúc, thân đối tác, cấu tổ chức phƣơng thức vận hành tổ chức Điều giúp cá nhân tổ chức có 40 hội nhìn nhận lại vấn đề gây xung đột, thấu hiểu, thông cảm lẫn nhau, đƣa chiến lƣợc giải vấn đề chiến lƣợc phát triển sở đồng thuận cam kết Song song đó, xung đột điều kiện để thành viên tăng cƣờng hiểu biết lẫn nhau, gắn kết với nhau, với tổ chức nhiều sau thấu đáo, thừa nhận mục tiêu chung tổ chức nhƣ nhìn nhận đắn bạn đồng nghiệp Mặt khác, tiến trình giải mâu thuẫn, đòi hỏi cá nhân nhà quản lý cần tìm kiếm lý lẽ, lập luận đủ sức thuyết phục đồng nghiệp, nhân viên vấn đề Điều góp phần thúc đẩy cá nhân lẫn nhà quản lý không ngừng học hỏi, sáng tạo điều mẻ để xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu Nhƣ vậy, thông qua xung đột ngƣời có hội làm rõ vấn đề, thể khả năng, giá trị đặc biệt học cách đề cao, tôn trọng khác biệt cách chân thật Xung đột đƣợc đánh giá bất lợi, tiêu cực xung đột xảy mức thƣờng xun, khơng kiểm sốt đƣợc, phát triển nhanh Hoạt động tổ chức hiệu quả, chí có nguy tan rã, giải thể tồn phe phái đối lập, đấu tranh, gay hấn lẫn lợi ích riêng khơng có thiện ý giải vấn đề Các thành viên tổ chức cảm thấy an toàn, khơng tin tƣởng lẫn nhau, họ e dè việc bộc lộ suy nghĩ ý kiến Mối quan hệ liên nhân cách trở nên lạnh nhạt, lỏng lẻo, khơng có gắn kết, chia trợ giúp cơng việc Do đó, bầu khơng khí làm việc trở nên nặng nề, ngột ngạt, chí thù địch Khơng có cản trở cơng việc tập thể mạnh tình trạng thƣờng xun buồn chán, khơng có khơng khí làm việc (Dũng, 2012, trang 104) Yếu tố cản trở kéo theo suất giảm, tai nạn lao động gia tăng, bệnh tâm thần xuất hiện, Theo nghiên cứu hãng Sony cho thấy, ngƣời cơng nhân có tâm trạng tiêu cực hồn thành cơng việc với 80% khối lƣợng làm tăng tỷ lệ phế phẩm lên lần so với cơng nhân bình thƣờng Tâm trạng tiêu cực ảnh hƣởng xấu đến từ đến 12 công nhân khác, khiến tỷ lệ phế phẩm họ tăng lên (Vũ Dũng, 2006, trang 279) Bên cạnh hệ tiêu cực này, nhận thấy cá nhân lẫn tổ chức xao nhãng, lệch trọng tâm hoạt động lao động Thay trọng vào nhiệm vụ trọng tâm công việc, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào ―quan hệ‖ tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm biện pháp hịa giải vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính khơng phải để cải thiện vấn đề gắn với thực thi nói chung (Hồng Mộc Lan, 2016, trang 234) Tình trạng kéo dài làm lãng phí nguồn lực định hƣớng phát triển tổ chức Nhƣ vậy, xung đột tƣợng xã hội tất yếu tổ chức, có tính hai mặt ln đan xen, tác động qua lại Ở mặt tích cực, xung đột xuất nhƣ tiếng chuông báo hiệu có bất đồng, khơng hài lịng cá nhân hay tập thể vấn đề Mặt khác, có xung đột hẳn khơng tránh khỏi thời gian, công sức để giải xung đột nhƣ đón nhận tổn thất định không vật chất mà quan trọng lòng tin cậy gắn kết nhân viên với nhau, với mơi trƣờng làm việc Vì thế, nhà quản lý cần hiểu rõ chất xung đột có chiến lƣợc quản lý hóa giải xung đột hiệu 2.2 Những nguyên nhân dẫn đến xung đột 41 Nguyên nhân dẫn đến xung đột xuất phát từ khác biệt cá nhân, nảy sinh từ cơng việc tổ chức Ở đây, khái quát thành nhóm nguyên nhân để có nhìn tổng thể, tồn diện xung đột Nhóm yếu tố tổ chức tổ chức lao động: - Tổ chức khơng có chiến lƣợc phát triển Chiến lƣợc phát triển nhằm dẫn đƣờng cho việc đạt đƣợc mục tiêu tổ chức Mục tiêu phải đƣợc thành viên tổ chức thấu hiểu, đồng thuận cam kết thực ―mục đích chung nhóm đƣa ngƣời có cơng việc liên quan độc lập vào nhóm, để họ hợp tác cơng việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu cá nhân, phận tổ chức‖ (Lawrence Holpp, 2008, trang 23) Vì thế, việc xây dựng xác định đắn chiến lƣợc phát triển giúp cá nhân tổ chức gắn kết, trợ giúp công việc đƣợc kiểm soát, đánh giá chặt chẽ Chiến lƣợc phát triển tổ chức dẫn đến va chạm lợi ích với tổ chức khác Đây lý thƣờng gặp làm nảy sinh mâu thuẫn, xung đột tổ chức với tổ chức khác Trong năm 2017 kiện xung đột lợi ích hãng taxi truyền thống với taxi kiểu ứng dụng công nghệ nhƣ Grab, Uber diễn khắp đất nƣớc Việt Nam minh chứng điển hình Bên cạnh yếu tố lợi ích, cịn nhiều yếu tố bật khác góp phần tạo nên xung đột hai kiểu loại hình kinh doanh taxi nhƣ quy định, sách quản lý nhà nƣớc, - Sự không cân xứng trách nhiệm thẩm quyền Khi có khơng cân xứng vị trí thứ bậc, quyền hạn cá nhân nhƣ cá nhân với cá nhân khác hay phận mà cơng việc địi hỏi họ phải tƣơng tác qua lại Cá nhân, tổ chức đƣợc phân công trách nhiệm nhƣng khơng gắn liền với thẩm quyền khó để huy động hỗ trợ, hợp tác từ ngƣời khác phận khác Điều dễ gây cảm giác thiếu trân trọng, tin tƣởng - Hệ thống quy trình, thủ tục làm việc lỏng lẻo, khơng có tính trật tự, rõ ràng; mơ hồ phân cơng cơng việc, vị trí hoạt động Cá nhân làm việc tổ chức cảm thấy hoang mang khơng biết quy trình thực cơng việc nhƣ Hầu hết cơng việc có liên đới với cá nhân phận khác tổ chức Việc phân công công việc không rõ ràng, xác định vị trí, vai trị phận chƣa chức năng, chƣa đầy đủ phần việc dễ đẩy thành viên đến trì trệ, chƣa hết lịng cơng việc, chí cịn quy kết trách nhiệm lẫn Do vậy, xung đột dễ nảy sinh trƣờng hợp - Văn hóa làm việc, ứng xử tổ chức, đặc biệt vấn đề truyền thông Mọi thành viên, phận thực đầy đủ trọn vẹn trách nhiệm thơng tin đƣợc cung cấp đầy đủ, xác Việc bƣng bít, úp mở thơng tin dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công việc đƣợc hƣởng thông tin dẫn đến bình luận khác vấn đề (Hồng Mộc Lan, 2016, trang 240) Nhóm yếu tố cá nhân - Cá nhân tồn hoạt động tổ chức ngƣời riêng biệt, đơn đặc điểm thể chất, tâm lý xã hội Đó khác biệt lứa tuổi, giới tính, sức khỏe, đặc điểm nhân cách Sự khác biệt phát huy sức mạnh, lợi 42 có hợp tác tinh thần bù trừ, nƣơng tựa bổ khuyết lẫn Song, cá nhân thấm nhuần tinh thần tôn trọng khác biệt Sự khác biệt cá nhân dễ trở thành trở ngại cho hoạt động tổ chức Sự yêu thích lẫn nhau, đa dạng tính cách, quan niệm giá trị, lực, kinh nghiệm, mong đợi lợi ích, cá nhân khơng có dung hợp mầm móng nảy sinh đố kỵ, ganh ghét - Các khía cạnh tâm lý xã hội cá nhân đƣợc thể dƣới dạng nhu cầu, quan niệm, cảm xúc, tự đánh giá, có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến cảm nhận, đánh giá họ hoạt động, định tổ chức Tùy vào đánh giá cá nhân cho tồn tổ chức trạng tốt, xấu có hiệu hay ngƣợc lại mà hình thành thái độ tƣơng ứng chấp nhận tồn bộ, phần hay khơng chấp nhận trạng (Võ Thành Khối, 2005, trang 208) Nhƣ vậy, cảm nhận cá nhân cảm tính, chủ quan nhƣng lại nhân tố dẫn đến hài lịng hay khơng hài lịng tổ chức Điều nguy tiềm tàng dẫn đến xung đột cá nhân với tổ chức Nhóm yếu tố liên quan đến thân người quản lý Xung đột xảy bắt nguồn từ hiểu biết, lực, kinh nghiệm, phong cách lãnh đạo, ngƣời đứng đầu tổ chức Phong cách lãnh đạo có ảnh hƣởng đến việc tập hợp thu hút nhân viên trình thực mục tiêu tổ chức Nhà quản lý độc đốn, chun quyền việc phân cơng cơng việc đánh giá khen thƣởng làm cho nhân viên cảm thấy bị coi thƣờng, không đƣợc tôn trọng Ngƣợc lại, nhà quản lý áp dụng kiểu làm việc tự do, dân chủ trớn dễ làm xuất xung đột quyền lợi cá nhân, hoạt động tổ chức không diễn theo trật tự, khó quản lý kiểm tra, đánh giá Đồng thời, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vơ phủ (Hồng Mộc Lan, 2016, trang 242) Trình độ chun mơn, lực tổ chức trƣởng nhóm yếu tố gây khó khăn việc phân việc, kiểm tra, giám sát đánh giá hoạt động nhân viên Song song đó, phẩm chất đạo đức ngƣời đứng đầu góp phần to lớn hiệu hoạt động tổ chức Nhà quản lý tài giỏi lực nhƣng lại biết vun vén, tƣ lợi cho thân, không quan tâm đến lợi ích mọ ngƣời, có lối sống thiếu mẫu mực, không trung thực, không công bằng, hay coi thƣờng, làm niềm tin say mê, động làm việc thành viên tổ chức Do ảnh hƣởng tƣ tƣởng Nho giáo, phong kiến, số nhà quản lý dùng mệnh lệnh cho cấp dƣới phải làm này, kia, họ khó nhận đƣợc sáng tạo, tâm trạng thoải mái, hào hứng ngƣời thực (Vũ Dũng, 2006, trang 189) 2.3 Biện pháp phòng ngừa giải xung đột tổ chức Mặc dù mâu thuẫn thƣờng xảy tổ chức, nhƣng mâu thuẫn vƣợt khỏi tầm kiểm sốt xung đột đời Xung đột không quản lý đƣợc làm giảm suất tồi tệ làm tan rã tổ chức Vì thế, trƣớc hết nên phòng ngừa xung đột để xung đột xuất tìm cách tháo gỡ Thứ nhất, đặc biệt ngƣời đứng đầu tổ chức cần đƣợc huấn luyện, đào tạo kỹ quản lý nhóm, tổ chức Từ họ học cách nhận diện nguy 43 cơ, rủi ro dẫn đến xung đột cách thức xoa dịu, dập tắt mâu thuẫn trƣớc mâu thuẫn trở thành xung đột Thứ hai, tổ chức cá nhân cần thƣờng xuyên đối thoại, lắng nghe để xem xét, nhìn nhận, đánh giá lại mục tiêu, quy trình hoạt động nhƣ văn hóa đơn vị Mục tiêu sở, tảng, vừa đích cuối cần đạt đƣợc Do vậy, cá nhân ngƣời đứng đầu cần thống hành động nhắc nhở cam kết hành động chịu trách nhiệm Thứ ba, ngƣời tổ chức cần đƣợc quán triệt quan niệm tôn trọng khác biệt cá nhân cách vô điều kiện chân thật Với giá trị giúp ngƣời dễ gần hơn, lắng nghe thiện ý với nhiều cơng việc Thay ý bình luận khác biệt, ngƣời tập trung nhiều vào khai khác khác biệt đồng thuận làm việc khác biệt Trong trƣờng hợp, xung đột xuất cần giải theo lời khuyên nhà trị liệu tâm lý Fujishi.R (1998) là: Thay làm căng, thƣ giãn Thay cứng nhắc, uốn mềm Thay tranh luận, lắng nghe Thay đẩy xa, tiến lại gần (Hoàng Mộc Lan, 2016, trang 247) Xuất phát từ nhóm nguyên nhân gây xung đột nhƣ phân tích, chúng tơi đề xuất vài biện pháp giải xung đột nhƣ sau: Thứ nhất, tổ chức cần xem xét lại mục tiêu, chiến lƣợc phát triển Mục tiêu hƣớng đến tổ chức, phải đƣợc xây dựng tảng lực bối cảnh thực tế tổ chức nhƣ thành viên Điều quan trọng thiết lập mục tiêu phải có quán triệt, cam kết thực tất thành viên nhƣ có hài hịa lợi ích, quyền hạn trách nhiệm cá nhân tổ chức Ngồi ra, tổ chức ln cần nhìn nhận đánh giá thƣờng xuyên quy trình hoạt động làm việc để hƣớng đến tính khoa học, phân chia cơng việc, trách nhiệm rõ ràng có tính pháp lý Chúng ta cấu lại tổ chức theo hƣớng cho phép nhóm, đơn vị độc lập tƣơng Thứ hai, thành viên tổ chức cần đƣợc huấn luyện kỹ làm việc nhóm, làm việc mơi trƣờng đa văn hóa Điều giúp họ hình thành thái độ tôn trọng thành viên khác, cẩn trọng việc bộc lộ quan điểm thân nhƣ đánh giá quan niệm đối tác Đồng thời, nhà quản lý cần có lựa chọn cá nhân cho tổ chức hạn chế tối đa tình trạng đối lập xung đột có (Võ Thành Khối, 2005, trang 206) Để cá nhân dung hợp với bền vững, nhà quản lý cần có chế độ, sách giải thỏa đáng vấn đề thuộc lợi ích, mối quan hệ lợi ích chung tổ chức với lợi ích cá nhân, quan hệ lợi ích cá nhân với cá nhân Thứ ba, xung đột xuất phát từ ngƣời đứng đầu tổ chức giải cách kiểm sốt việc thực quyền lực từ nhiều phía khác nhau, trƣờng hợp xấu cần luân chuyển ngƣời quản lý Nhà quản lý cần có đa dạng, linh hoạt phong cách lãnh đạo việc điều hành giải công việc cho ―thấu tình đạt lý‖ 44 phù hợp với bối cảnh thực tế Phƣơng cách quản lý mềm dẻo hạn chế nhiều bất đồng tổ chức Kết luận Sự tồn phát triển tổ chức tránh khỏi mâu thuẫn, xung đột Xung đột vấn đề tất yếu tổ chức Vấn đề đặt tổ chức phải đối diện giải xung đột nhƣ công việc khác tổ chức Xung đột điều kiện để thành viên lắng nghe, thấu cảm nguyện vọng, mong muốn đồng thuận việc tìm kiếm phƣơng cách hóa giải xung đột Xung đột không đem lại hậu tiêu cực nhƣ giảm lòng tin, tăng cƣờng ngờ vực, chia rẻ nội bộ, Ngƣợc lại, xung đột hội để cá nhân tổ chức xem xét lại hƣớng nhƣ cam kết thực Thông qua xung đột, nhận đƣợc vấn đề gây nên bất động, trở ngại cho thành viên việc hợp tác với Qua đó, tổ chức hoạch định chiến lƣợc giải mâu thuẫn nhằm đảo bảo phát triển cá nhân nhóm Tài liệu tham khảo Bộ Giáo dục đào tạo (2016) Giáo trình Những nguyên lý chủ nghĩa Mác Lênin NXB Chính trị Quốc gia Dũng, T T (2012) Tâm lý học quản trị kinh doanh NXB Lao động-Xã hội Hồng Mộc Lan (2016) Giáo trình tâm lý học xã hội NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Knud S.Larsen, Lê Vy Hảo (2010) Tâm lý học xã hội NXB Từ điển bách khoa Lawrence Holpp (2008) Quản lý nhóm NXB Lao động-Xã hội Mai Hữu Khuê (2013) Tâm lý học tổ chức NXB Đại học Kinh tế quốc dân Phạm Văn Tƣ (2012) Tâm lý học xã hội NXB Đại học Sƣ phạm Võ Thành Khối (2005) Tâm lý học lãnh đạo, quản lý NXB Chính trị Quốc gia Vũ Dũng (2006) Tâm lý học quản lý NXB Đại học Sƣ phạm 45 ... lý Việc nhận thức đắn chất xung đột nhƣ có cách thức quản lý xung đột giúp cho tổ chức, quan, doanh nghiệp không lo sợ mâu thuẫn, đồng thời biết cách hóa giải xung đột theo hƣớng có lợi cho cá... tâm lý xã hội nhóm Vì thế, tìm hiểu, nghiên cứu toàn diện vấn đề xung đột việc làm cần thiết để sử dụng quản lý xung đột hiệu tổ chức 2.1.2 Những tác động xung đột đến hoạt động tổ chức Ở số... tần suất, dạng thức xung đột mà nhà quản lý có cách thức can thiệp giải phù hợp Nhìn chung, hậu xung đột có hai mặt: việc giải xung đột đạt kết tích cực cho tổ chức đƣợc xem xung đột xây dựng, xung