Quản lý sự thay đổi và phong cách lãnh đạo

ĐẠI HỌC HUẾ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM Độc lập - Tự - Hạnh phúc CHỦ ĐỀ TIỂU LUẬN CHUYÊN ĐỀ “Quản lý thay đổi phong cách lãnh đạo” CHO LỚP BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ QUẢN LÝ MCĐ: QLTĐ Từ nhận thức kĩ lãnh đạo thời kì đổi mới, anh (chị) đánh giá thực trạng hoạt động lãnh đạo, quản lý đơn vị cơng tác đơn vị anh/chị quan tâm đề xuất hướng giải MỤC LỤC KHÁI NIỆM, TRÁCH NHIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO 1.1 Khái niệm 1.2 Trách nhiệm người lãnh đạo 1.3 Vai trò người lãnh đạo KỸ NĂNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KÌ ĐỔI MỚI 2.1 Kỹ quản lý lập kế hoạch 2.2 Kỹ giao quyền hiệu 2.3 Kỹ truyền cảm hứng 2.4 Kỹ giao tiếp 2.5 Kỹ nhận thức 2.6 Kỹ quan hệ xã hội 2.7 Kỹ công việc THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TẠI TRƯỜNG SKY LINE VÀ GIẢI PHÁP 3.1 Ưu điểm: 3.2 Nguyên nhân ưu điểm: 3.3 Hạn chế: 3.4 Nguyên nhân hạn chế: 3.5 Đề xuất biện pháp: NỘI DUNG Khái niệm, trách nhiệm vai trò nhà lãnh đạo 1.1 Khái niệm: Dù nhìn nhận theo cách nào, nhà lãnh đạo phải đảm bảo đư ợc yếu tố: khả tạo tầm nhìn, khả truyền cảm hứng khả gây ảnh hưởng Hiểu cách đơn giản, nhà lãnh đạo người có khả tạo tầm nhìn cho m ột tổ chức hay nhóm biết sử dụng quyền lực để gây ảnh hư ởng cho nhữn g người t heo thực tầm nhìn Tùy theo khía cạnh nghiên cứu mà nhà nghiên cứu có định nghĩa khác nhà lãnh đạo Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải định nghĩa với ràng buộc tính cách , cách ứng xử, ảnh hư ởng ngư ời khác, chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, nhìn nhận người khác tính hợp pháp quyền lực tạo dự ng ảnh hưởng House (2004) định nghĩa nhà lãnh đạo cá nhân có khả gây ảnh hưởng, kích thích khuyến khích người khác đóng góp vào hoạt động có hiệu thành công tổ chức họ trực thuộc Theo Maxwell định nghĩa nhà lãnh đạo người có khả gây ảnh hưởng Trong tình nào, nhóm từ hai người trở lên ln ln có m ột người có ảnh hư ởng bật, ngư ời lãnh đạo Vì chúngt a gây ảnh hưởng bị ảnh hư ởng từ người khác Điều có nghĩa là: t ất chúng t a lãnh đạo người khác vài lĩnh vực; ngư ợc lại m ột số lĩnh vự c khác người khác dẫn dắt Khơng nằm ngồi quy luật này: nhà lãnh đạo người bị lãnh đạo Nhà lãnh đạo xuất vị trí , từ nhữ ng người có chức vụ quan trọng đến người có vị trí bình thường chủ tịch nước, t thống, vua, trưởng, chủ tịch tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế tốn trưởng, trưởng phịng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ giáo phái, hay chí đội trưởng đội bóng, cha mẹ gia đình, trưởng nhóm nhóm bạn học Có thể thấy lãnh đạo ln xuất nhóm tổ chức với tư cách ngư ời đại diện, dẫn đầu, có khả đề xư ớng hư ớn cho người, định cho hoạt động nội Chúng t a nên ý tới hai cụm từ: “lãnh đạo” “Nhà lãnh đạo” Lãnh đạo động từ, hoạt động, nhà lãnh đạo danh từ chủ thể thực hành động Nhưn g lãnh đạo nhà lãnh đạo gắn với Đôi người đư ợc mệnh danh nhà lãnh đạo khơng thự c cơng việc lãnh đạo Vì vậy, thực tế, thường có hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị nhà lãnh đạo thật Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành vị trí, nghi thứ c, truyền thống cấu tổ c đem lại Nhà lãnh đạo sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên ngư ời khác chức khơng cịn gây ảnh hưởng lên người khác đư ợc nữ a M ọi người không phục tùng nhà lãnh đạo việc nằm ngồi thẩm quyền ơng ta Nhà lãnh đạo thât nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất để gây ảnh hưởng t ới ngư ời, lôi cuối ngư ời theo đường họ Đây nhữn g nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh họ đến tự nhiên xuất phát từ người họ khơngphải từ bên ngồi họ 1.2 Trách nhiệm người lãnh đạo Trách nhiệm người lãnh đạo gồm : Đại diện cho bên liên quan lãnh đạo tổ chức; Chỉ đạo thực thông qua sứ mệnh mục đích; Hình thành thực thay đổi chiến lược tổ c; Theo dõi giám sát hoạt động, đặc biệt hoạt động liên quan đến kết tài chính, suất, chất lượng, dịch vụ phát triển nhân lực; Cung cấp sách hướng dẫn thực cho cán quản lý khác tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý thay đổi chiến lư ợc 1.3 Vai trò người lãnh đạo Nhà lãnh đạo người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò họ ảnh hưởng lớn tới phát triển doanh nghiệp Khi họ thực tốt vai trị mình, họ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển Khi họ làm sai vai trị, họ kìm hãm p hát triển doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại chưa làm tốt vai trị Một lý khiến họ nhà lãnh đạo tồi họ chưa hiểu hết vai trò m ột nhà lãnh đạo Họ cần hiểu lãnh đạo người đại diện cho doanh nghiệp, huy doanh nghiệp, người liên lạc doanh nghiệp, đồng thời m ột nhà quản lý cấp cao doanh nghiệp Nhà lãnh đạo người đại diện cho doanh nghiệp Là người đứ ng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung doanh nghiệp kết cuối mà doanh nghiệp đạt Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước quan c năng, nhà lãnh đạo người chịu trách nhiệm hồn tồn q trình thành lập, hoạt động phát triển doanh nghiệp Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, t hì người chịu tội trước hết lãnh đạo doanh nghiệp Chịu trách nhiệm trước lợi ích chu ng kết cuối doanh nghiệp: Là người điều hành doanh nghiệp, kết cuối mà doanh nghiệp đạt sản phẩm trự c t iếp gián tiếp từ nhữ ng quy ết định nhà lãnh đạo doanh nghiệp Khi doanh nghiệp kinh doanh thành cơng cơng thuộc lãnh đạo, doanh nghiệp thua lỗ tội thuộc lãnh đạo Công ty ITA công ty thực phẩm itếcủng Mĩ Mười năm trư ớc, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dư ợc, nên mua m ột xí nghiệp dược phẩm với giá tỷ USD Nhưng năm sau họ phải bán xí nghiệp với giá tỷ USD , gây thiệt hại lớn cho công ty Lãnh đạo công ty ITA phải từ chức vụ việc Với vai trị người huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho doanh nghiệp, xác định lịch trình để đạt mục t iêu đó, huy động thúc đẩy cấp thực mục tiêu Xác đị nh tầm nhìn rõ ràng, xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo n gư ời vẽ đường lối, mục t iêu, viễn cảnh tương lai doanh nghiệp Họ đảm trách nhữn g mục tiêu mang tính thách thứ c liên quan tới thay đổi, tập trung vào việc thay đổi hành vi Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro khơng ngại đương đầu với nhữn g tình mạo hiểm trình đạt đến mục tiêu mình, họ thường coi việc khó khăn mà n guời khác tránh nhữn g hội tốt để thử sức chinh phục Xác đị nh lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để t hực tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định đư ợc bước thực tầm nhìn Họ vạch chiến lược thự c nhữn g thay đổi để trì tồn phát triển doanh nghiệp Huy động thú c đẩy cấp thực mục tiêu: N hà lãnh đạo tập trung vào yếu tố người Họ kêu gọi, lôi kéo người dư ới quyền theo mình, hướng tới xây dựng nghiệp chung doanh nghiệp Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy nguời dư ới quyền làm việc Họ động viên người dư ới quyền phát huy hết khả mình, làm việc với họ để đạt mục tiêu lâu dài Jeiny, tổng giám đốc Cơng ty điện thoại điện tín quốc tế M ĩ (ITT), nhữn g nhà lãnh đạo xuất sắc giới kinh doanh M ĩ năm 1960,1970 Khi lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny m uốn ITT khơng cịn cơng ty kinh doanh điện thoại mà phải m ột côngty liên hợp đa ngành lớn giới Ông vạch bư ớc cụ thể để thực mục tiêu m ua lại công ty làm ăn thua lỗ sau phát triển cơng ty để chúng trở thành nguồn cải m ới Ông huy động nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh kết đem lại ITT phát triển thành doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh Nhà lãnh đạo người th ực m ối liên kết doanh nghiệ p Nhà lãnh đạo cầu nối phận doanh nghiệp với doanh nghiệp với hệ thống bên ngồi Để làm tốt vai trị này, họ phải trì quan hệ cá nhân thật tốt với nhân vật chủ chốt tất đơn vị doanh nghiệp, phải biết lắng nghe thu nhận ý kiến Liên kết phận doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết phòng, ban, chi nhánh lại với mục tiêu chung doanh nghiệp Họ thu thập, phân t ích xửa lý thơng tin từ chi nhánh tạo điều kiện để chi nhánh hiểu tình hình hoạt động Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm nhiều nước giới, ng chưa ông liên lạc với mơt chi nhanh Ơng quy định tháng giám đốc chi nhánh phải gửi cho ơng báo cáo dài 20 trang trình bày phân tích cụ thể tình hình kinh doanh chi nhánh ITT cho họp giám đốc chi nhánh theo định kỳ Tại họp đó, họ thảo luận vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh vấn đề thuộc chi nhánh anh me Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nằm khối thống Điều làm lên sức mạnh ITT Liên kết gi ữa doanh nghiệ p với hệ thốn g bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên itếcp xúc với đối t ác khách hàng, hội nghề nghiệp, quan quyền Họ cần sử d ụng m ối quan hệ rộng rãi để nhận nhiều nguồn thông tin ủng hộ cần thiết Vì thế, mà nhà lãnh đạo nhà hoạt động xã hội tích cực Chẳng hạn họ tham gia câu lạc dành cho doanh nghiệp Ở họ khơng nắm bắt hội thương m ại mà kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng Nhà lãnh đạo ng ười qu ản lý cấp cao củ a doan h n ghiệp Nhà lãnh đạo phải nhà quản lý doanh nghiệp Họ phải xây dựng, thực thi chiến lược, lập kế hoạch thực kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp Với vai trò này, nhà lãnh đạo thự c quản lý cấp cao, không rơi vào quản lý tiểu it ết Xây dựng, thực thi chiến l ược nhằm làm doanh nghiệp có khả cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô vị thị trường Nhà lãnh đạo đưa đường cụ thể để thự c hóa mục tiêu cho doanh nghiệp Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực doanh nghiệp Họ biết điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp để có kế hoạch chung với tồn doanh nghiệp Từ đó, họ đưa hướng phân bổ, sử dụng nguồn lực công ty Kiểm tra, đánh giá mức độ th ực mục tiêu doanh nghiệp: Là ngư ời chịu trách nhiệm kết cuối mà doanh nghiệp đạt được, nhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp tới đâu Họ phải có định thay đổi kịp thời để điều ch ỉnh mục t iêu Kỹ nhà lãnh đạo thời kì đổi Kỹ lãnh đạo nói khả vận dụng nhữ ng kiến thức lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt hiệu lãnh đạo cao Một nhà lãnh đạo tốt ph ải có đư ợc kỹ nhận thứ c, kỹ quan hệ kỹ công việc Tất nhiên, khơng hội tụ đủ t ất kỹ này, nhà lãnh đạo có kỹ khơng có kỹ Vì vậy, họ cần phải có khả học tập liên tục tự phát triển kỹ mà cịn khiếm khuy ết, cần phải áp dụng cách linh hoạt kỹ cơng việc lãnh đạo 2.1 Kỹ quản lý lập kế hoạch : Đây kỹ thiếu nhà lãnh đạo Họ xây dự ng tầm nhìn chiến lược cho cơng ty, đồng thời phải quản lý lập kế h oạch cho mục tiêu mà công ty cần đạt tới Có khả quản lý lập kế hoạch, nhà lãnh đạo trì, phát triển thay đổi tầm nhìn chiến lược cần thiết 2.2 Kỹ giao quyền hiệu quả: Nhà lãnh đạo phải biết phát nhân t ài – người có khả bổ sung nhữn g khiếm khuy ết bạn thay biết cách khen ngợi mà phân quyền phân bổ công việc cách hợp lý Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần phải có sách đãi ngộ đặc biệt cho người giỏi, nhữ ng người dám đặt nhữn g m ục tiêu vơ thách thức t ìm cách để t hực 2.3 Kỹ truyền cảm hứng: Biết cách truyền cảm hứng cho người khác bạn nhận điều mà bạn mong đợi bạn quan tâm nhiều đến họ Muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải hiểu nhân viên mình, biết lắng nghe chia sẻ với cấp biết lệnh quát tháo Khi có vấn đề rắc rối, phải đặt vào hồn cảnh cụ thể để từ có hướng giải hợp tình hợp lý 2.4 Kỹ giao tiếp: Nhà lãnh đạo phải có kỹ giao tiếp tốt văn nói văn viết, điều bộc lộ khả nhiều mặt bạn có ảnh hưởng khơng nhỏ tới thành công công ty Muốn thuyết phục nhân viên tin mình, theo m ình, nhà lãnh đạo phải biết cách truyền đạt thông tin Muốn thúc đẩy tinh thần làm việc nhân viên, nhà lãnh đạo phải biết cách khuyến khích, động viên, hay muốn có hợp đồng, nhà lãnh đạo phải biết cách t hương thuyết 2.5 Kỹ nhận thức: Bao gồm khả phân t ích, tổng hợp vấn đề, suy nghĩ logic toàn diện Nhà lãnh đạo cần có kỹ để nhận thức xu phát triển, hội thách thứ c tương lai, dự đoán thay đổi, từ hình th ành nên tầm nhìn cho tổ chức 2.6 Kỹ qu an hệ xã hội: bao gồm khả nhận thức hành vi ngư ời trình t ạo lập mối quan hệ người với người Cụ thể hiểu biết cảm xúc, thái độ, động ngư ời thơng qua lời nói hành động họ Chính kỹ “h iểu người” giúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảm hứng tạo động lực cho cấp m ột cách hiệu Martin Linsky, ngư ời đồng sáng lập Tổ chức tư vấn Cam bridge Leadership Associat es đồng thời trợ giảng trường Harvard, cho biết: “ kỹ cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu kỹ tạo lập mối quan hệ, khác với nhữn g chuyên môn cụ thể” Nhiều ngườit hăng tiến nhờ vào xuất sắc việc áp dụng chuyên môn kinh doanh Và rồi, họ có nhữ ng vị trí cao hơn, họ bị vấp ngã họ cố gắng áp dụng nhữ ng chuyên môn trước vào vấn đề đòi hỏi kỹ hiểu biết ngư ời nhạy bén mặt cảm xúc 2.7 Kỹ công việc: kiến thức phương pháp, tiến trình, kỹ thuật… lĩnh vực chuyên biệt Người lãnh đạo cần phải người sở hữu tri thức phải chuyên gia lĩnh vực họ làm.Một nhà lãnh đạo tốt phải nhà quản lý giỏi, nhà lãnh đạo phải có kỹ quản lý, lập kế hoạch…của nhà quản lý 3 Thực trạng quản lý trường Sky line giải pháp 3.1 Ưu điểm: Quản lý nhà trường nhận thức tầm quan trọng cơng tác quản lý trường học nói chung quản lý hoạt động giáo dục nói riêng; xác định nội dung quan trọng công tác quản lý hoạt động giáo dục (HĐGD), xây dựng kế hoạch quản lý HĐGD đầy đủ nội dung với biện pháp quản lý vào thời gian thích hợp, có bổ sung thường xun hàng tháng suốt năm học Công tác quản lý việc soạn chuẩn bị tiết dạy GV thực tốt với biện pháp hiệu như: tổ chức cho CBQL-GV nắm vững quy định soạn giáo án chuẩn bị ĐDDH; cung cấp đầy đủ SGK tài liệu tham khảo môn cho GV; kiểm tra việc soạn giáo án Trong quản lý lên lớp GV, nhà trường xây dựng chuẩn lên lớp phù hợp; xây dựng thời khóa biểu khoa học, hợp lý đa số GV hài lịng; thực tốt chế độ thơng tin báo cáo dạy bù, dạy thay GV không lên lớp theo kế hoạch Trong quản lý việc kiểm tra, đánh giá kết học tập HS tổ chức việc học tập quy chế đánh giá xếp loại HS cho CBQL GV thường xuyên; đạo tổ chuyên môn, GV xây dựng lịch kiểm tra; tổ chức thảo luận cách đề, nâng cao chất lượng đề kiểm tra Công tác quản lý hồ sơ chuyên môn GV tổ chức thực tốt, việc quy định chặt chẽ loại hồ sơ kiểm tra việc thực hồ sơ chuyên môn GV Công tác bồi dưỡng GV quán triệt đầy đủ cho CBQL - GV, tổ chức cho GV tham gia đầy đủ bồi dưỡng thường xuyên theo chu kỳ Ngoài nội dung quản lý HĐGD, xây dựng thực tốt số biện pháp cụ thể, có biện pháp thực đem lại hiệu góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy 3.2 Nguyên nhân ưu điểm: Đội ngủ lý nhà trường hầu hết bổ nhiệm từ GV có nhiều năm kinh nghiệm giảng dạy, phần lớn trải qua công tác quản lý từ tổ chun mơn, đồn thể, phó HT qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý nên nhiều có kinh nghiệm quản lý nhà trường Đội ngũ GV phần lớn trẻ, nhiệt tình, có trình độ chuyên môn tương đối vững vàng, đa số đạt chuẩn đào tạo Sự đạo sát sao, kiểm tra thường xun Phịng GD&ĐT cơng tác quản lý HĐGD trường THCS Sự quan tâm, ủng hộ phụ huynh học sinh lực lượng giáo dục 3.3 Hạn chế: Tuy quản lý trường Sky lines nhận thức đầy đủ nội dung quản lý HĐGD việc lập kế hoạch quản lý hiệu trưởng cịn sơ sài, chí cịn thiếu nội dung Trong công tác kiểm tra việc thực chương trình kế hoạch dạy học,vẫn cịn số quản lý thực chưa tốt, kiểm tra qua loa, dễ dàng bỏ qua sai sót xây dựng kế hoạch tổ chuyên môn, GV Nhà trường chưa triển khai tốt ĐDDH cấp, chưa kịp thời bổ sung thiết bị thiếu, hư hỏng hàng năm, chưa có biện pháp tối ưu để khuyến khích GV tự làm ĐDDH; đa số trường khơng có cán chuyên trách thiết bị, thực hành, tình trạng phân công dạy chéo môn Âm nhạc, Mỹ thuật, Thể dục làm ảnh hưởng đến việc soạn chuẩn bị tiết dạy GV Một số CBQL - GV chưa mạnh dạn phân tích sư phạm tiết dạy, HT chưa có biện pháp khuyến khích GV tập trung đóng góp ý kiến, phân tích sư phạm tiết dạy; bố trí thời gian phân tích sư phạm dạy cịn Cơng tác quản lý việc thực đổi phương pháp dạy học số quản lý thụ động, thiếu lực điều hành, tổ chức đổi phương pháp dạy Một số HT đạo chung chung, chưa hiểu rõ tầm quan trọng đổi PPDH, chưa phát huy vai trị tổ chun mơn, đạo thực đổi PPDH cịn mang tính hình thức, u cầu GV hướng dẫn HS phương pháp tự học thực chưa tốt, chưa gắn liền việc cung cấp điều kiện để GV thực đổi PPGD CSVC thiếu thốn, kinh phí q eo hẹp; HT chưa có biện pháp hữu hiệu khắc phục khó khăn CSVC để đổi PPDH Việc hướng dẫn GV ghi chép loại hồ sơ chun mơn cịn có quản lý ý, khơng hướng dẫn cụ thể nên cịn GV ghi sai quy định Số GV chưa đạt chuẩn nhiều chiếm đến 11,1% số GV THCS, có khơng GV thiếu ý thức tự bồi dưỡng 3.4 Nguyên nhân hạn chế: Các chế độ sách giáo dục cịn bất cập làm ảnh hưởng đến cơng tác quản lý giáo dục nói chung Cơ sở vật chất cho giáo dục nghèo nàn làm hạn chế đổi PPDH Kinh phí chi cho hoạt động khác cịn thấp nên việc tăng cường CSVC mua sắm trang thiết bị hạn chế GV khơng có hội tiếp cận với phương tiện dạy học đại Sự phối hợp chưa đồng cấp quản lý giáo dục thời gian dài làm cho cấu đội ngũ GV vừa thiếu lại vừa thừa Sự phối, kết hợp giáo dục nhà trường, gia đình xã hội chưa triển khai thực mức, cơng tác xã hội hóa giáo dục chưa thực đầy đủ Một số quản lý chưa qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, số khác lực hạn chế, thụ động quản lý, chưa tích cực tự học, tự bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ quản lý, thực nhiệm vụ quản lý nhà trường cịn mang tính kinh nghiệm chậm cập nhật, đổi cho phù hợp với thực tiễn + Các biện pháp quản lý chưa phù hợp với điều kiện nhà trường CSVC đội ngũ GV + Sự động viên khích lệ GV chưa kịp thời + Một số CBQL - GV chưa mạnh dạn cải tiến đổi PPGD, chưa phát huy hết lực sở trường cịn ngại đấu tranh hồn thiện việc đổi mới, tâm lý "an phận" phổ biến Ít cập nhật thơng tin, là việc đổi PPDH 3.5 Đề xuất biện pháp: Từ thực tiễn đây, mạnh dạn đề xuất biện pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu công tác quản lý HĐGD trường Sky line là: + Đẩy mạnh việc quy hoạch đội ngũ cán quản lý, bồi dưỡng nâng cao lực quản lý đội ngũ CBQL nhà trường + Cải tiến công tác bồi dưỡng, tự bồi dưỡng chuyên môn - nghiệp vụ giáo viên sở + Đẩy mạnh việc thực đổi PPDH + Tăng cường công tác kiểm tra chuyên môn + Tăng cường quản lý hoạt động tổ chuyên môn + Tăng cường quản lý việc phân tích sư phạm học sau dự + Tăng cường quản lý việc hướng dẫn HS học tập + Tích cực xây dựng bầu khơng khí tâm lý tập thể tốt đẹp nhà trường Các biện pháp đề xuất nói bổ sung cho hạn chế biện pháp quản lý HĐGD mà cấp quản lý trường Sky line thực giúp cho công tác quản lý HĐGD ngày hồn thiện hơn, góp phần nâng cao chất lượng dạy học trường Sky line  ... họ làm.Một nhà lãnh đạo tốt phải nhà quản lý giỏi, nhà lãnh đạo phải có kỹ quản lý, lập kế hoạch…của nhà quản lý 3 Thực trạng quản lý trường Sky line giải pháp 3.1 Ưu điểm: Quản lý nhà trường... NIỆM, TRÁCH NHIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO 1.1 Khái niệm 1.2 Trách nhiệm người lãnh đạo 1.3 Vai trò người lãnh đạo KỸ NĂNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KÌ ĐỔI MỚI 2.1 Kỹ quản lý lập kế hoạch... nhà lãnh đạo danh từ chủ thể thực hành động Nhưn g lãnh đạo nhà lãnh đạo gắn với Đôi người đư ợc mệnh danh nhà lãnh đạo khơng thự c cơng việc lãnh đạo Vì vậy, thực tế, thường có hai kiểu nhà lãnh