(Luận văn thạc sĩ TMU) Tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần đầu tư K&G Việt Nam

Tính cấp thiết đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của nền kinh tế, được khẳng định bởi Đại hội IX và X của Đảng Cộng sản Việt Nam Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công nghệ, cùng với việc hội nhập kinh tế toàn cầu, làm cho việc phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp bách hơn bao giờ hết Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đặc biệt tại các ngân hàng thương mại (NHTM), việc khai thác và phát huy tối đa nguồn lực con người là rất cần thiết Mặc dù có nhiều công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại, nhưng nguồn lực con người vẫn là yếu tố không thể thay thế Do đó, việc tạo động lực cho nhân viên trong NHTM cần được chú trọng để nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển bền vững.

Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, việc nhanh chóng nắm bắt và triển khai công nghệ hiện đại là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Hiện tại, các ngân hàng toàn cầu cung cấp khoảng 2000-3000 sản phẩm, dịch vụ, trong khi ngân hàng Việt Nam chỉ mới triển khai từ 200-400 sản phẩm, cho thấy còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác Sự phát triển của nền kinh tế và việc mở cửa cho các công ty tài chính nước ngoài sẽ thúc đẩy sự ra mắt của nhiều sản phẩm dịch vụ mới Để cạnh tranh hiệu quả, các ngân hàng trong nước cần xây dựng một đội ngũ nhân lực mạnh mẽ về cả số lượng lẫn chất lượng Tuy nhiên, trong những năm gần đây, nguồn nhân lực không chỉ của ngành ngân hàng mà của tất cả lĩnh vực ở Việt Nam đang gặp phải những yếu điểm, theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới.

(2019), chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam đat mức 3,79 điểm (trong thang điểm

Việt Nam xếp hạng thứ 11 trong số 12 quốc gia được khảo sát tại châu Á về chất lượng nguồn nhân lực, với điểm số thấp hơn so với Hàn Quốc (6,91 điểm), Ấn Độ (5,76 điểm) và Malaysia (5,59 điểm) Điều này cho thấy cần phải chú trọng hơn đến nguồn nhân lực, đặc biệt trong ngành ngân hàng, nơi mà cạnh tranh ngày càng khốc liệt và yêu cầu cung cấp dịch vụ tài chính phức tạp Để đảm bảo thành công cho các ngân hàng thương mại, yếu tố quyết định chính là nguồn nhân lực có khả năng giải quyết mọi khó khăn Do đó, cần có nhiều biện pháp khuyến khích và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của ngành ngân hàng.

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB là sự hợp nhất tự nguyện của 3 Ngân hàng:

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB, Ngân hàng TMCP Đệ nhất - Ficombank và Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa - TinNghiaBank đã chính thức hợp nhất và đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng Sự hợp nhất này đã tạo ra một ngân hàng với quy mô tổng tài sản lớn hơn, mạng lưới rộng khắp và công nghệ hiện đại, đồng thời củng cố vị thế của SCB trong Top 5 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam Tuy nhiên, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại SCB vẫn còn nhiều bất cập, do áp lực doanh số và mục tiêu tăng trưởng kinh doanh gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ Nghiên cứu này nhằm đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực cho nhân viên, giúp họ gắn bó và cống hiến cho mục tiêu và chiến lược kinh doanh của ngân hàng.

Dựa trên thực tế hiện nay, tác giả quyết định nghiên cứu về "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB" cho luận văn thạc sĩ của mình.

Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Hiện nay, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều phương pháp khác nhau để tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Luận văn này sẽ kế thừa các lý thuyết và thực tiễn hiện có về động lực lao động, từ đó phát triển cơ sở lý luận nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực trong môi trường doanh nghiệp.

Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) tại Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan, đã nghiên cứu đề tài "Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng" Nghiên cứu này tập trung vào vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong việc thúc đẩy động lực và sự hài lòng của nhân viên Kết quả cho thấy có mối quan hệ rõ ràng giữa động lực làm việc và sự hài lòng, đặc biệt là sự khác biệt giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong việc tạo động lực cho nhân viên.

Lycourgos Hadijiphanis (2012) đã tiến hành nghiên cứu về việc tạo động lực lao động tại các tổ chức quy mô lớn ở Cộng hòa Síp, được công bố trên Tạp chí Quản trị Kinh doanh trực tuyến của Đại học Síp Nghiên cứu này khám phá các tổ chức lớn trong một nền kinh tế nhỏ ở Châu Âu, mặc dù Cộng hòa Síp có sự khác biệt về địa lý và văn hóa Điểm nổi bật trong nghiên cứu là tác giả đã chỉ ra cách mà việc tạo động lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong các tổ chức này.

Nghiên cứu của Ovidiu - Iliuta Dobre (2013) tại Đại học nghiên cứu kinh tế Bucharest về "Động lực làm việc ở nhân viên và hiệu quả làm việc của tổ chức" chỉ ra rằng trong bối cảnh nền kinh tế mở với sự cạnh tranh gay gắt, việc doanh nghiệp chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên là chiến lược quan trọng cho sự phát triển bền vững Hơn nữa, việc này còn có mối liên hệ chặt chẽ với quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Bài viết của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) tập trung vào việc xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc trong khu vực công tại Việt Nam, nhằm khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực của cán bộ công chức, viên chức Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu phân tích - tổng hợp để kế thừa những phát hiện từ các nghiên cứu trước đó Khung lý thuyết được đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của Maslow và mô hình của Nevis, với sự điều chỉnh phù hợp cho đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu cũng chú trọng đến các đặc trưng văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội hiện tại Kết quả cho thấy mô hình lý thuyết bao gồm 5 bậc nhu cầu: nhu cầu xã hội, nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, được đo lường qua 26 biến thành phần.

Mô hình lý thuyết này có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam

Nguyễn Thị Hương (2015), “Tạo động lực cho người l o động tại Công ty

Trong luận văn của Trường Đại học Lao động và Xã hội về "Cổ Phần Môi trường và Dịch vụ Đô thị Thành Phố Ninh Bình", tác giả nhấn mạnh rằng nhân tố con người là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Việc tạo động lực cho người lao động là một phần quan trọng trong quản trị nhân lực, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc Nghiên cứu đã phân tích các yếu tố thuộc chính sách và môi trường làm việc, kết hợp với khảo sát ý kiến người lao động để chỉ ra ưu điểm và hạn chế, đồng thời đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực Tuy nhiên, do điều kiện hạn chế, các giải pháp chỉ mang tính gợi ý và cần được cụ thể hóa trong quá trình thực hiện.

Nguyễn Ngọc Ánh (2016), “Tạo động lực cho người l o động tại Viettel Sơn

Nghiên cứu này hệ thống hóa lý luận về động lực và đề xuất mô hình áp dụng cho luận văn tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Bài viết phân tích lý thuyết tạo động lực, các tác động và vai trò của nó trong sự phát triển doanh nghiệp Đặc biệt, nghiên cứu đánh giá thực trạng động lực của người lao động và các hoạt động tạo động lực tại Viettel Sơn La, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội.

Nguyễn Thị Kim Ánh (2017) trong bài viết “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow” đã nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp này Bài viết phân tích các yếu tố liên quan đến chính sách và môi trường làm việc, kết hợp với khảo sát ý kiến người lao động, từ đó chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực Tác giả cũng đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác này, giúp các doanh nghiệp đưa ra quyết định phù hợp với nhu cầu của người lao động.

Phan Minh Đức (2018) trong luận án "Tạo động lực cho người lao động tại các Tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam" đã phân tích các vấn đề lý luận và những ví dụ điển hình về tạo động lực lao động trên thế giới Luận án này cung cấp nền tảng kiến thức và bài học kinh nghiệm quý báu cho các nhà hoạch định chính sách và các Tập đoàn kinh tế Nhà nước tại Việt Nam.

Nghiên cứu này nhằm làm rõ thực tiễn tạo động lực cho người lao động tại các Tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam, từ đó đưa ra nhận định chính xác về tình hình hiện tại Bài viết phân tích các tồn tại và hạn chế trong công tác này, đồng thời kết hợp khảo sát và nghiên cứu tài liệu để đưa ra các kiến nghị về chính sách quản lý và quản lý nguồn nhân lực Mục tiêu cuối cùng là đổi mới công tác tạo động lực cho người lao động tại các Tập đoàn kinh tế Nhà nước ở Việt Nam.

Nguyễn Thị Bích Huyền, (2018), nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho người l o động tại Công ty Cổ phần Licogi 13”, luận văn cao học - Trường Đại học

Bài viết hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng tại Công ty cổ phần Licogi 13 thông qua các yếu tố như trả lương, đánh giá công việc, phân tích công việc, khen thưởng, phúc lợi, thăng tiến và các nhân tố ảnh hưởng Nghiên cứu cũng đề xuất phương hướng phát triển và tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Licogi 13, bao gồm việc hoàn thiện xác định nhu cầu lao động và tổ chức triển khai các chương trình tạo động lực hiệu quả.

Dương Trọng Đức, (2019), “ Tạo động lực làm việc cho người l o động tại

Công ty TNHH sản xuất và thương mại xuất nhập khẩu Lụa Tuyết”, luận văn -

Trường Đại học Thương mại đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp Nghiên cứu tập trung vào việc xác định nhu cầu của người lao động, xây dựng và triển khai kế hoạch tạo động lực, cũng như đánh giá hiệu quả của công tác này Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc bao gồm kết quả công việc, thái độ, ý thức kỷ luật, mức độ gắn bó và hài lòng của nhân viên Nghiên cứu cũng chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực, bao gồm yếu tố cá nhân và môi trường tổ chức Qua đó, tác giả đã phân tích thực trạng động lực làm việc tại Công ty TNHH sản xuất thương mại và xuất nhập khẩu Lụa Tuyết, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.

Bài nghiên cứu này hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp, đồng thời phác họa thực trạng dựa trên số liệu thống kê và kết quả điều tra xã hội học Tác giả thực hiện đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB” nhằm kế thừa các nghiên cứu trước đó và áp dụng các học thuyết về động lực làm việc Nội dung nghiên cứu bao gồm xác định nhu cầu của người lao động, thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực, cũng như đánh giá hiệu quả của chương trình Nghiên cứu cũng xem xét các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài và bên trong đến động lực làm việc của nhân viên Qua đó, bài viết rút ra kinh nghiệm từ một số ngân hàng thương mại và đề xuất giải pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại SCB trong giai đoạn phát triển hiện nay.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục tiêu của nghiên cứu này là đề xuất các giải pháp chính nhằm hoàn thiện động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB).

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu của đề tài, đề tài cần thực hiện những nhiệm vụ cụ thể bao gồm:

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động

Phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) nhằm xác định những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực.

Vào thứ ba, bài viết sẽ trình bày các định hướng nhằm nâng cao động lực làm việc và đưa ra những giải pháp cụ thể để hoàn thiện việc tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp, đặc biệt là tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB).

Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB), có địa chỉ tại 19-21-23-25 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp HCM.

- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp nghiên cứu thực trạng trong 3 năm gần đây từ

Từ năm 2017 đến 2019, dữ liệu sơ cấp đã được thu thập thông qua cuộc khảo sát diễn ra từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2020 Bài viết đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động đến năm 2025.

- Phạm vi về nội dung:

Tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp là một chủ đề đa dạng và phức tạp, đòi hỏi nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau Bài viết này sẽ tập trung vào việc nghiên cứu các khía cạnh quan trọng liên quan đến động lực làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) bao gồm việc xác định nhu cầu của người lao động, thiết kế chương trình tạo động lực, triển khai chương trình và đánh giá hiệu quả của chương trình tạo động lực làm việc.

Việc đ nh gi tạo động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) chú trọng vào hai nội dung đánh giá chính: Thứ nhất, đánh giá qua các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, tỷ lệ hoàn thành công việc đúng quy định và hiệu suất sử dụng thời gian làm việc Thứ hai, đánh giá qua các chỉ tiêu định tính, bao gồm mức độ hài lòng trong công việc, tính tích cực chủ động sáng tạo của nhân viên và lòng trung thành của họ tại SCB.

Phương pháp nghiên cứu của đề tài

5.1 Khung nghiên cứu và quy trình nghiên cứu 5.1.1 Khung nghiên cứu

Dựa trên mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, khung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đã được xác lập như hình 1.

(Nguồn: Học viên đề xuất)

Hình 1: Khung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB

5.1.2 Quy trình nghiên cứu Để thực hiện khung nghiên cứu nói trên, đề tài thực hiện theo quy trình nghiên cứu cụ thể như sau:

Bước 1 - Xây dựng cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong

Bài viết tổng hợp các kết quả nghiên cứu từ những công trình trước đây về cơ sở lý luận của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Dựa trên những nghiên cứu này, bài viết xác lập khung lý thuyết về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.

Bước 2 trong quá trình nghiên cứu liên quan đến việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình nhân lực, năng suất lao động, tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB trong 5 năm gần đây (2017-2019) Ngoài ra, nghiên cứu cũng tiến hành phỏng vấn 10 cán bộ quản lý của ngân hàng, những người có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân lực tại SCB.

Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN

Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại SCB

- Xác định nhu cầu của NLĐ

- Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ

- Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ

- Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ tại SCB

- Chính sách pháp luật của Nhà nước

- Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ

- Các yếu tố thuộc về DN

- Yếu tố thuộc về công việc

Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) cần được hoàn thiện thông qua việc đánh giá thực trạng hiện tại Nghiên cứu chỉ ra rằng việc tạo động lực cho nhân viên tại SCB còn nhiều hạn chế, do đó cần xác định nguyên nhân cụ thể để cải thiện Các yếu tố như chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp cần được chú trọng nhằm tăng cường sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Bước 3 - Để thu thập dữ liệu sơ cấp, chúng tôi đã thiết kế phiếu điều tra và tiến hành khảo sát 270 cán bộ, nhân viên của Ngân hàng SCB Dữ liệu thu được từ khảo sát được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm Excel, tập trung vào nội dung tạo động lực cho người lao động.

Sau khi xử lý dữ liệu bằng Excel về chương trình tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB, 270 phiếu được phân tích bằng phần mềm SPSS 21 để thống kê mức độ quan trọng và thực hiện của các tiêu chí như tính linh hoạt, công khai, hiệu quả và phù hợp theo mô hình tích hợp Kano - IPA IPA (Importance – Performance Analysis) là công cụ hữu ích được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu, như trong các tác phẩm của Levenburg và Magal (2005), Lee và cộng sự.

Mô hình tích hợp Kano - IPA được phát triển dựa trên hai yếu tố chính là "Mức độ thể hiện" (Performance) và "Mức độ quan trọng" (Importance), giúp đánh giá hiệu quả và sự đơn giản trong áp dụng Bằng cách sử dụng trị số trung bình của hai yếu tố này, mô hình tạo ra một ma trận Quadrant gồm bốn ô, từ đó phân loại các thành phần một cách rõ ràng.

Tập trung cải thiện ở đây (Concentrate here)

Nên duy trì và giữ vững (Keep up good work)

Không nên tập trung nguồn lực quá mức cần thiết (Possible overkill)

(Nguồn: Tổng hợp của học viên)

Hình 2: Ma trận Tầm quan trọng - Mức độ thể hiện (Importance Performance Analysis) với các chiến lược tương ứng Mức độ thể hiện

- Mức độ quan trọng cao nhưng sự thỏa mãn thấp: các nhà quản lý chú ý tập trung cải thiện những yếu tố trong Quadrant này (Concentrate here)

Mức độ quan trọng và sự thỏa mãn của nhân viên đang ở mức cao, vì vậy các nhà quản lý cần tiếp tục duy trì những yếu tố này để đảm bảo hiệu suất làm việc tốt nhất Việc giữ vững chất lượng và phát huy những điểm mạnh hiện có sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển bền vững trong tổ chức.

- Mức độ quan trọng thấp và sự thỏa mãn thấp: các nhà quản lý không nên quá tập trung vào Quadrant này (Low priority)

Mặc dù có mức độ quan trọng thấp, nhưng sự thỏa mãn của khách hàng lại cao, vì vậy các nhà quản lý cần chú ý đến những yếu tố này Đây là một cơ hội để công ty có thể đạt được sự hài lòng của khách hàng mà không cần đầu tư quá nhiều nguồn lực, tránh tình trạng lãng phí (Possible Overkill).

Bước 5 - Phân tích tổng hợp sau nghiên cứu tập trung vào việc sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB Nghiên cứu này phân tích nhu cầu của người lao động, thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực làm việc, cũng như đánh giá hiệu quả của chương trình này Qua đó, bài viết sẽ chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động tại SCB, đồng thời đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng.

5.2 Phương pháp th thập dữ liệ 5.2.1 Phương ph p thu thập dữ liệu sơ cấp (i) Phương ph p phỏng vấn

Phỏng vấn là cuộc đối thoại giữa nhà nghiên cứu và người cung cấp thông tin nhằm thảo luận về các vấn đề nghiên cứu Tác giả đã chọn phương pháp phỏng vấn sâu để thu thập ý kiến từ lãnh đạo các phòng ban liên quan đến công tác tạo động lực cho nhân viên Mục tiêu là tìm hiểu về những công việc mà doanh nghiệp đã thực hiện, bao gồm xác định nhu cầu lao động, xây dựng chương trình động lực, và đánh giá hiệu quả của các biện pháp này Qua đó, nghiên cứu cũng khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB, nhằm nhận diện những thuận lợi và khó khăn trong quá trình này Nội dung chi tiết của phỏng vấn được trình bày trong phụ lục 01.

Phương pháp phỏng vấn không chỉ giúp làm rõ mà còn giải thích nguyên nhân của những vấn đề mà các số liệu thứ cấp hoặc kết quả khảo sát chưa thể đánh giá đầy đủ.

(ii) Phương ph p điều tra, khảo sát

Phương pháp khảo sát và điều tra được thực hiện thông qua việc sử dụng phiếu điều tra và bảng hỏi để thu thập thông tin về động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB Chi tiết nội dung của phiếu điều tra có thể tham khảo ở phụ lục 02.

Theo nghiên cứu của Theo Hair và các cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 100 và tỷ lệ mong muốn là n = 5*k, với k là số biến quan sát Roger (2006) cũng chỉ ra rằng cỡ mẫu tối thiểu trong nghiên cứu thực hành là từ 150 đến 200 quan sát Trong nghiên cứu này, phiếu điều tra đã được phát cho 285 người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB, bao gồm cả khối cá nhân và doanh nghiệp, đảm bảo rằng kích thước mẫu đủ lớn để phân tích động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng.

Từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2020, tác giả đã tiến hành điều tra nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB thông qua việc khảo sát ý kiến của họ về nhu cầu và mong muốn của bản thân.

Ý nghĩa của nghiên cứu

Luận văn này hệ thống hóa và xác lập cơ sở lý luận về việc tạo động lực lao động tại doanh nghiệp Nghiên cứu tập trung vào việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động, xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc, triển khai thực hiện kế hoạch đó, và đánh giá kết quả đạt được trong việc tạo động lực cho người lao động.

Luận văn nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB), đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó Dựa trên thực trạng này, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện động lực làm việc cho nhân viên tại SCB trong tương lai Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý ngân hàng trong việc xây dựng chính sách tạo động lực lao động hiệu quả.

Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, thì luận văn được cấu trúc thành 03 chương chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

Một số khái niệm cơ bản liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), trong sự phát triển của khoa học nghiên cứu về con người lao động, đã hình thành nhiều quan điểm quan trọng liên quan đến vai trò của con người trong quá trình sản xuất.

Quan điểm "Con người là một động vật biết nói" xuất hiện trong thời kỳ nô lệ, khi con người lao động được xem như tài sản của giai cấp chủ nô, tương tự như đàn gia súc Do đó, chủ nô có quyền đối xử tàn bạo với người lao động, bao gồm đánh đập, bán hay giết hại Chính sách quản lý con người lao động thời kỳ này dựa trên sự cưỡng bức thể xác, khiến họ phải làm việc trong điều kiện khắc nghiệt và bị đối xử dã man.

Quan niệm rằng "con người được coi như một loại công cụ lao động" xuất hiện trong giai đoạn đầu của chủ nghĩa tư bản, đặc biệt là vào đầu thế kỷ XX Theo quan niệm này, con người được xem như máy móc, dẫn đến chính sách quản lý tập trung vào việc khai thác tối đa sức lao động Các nhà tư bản thời kỳ đó áp dụng nhiều biện pháp nhằm tối đa hóa lợi nhuận, bao gồm kéo dài thời gian lao động, tăng cường độ lao động, và sử dụng lao động của phụ nữ và trẻ em một cách rộng rãi.

Nguyễn Thị Minh Nhàn (2014) định nghĩa người lao động là những cá nhân đủ tuổi, tham gia vào hợp đồng lao động, thực hiện công việc trong điều kiện nhất định, nhận trang thiết bị cần thiết và được trả lương theo thỏa thuận, phù hợp với quy định pháp luật.

Người lao động trong doanh nghiệp, theo Nguyễn Văn Tình (2017), là những cá nhân làm công ăn lương, đóng góp sức lao động và chuyên môn để sản xuất sản phẩm cho chủ sở hữu Họ thường được thuê thông qua hợp đồng lao động để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Theo Bộ luật lao động năm 2012, người lao động được định nghĩa là cá nhân từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và làm việc theo hợp đồng lao động Họ nhận lương và chịu sự quản lý, điều hành từ người sử dụng lao động.

Người lao động đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, không chỉ là mục tiêu mà còn là động lực phát triển của doanh nghiệp Họ sở hữu nhiều năng lực tiềm ẩn, do đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị là tìm ra các biện pháp hợp lý để khuyến khích người lao động làm việc với đam mê Khi được đối xử phù hợp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao đáng kể.

1.1.2 Động lực và động lực làm việc

"Động lực" là khái niệm quan trọng trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là trong quản trị nhân sự Động lực của người lao động được hiểu là yếu tố nội tại, thúc đẩy hành vi của họ hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp Đây là trạng thái bên trong, cung cấp năng lượng và định hướng cho hành động có mục đích Tuy nhiên, động lực có thể khác nhau tùy thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý của từng cá nhân trong tổ chức.

Động lực làm việc, theo PGS TS Mai Quốc Chánh (2008), là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân Động lực lao động phát sinh từ nội tâm của người lao động và thể hiện qua các công việc cụ thể cùng thái độ của họ đối với tổ chức.

Theo Nguyễn Thị Minh Phương (2015), động lực là khả năng nội tại của mỗi người lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy họ hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ được giao Tác giả xem động lực như năng lượng bên trong, được hình thành từ sự thỏa mãn cá nhân liên quan đến mục tiêu và nhiệm vụ, góp phần vào sự sáng tạo và phát triển của tổ chức.

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), động lực lao động là các yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong điều kiện thuận lợi Mỗi cá nhân, với công việc riêng, sẽ có những động lực khác nhau, ảnh hưởng đến mức độ tích cực trong công việc của họ.

Động lực làm việc có thể được hiểu là những mong muốn và khát khao của người lao động, được kích thích để họ nỗ lực làm việc nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.

Qua khái niệm này có thể thấy:

Động lực làm việc bắt nguồn từ nội tại của người lao động, thể hiện sự tự nguyện và nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và của doanh nghiệp Mỗi nhân viên có động lực khác nhau tùy thuộc vào công việc cụ thể và thái độ của họ đối với tổ chức Động lực này không chỉ gắn liền với nhiệm vụ mà còn với môi trường làm việc, ảnh hưởng đến sự tích cực trong công việc của từng cá nhân.

Động lực làm việc chỉ là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động; bên cạnh đó, năng lực cá nhân, cơ sở vật chất, công nghệ và các nguồn lực khác cũng đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả làm việc tại doanh nghiệp.

Động lực làm việc là yếu tố không cố định và thường xuyên thay đổi ở từng cá nhân Nó chịu ảnh hưởng từ các tác nhân khách quan trong môi trường làm việc và có thể biến đổi theo thời gian.

Một số lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng và đòi hỏi sự khéo léo từ phía nhà quản lý Nhiều quan điểm và học thuyết khác nhau đã được các nhà nghiên cứu trình bày về vấn đề này, mỗi quan điểm mang lại giá trị riêng và có thể áp dụng trong các tình huống cụ thể Trong bài viết này, tác giả sẽ tập trung vào một số học thuyết phổ biến được áp dụng tại Việt Nam.

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến với mô hình Tháp nhu cầu Ông nghiên cứu động lực lao động và xác định rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn, chia thành 5 nhóm nhu cầu từ thấp đến cao Cuối đời, Maslow đã điều chỉnh mô hình này thành 7 và sau đó là 8 bậc nhu cầu Tuy nhiên, thuyết nhu cầu của ông hiện nay thường được giới thiệu với 5 cấp bậc nhu cầu cơ bản.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong năm loại nhu cầu của con người, bao gồm những yếu tố thiết yếu để duy trì sự sống như ăn uống, ngủ, nhà ở và sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức cần thiết, con người sẽ không thể tiến tới việc đáp ứng những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.

Nhu cầu về an toàn sinh mạng là yếu tố cơ bản nhất, đóng vai trò nền tảng cho các khía cạnh khác như an toàn lao động, an toàn môi trường và an toàn nghề nghiệp Đây là những nhu cầu thiết yếu và phổ biến trong cuộc sống của con người.

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu cao nhất của con người, bao gồm việc giao tiếp, yêu thương, và sự gần gũi Nó thể hiện mong muốn được tán thưởng, ủng hộ và hòa nhập với cộng đồng, đồng thời cũng bao hàm tình bạn, tình thân ái và lòng thương Những yếu tố này tạo nên nội dung sâu sắc của nhu cầu xã hội, phản ánh tầm quan trọng của mối quan hệ giữa con người với nhau.

- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng

Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất của con người, thể hiện mong muốn phát triển bản thân và khẳng định giá trị cá nhân Đây là nhu cầu hướng tới sự trưởng thành, đạt được thành tích mới và thể hiện khả năng sáng tạo.

Theo học thuyết của Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của cá nhân bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất, và chỉ khi những nhu cầu này được đáp ứng, các nhu cầu cao hơn mới xuất hiện Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu vị trí của họ trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và từ đó định hướng vào việc thoả mãn những nhu cầu đó Học thuyết này nhấn mạnh rằng động lực phát sinh từ việc thoả mãn các nhu cầu cơ bản, và khi những nhu cầu này được đáp ứng, chúng sẽ thúc đẩy động lực làm việc của mỗi cá nhân Những nhu cầu cơ bản không chỉ ảnh hưởng đến hành vi và thành quả của con người mà còn tác động lớn đến hiệu quả chung của doanh nghiệp.

Hình 1.2: Nhu cầu - Sự thỏa mãn

Mọi hành vi của con người đều bắt nguồn từ nhu cầu cơ bản, với khát vọng cuối cùng là thỏa mãn những nhu cầu này thông qua hành động Trong quản lý nhân sự, học thuyết nhu cầu cho thấy rằng khi nhu cầu sinh lý chưa được thỏa mãn, con người sẽ tập trung vào chúng trước tiên Khi những nhu cầu này được đáp ứng, nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên quan trọng và ảnh hưởng đến hành vi Do đó, việc thỏa mãn nhu cầu bậc thấp sẽ kích thích con người thực hiện các công việc nhằm đáp ứng nhu cầu cao hơn Nhu cầu trở thành động lực quan trọng, và tác động vào nhu cầu cá nhân có thể thay đổi hành vi Vì vậy, để xây dựng chính sách nhân lực hiệu quả, nhà quản trị cần tìm hiểu nhu cầu của người lao động nhằm thỏa mãn chúng, từ đó thúc đẩy họ làm việc với sự nhiệt huyết và cam kết cao nhất.

Nhu cầu Hành vi Sự thỏa mãn

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Học thuyết của Herzberg chỉ ra rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc là độc lập và không liên quan đến những yếu tố gây ra sự bất mãn.

Theo ông, trong công việc có thể phân chia thành 2 nhóm yếu tố: Nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố thúc đẩy

Nhóm yếu tố "duy trì" giúp duy trì trạng thái tinh thần tốt và ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không nâng cao hiệu suất làm việc Trong khi đó, nhóm yếu tố thúc đẩy liên quan trực tiếp đến nội dung công việc; nếu thiếu, người lao động sẽ không hài lòng và thiếu sự chú ý, dẫn đến bất ổn tinh thần Để đạt được hiệu quả cao trong động viên nhân viên, cần phải đồng thời giải quyết cả hai nhóm yếu tố này Theo Herzberg, việc khuyến khích nhân viên bắt đầu từ việc tạo ra môi trường làm việc thích hợp, thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của họ, giảm thiểu sự đơn điệu để tránh sự thất vọng trong công việc.

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc thành hai loại: yếu tố duy trì, bao gồm lương và các khoản phúc lợi, và yếu tố thúc đẩy, trong đó công việc có ý nghĩa đóng vai trò quan trọng.

Các quan hệ con người Sự thành đạt trong công việc Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị… Sự công nhận thành tích…

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg là công cụ hữu ích cho các nhà quản trị trong việc tạo động lực cho nhân viên, giúp họ nhận diện và loại bỏ những yếu tố gây bất mãn như mức lương thấp, giám sát nghiêm khắc và mối quan hệ không tốt với đồng nghiệp Tuy nhiên, việc loại bỏ những yếu tố này không đủ để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên Để động viên và tạo sự hài lòng trong công việc, quản trị viên cần chú trọng đến các yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc phù hợp với khả năng của nhân viên Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi họ có cơ hội học tập, nâng cao kỹ năng và được thăng tiến trong sự nghiệp.

1.2.3 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị người Mỹ

Thuyết công bằng của J.S Adams (1963) nhấn mạnh rằng người lao động mong muốn được đối xử công bằng và nhận quyền lợi tương xứng với đóng góp của họ Nghiên cứu cho thấy người lao động so sánh đầu vào (cống hiến cá nhân) với đầu ra (quyền lợi nhận được) và đối chiếu với tỷ suất của người khác Nếu tỷ suất tương đương, họ cảm thấy công bằng; nếu không, họ cho rằng có bất công và sẽ điều chỉnh nỗ lực làm việc Sự công bằng được chia thành công bằng bên trong (giữa các nhân viên trong cùng tổ chức) và công bằng bên ngoài (so sánh với nhân viên ở tổ chức khác) Công bằng bên trong đảm bảo rằng những người cống hiến nhiều hơn sẽ nhận được lợi ích cao hơn, trong khi công bằng bên ngoài yêu cầu mức thù lao tương xứng với những người làm cùng công việc ở các doanh nghiệp khác.

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp, việc áp dụng học thuyết của John Stacey Adams là rất quan trọng Nhà quản trị cần đánh giá sự cân bằng giữa đóng góp và kết quả mà mỗi cá nhân nhận được, từ đó tìm cách điều chỉnh để đạt được sự công bằng Điều này bao gồm việc loại bỏ bất bình đẳng trong đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực tương đương, và xóa bỏ sự phân biệt về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo Khi mỗi cá nhân cảm thấy công bằng, họ sẽ có động lực cống hiến cho mục tiêu chung của tổ chức.

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom

Lý thuyết kỳ vọng, do Victor Vroom đề xuất vào năm 1964, đã được nhiều học giả, bao gồm Porter và Lawler vào năm 1968, chỉnh sửa và bổ sung.

Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc hiệu quả trong doanh nghiệp không chỉ giúp tối ưu hóa khả năng và tiềm năng của người lao động mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hoàn thành các chỉ tiêu đề ra Điều này góp phần hình thành đội ngũ lao động chuyên nghiệp, tận tâm, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, cần chú trọng vào việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động, thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực, cũng như đánh giá hiệu quả của các chương trình này.

(Nguồn: Tổng hợp của học viên)

Hình 1.3: Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động 1.3.1.1 X c định nhu cầu củ người l o động

Xác định nhu cầu của người lao động là quá trình phân tích các nhu cầu đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn, liên quan đến từng loại lao động và bộ phận cụ thể.

Việc thường xuyên xác định nhu cầu của người lao động là rất quan trọng, vì những nhu cầu này luôn thay đổi Người quản lý cần nắm bắt kịp thời để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực một cách phù hợp và hiệu quả nhất.

(ii) C c căn cứ x c định nhu cầu củ người l o động

Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao và luôn thay đổi theo thời gian Khi một nhu cầu trở nên cấp thiết, nó sẽ thúc đẩy hành động của con người nhằm đạt được mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu đó Khi nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn tạo động lực nữa, và một nhu cầu khác có thể xuất hiện, trở thành mục tiêu mới Hành vi làm việc của người lao động thường nhằm thỏa mãn các nhu cầu như mức lương cao, cơ hội thăng tiến, sự tôn trọng từ người khác, cống hiến và tự hoàn thiện Để tạo động lực cho người lao động, cần xác định rõ nhu cầu và mong muốn của họ, đặc biệt là nhu cầu ưu tiên hàng đầu tại thời điểm đó, từ đó xây dựng các biện pháp phù hợp để thỏa mãn những nhu cầu này.

Người lao động có năng lực chuyên môn thường có nhu cầu được đào tạo để nâng cao trình độ và khẳng định bản thân Việc phát triển kỹ năng chuyên môn không chỉ giúp họ cải thiện hiệu suất công việc mà còn mở ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

Thái độ của người lao động phản ánh mức độ thỏa mãn của họ đối với công việc và tổ chức nơi họ làm việc Khi người lao động hài lòng với mức lương mà doanh nghiệp đề xuất, điều này cho thấy nhu cầu về thu nhập của họ đã được đáp ứng, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Tính cách của người lao động có thể được phân loại thành hai nhóm chính: người hướng ngoại và người hướng nội Người lao động hướng ngoại thường có nhu cầu tự chủ trong công việc và thích giao tiếp với người khác, trong khi người lao động hướng nội lại ưu tiên sự ổn định và an toàn trong công việc.

Độ tuổi, giới tính và hoàn cảnh gia đình của người lao động là những yếu tố quan trọng giúp xác định nhu cầu của họ Chẳng hạn, người lao động ở độ tuổi trung niên thường ít có nhu cầu tham gia các hoạt động xã hội như tham quan, dã ngoại hay thi đấu thể thao.

Để xác định nhu cầu của người lao động, có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau như bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm và phân tích thông tin sẵn có Những phương pháp này giúp thu thập thông tin chính xác và hiệu quả về nhu cầu của người lao động.

Phương pháp bảng hỏi là công cụ hữu ích để thu thập ý kiến từ người lao động về công việc và mức độ hài lòng của họ đối với các chính sách nhân lực của doanh nghiệp Người lao động sẽ trả lời các câu hỏi có sẵn, giúp xác định những nhu cầu và nguyện vọng ưu tiên mà họ quan tâm nhất Qua đó, doanh nghiệp có thể nhận diện và đáp ứng hiệu quả những nhu cầu này, nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

Phương pháp phỏng vấn là cách thức mà người phỏng vấn đặt câu hỏi cho nhân viên về những khó khăn và thuận lợi trong công việc, cũng như tâm tư, tình cảm, nguyện vọng và nhu cầu hỗ trợ từ doanh nghiệp trong quá trình làm việc.

Phương pháp thảo luận nhóm là một kỹ thuật hiệu quả giúp tổ chức/doanh nghiệp tìm hiểu nhu cầu của người lao động thông qua việc tập hợp từ 6-8 nhân viên có sự tương đồng về độ tuổi, trình độ và kinh nghiệm làm việc Một cán bộ chuyên môn từ bên ngoài sẽ đóng vai trò điều phối cuộc thảo luận, tập trung vào các vấn đề nhạy cảm như khó khăn trong công việc, mong muốn thay đổi môi trường làm việc và đề xuất cải tiến Mặc dù phương pháp này yêu cầu thời gian và chi phí đáng kể, nhưng nó giúp xác định rõ ràng các nhu cầu của người lao động, từ những nhu cầu đã được thỏa mãn đến những nhu cầu chưa được đáp ứng.

Phương pháp phân tích thông tin trong doanh nghiệp nhằm hiểu rõ nhu cầu của người lao động bao gồm việc thu thập và sử dụng các tài liệu sẵn có như báo cáo đánh giá hiệu quả công việc, bảng thành tích cá nhân, hồ sơ nhân sự, và nhật ký công việc Những nguồn thông tin này giúp tổ chức/doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về nhu cầu và mong muốn của người lao động, từ đó đưa ra các quyết định phù hợp để nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Hồ sơ nhân sự cung cấp thông tin quan trọng về hoàn cảnh, quá trình công tác và sở thích cá nhân của nhân lực, giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về nhu cầu của từng cá nhân Các tài liệu này sẽ được phân tích và xử lý để xác định nhu cầu lao động theo từng nhóm đối tượng và các bộ phận khác nhau trong tổ chức.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó phân tích hiệu quả công việc và ghi nhận những mong muốn, nguyện vọng, cũng như đề xuất của họ đối với công việc đang thực hiện.

Các nhân tố ảnh hưởng đến tao động lực làm việc cho người lao động trong

1.4.1 Môi trường n ngoài 1.4.1.1 Ph p luật củ Nhà nước, chính s ch củ Chính phủ

Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc và tiền lương tối thiểu trong Bộ Luật Lao động nhằm áp dụng các công cụ lao động phù hợp cho từng doanh nghiệp Luật pháp kiểm soát hoạt động của tổ chức, và chính sách tạo động lực lao động cần tuân thủ khuôn khổ pháp luật của Nhà nước và chính sách của Chính phủ.

Pháp luật và chính sách lao động của Nhà nước quy định các tổ chức, đơn vị sử dụng lao động phải tuân thủ, bao gồm các chính sách như trả lương cao cho lao động có trình độ cao, hỗ trợ người tàn tật và nhóm yếu thế Các quy định về tiền lương làm thêm giờ, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm và hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

1.4.1.2 Sự th y đổi củ thị trường l o động Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến tạo động lực lao động cho người lao động bởi lẽ nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm (động lực lao động cao hơn) Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường, có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phủ hợp để giữ chân họ Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương: Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương, các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao động của người lao động, Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc định công của người lao động diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội làm việc thấp, người lao động phải cố gắng làm việc để giữ việc làm Và để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức phải đưa ra chính sách đảm bảo thu nhập cho người lao động, cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của phương tiện truyền thông, việc tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp trong cùng ngành trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết Để giữ chân nhân viên, các tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động của mình, kế thừa những ưu điểm từ đối thủ và bổ sung các sáng kiến mới, sáng tạo hơn.

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, và chu kỳ kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động Trong thời kỳ suy thoái, người lao động ít có xu hướng đình công do cơ hội việc làm hạn chế, khiến họ phải nỗ lực giữ vững công việc Để tăng cường sự gắn bó và lòng tin của người lao động, tổ chức cần triển khai các chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định công việc.

1.4.1.4 Cạnh tr nh trên thị trường

Các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt về khách hàng, thị phần và nguồn nhân lực Vị thế của ngành đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngành có vị thế cao sẽ thu hút nhiều lao động, khiến họ cảm thấy hài lòng với công việc mà họ đang thực hiện Do đó, các doanh nghiệp cần nâng cao khả năng cạnh tranh và chú trọng đến việc cải thiện vị thế, uy tín và hình ảnh của mình, giúp nhân viên tự hào về công ty và thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 1.4.2.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng biệt Để đạt được những mục tiêu này, các chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tạo động lực lao động, cần phải được thiết lập nhằm hỗ trợ việc thực hiện các chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Người sử dụng lao động, với vai trò là chủ sở hữu doanh nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến các vấn đề quản lý và điều hành tổ chức, từ đó định hình chính sách của doanh nghiệp.

Để xây dựng các chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, cần phải xem xét quan điểm của người sử dụng lao động về vấn đề này.

1.4.2.2 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên Nó cung cấp các điều kiện vật chất cần thiết để khuyến khích lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng và phụ cấp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể áp dụng các biện pháp khác để tạo động lực, như khen thưởng, tổ chức du lịch, và các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao.

1.4.2.3 Văn ho do nh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều sở hữu một văn hóa riêng, yêu cầu người lao động phải chấp nhận và tuân theo Văn hóa doanh nghiệp không chỉ định hướng cách giải quyết vấn đề trong công việc mà còn thúc đẩy sự hợp tác giữa các thành viên Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ thu hút nhân viên chấp nhận và thực hiện các giá trị chung, tạo ra sự đồng thuận cao và định hướng hành vi lao động Điều này góp phần tăng cường sự liên kết giữa người lao động và doanh nghiệp, đồng thời nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc.

1.4.2.4 Hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi của người lao động Thiếu chính sách đào tạo sẽ khiến người lao động ít có cơ hội thăng tiến, từ đó giảm động lực làm việc Một thành tích không được khen thưởng hay ghi nhận có thể làm giảm nỗ lực tiếp theo của họ Hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xây dựng chặt chẽ, công bằng và rõ ràng sẽ củng cố lòng tin của nhân viên đối với doanh nghiệp Do đó, một hệ thống đào tạo phù hợp là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.

Các nhà khoa học đã phát triển nhiều học thuyết về quản lý con người, mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng Không có một phong cách lãnh đạo nào phù hợp cho tất cả tình huống, do đó, người lãnh đạo cần xác định phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và khuyến khích nhân viên.

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến động lực tinh thần của nhân viên Một lãnh đạo độc đoán có thể tạo ra môi trường làm việc đầy sợ hãi, khiến nhân viên thực hiện nhiệm vụ một cách miễn cưỡng và thiếu động lực Do đó, để khuyến khích động lực làm việc, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đề bạt và bổ nhiệm cán bộ hợp lý, cùng với việc triển khai chương trình đào tạo cán bộ kế cận hiệu quả.

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số Ngân hàng thương mại và bài học rút ra cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số ngân hàng thương mại

1.5.1.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người l o động của ngân hàngThương mại cổ phần công Thương Việt Nam

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - SCB

Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) là một ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh SCB được thành lập vào năm 2011 thông qua việc hợp nhất ba ngân hàng: Đệ Nhất (Ficombank), Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank) và Sài Gòn (SCB), đánh dấu thương vụ hợp nhất đầu tiên trong ngành ngân hàng Việt Nam Sự kiện này không chỉ là bước ngoặt quan trọng cho SCB mà còn khởi đầu quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng tại Việt Nam.

- Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn

- Tên viết tắt tiếng Việt: Ngân hàng Sài Gòn

- Tên viết tiếng nước ngoài: Sai Gon Joint Stock Commercial Bank

- Tên viết tắt tiếng Anh: Sai Gon Commercial Bank

- Hội sở chính: 19-21-23-25 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp

- Vốn điều lệ: Kể từ ngày 27/11/2018, vốn điều lệ của Ngân hàng Thương

Mại Cổ Phần Sài Gòn là 15.231.688.100.000 đồng (Mười lăm nghìn hai trăm ba mươi mốt tỷ sáu trăm tám mươi tám triệu một trăm nghìn đồng)

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB, được hình thành từ sự hợp nhất tự nguyện của ba ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn - SCB, Ngân hàng TMCP Đệ nhất - Ficombank, và Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa - TinNghiaBank, chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2012 Sự kiện này đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, với sự thay đổi toàn diện về quy mô tổng tài sản, mạng lưới, công nghệ và nhân sự Nhờ vào việc kế thừa những thế mạnh của ba ngân hàng, cùng với sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị và Ban điều hành, SCB đã không ngừng phát triển và hiện nay nằm trong Top 5 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam, nhờ vào sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng và cổ đông.

Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) là một trong 5 ngân hàng lớn nhất Việt Nam, với tổng tài sản đạt hơn 567.913 tỷ đồng và vốn điều lệ trên 15.000 tỷ đồng tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2019 SCB sở hữu mạng lưới hoạt động rộng lớn với 239 điểm giao dịch trải dài khắp các tỉnh, thành phố và 2 chi nhánh quốc tế tại Campuchia và Lào Đội ngũ nhân sự của ngân hàng lên tới hơn 7.763 người, khẳng định vị thế của SCB là ngân hàng tư nhân có tổng tài sản lớn nhất, chỉ sau 4 ngân hàng có vốn Nhà nước như BIDV, Vietcombank, Vietinbank và Agribank.

SCB sở hữu tiềm lực tài chính vững mạnh và tốc độ tăng trưởng nhanh, cùng với công nghệ hiện đại và danh mục sản phẩm đa dạng Ngân hàng không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, nhằm phát triển thành ngân hàng bán lẻ - đa năng - hiện đại hàng đầu Việt Nam SCB cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, đồng thời mang lại giá trị và đảm bảo quyền lợi cho đối tác, cổ đông Ngân hàng cũng chú trọng xây dựng chế độ phúc lợi và môi trường làm việc tốt nhất cho đội ngũ nhân lực Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của SCB hướng đến sự phát triển bền vững và phục vụ cộng đồng.

Tầm nhìn của chúng tôi là huy động và tối ưu hóa các nguồn lực để tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng, đối tác, cổ đông và người lao động Chúng tôi cam kết nâng cao chất lượng cuộc sống, mang lại sự phồn vinh cho các gia đình và doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời góp phần tích cực vào việc xây dựng và phát triển đất nước vững mạnh.

Sứ mệnh: Là người đồng hành tin cậy, tận tâm và sáng suốt, mang đến cho

Khách hàng những trải nghiệm hài lòng, tiện nghi về chất lượng các sản phẩm dịch vụ tài chính và những lợi ích bền vững, lâu dài

SCB cam kết hoạt động với sự chính trực và minh bạch, tuân thủ các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp cao nhất, pháp luật và thông lệ quốc tế Chúng tôi đảm bảo công khai và minh bạch mọi thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình.

Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động tại SCB Chúng tôi luôn lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng để đưa ra những giải pháp tối ưu nhất Đội ngũ nhân viên của SCB cam kết đặt mình vào vị trí của khách hàng, từ đó cải thiện dịch vụ và mang lại trải nghiệm tốt nhất cho họ.

SCB cam kết phát triển bền vững với trọng tâm vào lợi ích dài hạn cho Khách hàng và Cổ đông Để phục vụ Khách hàng tốt nhất, SCB không ngừng đổi mới và cải tiến, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đồng thời ứng dụng công nghệ hiện đại Chúng tôi luôn đồng hành, giới thiệu và tư vấn cho Khách hàng những gói sản phẩm tài chính sáng tạo, đa dạng và hiệu quả.

SCB cam kết hành động dựa trên tinh thần hợp tác với Khách hàng, Đối tác, Nhân viên và Cổ đông, nhằm tạo ra và cùng nhau chia sẻ những lợi ích bền vững và lâu dài.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB

Hội đồng quản trị Ngân hàng SCB là cơ quan quản lý có quyền quyết định và thực hiện các nghĩa vụ của ngân hàng, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Vai trò của Hội đồng Quản trị bao gồm xây dựng chiến lược tổng thể và định hướng lâu dài cho ngân hàng, đồng thời ấn định mục tiêu tài chính cho Ban Điều hành Hội đồng Quản trị cũng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban Điều hành thông qua các hội đồng và ban chuyên môn do chính mình thành lập.

Tổng giám đốc thực hiện nhiệm vụ trong phạm vi quyền hạn được Hội đồng quản trị phê duyệt, bao gồm việc cấp hạn mức tín dụng, cho vay, chiết khấu, mở tài khoản và cấp bảo lãnh cho khách hàng Đồng thời, Tổng giám đốc cũng có trách nhiệm xem xét các tờ trình đề xuất từ các Khối, phòng ban nghiệp vụ và hồ sơ giao dịch của khách hàng.

Khối quản trị nguồn nhân lực đảm nhiệm công tác tuyển dụng và theo dõi toàn bộ cán bộ công nhân viên thông qua chương trình quản trị nhân lực Họ quản lý việc chấm công bằng phần mềm và bảng lương, đồng thời soạn thảo các thông báo cùng quy định liên quan Ngoài ra, khối này cũng xây dựng kế hoạch làm việc cho ban giám đốc trong tuần.

Để đảm bảo an toàn cho khách hàng trong quá trình giao dịch và tại cơ quan, cần xây dựng một phương án bảo vệ nghiêm ngặt Việc thực hiện các nghiệp vụ liên quan cũng rất quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả công tác bảo vệ.

(Nguồn: B o c o thường niên của SCB, 2019)

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP SCB

Khối dịch vụ khách hàng

Thẩm định và xét duyệt khoản vay là quy trình quan trọng nhằm hỗ trợ sản xuất nông nghiệp, công thương nghiệp và tiêu dùng Để đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng, cần thực hiện kiểm tra cho vay và thu hồi vốn lãi, bao gồm cả việc xử lý các khoản nợ cũ, đồng thời phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chức năng.

Hướng dẫn khách hàng làm thủ tục vay vốn, cùng một số nghiệp vụ khác

Nhằm hiện đại hóa hoạt động bán lẻ theo tiêu chuẩn quốc tế và phù hợp với thị trường Việt Nam, khối bán lẻ tập trung vào việc quản lý và thúc đẩy doanh thu, nâng cao dịch vụ khách hàng, phát triển mạng lưới đối tác, và phối hợp với các khối kinh doanh khác để gia tăng cơ hội bán chéo sản phẩm và dịch vụ.

Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB

2.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại SCB X c định nhu cầu

Ngân hàng TMCP Sài Gòn xác định nhu cầu của nhân viên tại các chi nhánh và toàn hệ thống ngân hàng thông qua nhiều phương pháp khác nhau Các hoạt động tập thể như sinh nhật, họp giao ban và huấn luyện đào tạo là những cách hiệu quả để hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên.

Lãnh đạo các đơn vị cần chú trọng lắng nghe và tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Dựa trên những thông tin này, họ sẽ lập kế hoạch trình lên Ban lãnh đạo Ban lãnh đạo sẽ xem xét tính khả thi của các động lực đề xuất và tổ chức họp bàn để lấy ý kiến từ tập thể lãnh đạo.

C c căn cứ x c định nhu cầu

Khảo sát của tác giả chỉ ra rằng nhu cầu của người lao động tại SCB thường được xác định qua các bản đề xuất và đơn đề nghị từ các bộ phận, phòng ban để cấp trên xem xét và phê duyệt Tuy nhiên, kết quả cho thấy những nhu cầu này chưa được xác định chính xác, bởi chúng thường chỉ phản ánh những suy nghĩ tự phát, bất chợt của cán bộ nhân viên trong ngân hàng.

Nhu cầu của người lao động chưa được nghiên cứu một cách khoa học và chính xác, dẫn đến việc ngân hàng không có những biện pháp phù hợp để đáp ứng kịp thời Điều này gây ra tâm lý tiêu cực và bức xúc trong đội ngũ nhân viên, khiến một số bộ phận tự ý nghỉ việc, dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động và "chảy máu chất xám" trong ngân hàng.

C c phương ph p x c định nhu cầu

Nhu cầu của cán bộ nhân viên ngân hàng phát sinh liên tục và thường được đề xuất với phòng hành chính nhân sự Tuy nhiên, ngân hàng chưa có sự thống kê và tập hợp hệ thống những nhu cầu này, dẫn đến việc nguyện vọng của nhân viên chưa được giải quyết thỏa đáng Điều này gây ra suy nghĩ tiêu cực trong nhân viên, khiến họ cảm thấy không được coi trọng và nỗ lực của họ chưa được ghi nhận Do đó, chi nhánh cần thực hiện việc thống kê nhu cầu của người lao động một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí Việc nghiên cứu nhu cầu nhân viên không chỉ đơn giản mà còn có thể đại diện cho hầu hết nhân viên, vì vậy, ban lãnh đạo cần quan tâm hơn đến vấn đề này.

Dựa trên kết quả xác định nhu cầu của người lao động, tác giả nhận thấy mỗi người có những ưu tiên khác nhau Điều này là cơ sở quan trọng để SCB xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên.

Dựa trên lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả xác định các nhu cầu cơ bản của người lao động bao gồm thu nhập cao và thỏa đáng, chế độ phúc lợi tốt, công việc ổn định, điều kiện làm việc thuận lợi, mối quan hệ tốt trong tập thể, cơ hội học tập nâng cao trình độ, cơ hội thăng tiến phù hợp với khả năng, và tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ Ngoài ra, tác giả cũng phân loại người lao động tại ngân hàng SCB thành ba nhóm chính.

Nhóm cán bộ cấp lãnh đạo phòng hoặc tương đương bao gồm Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng phụ trách, cùng với Phó trưởng phòng và Giám đốc hoặc Phó giám đốc phụ trách các phòng giao dịch, cũng như Phó giám đốc các phòng giao dịch.

- Nhóm Chuyên viên nghiệp vụ bao gồm: Chuyên viên quản lý khách hàng, chuyên viên nghiệp vụ, giao dịch viên

- Nhóm nhân viên thừa hành phục vụ bao gồm: Nhân viên bộ phận hành chính quản trị tổ chức nhân sự, bảo vệ, lái xe, tạp vụ

Mỗi nhóm sẽ xác định nhu cầu cần thiết và mức độ quan trọng theo thang điểm từ 1 đến 5 Số 1 thể hiện nhu cầu quan trọng nhất, trong khi số 2 đến 4 đại diện cho các nhu cầu cần thiết nhưng ít quan trọng hơn Cuối cùng, số 5 chỉ ra nhu cầu ít cần thiết và ít quan trọng nhất.

Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong ngân hàng SCB

Nhóm lao động khảo sát Nhu cầu

Cán bộ cấp lãnh đạo phòng

Nhân viên thừa hành phục vụ

Thu nhập và phụ cấp 2 1 1

Chế độ phúc lợi, đãi ngộ 5 2 2

Tính ổn định về công việc 4 5 3 Điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến 1 4 5

Vị trí công việc phù hợp với năng lực 3 3 4

(Nguồn: Kết quả khảo s t điều tra tại ngân hàng SCB)

Dựa vào số liệu trên, có thể nhận thấy rằng mỗi nhóm lao động có những nhu cầu ưu tiên khác nhau Đối với cán bộ cấp lãnh đạo phòng, thu nhập không phải là vấn đề hàng đầu, vì họ đã nắm giữ những vị trí quan trọng trong ngân hàng với chế độ đãi ngộ xứng đáng Thay vào đó, họ đặc biệt quan tâm đến cơ hội thăng tiến trong công việc, nhằm hướng tới các vị trí cao hơn trong ngân hàng.

Nhân viên ngân hàng, đặc biệt là nhóm Chuyên viên nghiệp vụ và nhân viên thừa hành, đặt nhu cầu về thu nhập, chế độ phúc lợi và đãi ngộ lên hàng đầu, cho thấy tầm quan trọng của vấn đề lương thưởng Ngoài ra, họ còn mong muốn có một môi trường làm việc ổn định để phát huy khả năng sáng tạo và sở trường của mình, từ đó tạo cơ hội thăng tiến và nâng cao trình độ chuyên môn.

Kết quả xác định nhu cầu của người lao động cho thấy sự đa dạng trong ưu tiên của họ Điều này cung cấp cơ sở vững chắc để Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB xây dựng các biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên.

Yếu tố giới tính có ảnh hưởng đáng kể đến thái độ làm việc của nhân viên tại ngân hàng, nơi mà sự cẩn thận và kiên nhẫn là những yêu cầu thiết yếu trong công việc.

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn có cơ cấu giới chủ yếu là nữ, do đặc thù ngành ngân hàng yêu cầu sự cẩn thận, kiên nhẫn và ngoại hình Với số lượng nhân viên nữ chiếm ưu thế, ngân hàng cần chú trọng động viên và tìm hiểu tâm lý cũng như quyết định của từng nhân viên để tạo môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

2.2.2 Thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 2.2.2.1 X c định mục tiêu tạo động lực

Ban lãnh đạo SCB xác định rằng việc tạo động lực làm việc trong tổ chức không chỉ nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, mà còn giúp NLĐ yên tâm công tác, có trách nhiệm và nhiệt huyết với nhiệm vụ được giao Mục tiêu này cũng nhằm thu hút nhân lực chất lượng cao, đồng thời đảm bảo NLĐ có thu nhập ổn định và hướng tới một môi trường làm việc văn minh, an toàn, vệ sinh và chất lượng.

Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

2.3.1 Các ế tố th ộc về môi trường n ngoài 2.3.1.1 Pháp luật củ nhà nước, chính sách của Chính phủ

Ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB và các ngân hàng khác hoạt động theo quy định của pháp luật, tuân thủ các điều khoản liên quan đến kinh doanh ngân hàng Mọi thay đổi trong chính sách pháp luật đều ảnh hưởng đến hoạt động của các ngân hàng.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB bị tác động mạnh mẽ bởi các quy định pháp luật hiện hành, bao gồm lãi suất, an toàn vốn, huy động vốn, tài chính tiêu dùng và các chính sách thuế, tất cả đều có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của ngân hàng.

Người lao động của ngân hàng chịu ảnh hưởng trực tiếp của thuế thu nhập cá nhân

Nhiều lao động trong ngân hàng là trụ cột gia đình, mặc dù được giảm trừ gia cảnh nhưng vẫn phải nộp một phần thuế thu nhập cá nhân Giá cả các mặt hàng thiết yếu như nhà, điện, nước, và xăng dầu đang có xu hướng tăng cao, do đó, việc tăng thuế thu nhập cá nhân sẽ ảnh hưởng đến người lao động tại ngân hàng Thêm vào đó, các chính sách của nhà nước cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB và các ngân hàng thương mại khác.

2.3.1.2 Sự th y đổi của thị trường l o động

Thị trường lao động hiện nay đang phát triển mạnh mẽ với nhu cầu việc làm chất lượng cao, đặc biệt trong các ngành công nghệ - kỹ thuật Sự đổi mới công nghệ và toàn cầu hóa thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng số, tạo ra nhu cầu lớn về nguồn lao động công nghệ thông tin Điều này mang lại cơ hội và thách thức cho ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB, khi mà nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ thông tin ngày càng phong phú Tuy nhiên, sự gia tăng cạnh tranh từ các ngân hàng khác cũng đồng nghĩa với việc SCB cần cải thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên để thu hút và giữ chân lao động.

Sự phát triển nhanh chóng của môi trường kinh tế và mở rộng thị trường ngân hàng đã tạo ra áp lực lớn cho ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB trong việc tìm kiếm sự khác biệt để tồn tại và phát triển Chính trị ổn định và chính sách hội nhập kinh tế xã hội chủ nghĩa mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho SCB Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt, ngân hàng cần không ngừng cải tiến và đổi mới để không bị tụt hậu và thất bại.

2.3.1.4 Cạnh tranh của các ngân hàng

Lao động trong ngành ngân hàng chủ yếu là lao động trình độ cao, nhưng nguồn nhân lực này luôn khan hiếm trên thị trường Điều này dẫn đến việc nhiều đơn vị cạnh tranh để thu hút nhân tài bằng cách đề xuất mức thu nhập cao hơn và chế độ đãi ngộ tốt hơn Ngân hàng SCB cũng không nằm ngoài xu hướng này và chịu ảnh hưởng từ các chính sách tạo động lực lao động của các ngân hàng khác.

Các ngân hàng như BIDV, MB, và Agribank đang triển khai nhiều chính sách thu hút nhân lực và tạo động lực lao động nhằm tìm kiếm và giữ chân những nhân tài trong ngành ngân hàng.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB cần xây dựng chính sách giữ chân nhân viên đã qua đào tạo và có kinh nghiệm nhằm tận dụng nguồn nhân lực chất lượng Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, việc tạo động lực lao động là rất quan trọng để khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình, tránh tình trạng bị đào thải Do đó, SCB phải điều chỉnh các biện pháp tạo động lực cho phù hợp, nhằm giữ chân những nhân tài và nâng cao hiệu quả làm việc.

2.3.2 Các ế tố th ộc về môi trường n trong 2.3.2.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB

Ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB hướng đến mục tiêu trở thành ngân hàng số bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu tại Việt Nam Đến năm 2025, SCB phấn đấu trở thành một tập đoàn tài chính mạnh mẽ theo tiêu chuẩn quốc tế, với hạ tầng công nghệ tiên tiến, đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và mạng lưới rộng khắp trong và ngoài nước Ngân hàng cam kết cung cấp cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý và chất lượng dịch vụ cao Đồng thời, SCB cũng chú trọng đến đời sống người lao động, xây dựng môi trường làm việc thân thiện và phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên.

SCB hướng tới mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng TMCP tư nhân lớn nhất Việt Nam và đạt tiêu chuẩn quốc tế Basel II Để đạt được điều này, ngân hàng tập trung nâng cao năng lực quản trị, quản trị rủi ro và đầu tư vào công nghệ, đồng thời phát triển chiến lược ngân hàng số nhằm giảm chi phí vận hành và nâng cao hiệu suất lao động SCB cũng chú trọng vào hoạt động bán lẻ và tối ưu hóa tiềm năng của Công ty tài chính tiêu dùng SCB Để thực hiện những mục tiêu này, việc xây dựng chính sách thu hút nhân tài là rất quan trọng, vì con người là yếu tố quyết định thành công trong ngành ngân hàng.

2.3.2.2 Khả năng tài chính của SCB

Tài chính đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, tạo ra mối liên hệ chặt chẽ với các lĩnh vực khác Khả năng tài chính của tổ chức, đặc biệt là ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB, có ảnh hưởng lớn đến việc tạo động lực lao động Mọi hoạt động nhằm thúc đẩy động lực lao động đều cần sự phê duyệt từ ban giám đốc và đôi khi phải được hội đồng quản trị chấp thuận, đặc biệt khi yêu cầu nguồn tài chính lớn.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB, mặc dù sở hữu nguồn lực tài chính dồi dào với hơn 15 nghìn tỷ đồng, nhưng vẫn tập trung vào những hoạt động thiết thực và tiết kiệm chi phí Điều này dẫn đến việc các hoạt động tạo động lực tại ngân hàng chưa được phong phú và đa dạng như mong đợi.

2.3.2.3 Văn hó do nh nghiệp của SCB

Ban lãnh đạo ngân hàng SCB cam kết xây dựng một môi trường văn hóa lành mạnh, thể hiện qua cách ăn mặc của nhân viên, giờ giấc làm việc, tác phong công nghiệp và mối quan hệ giữa các nhân viên.

Hàng năm, ngân hàng tổ chức kỷ niệm ngày thành lập, tạo cơ hội cho nhân viên tự hào về uy tín và vị thế của ngân hàng trên thị trường Nhân viên tham gia các chương trình thể thao như giải bóng đá nam, nữ và giải bóng chuyền, giúp nâng cao tinh thần đoàn kết và cải thiện sức khỏe để phục vụ công việc tốt hơn.

Việc phát triển và hoàn thiện giá trị văn hóa công ty có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Những giá trị văn hóa này không chỉ mang lại lợi ích lớn cho Ngân hàng mà còn tạo ra niềm tự hào cho đội ngũ nhân viên.

2.3.2.4 Hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của SCB

Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn

Hoạt động tạo động lực của SCB đã được thực hiện hiệu quả, góp phần tích cực vào việc nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động.

Ngân hàng đã thành công trong việc xây dựng và truyền đạt rõ ràng mục tiêu cùng các kế hoạch sản xuất kinh doanh đến toàn thể người lao động trong tổ chức.

Giúp người lao động nắm rõ các mục tiêu, kế hoạch đó, từ đó định hướng và có những mục tiêu, kế hoạch làm việc cho bản thân

Ngân hàng đã đầu tư vào trang thiết bị hiện đại và chất lượng, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên Nhờ đó, người lao động luôn làm việc trong tâm trạng vui vẻ, thoải mái và trong không khí thân thiện, gần gũi.

Công tác tuyển chọn và bố trí lao động ngày càng hiệu quả, giúp người lao động được sắp xếp vào những vị trí phù hợp với chuyên môn đào tạo và yêu cầu công việc.

Ngân hàng cam kết hỗ trợ người lao động trong việc nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn Đơn vị thường xuyên cung cấp cơ hội để nhân viên cập nhật những tri thức và công nghệ mới nhất, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp.

Thứ tư, SCB đã xác định và phân loại nhu của NLĐ Nhu cầu của mỗi cá nhân được bộ phân liên quan đề xuất, xem xét

Trong thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực, SCB chú trọng đến khía cạnh tài chính với thu nhập bình quân đáp ứng nhu cầu chi tiêu và đảm bảo cuộc sống cho người lao động Hệ thống tiền thưởng đa dạng kích thích hiệu suất làm việc, trong khi hệ thống phúc lợi và dịch vụ tốt khiến hầu hết người lao động hài lòng Bên cạnh đó, ngân hàng cũng thực hiện các chương trình tạo động lực phi tài chính nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình Các phong trào đoàn thể phát triển mạnh mẽ, từ thi đua tăng năng suất lao động đến các hoạt động văn hóa, thể thao, tạo ra môi trường làm việc tích cực và gắn kết.

Vào thứ Sáu, Ngân hàng SCB đã tiến hành đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho nhân viên, đảm bảo tính công khai, linh hoạt và hiệu quả Chương trình này xem xét các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, tỷ lệ công việc hoàn thành đúng quy định và hiệu suất sử dụng thời gian làm việc, cùng với các chỉ tiêu định tính như tính chủ động, mức độ hài lòng đối với hoạt động đánh giá công việc và lòng trung thành với công việc.

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 2.4.2.1 Hạn chế

Nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB cho thấy bên cạnh những thành công đạt được, vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục.

- Về xác định nhu cầu của người lao động:

Mặc dù lãnh đạo Ngân hàng đã chú trọng đến việc xác định nhu cầu của người lao động để tạo động lực làm việc, nhưng các phương pháp hiện tại vẫn chưa phù hợp và thường mang tính chủ quan Việc tổng hợp và xử lý thông tin về nhu cầu lao động còn nhiều bất cập, do thiếu cán bộ chuyên trách và thực hiện thủ công, dẫn đến việc thông tin thu thập không được khai thác hiệu quả.

- Về thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động:

Công ty chủ yếu áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho người lao động, tuy nhiên, phương pháp này gặp nhiều hạn chế như tính bình quân cao, không gắn liền với năng suất và chất lượng công việc Điều này dẫn đến việc người lao động có xu hướng chỉ làm đủ thời gian mà không chú trọng đến số lượng và chất lượng công việc.

Thứ hai, mức thưởng còn chưa tương xứng với sự phát triển của ngân hàng nên tác dụng kích thích người lao động có phần còn hạn chế

Ngân hàng thường xuyên áp dụng các biện pháp kích thích vật chất, nhưng điều này không đủ để khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình Việc phân phối các khuyến khích vật chất diễn ra định kỳ và dễ dàng, dẫn đến việc thiếu động lực cho nhân viên Bên cạnh đó, ngân hàng chưa chú trọng đến các kích thích tinh thần như khen ngợi kịp thời, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ cấp trên, mặc dù những yếu tố này ngày càng trở nên quan trọng trong môi trường làm việc hiện nay.

Thứ tư, diện tích và không gian làm việc còn hẹp so với số lượng nhân viên, gây sự gò bó cho người lao động

Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Ngân hàng vào thứ năm vẫn chưa đạt hiệu quả cao Mặc dù số lượng người tham gia đào tạo tăng, nhưng việc áp dụng kiến thức vào công việc thực tế của nhân viên còn hạn chế, điều này dẫn đến việc chưa tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động tham gia các hoạt động này.

Đánh giá chương trình tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng SCB hiện còn hạn chế, với hiệu quả thấp theo mô hình kiểm định Kano-IPA Mặc dù việc đánh giá kết quả chương trình được thực hiện thường xuyên, nhưng chủ yếu mang tính thống kê và tổng hợp, chưa tập trung vào phân tích ưu nhược điểm và kết quả đạt được Điều này cần được cải thiện để đưa ra những điều chỉnh phù hợp, nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực trong tương lai.

2.4.2.2 Nguyên nhân của hạn chế

Ban giám đốc của Ngân hàng Thương mại Cổ phần SCB chưa có sự thống nhất trong việc đánh giá nhu cầu của người lao động, dẫn đến việc thiếu đồng bộ trong các hoạt động xác định nhu cầu này Công ty chưa nhận diện rõ nhu cầu cấp bách của từng nhóm lao động, gây khó khăn trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực hiệu quả.

Hệ thống khuyến khích vật chất trong ngân hàng hiện chưa đủ mạnh và thiếu hình thức phù hợp Mặc dù quy chế trả lương cho lao động gián tiếp và trực tiếp đã được xác định, nhưng vẫn tồn tại hiện tượng cào bằng lương đối với lao động theo giờ, trong khi các phụ cấp trách nhiệm và trợ cấp chưa được chú trọng Việc khen thưởng cá nhân và tập thể chỉ diễn ra một lần mỗi năm, dựa trên kết quả hoàn thành nhiệm vụ, dẫn đến thiếu linh động Thiếu tiêu chí xét thưởng rõ ràng khiến cán bộ, người lao động không có động lực phấn đấu, chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà không quan tâm đến phần thưởng, vì họ cho rằng nỗ lực của mình có thể không được công nhận do tiêu chí chưa minh bạch.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN

Định hướng và quan điểm về tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

3.1.1 Định hướng phát triển chung của Ngân hàng trong thời gian tới

SCB hướng đến việc trở thành “Ngân hàng giao dịch chính của mọi Khách hàng” với ba mục tiêu chính trong phát triển Khách hàng: nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới giao dịch và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng.

• Nâng cao năng suất bán hàng

• Nâng cao tỷ lệ khai thác Khách hàng

• Nâng cao chất lượng trải nghiệm của Khách hàng

SCB mong muốn hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, không chỉ cung cấp các dịch vụ ngân hàng truyền thống như vay, gửi tiền và thanh toán, mà còn xây dựng đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp để hỗ trợ khách hàng trong các lĩnh vực bảo hiểm, đầu tư và quản lý tài sản cá nhân.

SCB cam kết xây dựng chính sách phúc lợi tốt nhất cho cán bộ nhân viên, góp phần mang lại giá trị cho cộng đồng Trong năm 2020 và những năm tiếp theo, SCB sẽ phát triển các chính sách như cơ chế lương mới với hệ thống thang lương linh hoạt, hệ thống phúc lợi theo cấp bậc, cải tiến hoạt động vinh danh, và tối ưu hóa trải nghiệm học tập thông qua việc nâng cấp hệ thống E-learning, đào tạo thực hành ngân hàng mô phỏng, cùng các ứng dụng đào tạo trên smartphone.

SCB đặt mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cấp cao với tư tưởng “Thay đổi để dẫn đầu” Ngân hàng triển khai chương trình phát triển năng lực lãnh đạo SCB NextGene phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh và chương trình đào tạo năng lực cốt lõi cho đội ngũ CBNV Premier.

SCB chú trọng vào việc phát huy nguồn nội lực qua các kênh đăng tuyển truyền thống và hiện đại, bao gồm cả dự án tuyển dụng số Điều này giúp quảng bá hình ảnh của ngân hàng và tiếp cận ứng viên một cách đa dạng và kịp thời, phù hợp với xu hướng xã hội hiện nay thông qua các nền tảng như Facebook, LinkedIn, email và marketing.

• Xây dựng và hoàn thiện website tuyển dụng để thu hút và tương tác với ứng viên tốt hơn

• Xây dựng nguồn dữ liệu ứng viên vững mạnh để có thể tuyển dụng kịp thời cho các đơn vị trong thời gian tới và những năm tiếp theo

Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, cần thực hiện khảo sát định kỳ từ góc nhìn của ứng viên Việc này bao gồm khảo sát ứng viên sau khi thi tuyển và gửi khảo sát qua email cho những ứng viên không phải thi tuyển.

Chúng tôi triển khai chương trình hợp tác với các trường học nhằm thu hút sinh viên mới tuyển, đào tạo học việc và xây dựng nguồn nhân sự kế thừa cho đơn vị Các hoạt động như chia sẻ chuyên đề và Ngày Hội việc làm sẽ được tổ chức theo kế hoạch mục tiêu hành động.

Trong 06 tháng cuối năm và những năm tiếp theo, chúng tôi sẽ hoàn thiện quy trình tuyển dụng cùng với các chương trình thu hút, tuyển chọn và tiếp đón ứng viên nhằm nâng cao tính hiệu quả và chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng.

SCB luôn xem công tác đào tạo và phát triển nhân viên là nhiệm vụ hàng đầu, nhằm tạo điều kiện cho từng cá nhân phát triển nghề nghiệp và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao Trong thời gian tới, SCB sẽ nâng cao công tác đào tạo, xác định đây là chiến lược quan trọng để phát triển đội ngũ nhân sự, phục vụ mục tiêu trở thành ngân hàng lớn Để thực hiện điều này, SCB sẽ thành lập Trung tâm Đào tạo trực thuộc Tổng Giám đốc, thay thế Phòng Đào tạo hiện tại Trung tâm Đào tạo sẽ có những thay đổi mạnh mẽ trong tổ chức và quản lý, với sứ mệnh và tầm nhìn mới, nhằm xây dựng đội ngũ chuyên môn giỏi, giàu kinh nghiệm, phù hợp với một ngân hàng hiện đại trong kỷ nguyên kỹ thuật số.

SCB cung cấp các chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng, nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ cho nhân viên Tất cả nhân viên đều được SCB tài trợ chi phí khi tham gia các khóa đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài Ngoài việc đào tạo, SCB cũng chú trọng đến công tác đánh giá sau đào tạo, với việc thực hiện đánh giá chất lượng nội dung, giảng viên và mức độ ứng dụng kiến thức sau mỗi khóa học.

Chế độ lương, thưởng và phúc lợi tại SCB được cải tiến thông qua cơ chế trả lương 3P, giúp gắn kết chặt chẽ thu nhập với kết quả công việc của cán bộ nhân viên Ngân hàng còn cung cấp các chính sách bổ sung như bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm phương tiện đi lại, thể hiện sự quan tâm đến nguồn nhân lực quý giá Đối với những cán bộ nhân viên có thành tích xuất sắc, ngoài phần thưởng vật chất, SCB còn tổ chức các chuyến du lịch để tạo động lực làm việc cho họ.

Chế độ phúc lợi tại Hội sở SCB đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Ban lãnh đạo SCB luôn chú trọng đến các chính sách phúc lợi, liên tục cải thiện để đáp ứng nhu cầu đa dạng của cán bộ nhân viên, thể hiện đúng tinh thần phát triển bền vững của ngân hàng.

Tất cả nhân viên chính thức của SCB được hưởng các chế độ phụ cấp và bảo hiểm xã hội theo quy định của Bộ luật lao động Ngân hàng SCB chi trả các khoản bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, thuế thu nhập cá nhân và công đoàn phí cho người lao động, giúp họ không phải trích nộp Ngoài ra, nhân viên còn nhận được các phụ cấp theo chế độ như phụ cấp độc hại và phụ cấp trách nhiệm.

3.1.2 Q an điểm về tạo động lực lao động

Tạo động lực l o động là biện pháp quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Hội sở SCB

Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức chủ yếu là giữ chân người lao động và sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt mục tiêu Khi nhu cầu của nhân viên được đáp ứng, họ sẽ yên tâm làm việc và cống hiến hết mình Để đạt được điều này, cần có những giải pháp cung cấp lợi ích vật chất và tinh thần, nhằm khuyến khích nhân viên phấn đấu vì sự phát triển của tổ chức Các giải pháp này cần thường xuyên được cập nhật để phù hợp với sự thay đổi của thời đại và xu hướng hiện tại.

Để tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng SCB, cần kết hợp một cách hệ thống và đồng bộ các công cụ và giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ và duy trì sự công bằng trong tổ chức.

Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB đến năm 2025

Để hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho cán bộ nhân viên, cần xây dựng hệ thống nghiên cứu nhu cầu của họ trên toàn bộ các phòng ban của chi nhánh Điều này sẽ khuyến khích nhân viên hăng say làm việc, đạt hiệu quả cao nhất và cảm thấy được coi trọng Họ sẽ nhận ra giá trị đóng góp của mình cho chi nhánh và xứng đáng nhận được những phần thưởng cho những nỗ lực đó.

Tiền lương và tiền thưởng đóng vai trò là động lực khuyến khích vật chất cho người lao động Việc trả lương và thưởng đúng thời gian, địa điểm giúp người lao động yên tâm làm việc Ngoài ra, tiền thưởng cần được điều chỉnh phù hợp với năng lực và đóng góp của từng cá nhân.

Phụ cấp và phúc lợi là những yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích người lao động, giúp cải thiện đời sống và nâng cao chất lượng cuộc sống của họ Khi người lao động được hưởng các phúc lợi này, công việc của họ cũng trở nên ổn định hơn.

Các chính sách hỗ trợ đào tạo và phát triển được áp dụng theo từng giai đoạn cụ thể Chi nhánh cam kết tiếp tục đào tạo cán bộ nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn và phát huy tối đa năng lực đã tích lũy của từng cá nhân.

Để nâng cao tinh thần làm việc và phục vụ của cán bộ nhân viên, cần có sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo đối với các hình thức khuyến khích hiện có Sự đáp ứng này sẽ tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy được trân trọng và động viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.

3.3 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB

3.3.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và thường xuyên thay đổi, không chỉ dừng lại ở thu nhập mà còn bao gồm thăng tiến nghề nghiệp, học tập nâng cao, và điều kiện làm việc tốt Để tối ưu hóa hiệu quả chính sách tạo động lực, Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB cần xác định chính xác và đầy đủ nhu cầu của nhân viên Việc thực hiện khảo sát hàng năm sẽ giúp ngân hàng nắm bắt nhu cầu của từng nhóm đối tượng, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp và tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu và phát triển phương pháp tạo động lực yêu cầu sự hợp tác chặt chẽ từ nhiều phía Tác giả đề xuất một quy trình triển khai cụ thể để thực hiện việc này tại ngân hàng.

- Thứ nhất, Ngân hàng cần phân công bộ phận nào thực hiện việc điều tra, tìm hiểu nhu cầu của mỗi loại lao động

- Thứ hai, phân loại lao động theo thứ bậc nhu cầu của Maslow

- Thứ ba, thiết kế các câu hỏi cho mỗi nhu cầu

Ví dụ: Đối với nhu cầu ở bậc thứ nhất của Học thuyết Maslow, nên thiết kế các câu hỏi như sau:

1 Tôi muốn cố gắng hoàn thành công việc để có mức lương cao

2 Tôi muốn cố gắng thêm để có được tiền trang trải, tiền thuê nhà ở

3 Tôi muốn cải thiện điều kiện đi lại của mình

4 Tôi muốn có được nhiều tiền để nuôi cho các con ăn học tốt hơn

5 Tôi muốn được học hành nâng cao trình độ

Thiết kế bảng hỏi điều tra vào thứ tư cần xen kẽ các câu hỏi về các nhu cầu khác nhau để tránh sự lặp lại trong câu trả lời Phương pháp cho điểm sẽ được áp dụng để thể hiện cường độ của từng nhu cầu, với 5 mức độ tương ứng.

1 - Rất không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến rõ ràng; 4 - Đồng ý; 5

Phương pháp trả lời được áp dụng là khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ cá nhân Để thực hiện điều tra, cần lựa chọn đối tượng và tiến hành khảo sát theo từng phòng, bộ phận Quan trọng là phân loại cán bộ quản lý và lao động trực tiếp, đồng thời có thể phân chia theo các tiêu chí như mức lương, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác Việc phân chia này sẽ giúp phát hiện chính xác nhu cầu của từng đối tượng.

Vào thứ Sáu, bộ phận thực hiện sẽ tổng hợp thông tin từ các cuộc phỏng vấn để xác định nhu cầu của người lao động Qua việc phân tích tần suất của từng nhu cầu, ngân hàng có thể nhận diện nhu cầu nào đang được ưu tiên cao nhất Phương pháp này cho phép ngân hàng phát hiện nhu cầu của từng cá nhân người lao động tại một thời điểm cụ thể.

Từ đó tổng hợp lại ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất của Ngân hàng

Bằng cách phân tích tần suất xuất hiện của các nhu cầu cụ thể, chúng ta có thể xác định nhu cầu cấp bách nhất của từng cá nhân cũng như của toàn Ngân hàng.

Việc áp dụng nhóm giải pháp này đòi hỏi kỹ năng điều tra thành thạo, do đó, mỗi năm chỉ thực hiện xác định một lần Điều này nhằm tạo cơ sở cho việc hoạch định các chính sách khuyến khích trong Ngân hàng.

3.2.2 Hoàn thiện thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

3.2.2.1 Hoàn thiện chính sách tiền lương

Hệ thống trả lương cho người lao động và người sử dụng lao động cần được nghiên cứu và hoàn thiện dựa trên hiệu quả thực hiện công việc Việc cải tiến hệ thống trả lương công sẽ góp phần tăng cường tính kích thích và tạo động lực cho người lao động.

Cải tiến cách thức trả lương

Một chế độ lương tốt, kịp thời và công bằng không chỉ tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp tổ chức hạn chế tình trạng chảy máu chất xám Khi có chế độ lương thưởng xứng đáng, người lao động sẽ củng cố niềm tin vào tổ chức, từ đó gắn bó hơn với công việc Để hoàn thiện hệ thống trả lương và hướng đến sự công bằng, tiền lương cần trở thành công cụ quản trị hiệu quả và đòn bẩy kích thích năng suất lao động Dưới đây là một số giải pháp mà Ngân hàng có thể tham khảo.

Phổ biến quy chế trả lương

Ngân hàng cần phổ biến và giải thích rõ ràng quy chế trả lương, cách tính toán lương và xếp hệ số theo chức danh cho NLĐ Việc này giúp NLĐ hiểu rõ mức tiền lương của mình, từ đó giảm thiểu thắc mắc và bất mãn về chế độ lương Đảm bảo tính công bằng trong thu nhập sẽ giúp NLĐ tránh so sánh với CBNV khác trong ngân hàng, tạo ra sự hài lòng và tin tưởng hơn trong môi trường làm việc.

Để đảm bảo thu nhập của người lao động đủ cho chi tiêu và tích lũy, chế độ trả lương của ngân hàng cần linh hoạt theo mức độ trượt giá của hàng hóa và dịch vụ Khi giá cả tăng cao, tiền lương cũng phải được điều chỉnh kịp thời, với tốc độ tăng lương ít nhất bằng hoặc lớn hơn tốc độ tăng giá cả thị trường Vì vậy, tiền lương mà ngân hàng chi trả cần dựa trên mức lương thực tế thay vì lương danh nghĩa.

Ngân hàng nên thiết kế lại cách thức trả lương cho người lao động nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động

Lương của người lao động được trả dựa trên kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc

Lương thực lĩnh = TL gi x Ki